Skripta 2

ORGANIZACIJA MEDICINSKO
LABORATORIJSKE SLUBE
Dr Milovan Dragi, profesor visoke kole
Visoka medicinska kola

Prijedor
Prijedor, januara 2016.

ORGANIZACIJA MEDICINSKO LABORATORIJSKE SLUBE
PREDGOVOR
Skripta Organizacija laboratorijsko medicinske slube napisana je prema
nastavnom planu i programu istoimenog predmeta za druge godine studija,
studijskog programa: Medicinsko - laboratorijsko inenjrstvo Visoke medicinske
kole u Prijedoru.
Organizacija laboratorijsko medicinske slube u sistemu zdravstene zatite

danas predstavlja modernu teorijsku i praktinau disciplinu koja prouava
organizaciju zdravstvene slube u zdravstvenim ustanovama. Zbog toga, u skripti
je zastupljen organizacijski pristup izuavanju laboratorijsko medicinske slube
koji je karakteristian za savremene uslove. Sadraj skripte upoznaje studente sa
osnovnim elementima koji ine zdravstveni sistem, a koji je koncipiran i prikazan
u svijetlu sistematskog razmatranja problema organizacijske funkcije
zdravstvenih ustanova preko koje se i ostvaruje sistem organizovanja slubi u
zdravstvenim ustanovama.
Nain i stil izlaganja, kao i terminologija koja je koriena u ovoj skripti
prilagoeni su studijama druge godine Visoke medicinske kole u Prijedoru, s tim
to e zbog razliitih specifinosti pojedinih oblasti koje skripta sadri, studenti
moi da se upoznaju i sa itavim nizom novih pojmova i sadraja koji su ovdje
obraeni na sasvim primjeren nain.
Respektujui znaaj problema koji spadaju u domen organizacijske funkcije
privrednih drutava i ustanova, autor je pristupio zadatku da izloi ciljeve,
principe, metode i mjere kojima se organizacijska funkcija (menadment) slui u
procesu organizovanja rada u laboratorijsko medicinskoj slubi. Zbog toga,
skripta moe posluiti i svima onima koji se na bilo koji nain bave problematikom
organizacijom zdravstvene slube, odnosno menadmentom uopte.
Prvo izdanje skripte uvijek nosi i odreene slabosti. Svjestan toga, autor e sa
zahvalnou prihvatiti svake dalje sugestije i dobronamjerne kritike koje bi mogle
doprinjeti tome da ova skripta u svojim narednim izdanjima jo vie ispuni svrhu
kojoj je namijenjena.
Prijedor, januara 2015. godine
Autor
VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 1

UVOD U ORGANIZACIJU
Organizacija je sloen i vieznaan pojam koji se koristi u razliite svrhe i za

razliite potrebe. Za akademsku zajednicu organizacija je oblast nauke koja se
bavi izuavanjem pojava i procesa koji se razvijaju u organizovanoj sredini,
korienjem odreene naune metodologije, da bi se otkrile i razvile odreene
teorije ija primjena u praksi dovodi do uspjenog poslovanja preduzea -
privrednog drutva ili ustanove. Takoe, organizacija je oblast nauke o
menadmentu i predstavla njegov centralni dio. Organizacija kao nauka ima
svoju sloenu strukturu koju ine relativno zaokruena nauna podruja: dizajn
organizacije, ponaanje ludi u organizaciji, upravlanje ludima u organizaciji i
promjene organizacije. Imajui u vidu teme koje izuava, organizacija
predstavla bazinu menadersku disciplinu. Raznovrsnost tema koje su
predmet izuavanja nauke o organizaciji ini da je organizacija interdisciplina rna
nauka, a visok stepen primjenjivosti naunih otkria ini je primjenjenom
naukom. Organizacija je s toga vana nastavna disciplina koja prua struna
znanja, sposobnosti i vjetine za uspjeno organizovanje procesa rada i
upravlanje odnosima u organizaciji i sa okruenjem. Termin organizacija se u
svakodnevnom argonu koristi i za brojne institucije, kompanije, ustanove,
organizovane grupe ludi i sl.
1. Pojam i definisanje organizacije

Pojam i korienje rijei organizacija
Organizacija je civilizacijski fenomen, star koliko i sama civilizacija. Rije organizacija

potie od grke rijei organon to znai alat, sredstvo ili instrument. U skladu sa
znaenjem rijei proizlazi da je organizacija sredstvo za postizanje cileva, a da su
postignuti cilevi pokazateli uspjenosti organizacije. Upotreba rijei organizacija je
rasprostranjena i vieznana, tako da se koristi za razliite svrhe i u razliitim
situacijama. Organizacijama nazivamo institucije (Univerzitet u Banjoj Luci),
preduzea privredna drutva (Vitaminka Banja Luka), ustanove (Republiki zavod
za zatitu zdravla), dravnu upravu (Poreska uprava Republike Srpske), nevladine
organizacije, humanitarne organizacije (Crveni krst RS). Rije organizacija koristimo
i kao sumarni izraz za skup aktivnosti kojima se ureuje stanje u strukturi, radnim
procesima i meuludskim odnosima unutar organizacija (organizacija kompanije
Mital Prijedor, organizacija kompanije Mtel Banja Luka), za posebnu oblast nauke
(Organizacija kao nauka), i za naziv strune i akademske discipline koja se izuava
u kolama, na fakultetima i univerzitetima (Organizacija preduzea u Prvoj
ekonomskoj koli u Beogradu i na Ekonomskom fakultetu u Beogradu).
Organizacija kao institucija je socijalna tvorevina koju su vjekovima oblikovali i
razvijali ludi, mijenjajui njen izgled i karakteristike u skladu sa cilevima koje su
eleli da ostvare. To znai da organizacije nastaju da bi se ostvarili odreeni cilevi.
Ljudi stvaraju organizacije kako bi zajednikim aktivnostima i udruenim snagama
lake postigli cileve koje samostalno ne bi mogli da ostvare. Brojni istorijski tragovi
potvruju da su ludi od davnina koristili organizacije i primjenjivali odreene principe

organizovanja kako bi zajednikim aktivnostima i udruenim snagama lake postigli

cileve koje samostalno ne bi mogli da ostvare.
Oigledno je da su organizacije oduvijek bile znaajan faktor koji je uticao na lude i
dogaaje. Ipak savremeni ovjek je mnogo vie pod pritiskom i uticajima
organizacija. Savremene organizacije, bilo da u njima studiramo i radimo ili da samo
koristimo njihove proizvode i usluge, ili nas neposrcdno ne dotiu, svojim
ponaanjem i odlukama imaju na nas veliki uticaj. Neke nam pruaju zadovolstvo i
olakavaju ivot (Google, Amazon, Facebook), neke nam razvijaju potrebe i navike
(Sony, Apple, Ericson, Toshiba), neke omoguuju da se zaposlimo i ostvarujemo u
karijeri (Comtrade, Nelt, Beohemija), neke su tu da brinu o siromanim i ugroenim
(Crveni krst RS), dok su neke i realna opasnost za ivotnu sredinu (nuklearne
elektrane, termoelektrane), a neke su nona mora za oveanstvo (teroristike
organizacije). Organizacije su svuda oko nas, one uestvuju u svim sferama ludskog
ivota. Proistie da je uticaj organizacija na lude danas toliko veliki da nije pogreno
tvrditi da je savremeni ovjek zaroblenik organizacija. Da bismo se u svijetu
vladavine organizacija bole snali, potrebno je da upoznamo organizaciju, njene
procese, principe, pravila i zakonitosti. To nam omoguuje nauka o organizaciji koja
je pred velikim izazovima suoavanja sa narastajuim trendovima i novim
paradigmama u svijetu biznisa, tehnologije, znanja, demografije, trita rada i
zapolavanja.
Organizacija kao aktivnost. Pojmovi organizacija i organizovanje ukazuju na dvije

perspektive ovog fenomena: stanje i proces. Organizacija kao stanje je rezultat
odreenog procesa. Na primjer, Univerzitet u Banjoj Luci je organizacija koja u
sastavu ima 21 fakultet i 1 institut, ima svoju upravu koju ine izvrno tijelo (rektor i
tri prorektora, student prorektor i predjsednici vijea grupacija) i upravlaka tijela
(senat i savjet Univerziteta). Organizacija kao stanje je faktor koji direktno utie na
rezultate (performanse) organizacije. Da bismo imali Univerzitet u Banjoj Luci kao
organizaciju koja je to to jeste, trebalo je obaviti veliki broj aktivnosti. Tako dolazimo
do organizacije kao procesa. Na primjeru Univerziteta u Banjoj Luci, aktivnosti
organizacije kao procesa se ogledaju u definisanju cileva (da diploma postane
meunarodno priznata, na primjer), definisanju strategije (nastavni programi su nain
da se postigne cil, meunarodno priznata diploma), definisanju pojedinih organa i
tijela (organizacionih jedinica u okviru Univerziteta), i njihovog autoriteta i
odgovomosti koju imaju, ureenju tokova kretanja informacija ka internoj i ekstenoj
javnosti, saradnja sa fakultetima i univerzitetima u zemli i inostranstvu, sa
ministarstvom, studentima, poslodavcima i sindikatima. Organizacija kao proees
odreduje organizaciju kao stanje, tako da u zavisnosti od toga kako je obavlen
proces zavisie stanje kao njegov rezultat, ta smo dobili iz tog procesa (efektivna
organizacija Univerziteta u Banjoj Luci).
Organizacija kao nauka. Organizacija je nauka koja ima svoj jasno definisan
predmet izuavanja i koja koristi naunu metodologiju u izuavanju problema i
pitanja iz svoje oblasti. U poreenju sa drugim drutvenim naukama organizacija je
relativno mlada nauka, zato to su organizaciona pitanja dugo bila predmet
izuavanja u sastavu drugih nauka. Razlog tome nalazimo u interdisiplinarnoj prirodi
organizacionih problema koji tesno povezuju organizaciju sa drugim naukama. Teme
koje ine sadraj predmeta izuavanja organizacije, kao to su ludi i meuludski
odnosi, vlasniki odnosi izmeu

rada i kapitala, mo i autoritet, su se izuavale u okviru filozofije, da bi sa

tehniziranou procesa rada u industrijskoj eri organizacioni problemi privukli panju
inenjera. Organizacija je postala nauka u uslovima relativno razvijenih i tehniki
podranih procesa rada, kada su se pojavile prve fabrike, a sa njima i prvi pravi
organizacioni problemi. U periodu krajem XIX i poetkom XX vijeka napredniji autori
su pokrenuli prva, na naunim metodima zasnovana istraivanja organizacionih
problema. U ovom periodu nastale su prve teorije i koncepti organizacije, koji su
svojim naunim doprinosima otvorili brojna pitanja i uinili da organizacija postane
interesantno podruje za mnoge istraivae. Prve teorije su definisale prepoznatliv
istraivaki okvir i ostavile u naslee kasnijim istraivanjima fundamentalna znanja.
U moderno postindustrijsko, naroito informatiko doba, organizacija je dobila
poseban znaaj i postala veoma vano podruje naunog izuavanja, izazov za
industrijske psihologe, sociologe, socijalne psihologe, andragoge, inenjere,
tehnologe, pravnike i ekonomiste. Budui da se u XXI vijeku organizacija suoila sa
izazovom brzine promjena u okruenju i potrebom za procesiranjem velikog broja
informacija, informatika, matcmatika i statistika su joj postale velika podrka.
Imajui u vidu interdisciplinrnu prirodu organizacije u pravu su autori koji tvrde da
organizaciju nije lako definisati. U literaturi nalazimo brojne definicije iji autori
nastoje da objasne organizaciju. Tako na primjer:
prema jednoj definiciji organizacija je strukturirani proces u kojem pojedinci
ostvaruju interakciju kako bi ispunili cileve,
dok prema drugoj organizacija predstavla strukturu veza, moi, cileva, uloga,
aktivnosti, komunikacija i drugih faktora koji se javlaju kada ludi rade
zajedno.
Za razumjevanje organizacije, potrebe definisanja njenog sadraja, i
sistematizovanja tema kojima se bavi interesantna su jo neka objanjenja
organizacije: Organizacija je sistem dvije ili vie osoba u interakciji ije su aktivnosti
koordinisane i voene; Organizacija predstavla sistem strukturiranih interpersonalnih
odnosa u okviru kojih su pojedinci raspodjeleni prema ulogama, statusu i autoritetu;
Organizacija predstavla sistem koji se sastoji od inputa, procesa, autputa i povratnih
informacija iz okruenja
Na osnovu pregleda literature mogue je definisati organizaciju kao strukturiran skup
dvije ili vie osoba koje rade zajedno, iji je rad koordinisan i voen, da bi se ostvarili
odreeni cilevi.
Bitne karakteristike organizacija su:

1. organizacije su socijalni sistemi, jer u njima rade ludi;
2. one su i sociotehniki sistemi, zato sto se u njima koriste i maine
(tehnologija);
3. sistemi cila zato to se u njima stvaraju rezultati sa odredenim cilem;
4. organizacije su ureene strukture, jer se u njima grupiu poslovi i ludi koji te
poslove obavlaju, uspostavlaju veze i odnosi i koordinira njihov rad;
5. one su otvoreni sistemi zato to ne mogu da opstanu izolovano od okruenja
u kojem se nalaze; i
6. organizacije su omeeni sistemi koji imaju svoje granice koje ih razdvajaju od
okruenja.

2. Predmet izuavanja organizacije
Definicije organizacije nagovjetavaju strukturu odnosno teme kojima se bavi nauka

o organizaciji. Hronoloko praenje naune literature pokazuje da je krajem XIX i
poetkom XX veka teite bilo na organizovanju radnog mjesta, studiji vremena i
mjerenju uinka, motivaciji i nagradivanju zaposlenih u cilu postizanja visoke
produktivnosti rada na podeli rada, centralizaciji, hijerarhiji, koordinaciji i formalizaciji,
menaderskim aktivnostima. Tokom 1960-ih i 1970-ih godina XX veka na znaaju
dobija stuktura organizacije i aktivnosti diferencijacije i integracije koje imaju za cil
kreiranje efikasnog organizacionog dizajna.19 Istovremeno u ovom periodu dolazi do
stratekog zaokreta, fokus se sa proizvodne premeta na trinu orijentaciju, to
aktuelizuje nove teme koje su postale predmet izuavanja organizacije, sa cilem da
se povea produktivnost i unapredi kvalitet autputa. Liderstvo, motivacija,
komunikacije, donoenje odluka, upravlanje grupama i timski rad, postaju
nezaobilazne teme. Tokom 1980-ih pod uticajem trendova informatizacije,
globalizacije, deregulacije i diverzifikovanja radne snage raste znaaj okruenja i
konkurencije, a 1990-ih je poela era znanja i organizacije koja ui. Nauka o
organizaciji se suoila sa novim pitanjima i izazovima. Upravlanje ponaanjem
zaposlenih, promene u organizacionom dizajnu i novi koncept upravlanja ludskim
resursima postali su predmet intenzivnog izuavanja autora koji su svojim
doprinosima uticali da nauka o organizaciji ponudi odgovore na pomenute izazove i
pomogne u voenju organizacija. Jasno je da nauka o organizaciji nije sama sebi
cil,nego da je ona ponudila znanja, sposobnosti i vetine ludima koji rade i koji vode
organizacije kako da reavaju pitanja i probleme da bi se ostvarili cilevi zbog kojih
organizacije kao institucije i postoje. Ova pitanja i problemi, kao to je u pregledu
navedeno, su se menjali sa promenom uslova i razvojem drutva.
Krajem XIX i poetkom XX veka osnovni problem je bio kako da se uredi

unutranjost organizacije, da se definisu radna mesta, da se alociraju poslovi i ludi
tako da se postigne maksimalni uinak, visoka produktivnost i intenzivnost rada, jer
je bila velika oskudica proizvoda. Kasnije sa razvojem tehnologije, okruenja i radne
snage, fokus se premetao na druga aktuelna pitanja. Danas je kluno pitanje kako
obezbediti kontinuiranu konkurentnost, buui da u uslovima izobila, naprednih
tehnologija i hiperkonkurencije nije lako obezbediti opstanak, rast i razvoj. Kao
savremenici organizacija koje konkurentan poslovni model ne mogu da baziraju na
tradicionalnoj ekonomiji i klasinim resursima kao to su rad, kapital i sirovine,
naunici su danas pred izazovom da preduzeima i drugim organizacijama ponude
novi poslovni model baziran na ekonomiji znanja.
Nauka o organizaciji ima zadatak da otkrije nova sredstva, alate i instrumente i

objasni njihovo korienje u postizanju cileva, opstanka, rasta i razvoja u uslovima
globalizacije, otre konkurencije i naprednih tehnologija koje dramatino menjaju sve
do sada nauene defmicije organizacije, biznisa, radnog vremena i zaposlenosti. A
struka za koju se pripremaju uenici i studenti treba da ih opremi ovim znanjima,
sposobnostima i vetinama, da bi nakon zavrenog kolovanja bili u stanju da
upotrebe i primene naueno u konkretnim organizacijama na konkretnim radnim
mestima. To je zadatak organizacije kao strune i akademske discipline.

Metafore organizacija
U oblasti nauke o organizaciji istraivai organizacije se esto koriste metaforama

kao sredstvom koje im omoguuje da na slikovit nain opiu i to jednostavnije
objasne istraivani fenomen u organizacijama.
Metafore organizacije prema Morganu
Organizacija kao maina. Najstariji pristup organizacijama. Prema ovoj metafori

organizacija se vidi kao ureeni mehanizam, poput maine sve je na svom mcstu,
zaposleni se ponaaju u skladu sa svojim ulogama i prema rigoroznim pravilima.
Disciplina, autoritet i odgovornost su klune osobine
ovih organizacija.
Organizacija kao organizam. Mctafora koja organizacije porcdi sa ivim
organizmima. Dclovi organizacije se tako porcde sa dclovima tela (informacioni
sistem kao krvotok organizacije, top menadement kao mozak), dok sc opstanak
organizacijc poredi sa sposobnostima opstanka ivih organizama u prirodi i
prirodnom selekcijom.
Organizacija kao mozak. Pristup organizaciji proiziao kao odgovor na zaotrcne

uslove konkurencije i potrcbu da organizacije posmatramo kao mislee i uee, a ne
mehanike sistcme. Organizacija je viena kao sistemkomunikacija i proccsiranja
informacija koga cirri odredeni broj mikrojcdinica (pojcdinaca i grupa), strukturiran
tako da izvri odrcdcni zadatak.
Organizacija kao kultura. Rezultat jc potpuno bihejvioralnog pristupa organizaciji,

koji naglasak stavla na lude, a organizaciju posmatra kao skup pravila ponaanja,
drutvenih normi, rituala i vrijednosti. Zadatak menadcra je da rade na kreiranju,
oblikovanju i promjeni kulture, zajedno sa svim zaposlenim.
Organizacija kao poltiki sistem. Organizacije su posmatranc kao poligoni

politikih procesa u borbi za mo, izmedu razliitih interesnih strana (zaposlenih i
poslodavaca, menadcra i zaposlenih, menadera razliitih nivoa, ncformalnih grupa
i dr). Qsnovna osobina ovih organizacija su konflikti.
Organizacija kao psiholoki zatvor. Ovaj pristup organizaciji posmatra lude kao
zatoenike sopstvenih misli, ideja, verovanja i interesovanja koji potiu iz
nesvesnog". Zadatak mcnadera jc da lude oslobode kako bi organizacija imala
koristi od njihove krcativnosti.
Organizacija kao proces i transformacija. Organizacije su vienc kao sistcmi koji

prolaze kroz proccs stalnih promena i procese transformacijc, tako da su
preispitivanja stalna i normalna pojava.
Organizacija kao instrument dominacije. Skree panju na runo lice

organizacija, prema kojcm su one sredstvo dominacije i kontrole nad pojcdinicima i
drutvom.

Menadment i organizacija
Menadment ili poslovno upravlanje je primenjena nauka o klunim procesima bez
kojih ne moe ni jedna organizacija u kojoj ludi rade zajedno da bi ostvarili odredeni
cil. Pored toga, menadment je i interdisciplinarna nauka, to znai da je predmet
njenog naunog interesovanja zajedniki sa mnogim drugim naukama, na koje se
menadment oslanja i rezultate njihovih istraivanja koje veoma koristi. Kao to smo
videli isto je i sa organizacijom. U tom smislu, ove dve nauke je teko posmatrati
odvojeno. Slinosti su velike ali se ove oblasti ipak razlikuju. Menadment je nauka
sa irim fokusom izuavanja, nauka o organizaciji izuava oblasti koje su njegov
centralni deo. Predmet izuavanja nauke o menadmentu su aktivnosti koje ine
proces menadmenta\ planiranje, organizovanje, voenje i kontrola.
Organizacija je centralno podruje menadmenta koje obuhvata njegove bazine

aktivnosti: organizovanje i voenje. U skladu sa centralnim mestom organizacionih
aktivnosti u menadment procesu moe se zakluiti da je organizacija bazino
menaderska disciplina koja prua fiindamentalna znanja za uspjeno voenje
organizacije.
Menadment i organizacija
1. PLANIRANE
2. ORGANIZOVANE
3. VOENE
4. KONTROLA
Planiranje je polazna aktivnost u procesu menadmenta u svakoj organizaciji. Ova

aktivnost defmie cileve organizacije, zadatke koje treba obaviti da bi se definisani
cilevi postigli, kao i nain kako e se planirani zadaci ostvariti. U sutini, ova
aktivnost menadment procesa treba da uini organizaciju svrsishodnom,
prepoznatlivom i specifinom u odnosu na brojne druge organizacije koje posluju u
istom okruenju. Planiranje se moe strukturirati u dve podgrupe aktivnosti:
definisanje cileva i definisanje strategija. Prva podgrupa odreuje ta e organizacija
raditi, a druga kako e organizacija raditi.
Organizovanje, aktivnost menadment procesa u kojem se definiu radna mesta sa

opisima poslova i kompetencijama izvrilaca, formiraju ue organizacione jedinice i
njihove aktivnosti, defmie proces donoenja odluka i odreuje autoritet pojedinih
rukovodilakih pozicija, kreiraju procedure, pravila i standardi kojima se ureuje i
formalizuje ponaanje zaposlenih, da bi organizacija funkcionisala kao integrisan
sistem. Budui da organizaciju ine cilevi, ludi i sredstva, organizovanje preko gore
navedenih aktivnosti treba da uskladi odnose izmeu komponenti organizacije, tako
da je rezultat ove aktivnosti odreena struktura. Organizovanje je kompleksna
menaderska aktivnost donocnja odluka o nivou podele rada i specijalizacije sa
cilem da se formira optimalan broj radnih mesta i da ona budu popunjena
kvalifikovanim izvriocima (videti Ilustraciju I 3); o formiranju uih organizacionih
jedinica, njihovim zaduenjima i odgovomostima, vodei rauna da se radna mesta
grupiu prema srodnosti i povezanosti i stave pod autoritet jednog rukovodioca; o
autoritetu pojedinih rukovodeih i nerukovodeih pozicija u organizaciji vodei
rauna da u organizaciji pored formalnih rukovodeih pozicija postoje i eksperti; o

procedurama, pravilima i standardima kojima se ureuje ponaanje zaposlenih,

interne i eksteme komunikacije, odnosi unutar organizacije i sa okruenjem.
Voenje predstavla proces u kojem pojedinac (rukovodilac, menader) vri uticaj na

gru u (zaposlene) da bi se ostvarili cilevi organizacije. Vostvo defmie kako treba
da izgleda budunost organizacije tako to kreira viziju azatim usmerava lude u
pravcu te vizije i motivie ih da je ostvarc. U ovom dvosmernom procesu mogu se
prepoznati dve grupe aktivnosti: usmerene ka poslu i usmerene ka ludima. Obe od
menadera kao lidera zahtevaju odredena znanja i vetine. Za dobro vodenje posla
menaderima na svim nivoima u organizacionoj strukturi su potrebna znanja,
sposobnosti i vetine. Vodenje kao dio ukupnog menadment procesa je odgovomo
za tri bloka aktivnosti: intemu
efikasnost, efektivnost i ludske resurse.
Kontrola je faza menament procesa koja obuhvata aktivnosti izgradnje
adekvatnog sistema nadgledanja poslovanja organizacije, da bi ono bilo to
uspenije i da bi organizacija ostvarivala to bole performanse. Sadraj ove
aktivnosti se ogleda u utvrdivanju odstupanja ostvarenih od standardizovanih
performansi na svim nivoima u organizaciji a, takode, mchanizme odgovornosti za
nastala odstupanje kao i mere za unapreenje performansi.
3. Menaderi i njihove uloge u organizaciji
Menaderske aktivnosti Fejo je izdvojio kao posebnu grupu poslova u organizaciji

koju cine: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordiniranje i kontrolisanje.
Kasnije Galik i Urvik daju neto iru defmiciju u kojoj detalnije odreuju
menaderske poslove: predvidanje i planiranje, organizovanje, zapolavanje i
vodenje, koordiniranje, izvetavanje i budetiranje. Novije definicije su svedenije i
agregiraju menaderske poslove. Tako Desler prepoznaje pet grupa poslova:
planiranje, organizovanje, upravlanje personalom, voenje i kontrola, dok Stoner i
saradnici menaderske poslove svode na etiri grupe: planiranje, organizovanje,
voenje i kontrola. Menaderi su donosioci odluka o svim pitanjima funkcionisanja
organizacije. Menaderi se nalaze na brojnim mestima 11 organizaciji i u skladu sa
pozicijom koju zauzimaju donose razliite vrste odluka i poseduju razliita znanja,
sposobnosti i vetine.
Uloge menadera. Sve menaderske uloge koje su u literature analizirane na brojne

naine mogu se grupisati prema sronosti u tri osnovne grupe: izgradnja
meuludskih odosa, informisanje i donoenje odluka. U okviru prve grupe uloga
menaderi deluju kao lideri; putem davanja primera oni simbolizuju odreeni koncept
ili stil menadmenta. Menader svojim ponaanjem demonstrira poverenje,
potovanje i integritet i ale poruku zaposlenima o tome koji su meuludski odnosi
poelni. U okvim druge grupe uloga menaderi su neka vrsta akvizitera; skuplaju
informacije iz intemih i ekstemih izvora, iz strune literature, raznih poslovnih vodia,
u kontaktima sa drugim menaderima i ekspertima; prikuplene informacije, poput
provodnika, komuniciraju drugim lanovima organizacije. Takoe, menaderi alu
informacije eksterno, predstavlajui svoju organizaciju prema eksternoj javnosti,
kada vre ulogu promotera. U okviru tree grupe uloga menaderi su vizionari,
potvruju svoje znanje i vetine kao uspeni donosioci odluka. Kreiraju mogua

reenja i prave izbore najbolih za organizaciju. Na ovim aktivnostima menaderi

ostvaruju sledee vane uloge i pokazuju iz kojih izvora crpe mo: preduzetniku
tako to iniciraju i pokreu nove projekte koji e unaprediti poslovanje organizacije;
lidersku tako to predlau novu viziju i znaju kako da ree problem; resursnu tako to
kao alokatori resursa demonstriraju odgovomost za alociranje resursa; pregovaraku
tako to vrei ulogu pregovoraa uestvuju u diskusiji i pregovorima sa cilem da
ostvare to bole uslove za svoju organizaciju.
Vetine menadera. Razlikujemo tri vrste osnovnih menaderskih vetina: tehnike,
ludske/interpersonalne i konceptualne. Tehnike vetine predstavlaju sposobnost da
se primeni odreeno struno znanje i ekspertiza. To su znanja iz struke kao, na
primer, marketinga, raunovodstva, informacionih tehnologija, medicine i sl., koja su
stekli kroz obrazovanje i iskustvo.
Interpersonalne (ludske) vjetine predstavlaju sposobnost menadera za
saradnju i rad sa drugim ludima, razumevanje drugih ludi i motivisanje zaposlenih.
Mnogi ludi raspolau sa velikim tehnikim znanjima ali ne znaju kako da se
ponaaju u meuludskim odnosima. Oni esto nisu dobri sluaoci ili nisu sposobni
da razumeju potrebe drugih, zato jednostavno ne mogu biti menaderi. Budui da
menaderi zavravaju poslove preko drugih ludi, oni moraju imati razvijenu vetinu
komuniciranja, motivisanja i delegiranja.
Konceptualne vetine su kognitivne prirode. Menaderi moraju imati kognitivnu

sposobnost da pravilno percipiraju pojavu, da analiziraju i dijagnostikuju kompleksne
situacije. Na primer, donoenje odluka zahteva prethodno uoavanje problema,
identifikovanje altemativa, occnjivanje tih alternativa i izbor najbole. Menaderi mogu
raspolagati tehnikim znanjima, biti veti u meduludskim odnosima, a ipak
neuspeni zbog nemogunosti da racionalno analiziraju i sagledaju nastalu situaciju.
Navedene vetine su potrebne svim menaderima ali u razliitoj srazmeri, u
zavisnosti od menaderske pozicije. Budui da u svakoj organizaciji moemo
prepoznati tri nivoa menadmenta (operativni, srednji i top menadment) i, u skladu
sa tim, tri ranga menadera, to se proporcija potrebnih znanja po nivoima
menadmenta razlikuje (Videti Sliku I 3).
Na razlikama izmeu menadera u savremenim organizacijama se posebno insistira.

Nisu sluajno departmani za ludske resurse u organizacijama najvie zaokupleni
problemom kako da pronadu najbole menadere za popunjavanje klunih
rukovodeih pozicija. Modermo doba je donijelo i novu vrstu agencija (headhunting),
koje se profesionalno bave pronalaenjem takvih pojedinaca, koji e samim svojim
dolaskom u organizaciju proizvesti dodatu vrednost i svojim imenom popraviti rejting
iste.
4. Teorije organizacije
Teorije organizacije objanjavaju polazne principe za razumevanje kategorija,

strukture, pojava i odnosa izmeu struktumih komponenti koje ine sadraj pojedinih
podruja organizacije. Organizacione teorije ini skup naunih milenja o razliitim
temama organizacije i objanjavaju principe, pravila i koncepte na koje bi se trebalo

osloniti u praktinom reavanju organizacionih problema. Zato se s pravom kae da

su najbole one teorije organizacije koje daju dobre rczultate u praksi.
Prema nainu kako su nastajale i temama koje obraduju teorije organizacije je teko
odvojiti od teorija menadmenta, to je i razumlivo, jer organizacija zauzima
centralno mesto u menadmentu. U skladu sa vremenom i uslovima u kojima su
funkcionisale organizacije, teoretiari kao i menaderi su se suoavali sa izazovima
odredenih problema koji su se u datim prilikama nametnuli kao vani za uspeno
ostvarivanje organizacionih cileva. Period razvoja organizacija omeden izmeu
industrijske revolucije koja je omoguila pojavu organizacije kao mesta stalnog
zaposlenja ludi, i elektronske revolucije koja je omoguila pojavu organizacije bez
mesta (virtuelna organizacija) u kojoj ludi rade po ugovoru, kod svojih kua, na
dalinu preko Intemeta, u svom automobilu, preko mobilnog telefona i si., predstavla
okvir za identifikovanje teorijskih uenja, pristupa i koncepata, koji su se pojavili u
ovom periodu dugom vijek i po.
Vano je napomenuti da teorije nisu smenjivale jedna dmgu i da danas svaka od njih
ima svoju vrednost i svoj znaaj, zavisno od toga koji su problemi i na koja pitanja
menaderi treba da pronau odgovor. Nekada e sc osloniti na klasinu teoriju,
nekada na situacionu, dok e sloeni problemi podrazumevati korienje vise teorija.
Vano je da menaderi koriste teoriju, jer menader lie sme da improvizuje svoje
aktivnosti; pored intuicije treba da se oslanja na teoriju, pomou koje treba da
definie pravac delovanja i na taj nain izbegne nepotrebno rasipanje energije.32
Klasina kola je postavila temel na koji su se, po principu graenja zida,
nadograivale ostale teorije, popunjavajui praznine onih prethodnih.
5. Izazovi za organizaciju budunosti
Organizacija se i dale razvija, tako to prati potrebe organizacione prakse, a esto

ide i ispred tih potreba, da bi kao i drugeprimjenjene nauke ponudila nova napredna
rjeenja. Organizacija se suoila sa izazovima koje su nametnuli savremeni trendovi.
Na organizaciju, kao i na druge oblasti nauke koje su tijesno povezane sa
poslovanjem najsnaniji uticaj imaju sledei trendovi: (1) tehnoloke promene; (2)
ekspanzija znanja; (3) globalizacija poslovanja; (4) diversifikacija radne snage i
promene u upravlanju ludskim resursima i (5) pojava hiperkonkurencije.
Tehnoloke promjene oliene u novim tehnologijama (biotehnologija,
nanotehnologija, informaciono-komunikacione tehnologije) redefmisale su mnoga
tradicionalna shvatanja o i u organizacijama. Organizacione dimenzije, procesi i
sistemi promenili su izgled i osobine. Nove tehnologije su transformisale
organizaciju, omoguile su zamenu ludi u obavlanju odredenih operacija, unapredile
kontrolu proizvodnje, nove metode koordinacije procesa rada i efikasno upravlanje
praktino svim operacijama u organizaciji, uz minimalno prisustvo ludi. Nihova
kluna karakteristika je fleksibilnost. Informatizacija operacija uticala je na radikalno
smanjivanje veliine
organizacija, ovladao je trend smanjivanja organizacije u pokuaju da kompanije
postanu kreativnije i da bole i bre odgovore na potrebe trita, uz verovanje da su
manje kompanije mnogo uspenije u proizvodnji kvalitetnijih proizvoda i usluga. S
druge strane, tehnoloke promene su dovele i do negativnih poslediea za
organizacije i lude koji u njima rade. Teoretiari organizacije, psiholozi, sociolozi,

socijalni psiholozi, pravnici i ekonomisti, nali su se pred novim naunim izazovima,

da odgovore na nova pitanja i pronau reenja za probleme koje je uzrokovala
primena informacionokomunikacione tehnologije. Napredak IT industrije je doveo do
pojave koncepta Big Data koji je uneo potpuno novu perspektivu u istraivanje novih
formi organizacionog dizajna i koga je Galbrajt nazvao petom dimenzijom: funkcija,
biznis, zemla, potroa, Big Data-multibaza podataka.
Znanje. Teoretiari predviaju da e nauka o organizaciji ponuditi reenja koja e biti

odgovor na izazov vodeih ekonomskih sektora kao to su raunari, biotehnologije,
nanotehnologije, elektronska medicinska oprema, telekomunikacije i energija. Znanje
je glavna odrednica ovih sektora, koji nisu omedeni industry ama, zemlama i
kontinentima. Treba oekivati da e organizacije shvatiti da im se ne isplati da se na
globalnoj sceni takmie na svoj nain i da e pronalaziti mogunosti da uestvuju u
inovativnim znanjima zajedniea.'' Dakle, treba oekivati da e najinovativnije
organizacije uestvovati u formiranju zajedniea sposobnih da udrueno reavaju
kompleksne probleme, kao i da razmenjuju znanja u cilu kreiranja inovacija. Kao i do
sada, bie eksperimentisanja u poslovnim strategijama, a zatim i u organizaeionom
dizajnu. Teorija o organizaciji budunosti predvida da e se organizacione forme
razvijati u pravcu podravanja poslovnih modela zasnovanih na implementaciji
znanja o resursima i unapredenju upravlanja znanjem. Organizaciono dizajniranje
savremenih organizacija se vezuje za znanje i upravlanje znanjem u funkciji razvoja
novih proizvoda i usluga. Radikalizacija fleksibilnosti, smatra se, ne bi smela da
dovede do anuliranja korisnih osobina postojeih formi organizovanja. Novi dizajn
treba da unapredi postojee organizacije tako da otkloni sve barijere za inovacije i
ponudi nove naine iskoriavanja akumuliranog znanja.
Globalizacija poslovanja. Za nauku o organizaciji i teoriju organizacionog dizajna
globalizacija je najvei izazov u XXI veku. Ovaj trend je doveo do otvaranja trita,
uklanjanja granica i velike pokretlivost svih resursa. Istraivai se sada vise
fokusiraju na procese izvan organizacionih granica, pronalaze koncepte za uspeno
interorganizaciono povezivanje i bave se otkriima novih formi organizacionog
dizajna koje e podrati strategije interorganizacionih odnosa. Odgovor na
globalizaciju postie se putem osposoblavanja menadera da pravilno percipiraju
okmenje, i da uspeno rade sa ludima iz razliitih kultura. Praktino, savremeni
menaderi moraju da naue kako svoj liderski stil da usklade sa zahtevima
raznovrsnosti i da razviju sposobnost da se odreknu dela autoriteta u korist
zaposlenih. Sa globalizacijom poslovanja dolo je do promena u stilu menadmenta
u smislu sve ire primene
koncepta osamostalivanja zaposlenih.
Diversifikovana radna snaga i promene u upravlanju ludskim resursima.
Istorijski posmatrano nikada do sada menaderima nije bilo toliko vano
razumevanje zaposlenih. Visoka prosena starost zaposlenih i problem koji nastajc
zbog sukoba generacija, zatim sve vee uee ena u strukturi zaposlenih, naroito
u zemlama u kojima ene dugo nisu bile videne kao zaposleni (SAD i Japan).
Pritisak koji izaziva diversifikacija zaposlenih u pogledu pola, vere, rase, jezika,
kulture, kao i trendovi privremenog i povremenog zapolavanja suoava
organizacije sa izazovom za promenama politike zapolavanja i pronalaenja novih
tehnika za upravlanje ludskim resursima. Menaderi se suoavaju sa novim
izazovima: kako da pobolaju produktivnost i kvalitet, da poveaju lojalnost

zaposlenih, da pomire kultume razliitosti, da se izbore sa privremenou i

nepredvidivou, da pomire generacijske razlike, i si. Menaderi moraju biti obueni
tako da prepoznaju razlike medu zaposlenima i da na njih odgovore na nain koji e
omoguiti ludima da bole rade i postiu veu produktivnost a da, pri tom, ne dode
do diskriminacije.
Hiperkonkurencija. Savremene organizacije su pod velikim pritiskom trita na
kojem se nalazi veliki broj uesnika. Zahtev za izvrsnou i kontinuiranom
konkurentskom prednou znai da se organizacije moraju kontinuirano menjati i
prilagoavati. Ceste i brze promene su stalna aktivnost savremenih organizacija,
koje se nalaze 11 fluktuirajuem stanju, reorganizuju svoju unutranju strukturu,
gase slabe i uvodc profitabilne poslove, stalno zaposlene
menjaju privremeno zaposlenim i si. Menaderi kao i zaposleni moraju da naue
kako da ive sa privremenou i nepredvidivou. Ove sposobnosti su potrebne
ludima u svim organizacijama, a naroito su potrebne u savremenimm
REZIME
Organizacija je sloen i vieznaan pojam koji se koristi u razliite svrhe i za

razliite potrebe. Organizacija je stmkturiran skup dve ili vise osoba koje rade
zajedno, iji je rad koordiniran i voden, da bi se ostvarili odredeni cilevi.
Bitne osobine organizacija su: (1) organizacije su socijalni sistemi jer u njima
rade ludi; (2) one su i socio-tehniki sistemi zato to se u njima pored ludi
koriste i maine (tehnologija); (3) sistemi cila zato to se u njima stvaraju
rezultati sa odredenim cilem; (4) organizacije su ureene strukture zato to
se u njima grapiu poslovi i ludi koji te poslove obavlaju, uspostavlaju veze i
odnosi i koordinira njihov rad; (4) one su otvoreni sistemi zato to ne mogu da
opstanu izolovano od okruenja u kojem se nalaze; i (5) organizacije su
omeeni sistemi koji imaju svoje granice koje ih razdvajaju od okruenja
Organizacija je deo menadment nauke sa vrlo izraenim interdisciplinamim

karakterom.
Organizacija je bazina menaderska disciplina. Ona izmedu ostalog

osposoblava menadere za uspeno voenje organizacija.
Organizacione teorije ini skup naunih milenja o razliitim temama

organizacije i objanjavaju principe, pravila i koncepte na koje bi se trebalo
osloniti u praktinom reavanju organizacionih problema. Zato se s pravom
kae da su najbole one teorije organizacije koje daju dobre rezultate u praksi.
Klasina kola je postavila temel na koji su se, po principu gradenja zida,

nadogradivale ostale teorije, popunjavajui praznine onih prethodnih.
Znaaj organizacija proistie iz injenice da one oblikuju nae ivote na

mnogo naina, usled ega je sve naglaenija potreba za dobro edukovanim i

osposoblenim menaderima koji e oblikovati organizacije na nain da

stvaraju vrednost za sve uesnike. Samim tim, poznavanje organizacija ranih
drutava moe biti korisno za budue menadere, tavie mnogi od ranih
koncepata se uspeno primenjuju i danas.

1. POGLAVLJE
ZDRAVSTVENI SISTEM
Zdravstveni sistem je jedan od rijetkih podsistema drutva koji radi na zatiti zdravlja
ljudi od njihovog roenja do smrti, odnosno kroz njihov itav ivotni vijek.
On je, prema tome, ne samo vaan i odgovoran ve i neophodan za zdravlje i zdra-
vstveni razvoj pojedinaca, porodica i zajednica, svugdje gdje one postoje.
Iz tih razloga nije svejedno u kakvom je ,,stanju zdravstveni sistem, odnosno kako
radi i kako je organizovan, kako funkcionie, koliko kota i koliko je uspjean.
Sve vie se u svijetu, kako razvijenom, tako i u zemljama u razvoju, trae odgovori
na sljedea pitanja:
ta je "dobar" odnosno zadovoljavajui zdravstveni sistem?
Kako napraviti "pravedan" (fer) odgovoran zdravstveni sistem?
Kako funkcionie i da li je njegova performanca dobra/zadovoljavajua?
Kako je mogue unaprijediti njegov rad?
ta je potrebno uraditi (politika, strategija, razvoj itd) da bi se zdravstveni sistem
stalno razvijao i da bi poboljavao svoju performance, a time i doprinosio daljem
zdravstvenom razvoju i zdravlju ljudi zbog kojih i postoji?
U posljednje vrijeme, naroito pred kraj XX vijeka, mnogi pokuavaju da daju svoj
doprinos ovim pitanjima, kako pojedinci/analitiari i istraivai, tako i timovi,
institucije, asocijacije, organizacije i agencije.
Iskustva steena u mnogim zemljama u svijetu, pored unapreenja menadmenta,
zdravstveni sistemi imaju potrebu za "dodatnim" resursima da bi mogli bolje i
adekvatnije da funkcioniu.
Razne analize raene u posljednjoj dekadi XX vijeka takoe ukazuju da svaki
zdravstveni sistem - razvijen, djelimino razvijen ili ak nerazvijen, vie ili manje
efikasan moe bolje da funkcionie! Ako moe, onda treba nai odgovore, odnosno
rjeenja za sljedea pitanja:
ta moe...
Ko moe ...
Kako moe...
Kada moe da se uradi neto da bi on bolje funkcionisao?
Dosadanja iskustva ukazuju da nema jedinstvene solucije u rjeavanju mnogih
izazova i problema.
1. TA JE ZDRAVSTVENI SISTEM
Zdravstveni sistem je dio opteg drutvenog sistema, odnosno jedan od njegovih

podsistema, iji je glavni zadatak unapreenje i ouvanje zdravlja. Sa optim
drutvenim razvojem jaa i razvoj zdravstvenog sistema i njegovog znaaja i uloge u
optem razvoju.

1.1. DEFINICIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Meu savremenim definicijama najznaajnije su sljedee:

Zdravstveni sistem je obino jedan od komplikovanijih "podsistema" koji se razvijao
polako tokom stoljea doprinosom ljudi, vjerovanja, nauke, komercijalnih faktora i
drugih socijalnih snaga. Ako se posmatraju svi socijalni i faktori sredine koji mogu da
doprinesu ili utiu na zdravstveno stanje, moe se nai jaka veza izmeu
zdravstvenog sistema i mnogih drugih sistema poljoprivrede, industrije, edukacije
itd.
Jednostavno, zdravstveni sistem bi mogao da se definie kao dio opteg drutvenog
sistema, odnosno jedan od njegovih podsistema, iji je glavni zadatak unapreenje i
ouvanje zdravlja. Sa optim drutvenim razvojem jaa i razvoj zdravstvenog
sistema i njegovog znaaja i uloge u optem razvoju.
Da bi se kreirao tako znaajan sistem, svi dijelovi moraju da rade zajednoi da se
prilagode jedan drugome. Ovo se moe uiniti kroz stalnu komunikaciju i podjelu
rada meu dijelovima.
Idealno bi bilo imati jedan jedinstven zdravstveni sistem. Zdravstveni sistem treba da
se sastoji od koordinirajuih dijelova, odnosno da obuhvata kuu, radno mjesto,
kolu i zajednicu.
Prema izvjetaju Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) za 2000. godinu,
zdravstveni sistemi se definiu na ovaj nain: Zdravstveni sistemi su sistemi koji
obuhvataju sve organizacije, institucije i resurse koji su posveeni da preduzimaju
zdravstvene akcije.
Zdravstvena akcija je definisana kao bilo koji napor, bilo u linoj zdravstvenoj zatiti,
drutvenoj zdravstvenoj slubi ili kroz (putem) meusektorske inicijative ija je
primarna (prvenstvena) namjera da pobolja zdravlje.
1.2. GLAVNI CILJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Glavni cilj zdravstvenog sistema nije samo da pobolja zdravlje, ve i da dostigne

najvei mogui nivo i smanji razlike izmeu pojedinaca i grupa.
Iz navedenih definicija moe se izvui jedan zajedniki stav: glavni cilj i zadatak
zdravstvenog sistema je unapreenje i poboljanje zdravlja ljudi, ukljuujui i sve
druge faktore koji utiu na zdravlje.
Prema tome, zdravstveni sistemi imaju veliku odgovornost za zdravlje ljudi i to tokom
itavog njegovog ivota, poevi od strunog i bezbjednog poroaja i raanja zdrave
bebe, pa sve do adekvatne i dostojanstvene zatite starih ljudi.
2. TA OBUHVATA ZDRAVSTVENI SISTEM
Zdravstveni sistem je sastavljen od povezanih srodnih elemenata koji doprinose

poboljanju zdravlja, unapreenju zdravlja u kuama, obrazovnim institucijama,
radnim mjestima i zajednicama, ali takoe i u fizikoj i fiziko-socijalnoj okolini i u
zdravstvenim i drugim sektorima, kao na primjer u poljoprivredi, edukaciji i td.

2.1. KOMPONENTE ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Struktura i funkcionalna povezanost zdravstvenog sistema bilo koje zemlje moe biti
analizirana na bazi pet glavnih komponenata uproenog modela jednog
zdravstvenog sistema, od kojih je svaki, direktno ili indirektno, povezan jedan sa
drugim.
Pet glavnih komponenata/elemenata uproenog modela jednog zdravstvenog
sistema su:
1. razvoj zdravstvenih resursa,
2. organizovano ureenje resursa,
3. pruanje zdravstvene zatite,
4. ekonomska pomo i
5. menadment
1. Razvoj zdravstvenih resursa odnosi se na kadar (radnu snagu), zdravstvene

kapacitete, opremu i snadbijevanje, i znanje,
2. organizovano ureenje resursa odnosi se na nacionalne zdravstvene vlasti,
zdravstveno osiguranje, druge dravne agencije, nevladine agencije i
nezavisni privatni sektor,
3. pruanje zdravstvene zatite na nivoe zatite: primarni, sekundarni i tercijarni,
4. ekonomskaa pomo odnosi se na dravne izvore finansiranja, vlasnike,
organizacije, volonterske agencije, lokalne zajednice, inostrana i privatna
domainstva i
5. menadment odnosi se na vostvo, odluivanje i regulaciju.
U bilo kojoj fazi razvoja zdravstvenog sistema on mora da ukljui razvoj humanih i
fizikih resursa koji su neophodni da se prui zdravstvena zatita i sprovedu sve
funkcije sistema.
Pored ovoga, treba imati na umu da aktivnosti zdravstvenog sistema na promociji,
prevenciji, lijeenju, rehabilitaciji i zatiti teko oboljelih mora biti upravljeno prema
ljudima. Ali, neke aktivnosti ovog sistema moraju biti upravljene i prema fizikoj i
socijalnoj sredini u kojima ljudi ive.
3. ZATO JE POTREBAN ZDRAVSTVENI SISTEM
Ako se prihvati da je glavni cilj sistema da unaprijedi i ouva zdravlje ljudi, onda je
skoro bespredmetno diskutovati/raspravljati da li je on potreban. Vjerovatno je
adekvatnije zakljuiti, ne samo da je potreban, ve da je neophodan savremenom
drutvu i ljudima u njemu, jer se njegovim dobrim radom, odnosno dobrim
funkcionisanjem, moe znaajno popraviti zdravlje naroda.
Ali i pored svog glavnog opteg cilja, unapreenja i ouvanja zdravlja ljudi, on ima
jo druga dva cilja koja su takode vana za njegov doprinos optem cilju, a to su:
podobnost (odgovornost) i pravednost.
Podobnost (odgovomost) se odnosi na zadovoljenje onoga to ljudi oekuju od
njega, a pravednost znai njegov jednako dobar/odgovarajui odgovor prema
svakome, bez diskriminacije, uz potenu/fer finansijsku kontribuciju.

Drugim rijeima, zdravstveni sistem je neophodan za ouvanje i unapreenje

zdravlja ljudi (fiziko, psihiko i socijalno), ali ne manje i za odgovornost za
zadovoljenje zahtjeva za zdravstvenom zatitom ljudi, kao i njegovu pravednost u
finansiranju i zadovoljenju zdravstvenih potreba svih, bez diskriminacije.
3.1. CILJEVI ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Najvaniji ciljevi zdravstvenog sistema su:

1. unapreenje i ouvanje zdravlja ljudi
2. odgovornost na oekivanje i zahtjeve ljudi za zdravstvenom zatitom i
3. potena (pravedna, fer) kontribucija doprinos ljudi
Na bazi dostignua navedenih ciljeva mjeri se uspjenost rada zdravstvenog
sistema.
Ukoliko zdravstveni sistem dobro radi, ukoliko je njegovo funkcionisanje
zadovoljavjue i ukoliko uspjeno ostvaruje svoje ciljeve, njegov doprinos zdravlju
ljudi i optem socio-ekonomskom napretku sve vei, odnosno sve znaajniji.
Ukoliko zdraavstveni sistem ne radi dobro i njegovo funkcionisanje nije
zadovoljavajue, tada zdravstveni sistem moe vie da nakodi, nego da koristi, ako
je:
1. loe rukovoen,
2. neefektivno organizovan i
3. neadekvatno finansiran
Na osnovu navedenog, potrebno je da zdravstveni sistem bude odgovorajue
struktuiran, uspjeno rukovoen, efektivan, organizovan i adekvatno finansiran,
ukoliko se eli da on dobro funkcionie i utie pozitivno na unapreenje zdravstvene
zatite i zdravstveno stanje stanovnitva.
4. KRATAK ISTORIJAT RAZVOJA
Danas zdravstveni sistemi u svijetu predstavljaju znaajne podsisteme drutvenih

sistema zemalja u kojima radi 40 miliona zdravstvenih radnika i saradnika koji
pruaju zdravstvene usluge ljudima u raznim sredinama u kojima ive. Mada se o
njima dosta zna i saznaje sve vie na bazi iskustva i raznih istraivanja, govoriti o
razvoju zdravstvenog sistema nije jednostavno.
4.1. KRATAK ISTORIJAT
Zdravstveni sistem, kao dio opteg drutvenog sistema, razvijao se i pratio opti
drutveni razvoj, razvoj misli i novih saznanja.
Prije 100 godina (kraj 19. i poetak 20. vijeka), organizovani i razvijeni zdravstveni
sistemi u modernom smislu nisu ni postojali. Mali broj ljekara i zdravstvenih radnika
pruao je zdravstvenu zatitu velikom broju ljudi. Osim vrlo malog broja bolnica, nisu
postojale druge vrste zdravstvenih ustanova. Veina ljudi se ve u ranim godinama
ivota susretala sa potencijalno fatalnim bolestima (male i velike boginje, malarija,
crijevne infekcije itd.), pa su stope smrtnosti odojadi i male djece bile vrlo visoke.

S obzirom da su i u srednjim godinama ivota stope smrtnosti bile visoke, stopa

trajanja ivota ljudi bila je vrlo niska, pa je ak i prije pola vijeka globalno oekivanje
trajanja ivota bilo ispod 50 godina.
U poslednjih 100 godina zdravstveni sistemi su proli kroz niz reformi, koje su
najee ukljuivale finansiranje nacionalnih zdravstvenih sistema i irenje sistema
socijalnog osiguranja.
Tek poslije 1. svjetskog rata poinju organizovani pokuaji planiranja zdravstvenog
sistema, akcije za voenje sistema socijalnog osiguranja i njihovo finansiranje.
U poslednjoj dekadi 20. vijeka dolazi do skretanja ''vizije'' od:
- najprostija i najosnovnija zatita za siromane i
- sva mogua zatita za svakog
ka viziji Svjetske zdravstvene organizacije (SZO) , tzv. "novog univerzuma" koji
zagovara:
- svima pruanje osnovne zdravstvene zatite visokog kvaliteta.
4.2. OSNOVNI PRINCIPI ZA RAZVOJ
Iako u svijetu nema univerzalnog recepta za njegov razvoj, jer on zavisi od politikih,
socijalnih i administrativnih i drugih faktora i uticaj, izvjesni zajedniki principi su
identifikovani i prihveni od svih lanica SZO.
U globalnoj strategiji zdravlja za sve, predloeni su sljedei Osnovni principi za
razvoj zdravstvenog sistema:
1. Zdravstveni sistem treba da obuhvata cijelo stanovnitvo na bazi jedinstva i
uzajamnosti,
2. On treba da ukljui dijelove (komponente) iz zdravstvenog sektora, ali i iz
drugih sektora ije povezane akcije doprinose zdravlju,
3. Drugi elementi zdravstvenog sistema treba da pomognu u ostvarivanju prvog
kontakta nivo primarne zdravstvene zatite, kako bi mu omoguili da ove
esencijalne elemente kontinuirano sprovodi,
4. Na intermedijalnim nivoima treba da se rjeavaju kompleksniji problemi i
specijalizovanija zatita, kao i da se sprovede logistika pomo na ovim
nivoima; edukovano i kolovano ospolje treba da kontinuirno obuava osoblje
primarne zdravstvene zatite, kao i da daje preporuke zajednicama i
zdravstvenim radnicima, radi rjeavanja praktinih problema u vezi sa svim
aspektima primarne zdravstvene zatite i
5. Centralni nivo treba da koordinie sve dijelove sistema i prua strunu pomo
u planiranju, vjetini rukovoenja u svim aspektima koji su zajedniki za sve
ustanove u zemlji.
5. NIVOI ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Ve je istaknuto da je zdravstveni sistem jedan od najvanijih podsistema svakog

drutva, da se stalno razvija, da postaje sve kompleksniji, zahtijeva sve vea
ulaganja, te je neophodno voditi rauna o njegovom funkcionisanju i uspjenosti.
Zdravstveni sistem je sastavljen od povezanih srodnih elemenata koji unapreuju
(doprinose) zdravlju u kuama, obrazovnim institucijama, radnim mjestima, javnim

mjestima i zajednicama, ali takoe i u fizikoj i fiziko-socijalnoj okolini i u

zdravstvenim i drugim sektorima, kao na primjer u poljoprivredi.
5.1. PRIMARNI / PERIFERNI

Zdravstveni sistem je obino organizovan na razliitim nivoima: zapoinje na (naj)
perifernijem nivou, takoe poznat kao nivo zajednice, komunalni nivo ili primaarni
nivo zdravstvene zatite, koji se produava kroz intermedijalni nivo (srez, kanton,
region, provincija), sve do centralnog nivoa. U isto vreme, periferni nivo ukljuuje
individue i porodice koje imaju aktivan interes i participiraju u rjeavanju svojih
zdravstvenih problema, postajui na taj nain ravnopravni lanovi zdravstvenog
tima.
5.2. SEKUNDARNI I TERCIJALNI
Intermedijalni i centralni nivoi rade, odnosno obezbjeduju i sprovode one

elemente, aktivnosti i usluge zdravstvenog sistema koje su odobrene od strane
administracije dotine zemlje. Oba ova nivoa takoe progresivno pruaju
kompleksniju i specijalizovaniju podrku.
Primarna zdravstvena zatita koja se sastoji od najmanje osnovnih elemenata, treba
da se sprovede na mjestu prvog kontakta izmeu pojedinaca i zdravstvenog
sistema. Drugi nivoi zdravstvenog sistema (koji se esto nazivaju referalni) treba da
pomognu prvom kontaktu (nivou primarne zdravstvene zatite) kako bi se svi ovi
osnovni elementi sprovodili kontinuirano.
Vii referalni sistem (pacijenata i problema) mora da se razvija tako kako prvi
referalni nivo ne bi bio preoptereen sa problemima koji bi mogli da se rjeavaju u
okviru primarne zdravstvene zatite u zajednici tako da se pacijenti vraaju
ponovo onima koji su ih poslali, uz obavjetenje o preduzetim mjerama, sa
prijedlozima za dalji postupak (lijeenje). Treba razraditi i evaluirati mehanizme i
postupke da bi referalni sistem mogao da funkcionie efikasno.
Oigledno da nije lako stvoriti i organizovati tako mnogostuko komplikovan
zdravstveni sistem koji moe da odrava koheziju i da osigura funkcije u
saglasnosti sa dogovorenom politikom.
6. VRSTE NACIONALNIH ZDRAVSTVENIH SISTEMA
Zdravstveni sistemi razvijali su se i mijenjali sa socijalno-politikim promjenama i

njihovim ravojem. U principu, te promjene i razvoj odvijali su se vrlo sporo tokom
dueg perioda pod uticajem mnogih faktora.
S obzirom da su se zemlje u svijetu razvijale razliito i imale svoje karakteristike
ravoja, to je uticalo da su se i zdravstveni sistemi u svijetu razvijali razliito. Skoro
se moe rei da nema istih zdravstvenih sistema u svijetu i da svaki ima neke
svoje specifinosti i karakteristike.
6.1. PODJELA I KARAKTERISTIKE
Ako bi se elelo da se zdravstveni sistemi grupiu po nekim zajednikim

karakteristikama i odrede njihove vrste, onda bi to moglo da se uini na sljedee

naine:
1. Prema ekonomskom nivou razvoja zemlje:
- Razvijene zemlje
- Zemlje u razvoju
- Nerazvijene zemlje
- Zemlje u tranziciji.
U svim ovim zemljama mogue je da zdravstveni sistemi budu: uspjeni,
djelimino uspjeni i neuspjeni.
2. Prema organizovanosti zdravstvenog sistema:
- Skromno organizovan
- Srednje organizovan
-Dobro organizovan.
Svi oni mogu postojati u razliito razvijenim drutvima/zemljama.
3. Prema primjeni menadmenta i njegovih glavnih funkcija i razvoja ZIS
(planiranje, organizovanje, monitoring, odluivanje, liderstvo, koordinacija,
sprovoenje zakona i propisa, razvoj Z1S itd).
4. Prema karakteristikama socio-politikog sistema
Daleko je tee kvantifikovati sisteme na bazi socio-politikog sistema, iako je
zdravstveni sistem u bilo kojim zemljama dio njenih socio-politikih struktura. Ako
se za meunarodnu komparaciju uzme rangiranje zdravstvenih sistema na bazi
sljedeih karakteristika, odnosno davanja znaaja:
Zdravlju kao socijalnoj vrijednosti,
Kolektivizmu nasuprot individualizmu, i

Distribuciji odgovomosti,
onda je mogue klasifikovati zdravstvene sisteme po gornjim karakteristikama.

Pored gore navedenih naina grupisanja zdravstvenih sistema, mogue ih je
grupisati i:
5. Prema funkcionisanju/performance:
- Zadovoljavajue/uspjeno
- Djelimino (srednje)
- Nezadovoljavajue
6. Prema vrstama zdravstvenog osiguranja:
- Drutveno/nacionalno (fond, doprinosi, takse)
- Privatno
- Kombinovano
7. Prema periodima razvoja:
- Poetni/u ravoju
- Srednje razvijen

- Razvijen.
Bilo koja podjela zdravstvenih sistema moe da poslui kao jedan opti orijentir
pri pokuaju svrstavljanja jednog nacionalnog zdravstvenog sistema. Treba imati
na umu da se zdravstveni sistemi stalno razvijaju i mijenjaju, te pored toga to
mogu biti slini jedan dragome, ipak se svaki od njih razlikuje po nekim svojim
karakteristikama.
7. KO JE ODGOVORAN ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Odgovornost za razvoj zdravstvenog sistema i njegovo funkcionisanje, postaje

svakim danom sve vie tema o kojoj se raspravlja na svim nivoima, od globalnog
do lokalnog.
Ta odgovornost bila je relativno mala u poetnom razvoju sistema, ali naglo
''raste'' u razvijenim sistemima, kako zbog njegovog socijalnog, tako i
ekonomskog znaaja.
Sva ova pobrojana opredjeljenja utiu na organizovanje, finansiranje, upravljanje
i menadment zdravstvenog sistema.
Tako na primjer, u preteno centralizovanim sistemima, praenje primjene
strategije vri se ''centralnom kontrolom'', kao i definisanje prioriteta, zatita
socijalno ugroenih grupa, najee putem veeg ''humanog potenja'' grupacija
u sistemu finansiranja. U ovom sluaju, direktno odgovomi za razvoj i
funkcionisanje sistema su drava/vlada i Ministarstvo za zdravlje.
U preteno decentralizovanim sistemima autoritet i odgovornost se ''sputaju'' sa
centralnog ka provincijskom, regionalnom, kantonalnom, sreskom i lokalnom
nivou.
ak se i fondovi/sredstva za zdravstvenu zatitu dobrim dijelom skupljaju i
distribuiraju na niim nivoima, pa time automatski jaa i njihov uticaj na razvoj i
odluivanje.
U sistemima gdje privatni sektor ima znaajniju ulogu, naroito ukoliko nije pod
''kapom'' drave i nije dio opteg zdravstvenog sistema, u principu, razvoj
kapaciteta, nazor i kontrola se vri preteno na bazi ''profitabilnosti''.
Pred kraj XX vijeka, a posebno poslije prihvatanja strategija zdravlja za sve do
2000. godine, u sistem odgovornosti za ravoj i funkcionisanje sistema sve vise se
ukljuuju i razne asocijacije, profesionalna udruenja, pruaoci usluga, kao i sami
korisnici, koji pored uticaja na to ''ta je dobro i ta je lose u sistemu'' imaju
odgovornost i za svoje lino zdravlje (puenje, alkohol, droga, fizika aktivnost
itd).
7.1. ODGOVORNOST NA RAZNIM NIVOIMA
Ako bi se eljelo da se govori o odgovornostima za razvoj zdravstvenog sistema,

od globalnog do nacionalnog nivoa, onda bi na:
Globalnom nivou glavna aktivnost bila na mobilizaciji kolektivnog iskustva,

istraivanja i predlaganja strategija (SZO, UNICEF, Svjetska banka),

Regionalnom nivou preteno bi se vrile koordinirajue aktivnosti meu zemljama
tog regiona (SZO, EU, druge politiko-ekonomske organizacije),
Nacionalnom nivou bi vlada i ministarstvo za zdravlje bili odgovorni za
sprovoenje nacionalne strategije.
U principu, najvea i krajnja odgovornost pada na dravu, koja treba da ukljui
sve relevantne sektore drutva, da bi zdravstveni sistem radio/funkcionisao sa
dobrom performansom, uz racionalno i efektivno korienje dostupnih resursa.
8. FINANSIRANJE ZDRAVSTVENE ZATITE
Finansiranje svake aktivnosti, kako itavog sistema/sektora, tako i slubi,

organizacija /ustanova jeste, jednostavno reeno, stvaranje (nabavljanje) resursa da
bi se platila roba i usluge. Ovi resursi mogu biti u vidu gotovog novca, priloga, kao
dar, pomo, rad ili materijal.
8.1. SREDSTVA ZA ZDRAVSTVENU ZATITU
U radu na unapreenju rada, organizacije i funkcionisanja zdravstvenog sistema -

sredstva su uvijek u centru panje.
Sredstva za zdravstvenu zatitu se mogu podijeliti na: humana/zdravstveni i pomoni
kadar; materijalna; infrastruktura; oprema; znanje/iskustvo i ostalo.
Sva ova sredstva treba posmatrati ne samo kao ukupna ve i kako su dalje
podijeijeljna odnosno rasporeena i utroena.
Finansijska sredstva se mogu rasporediti/distribuirati u odnosu na:
1. Mjere zdravstvene zatite:
2. Promocija, prevencija, otkrivanje, lijeenje i rehabilitacija
3. Nivoe zdravstvene zatite: primarni, sekundami i tercijalni
4. Ciljeve i prioritete
5. Trokove zdravstvene slube: plate, materijalni trokovi, oprema itd.
6. Naine i izvore finansiranja: fond, budet, donori itd.
8.2. VRSTE, NAINI, IZVORI I OBIM FINANSIRANJA
Vrste, naini, izvori i obim finansiranja dati su u posebnoj tabeli.
Tabela: Finansiranje zdravstvene zatite (vrste,naini, izvori i obim)

Red. Vrste/naini i izvori finansiranja Obim/dio

Br.
1. Obavezno/osnovno zdravstveno Radnika/slubenika
osiguranje Zemljoradnika
Ostali (sociiaino ugroeni)
2. Budet Dio za zdravstvenu zatitu
3. Takse Dio za zdravstveno osiguranje
4. Radne organizacije Dio za zdravstvenu zatitu

5. Ua zajednica Dio za zdravstvenu zatitu
6. Lina sredstva Participacija
Iz svog depa
7. Privatno osiguranje Po obimu: potpuno delimino
Po licima: individualno, porodino i
grupno
8. Ujedinjeno u jedan sistem * Obavezno *Dopunsko/dodatno
9. Mjeano/kombinovana dva * Obavezno * Dopunsko

sistema
8.3. FINANSIJSKI MENADMENT
Rukovoenje finansijskim sredstvima jedne organizacije predstavlja jedan ozbiljan

zadatak i obavezu, kako za rukovodica ustanove, tako i za finansijskog mendera.
Finansijski menadment znai rukovoenje organizacionim resursima da bi se
postigli ciljevi organizacije to je mogue efektivnije, korienjem ovih resursa da se
sprovedu planirane aktivnosti.
Za uspjean finansijski menadment neophodno je pripremiti dobar plan i proces i
plan koji slui da se definiu ciljevi slube i opiu neophodne aktivnosti da bi se oni
dostigli. Trokovi za sprovoenje ovih aktivnosti se onda finansiraju ili od slube ili od
strane drugih spoljnih izvora.
Jedan menader zdravstvene organizacije ili programa trebalo bi da razvije bazine
finansijske vjetine da bi bio sposoban da:
Pripremi budet za plan rada
Predvidi/projektuje prihode i kontrolie njihovo kretanje
Kontrolie i rukovodi fondovima
Sprovodi finansijsku kontrolu (komparira rezultate sa budetom)
Dostavlja zadovoljavajue izvjetaje donorima i drugim izvorima finansiranja
Razumije i upotrebljava finansijske izvjetaje za odluivanje.
Pored gore pobrojanih vjetina, jedan zdravstveni menader treba da zna da planira

smanjenje trokova gdje god je to mogue.

Na Okruglom stolu odranom u Beogradu 4. septembra. 2002. Godine, sa
meunarodnim ueem, date su sljedee karakteristike finansiranja zdravstvene
zatite danas:
1. Svi troe sve vie
2. Svima nedostaju sredstva:
Bogatima treba jo
Siromanima nema dovoljno
3. Korienje zdravstvene zatite je sve vie zbog starenja populacije
4. Oni koji imaju nedovoljna sredstva za zdravstvenu zatitu - najvei dio
sredstava troe za line dohotke, a vrlo malo za materijal/opremu / lijekove.
Pored postojanja zdravstvenog osiguranja, sve se vie troi za zdravstvenu zatitu iz
svog depa.
9. USPJEAN ZDRAVSTVENI SISTEM
Ve je ranije naglaeno da je svakom drutvu potreban zdravstveni sistem kako bi

se:
Unaprijedilo i ouvalo zdravlje ljudi,
Adekvatno odgovorilo na oekivanja i zahtjeve ljudi za zdravstvenom
zatitom, i
Omoguila to pravednija fmansijska kontribucija - doprinos ljudi.
Da bi se ovi ciljevi postigli neophodno je da se razvije i odrava takav zdravstveni
sistem koji bi na to efikasniji i efektivniji nain funkcionisao. Prema tome, razvijanje
to efikasnijeg i efektivnijeg zdravstvenog sistema nije samo potreba ve i
neophodnost za uspjean razvoj itavog drutva.
Od nekad relativno malog podsistema drutva, u poslednjih nekoliko decenija
zdravstveni sistem postaje sve vaniji podsistem svakog drutva, sve se vie razvija,
sve vie kota, pa je bilo i normalno da se o njemu povede posebno rauna.
Poseban doprinos njegovom daljem razvoju, odnosno obraanje panje na
pristupanost, sveobuhvatnost i zadovoljenje osnovnih potreba za zdravstvenom
zatitom, dala je strategija zdravlja za sve do 2000. godine na bazi primarne
zdravstvene zatite. Ova strategija, izmeu ostalog, zagovara rjeavanje najveeg
dijela potreba na niim nivoima zdravstvene zatite, ali ukazuje i na neophodnost
obraanja sve vee panje na to efikasnije i efektivnije korienje dostupnih ali
esto limitiranih resursa.
9.1. PREDUSLOVI ZA USPJEAN RAZVOJ
U toku izrade globalnog izvjetaja SZO o evaluaciji strategije zdravlja za sve 2002.
godine, posebno je obraivan razvoj zdravstvenih sistema u svijetu na bazi primarne
zdravstvene zatite i ukazano na preduslove za uspjean razvoj zdravstvenog
sistema. Na bazi tog izvjetaja, uspjean razvoj zdravstvenih sistema na bazi
primarne zdravstvene zatite bio je posljedica sljedeih faktora:
Uee drave i njena politika, socijalna i finansijska odgovornost i potpora,
Jake menadmentske sposobnosti za primjenu,

Pravilno orijentisan, obrazovan i privren zdravstveni kadar,

Decentralizacija ka nivou kantona, okruga i lokalnoj zajednici,
Ukljuivanje zajednice u odluivanju na lokalnom nivou,
Odrivo finansiranje,
iroka primjena dostupne i odgovarajue tehnologije u unapreenju i
spasavanju ivota.
U izvjetaju SZO o zdravlju svijeta za 2000. godinu istaknuto je da dobro
funkcionisanje, odnosno uspjeh zdravstvenog sistema i postizanje tri glavna cilja
zavisi od etiri vitalne funkcije:
Pruanje usluga,
Stvaranje resursa,
Finansiranje i
Definisanje i sprovoenje zdravstvene politike.
Svakako, ukoliko jedan zdravstveni sistem uspjeno sprovodi gore pobrojane fun-
kcije, moe da se smatra uspjenim.
9.2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Na raznim strunim nacionalnim, regionalnim i drugim skupovima SZO pokuano je

da se glavne karakteristike zdravstvenog sistema grupiu na one koje su u vezi sa:
1. zdravstvenom zatitom /slube
2. organizacijom drutva i socijalne zatite
3. resursima, menadmentom i edukacijom kadrova.
10. FUNKCIONISANJE / PERFORMANSA ZDRAVSTVENODG SISTEMA
Performansa je rije engleskog porijekla koja znai: izvoenje, izvrenje,

obavljanje, sprovoenje u djelo, odnosno ispunjenje neega.
Praenje i mjerenje uspjenosti funkcionisanja, odnosno performansi
zdravstvenog sistema doivjelo je velike promjene, kako u sagledavanju
njegovog znaaja, tako i u nainu mjerenja.
Poetkom prolog vijeka, veina zdravstvenih sistema, ak i u razvijenim
zemljama, nisu bili u ii interesovanja, te se mjerenju funkcionisanja nije
pridavala posebna panja. Mali broj zdravstvenih ustanova i kadrova, mala
sredstva za njihovo funkcionisanje, neshavatanje da on znaajno moe da
pomogne u optem drutveno-ekonomskom razvoju, kao i nedovoljna
zainteresovanost, kako pojedinaca, tako i zajednica, uticali su da se zdravstveni
sistem ne smatra ''jakim podsistemom" ukupnog/opteg drutvenog sistema.
Razvojem i jaanjem njegove uloge i znaaja, osjea se sve vea potreba da se
ovom ''velikom potroau" obrati vea panja.
Sa sve veim brojem dokaza da poboljanje zdravlja moe znaajno da pobolja
ekonomski razvoj, pri emu dobar dio tog uspjeha moe da se pripie i dobrom
radu zdravstvenog sistema, poinje istraivaka ''trka'' za procjenu
funkcionisanja zdravstvenog sistema.
Shvatajui sve vei znaaj funkcionisanja/performanse zdravstvenog sistema za
unapreenje zdravlja, Svjetska zdravstvena organizacija 1994. godine

organizovala je sastanak savjetodavne grupe posveen performansi bolnica.

Grupa se sloila da performansa bolnica moe biti procijenjena na bazi:
Klinikog funkcionisanja u smislu kvaliteta slube i usluga
Administrativnog funkcionisanja
Obuenosti osoblja za izvrenje svojih zadataka
Funkcionisanja u okviru svog budeta (sredstava).
Pored ovih parametara (kriterijuma) predloeni su i drugi kriterijumi.
Glavni proboj u sagledavanju znaaja performanse i njenog mjerenja nainjen je
u izvjetaju Svjetske zdravstvene organizacije o zdravlju stanovnitva svijeta za
2000. godinu.
10.1. KRITERIJUMI ZA PROCJENU PERFORMANSE
Kao glavni kriterijumi/mjere za ovaj koncept procjene performanse zdravstvenih

sistema predloeni su pokuaji dostignua tri opta cilja:
1. Dobro zdravlje populacije
2. Jaanje odgovornosti sistema na (zakonsko) oekivanje populacije
3. Omoguavanje potene /fer finansijske kontribucije (pravednost
fmansiranja).
Progres ka njihovom ostvarenju u sutini dobrim dijelom zavisi od sposobnosti
svakog sistema da sprovede njegove etiri funkcije:
1. Pruanje zatite/slube
2. Stvaranje resursa
3. Finansiranje
4. Vizija razvoja i upravljanje.
10.2. DOSTIGNUA GLAVNIH CILJEVA
Dostignue glavnih ciljeva se moe pratiti na sljedei nain:
I . Unapreenje zdravlja/dobro zdravlje Na bazi indikatora: oekivana duina

ivota itd.
2. Jaanje odgovornosti sistema na Respekt za ljude, orijentacija prema
oekivanje populacije korisniku
3. Omoguavanje potene/fer finansijske Bazirano na porodinoj kontribuciji
kontribucije (pravednost) prema mogunostima
Opte dostignue cilja procjenjuje se na bazi procjene tri prethodna cilja, najee
od strane ljekara opte prakse.
Na bazi dostignua tri opta cilja, kao i trokova za zdravlje/zdravstvenu zatitu
(ukupni i iz svog depa), vri se procjena performanse itavog zdravstvenog sistema
i izraunava indeks.
S obzirom na sve veu vanost procjene/mjerenja performanse, kako za razvoj
itavog sistema, tako i zdravstvenog stanja populacije, menadmentu performanse

zdravstvenog sistema i njegovih dijelova pridaje se sve vea panja.
11. ZDRAVSTVENI SISTEM BUDUNOSTI
Procjena budunosti je jedno od najkontroverzijnih i konfuznih pitanja uopte, ali

u isto vrijeme i ''atraktivan i izazovan problem".
Postoji miljenje, ak i iskusnih ljudi, da je esto lake procijeniti budunost (jer
postoje jasni trendovi razvoja), nego tano i istinito opisati prolost, jer ''istoriju
piu pobjednici".
Zbog toga je predvianje zdravstvenog sistema za XXI vijek jedan analitiki,
struni, studiozan i istraivaki poduhvat koji zahtijeva kako dobro po znavanje
prolog i sadanjeg stanja, tako i procjenu budueg stanja - viziju samog
sistema, ali i viziju razvoja itavog drutvenog sistema (politikog, ekonomskog,
kulturnog itd), kao i razvoj nauke i tehnologije koje se toliko brzo mijenjaju i
razvijaju da su skoro nepredvidive.
Pri pokuaju procjene razvoja i stvaranja (predloga) vizije zdravstvenog sistema
budunosti za XXI vijek neophodno je uzeti u obzir sljedee faktore, odnosno
preduslove:
1. izazove razvoja itavog drutveno-politikog sistema,
2. zahtjeve ( t r i osnovna) za razvoj zdravstvenog sistema u budunosti,
3. izazove zdravstvene zatite u budunosti
4. osnovne koncepte i ciljeve strategije zdravlja za sve u XXI vijeku i
globalne i evropske, i
5. mogunost realizacije odnosno primjene vizije.
Svaki od njih posebno, a svakako svi ukupno, mogu znaajno da utiu na razvoj i
dostignua zdravstvenog sistema.
11.1. RAZVOJ UKUPNOG DRUTVENO POLITIKOG SISTEMA
Ukoliko postoji stabilan i demokratski politiki sistem i odriv ekonomski razvoj,

uz odgovarajuu zdravstvenu politiku i zakone, odnosno njihovu primjenu, moe
se oekivati da e se i zdravstveni sistem u budunosti razvijati i uticati pozitivno
na zdravstveno stanje stanovnitva.
11.2. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA U BUDUNOSTI

Da bi se zdravstveni sistem u budunosti adekvatno razvijao neophodno je da
zadovolji sljedee principe:
1. Jednakost u zdravlju - da se:
- idetifikuju nejednakosti po klasi, polu, rasi, generaciji, geografiji i
zdravstvenom statusu
- sprovedu akcije protiv nejednakosti putem socijalno-ekonomske politike,
zdravstvene politike i strategije za nejednakost, meusektorskim
akcijama za jednakost i formulacija nejednakosti prema ciljevima.

2. Jednakost u korienju zdravstvene slube putem:

- poboljanja dostupnosti i pristupanosti
- jaanja primame zdravstvene zatite
- favoriziranja siromanih i ugroenih
- istraivanja jedankosti u zdravlju
3. Jednaka distribucija dostupnih resursa putem:
- prikupljanja svih zdravstvenih resursa iz razliitih izvora, i
- realokacija zdravstvenih resursa prema: primarnoj zdravstvenoj zatiti,
zdravstvenim potrebama, siromanima, neosiguranima, raseljenima itd.
11.3. IZAZOVI ZDRAVSTVENE ZATITE U BUDUNOSTI
Radi to boljeg, fiinkcionalnijeg i efektivnijeg razvoja zdravstvene zatite u

budunosti, neophodno je uzeti u obzir sljedee faktore/izazove:
1. Politiki: stvarna demokratija, jednakost i ravnopravnost
2. Ekonomsk:. jednakost u razvoju, distribuciji sredstava i razvoju zdravstvene
slube
3. kulturni: razliite kulture vrednuju razliito ivote, ljudska prava itd.
4. rasni: izjednaavanje nejednakosti
5. birokratski: nova birokratija reava izazove na svoj nain (globalizacija,
snaga, vlast, sredstva, nov dnevni red" itd.)
6. menadmen: koordinacija i liderstvo zahtevaju nov pristup na globalnom, regi-
onalnom i nacionalnom nivou
7. zdravstveno stanje: nove bolesti (koje dolaze) i stare bolesti (koje ne odlaze).
11.4. KONCEPTI I CILJEVI STRATEGIJE ZDRAVLJA ZA SVE U 21. VIJEKU
Pri prijedlogu razvoja zdravstvenog sistema za 21. vijek, neophodno je uzeti u

obzir neke globalne i evropske ciljeve ove strategije.
1. Globalni ciljevi - meu globalnim ciljevima koji su od znaaja za razvoj zdra-
vstvenog sistema u budunosti najznaajniji su:
Mjere za unapreenje/promociju zdravlja
Primjena, kontrola i praenje nacionalnih politika zdravlja za sve
Postizanje sveobuhvatne osnovne zdravstvene zatite
Primjena sistema nadzora
Podrka istraivanju zdravlja
2. Evropski ciljevi - meu evropskim ciljevima od znaaja za razvoj zdra-
vstvenog
sistema budunosti najvaniji su:
Solidarnost u evropskom region
Jednakost u zdravlju
Zdravo starenje
Unapredenje mentalnog zdravlja
Multisektorska odgovornost za zdravlje
Integrisani zdravstveni sector

Rukovoenje kvalitetom zatite

Finansiranje i raspodjela sredstava
Razvoj humanih resursa (kapaciteta)
Istraivanja u oblasti zdravlja
Politika i strategija zdravlja za sve.
Prihvatanje i primjena veine od gore pobrojanih globalnih i evropskih ciljeva
omoguava stvaranje jasnije vizije zdravstvenog sistema budunosti.
11.5. MOGUNOST PRIMJENE VIZIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA
Oigledno je da nije dovoljno samo dati prijedlog razvoja - vizije zdravstvenog

sistema budunosti, ve to to je predloeno, to vodi napretku, unapreenju itd,
treba i primijeniti. Prijedlog bez primjene ne moe da dovede do unapreenja
zdravstvenog sistema i poboljanja zdravstvenog stanja stanovnitva.
Mogunost realizacije, odnosno primjene, vizije zdravstvenog sistema zavisi od
mnogo faktora, kao na primjer drutveno-politikog sistema, ekonomskog razvoja,
mjesta i uloge drave u rjeavanju optih problema, zdravstvene politike i
strategije, ukljuivanje zajednice i ljudi, spremnost za promjene, reforme, kulturnih,
etikih i moralnih tabua itd.
Ukratko, jedan uspjean zdravstveni sistem u budunosti treba da ima sljedee
karakteristike:
1. Da posebnu panju obraa na promociju i prevenciju zdravlja, a ne samo
na lijeenje i rehabilitaciju
2. Da periferija (primarni nivo/primarna zdravstvena zatita) bude u centru
zdravstvenog sistema
3. Da se razvija na bazi strategija zdravlja za XXI vijek i postizanja ciljeva
4. Da zadovolji tri vana zahtjeva za razvoj: jednakost u zdravlju, jednakost
u korienju zdravstvene siube i jednakost u distribuciji dostupnih
sredstava
5. Da bude okrenut reavanju potreba i zahtjeva ljudi i da ne postoje
predrasude u njegovom korienju u odnosu na pol, starost, rasu i
materijalni poloaj
6. Da zdravstvene akcije koje sprovedu budu efikasne i efektivne
7. Da se na adekvatan nain koriste dostupni resursi (humani, materijalni i
drugi)
8. Da se posebna panja obrati na kvaiitet i odravanje kvaliteta
9. Da principi demokratizacije i decentralizacije budu u centru panje
10. Da ZIS bude menadmentski orijentisan i slui odgovarajuem
menadmentu
11. Da se posebna panja obraa na edukaciju i usavravanje zdravstvenih
kadrova
12. Da na elu zdravstvenog sistema i njegovih dijelova budu uspjeni
zdravstveni menaderi itd.

2. POGLAVLJE
DEFINISANJE MENADMENTA I
ZDRAVSTVENOG MENADMENTA
Svakim danom menadment sve vie postaje dio naeg ivota. I pored toga to
termin menadment svi ljudi upotrebljavaju skoro svakodnevno, za mnoge ova
rije ne znai isto. ak i meu rukovodiocima - menaderima postoji izvjesno
neslaganje u defmiciji menadmenta.
Tako na primjer, u poetku razvoja menadmenta, za voenje poslova ili nekih
aktivnosti, upotrebljavale su se rijei: ''administracija'' i ''upravljanje'', a tek neto
kasnije rije ''rukovoenje''.
Danas su one najee zamijenjene rijeju menadment, koja moe zamijeniti
sve ili samo jednu od navedenih rijei/termina.
1. DEFINISANJE MENADMENTA
Postoji mnotvo defmicija menadmenta, odnosno upravljanja i rukovoenja. Da

bi se jasnije shvatili ovi termini, poeemo sa znaenjem pojedinih rijei od kojih
su one izvedene:
MANAGE: rukovoditi, upravljati, dovijati se, snai se, uspjeti, sprovesti neto;
MANAGEMENT, upravljanje, rukovoenje, sprovoenje;
MANAGER poslovoa, upravnik, rukovodilac, onaj koji vodi posao;
ADMINISTRATION uprava, administracija;
ADMINISTRATORupravitelj, direktor.
Razne definicije, odnosno shvatanja znaaja menadmenta, mijenjale su se
najee prema promjenama u drutvenim odnosima, znanjima, tehnologiji i
kompleksnosti organizovanja ljudi. U poetku, kad su odnosi bili jednostavniji,
tehnologija i znanja jo u razvoju, a postojala mala i jednostavna organizovanost
ljudi, menadment se mogao defmisati kao: Uraditi - sprovesti neto i postii
postavljene ciljeve.
Kako su drutveni odnosi postajali sve komplikovaniji, radne organizacije u
kojima su ljudi radili sve vee i kompleksnije, sa stalnim poveanjem upotrebe
tehnologije, bilo je potrebno i neophodno da se sve ovo uzme u obzir pri shvatanju
i definiciji menadmenta.
U poetku, mada se takva tendencija zadrala i do danas, upravljanje
(administracija) i rukovoenje (menadment) smatrani su razliitim. Oba termina
su i danas u irokoj upotrebi. Neki put se upotrebljavaju da se napravi razlika
meu njima, neki put da se ukae na rukovoenje kao na dio upravljanja, ali esto
se koriste i kao sinonimi.
Najjednostavnija defmicija za oba termina jeste ''SISTEM GDJE DRUTVENA I
PRIVATNA PREDUZEA SPROVODE SVOJE POSLOVE''.

Termin ''administracija'' se sve vie upotrebljava za drutvene javne aktivnosti, dok

se ''menadment'' koristi i odnosi se vise na privatne poslove, s tim to se rije
menadment sve vie pojavljuje, koristi i shvata kao pojam dinaminoti.
Meutim, u poslednje vrijeme postoji tendenicija da se vie panje posveuje
menadmentu i u dravnim slubama i drutvenim aktivnostima, pa kao posljedica
toga dolazi do sve vee opte upotrebe rijei menadment.
Ovdje e se izdvojiti samo neke od defmicija koje jednostavno i uproeno opisuju
oba ova procesa.
ADMINISTRACIJA/UPRAVLJANJE predstavlja nain sprovoenja politike,
strategije i programa preteno na bazi zakona, propisa i drugih akata. Lice koje
upravlja najee je odgovomo vioj instanci, koja ga najee i postavlja.
U principu, ono se odnosi na javne, drutvene aktivnosti, a manje na privatne pos-
love. Kao primjer administracije/uprave moe da se navede administracija Bijele
kue u SAD ili Uprava javnih puteva, Uprava javne bezbjednosti, uprave raznih
ministarstava itd.
Meu mnogim definicijama rukovoenja (menadmenta) ovdje su posebno
izdvojene samo neke koje definiu menadment na svojstven nain:
MENADMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omoguavanje ljudima
da rade zajedno (skladno) da bi postigli specifine ciljeve.
MENADMENT moe da se definie kao umjetnost, da bi se poslovi (zadaci)
uradili putem ljudi.
MENADMENT je proces planiranja, (ruko)voenja i kontrole napora lanova
organizacije, uz upotrebu svih drugih resursa, da se dostignu postavljeni opti
ciljevi organizacije.
Mnogi autori ukazuju na jednu kompleksniju definiciju, koja ukljuuje vane
aspekte menadmenta. Ona glasi:
MENADMENT je proces planiranja, organizovanja, voenja i kontrole svih na -
pora lanova organizacije i upotreba svih drugih organizacionih resursa da bi se
dostigli postavljeni ciljevi organizacije.
Ova definicija takoe ukazuje da menaderi upotrebljavaju sve dostupne resurse
organizacije - njena finansijska sredstva, opremu, informacije, kao i njene ljude -
da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.
Ako bi eljeli da pojednostavimo i lake shvatimo ovaj pojam, onda bi
rukovoenje moglo da se definie na sljedei nain:
RUKOVOENJE je upotreba znanja, iskustva i tehnike, sa ciljem da se neto
uradi i postigne . U stvari, rukovoenje je proces koji omoguava:
Da se postojei resursi upotrebe na efikasan nain,
Da se organizuju ljudi tako da rade u harmoniji, i
Da se postignu postavljeni ciljevi.
Oigledno je da uskladiti sve ove funkcije (resurse, ljude i ciljeve) nije ni malo lako, ni
jednostavno. Iz tih razloga, MENADMENT je (ne ulazei u to da li je umjentnost,
nauka, praksa ili vjetina)
UVIJEK JEDAN IZAZOV ZA SVE I NA SVIM NIVOIMA.

Sve gore pobrojane definicije preteno se odnose na tzv. Opti menadment,

odnosno menadment organizacija.
2. METODE I NAINI MENADMENTA
Postoje razliiti metodi/naini menadmenta koji zavise od drutveno-

ekonomskog razvoja, ali i razvoja i situacije koja postoji u
organizacijama/ustanovama. Najee metode i naini menadmenta su:
1. Menadment prema izuzetku
2. Menadment prema ciljevima
3. Menadment prema krizi
4. Menadment prema resursima
2.1. Menadment prema izuzetku
Ovaj menadment je u stvari metod menadmenta gdje se usmjeravaju i

preduzimaju akcije KA IZUZECIMA od datog pravca akcija.
2.2. Menadment prema ciljevima
Metod koji je dosta primjenjivan i sprovodi se kada su jasno definisani specifini

ciljevi. Tenja je da se ciljevi dostignu u najkraem moguem vremenu i sa
najmanjim trokom.
Uproeno reeno KAD NEKO KAE TA ELI DA POSTIGNE, POSTAVI
SPECIFINE CILJEVE I PREDUZME MJERE I AKCIJE ZA NJIHOVO
DOSTIGNUE.
2.3. Menadment prema krizi
Ovo je dosta uobiajen i skoro svakodnevan menaderski stil, gdje se

menadment normalno usmjerava na rutinske aktivnosti; on funkcionie/obavlja
se svakodnevno i orijentisan je samo na ''sadanjost. On najee ne predvia
budunost i ne anticipira probleme, niti pravi planove za bilo kakvu eventualnost;
on se najee bavi iznenadnim neplaniranim, nerutinskim problemima koje je
potrebno rjeavati.
2.4. Menadment prema resursima
Opti cilj ovog pristupa jeste rukovanje resursima. Njima se prvenstveno ele
osigurati resursi potrebni za izvoenje svih aktivnosti za rad ustanove/programa
itd, odnosno da se obezbjede na pravom mestu, u pravom obimu, brzo i
uspjeno.
3. MENADMENT: UMJETNOST, NAUKA ILI PROFESIJA
Jedno od interesantnih pitanja koje su postavljali ljudi koji se bave ovom oblau
jeste: ta je menadment? Da li je menadment umjetnost, nauka i/ili profesija?

U posljednjoj dekadi mnogo je vremena potroeno na pokuaj da se da odgovor

na ovo pitanje, ali izgleda da definitivnih stavova po tom pitanju jo uvijek nema.
3.1. Da li je menadment umjetnost ili nauka?
Neki autori definiu menadment kao umjetnost, bazirajui to opredjeljenje

preteno na tome da menadment do izvjesnog stepena ukljuuje vjetine,
odnosno da je menadment umjetnost. Po njiovom miljenju, na primjer,
slikarstvo ili pjesnitvo (ili neka druga literalna umjetnost) zahtijeva tri
komponente: umjetniku viziju, znanje (poznavanje) vjetine i uspjenu
komunikaciju.
Drugi pak naunici i autori radova tvrde da je sve vie menadment na dobrom
putu da postane nauka. Oni definiu menadment kao polje (oblast) znanja koje
trai da se sistematski razumije zato i kako ljudi rade zajedno da bi postigli
ciljeve i da naprave onakve kooperativne sisteme koji su sve vie potrebni
ovjeanstvu.
Prema odreenoj grupi autora, za izjesno vrijeme menadment treba vie shvatiti
kao umjetnost nego kao nauku. Mi svaki dan sve vie uimo o menadmentu i
mogue je u veem broju situacija sa izvjesnom sigurnou napraviti znaajna
predvianja. Ali, izgleda da jo nismo dovoljno blizu shvatanja da teorije koje
razvijemo i posjedujemo i tana predvianja treba da pripadnu isto nauci.
Dokle god nae razumijevanje o menadmentu nije potpuno, oigledno da e
menaderi svoje procjene i akcije preteno bazirati na svojoj intuiciji i esto na
nedovoljnim informacijama. Imajui sve to na umu, moe se rei da i pored toga
to su neki aspekti menadmenta sve vie blii nauci, odnosno sve vie su
nauni, jo uvijek jedan dobar dio menadmenta ostaje umjetnost.
3.2. Da li je menadment profesija?

Jedna prilino velika grupa autora menadmenta (trea) zagovara stav da je
menadment profesija.
Mnogi autori zastupaju miljenje da je menadment profesija i daju sljedee tri
karakteristike:
1. profesionalci baziraju svoje odluke na optim principima. Mada veina
menadera i teoretiara prihvataju zajednike principe, oni se ne
primjenjuju u svim situacijama.
2. profesionalci postiu/dostiu svoj profesionalni status kroz rad, doprinos, a
ne kroz favorizam ili neke druge oblike/naine koji ne bi trebalo da budu
relevantni za njihov uspjeh u radu. Naalost, u praksi se ponekad deava
da menaderi postiu menaderske pozicije putem njihovih veza sa
ljudima na vlasti ili na bazi nekih faktora koji nisu u vezi sa njihovim radom,
odnosno doprinosom.
3. profesionalci moraju biti voeni striktnim etikim kodeksom koji titi njihove
klijente. Kod menadera pak jo nisu razvijeni i opteprihvaeni etiki
kodeksi, pa kao rezultat toga klijenti zavise od menadera.
U posljednje vrijeme izvjestan broj autora sugeriu i etvrtu karakteristiku
profesionalizma - posveenost i odanost/privrenost. Na bazi ovog kriterijuma

moe se smatrati da su mnogi menaderi i profesionalci, u najboljem smislu ove

rijei.
3.3. Vanost shvatanja stava prema menadmentu:

umjetonst, nauka ili profesija
Potreba da se definie menadment kao umjetnost, nauka ili profesija ima

viestruki znaaj, jer prihvatanjem jednog od tri stava ili pak neke njegove
kombinacije (na primjer: umjetnost i nauka, umetnost i profesija ili pak sve tri -
umjetnost, nauka i profesija) moe da se utie na:
Sam rad i organizaciju menadmenta i menadera,
Proces menadmenta i njegove funkcije i
Edukaciju menadera.
Nije svejedno da li e menader shvatiti svoju odgovomost i aktivnost kao umjet-
nost (i sebe smatrati prvenstveno umjetnikom), ili kao nauku (i sebe smatrati
naunikom) ili kao profesiju ( i sebe smatrati praktiarem / zanatlijom).
Ako sebe doivljava u okviru jednog od pomenutih shvatanja/prilaza, na primjer
umjetnikom, onda e i njegova odgovornost, aktivnost, pa ak i funkcija biti
usmjerene prema tom shvatanju.
Zbog toga to postoji neformalni konsenzus o menadmentu da je on umjetnost,
ali i nauka i profesija, odnosno kombinacija sva tri prilaza/stava, edukacijom se
pokuavaju pokriti neophodna znanja, odgovarajue vjetine i neophodni humani
pristupi/odnosi.
B. ZDRAVSTVENI MENADMENT
1. DEFINISANJE ZDRAVSTVENOG MENADMENTA
Iako je zdravstveni menadment svoj razvoj doivio relativno kasno u odnosu na

opti menadment, nije u potpunosti uspio da prebrodi i rijei brojne probleme i
dileme nastale preteno kao posljedica izvjesnih teoretskih i koncepcijskih
neslaganja.
Ako bi se pri pokuaju DEFINISANJA ZDRAVSTVENOG MENADMENTA uzeli
u obzir samo bazini i opti principi menadmenta, bez posebnog naglaavanja
zdravlja i zdravstvene zatite, onda bi se za definiciju zdravstvenog menadmenta
mogla prihvatiti ona defmicija predloena od strane SZO iz 1980. Godine:
MENADMENT se odnosi na efikasnu upotrebu resursa i omoguavanje ljudima
da rade zajedno, da bi postigli specifine ciljeve.
Meutim, kada se menadment odnosi na zdravlje - zdravstveni menadment,
menadment zdravstvenog sistema, menadment zdravstvenih institucija (bolnice
itd) ili zdravstvenih programa, projekata i zdravstvenih timova, pored optih
principa menadmenta treba imati na umu i sve specifinosti rada u zdravstvenom
sistemu i sa ljudima u njemu (posebno bolesnim).
Imajui na umu specifinosti i kompleksnost zdravstvenog sistema, a posebno da u

njemu rade ljudi (specijalizovani kadrovi), za ljude - da ostanu to je mogue due

zdravi, sa bolesnima - da bi to prije bili izlijeeni i zajedno sa drugim sektorima i
zajednicama radi poboljanja uslova ivota i rada, onda je oigledno da nije
jednostavno definisati zdravstveni menadment.
Taj zadatak je postao jo komplikovaniji usvajanjem strategija Zdravlje za sve do
2000. godine" i za XXI vijek, gdje ostvarenje postavljenih ciljeva treba postii
preteno putem primarne zdravstvene zatite.
Kao jedna od definicija koja uzima u obzir pomenute elemente moe se uzeti
sljedea:
"ZDRAVSTVENI MENADMENT moe da znai zbir svih mjera preduzetih da se
planiraju, organizuju, primjenjuju i evaluiraju mnogi elementi povezani u zdravstveni
sistem. Ove mjere su potrebne da bi se zdravstvena politika sprovela u strategije,
strategije pretvorile u planove/akcije, da bi se odredila potrebna akcija za donoenje
odluke o primjeni zdravstvenih programa i da bi se odredila potrebna akcija za
donoenje odluke o primjeni zdravstvenih programa i omoguila da se zdravstvena
infrastruktura tako razvija da omogui efikasnu i efektivnu primjenu zdravstvenog
programa".
2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG MENADMENTA
U poglavljima Zdravstveni sistem" i Razvoj zdravstvenog menadmenta"

opisane su neke specifinosti zdravstvenog sistema i njegovog razvoja, jer su one
dobrim dijelom, uz prihvatanje optih (osnovnih) principa menadmenta, uticale na
razvoj zdravstvenog menadmenta.
Takoe je posebno ukazano na znaaj ljudskog humanog faktora, ali ne kao to
se posmatra u optem menadmentu samo kao proizvoaa" ili potroaa", ve i
kao subjekta o ijem se zdravlju i sudbini radi.
Ako se ovome doda i znaaj i uticaj na zdravlje zajednica i okruenja u kojima ljudi
ive i organizaciju u kojima ljudi rade, onda je oigledno da prihvatanje samo i
istih menadmentskih principa na jedan uproen nain, bez uzimanja u obzir
nekih pobrojanih karakteristika, moe da dovede do suprotnih, negativnih, a ne
pozitivnih efekata.
2.1. ZDRAVSTVENI MENADMENT
Zdravstveni menadment trai da zadovolji i izbalansira interese svih uesnika u

zdravstvenom sistemu, odnosno zdravstvenoj organizaciji: klijenata (ljudi,
posebno kad su bolesni), radnika - zdravstvenog kadra u organizaciji, ustanovi i
okoline, zajednice u kojoj ive i samu okolinu na koju se organizacija odnos.
Uproeno moe da se kae da zdravstveni menadment cilja na kvantitativnu i
kvalitativnu optimizaciju autputa, organizacije i njenih produkata ili slubi.
Zdravstveni menadment moe da se posmatra, analizira i razloi na vie
komponenata/dijelova.
PRVI: Pokriva cio process planiranja, organizacije, sprovoenja, kontrole rada
zdravstvenih programa itd.

DRUGI: Vri koordinaciju resursa (osoblja, novca, fondova, kapaciteta, opreme,

informacija, znanja, tehnologije, propisa, zakona i vremena).
TREI: Prati razvoj i primjenu zdravstvenih programa.
ETVRTI: Prua potporu, utie na participaciju zajednice i ljudi.
PETI: Utie na donoenje odgovarajuih odluka na svim nivoima zdravstvenog
sistema.
ESTI: Radi na postizanju postavljenih ciljeva kako bi se poboljalo zdravstveno
stanje itave populacije.
U ovom kontekstu zdravstveni menadment (rukovoenje, administracija) jeste u
osnovi organizovan i razvijen sistem dogovorenih pravila, funkcija i zadataka koje
sprovode odgovorni i odreeni pojedinci na razliitim nivoima zdravstvene zatite,
u cilju poboljanja zdravlja naroda.
Prema tome, zdravstveni menadment ima vrlo odreenu i kompleksnu specifinu
odgovomost za dobro funkcionisanje zdravstvenog sistema i njegovih dijelova
(slubi, ustanova, programa, projekta, timova itd). Oigledno je da najveu
odgovornost za sprovoenje dogovorenih zadataka na svih nivoima zdravstvenog
sistema imaju rukovodioci, odnosno zdravstveni menaderi.
2.2. ZDRAVSTVENI MENADER
Mada nije jednostavno definisati ZDRAVSTVENOG MENADERA, uproeno bi

moglo da se kae da su zdravstveni menaderi (bez obzira da li su rukovodioci zdra-
vstvene zatite, zdravstvenog programa ili zdravstvene slube):
Lica - zdravstveni strunjaci koji obavljaju rukovodee funkcije i zadatke i koji su
odgovorni za stvaranje resursa, njihovo racionalno korienje kako bi se ostvarili
postavljeni ciljevi njihove organizacije, ustanove, programa, ne uzimajui u obzir
njihovo slobodno vrijeme i uloen napor.
Na vie strunih skupova, konsultacija i radnih grupa organizovanih od strane
SZO, iskristalisali su se sljedei stavovi:
1. ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI mogu biti RAZLIITIH PROFILA: ljekari,
medicinske sestre, direktori zdravstvenih ustanova, rukovodioci zdravstvenog
osiguranja, drugi pruaoci zdravstvene zatite i svi ostali koji se bave
pitanjima zdravstvene politike na nivou administracije, zdravstvene slube i
nivou donoenja zakona, propisa i dragih odluka.
2. U principu postoje DVIJE KATEGOR1JE rukovodilaca adrainistratora: opte
usmjereni (,,generalisti) i ue, specijalistiki, usmjereni (,,specijalisti):
a) GENERALISTI se mogu podeliti na najmanje tri podgrupe:
1. GLAVNI ADMINISTRATORI koji rade na nacionalnom, regionalnom ili nivou

ostvarivanja saradnje sa/meu organizacijama (,,top izvrni menaderi). Oni
najee odluuju.
2. ADMINISTRATORI SREDNJEG RANGA (intermedijalni nivo') koji rukovode
specijalnim programima, institucijama ili situacijama. Oni najee koordiniu.
3. ADMINISTRATORI/RUKOVODIOCI koji rukovode odeljenjima ustanova,
manjih ustanova, delovima programa, perifemim delovima projekta.

Na ovom nivou najee se svakodnevno obavlja usmjeravanje i kontrola

osoblja, slubi, usluga, aktivnosti itd, to je preduslov za uspjenost
funkcionisanja cijelog sistema (intermedijalnog i nacionalnog).
b) SPECIJALISTI su usmjereni na pojedine dijelove menadmenta, kao na primjer
za finansije, analizu sistema, upravljanje resursima, kadrovima itd.
3. U odnosu na VRSTE RUKOVOENJA, ZDRAVSTVENI MENADERI se mogu
podijeliti na pet osnovnih grupa:
Rukovodioci - funkcioneri.
Rukovodioci programa zdravstvene zatite ili zatite bolesnika (preteno
rukovodioci klinikog rada).
Rukovodioci ustanova (razne vrste zdravstvenih ustanova).
Rukovodioci projekata.
Predstavnici ili predsedavajui raznih udruenja ili agencija (Srpsko
ljekarsko drutvo, Crveni krst, zdravstvene asocijacije itd).
U zdravstvene rukovodioce (menadere) spadaju i oni koji se bave:
Obezbjeenjem zdravstvenih slubi,
Analiziranjem potreba i planiranjem programa,
Razvojem kadrova,
Praenjem dragih resursa (materijalna sredstva zdravstvenog osiguranja,
oprema itd),
Edukacijom (predmeta, programa, oblasti itd).
Imajui na umu da funkcionisanje rada zdravstvene ustanove, programa, tima itd,
dobrim dijelom zavisi od zdravstvenog menadera, neophodno je da on proe
kroz odgovarajuu edukaciju, da bi na bazi steenog znanja i odgovarajue
vjetine, uz dobro voeno profesionalno iskustvo, bio i uspjean i efektivan
zdravstveni menader.
U principu, ZDRAVSTVENI RUKOVODIOCI (MENADERI) moraju na bazi svog
znanja, profesionalnog iskustva i odgovarajuih vjetina da obavljaju SLJEDEE
FUNKCIJE:
Planiraju rad svoje ustanove, odjeljenja, tima itd,
Organizuju i sprovode rad ustanove i odgovarajuih programa,
Kontroliu realizaciju aktivnosti,
Koordiniu rad osoblja, komuniciraju i rjeavaju konflikte,
Motiviu i vode svoje ljude,
Delegiraju odgovarajui autoritet i odgovornost, i
Donose odgovarajue prave i pravovremene odluke na bazi analiza, kako bi
se postavljeni ciljevi ustanove, programa, projekta, tima, postigli na to
efikasniji i efektivniji nain.

3. P O G L A V LJ E
FUNKCIJE MENADMENTA
Da bi se menadment bolje razumio, potrebno ga je posmatrati kao proces. U

teoriji sistema, smatra se da se elementi, odnosno dijelovi procesa sastoje od
tehnikih i administrativnih aktivnosti, koje treba da omogue da se putem
uloenih sredstava postigne odgovarajui uinak, tj. input pretvori u autput. U
stvari, to je serija dogadaja koji kolektivno imaju specifinu funkciju.
Menadmentski proces je vrlo kompleksan proces sa veim brojem faktora i
injenica koje na njega utiu, a koji kroz svoje funkcije, elemente i aktivnosti ine
cjelinu tog procesa.
1. TA OBUHVATA MENADMENT
Proces rukovoenja obuhvata vie od jedne metodologije. On obino poinje sa

idejama, stavovima, principima, te se kroz razne funkcije (planiranje,
organizovanje, komunikaciju, kontrolu itd) na bazi analiza odluuje o onim
mjerama/akcijama koje e na najefektivniji nain doprinijeti postizanju
postavljenfh ciljeva.
Opisi ovih funkcija i aktivnosti poznati su kao modeli koji na jedan jednostavan
nain opisuju njihovu kompleksnu povezanost. Prvi model menadmenta koji je
opisivao etiri osnovne funkcije menadmenta: planiranje, organizovanje,
rukovoenje i kontrolu, razvijen je krajem XIX vijeka i u glavnim crtama se jo i
danas upotrebljava.
Uprkos izvjesnim nedostacima, modeli omoguavaju koristan prilaz za uenje.
Analiziranjem menadmentskog procesa - takoe ga odvajamo na posebno
jasno odreene dijelove koji se nazivaju funkcije menadmenta - ovaj model
moe da pobolja nae znanje o tome ta je menadment i ta menaderi rade.
2. FUNKCIJE MENADMENTA
U literaturi i praktinom pristupu menadmentu, najee se sreemo sa
klasinom podjelom koja obuhvata sljedee funkcije:
planiranje - odluivanje ta da se radi,
organizacija - postavljanje i omoguavanje grupnog rada,
komunikacija - motivisanje ljudi za rad,
monitoring - kontrola/provjera progresa rada.
Kako se proces menadmenta razvijao, dolo je do dodatnih funkcija kao to
su:
1) praenje kadrova,
2) vostvo / liderstvo i

3) koordinacija.
U Glosaru SZO predloena je vjetaki stvorena rije ili akronim (PODSKORB)
za funkcije/elemente menadmenta:
P - planiranje
O - organizacija
D - dirigovanje, usmjeravanje
S - strunjaci, kadar
K - koordinacija
R - raport, izvjetaj
B - budet.
Ova lista funkcija menadmenta dosta je koriena u raznim edukacionim
aktivnostima SZO u Africi i Aziji 80-ih godina.
U poslednjoj dekadi, pojedini autori smatraju da glavna funkcija menadmenta
nije kontrola, ve koordinacija.
Menaderi najee izvravaju 5-6 funkcija i to najee po redu kako je
prikazano u klasinoj i/ili dodatnoj podjeli. Ove funkcije se sprovode bez razlike
da li je to projekt, sluba, ustanova ili program kojim se rukovodi.
U praksi, menader sprovodi svih 5-6 funkcija, s tim to tokom vremena najee
prelazi sa jedne na drugu. Tako se, na primjer, prvo planira rad, onda se
organizuje rad, motiviu ljudi, sprovodi akcija i vri kontrola progresa i
ostvarivanje postavljenih ciljeva. Ovo naroito vai kad se formiraju nove
organizacije/ustanove.
U stvari, razliite kombinacije ovih funkcija i aktivnosti odigravaju se istovremeno u
svakoj organizaciji/ustanovi/programu. S obzirom da se ovaj proces skoro stalno
ponavlja i da su menaderi stalno angaovani u izvravanju svih pobrojanih
funkcija, ovaj se proces naziva i menadment-ciklus.
3. OPIS POJEDINIH FUNKCIJA MENADMENTA
Radi boljeg razumevanja uloge i odgovornosti zdravstvenog menadera u

rukovoenju programa, projekta, institucije, odjeljenja, tima itd, detaljnije e biti
opisane sljedee funkcije:
1. Planiranje,
2. Organizacija / organizovanje,
3. Komunikacija,
4. Monitoring / kontrola,
5. Vostvo / liderstvo i
6. Koordinacija.
3.1. PLANIRANJE
Planiranje je prva funkcija menadmenta, odnosno jedna iroka osnova na kojoj

se bazira dobar dio menadmenta.
Planiranje moe da se definie kao proces odluivanja kako budunost da bude

bolja nego sadanjost, koje promjene treba da se dogode u cilju poboljanja i

kako sprovesti te promjene. Ukratko reeno, to je donoenje odluka danas, u
svijetlu njihovih buduih efekat.
Zdravstveno planiranje se moe smatrati kao jedan ureen proces koji definie
zdravstvene probleme zajednice, identifikuje nezadovoljene potrebe i istrauje i
pronalazi resurse za njihovo zadovoljenje, ustanovljava prioritetne opte ciljeve
koji su ostvarljivi i izvodljivi i predvia administrativne i drage akcije u cilju
ostvarivanja namjera predloenog programa.
Plan, odnosno izrada plana, predstavlja prvu fazu planiranja. On je u stvari
priprema za rad ili upotreba svega onoga to se razmatra unaprijed.
Zdravstveni plan koji ima svoje karakteristike, treba da ukljui najmanje sljedee:
zdravstvenu nacionalnu politiku koju treba slijediti,

prioritetne zdravstvene probleme,
ciljeve koji poboljavaju zdravlje stanovnitva,
strategije izabrane za njihovo rjeavanje,
opte nacionalne programe, sa planom za njihovu primenu,
politike, socijalne, ekonomske, administrativne procese i tehnologiju,
neophodne zakone, mehanizme i procese rukovoenja,
glavne dogovorene akcije koje treba preduzeti od svih sektora zdravstvene
slube kako bi se sproveli programi,
kadrovske potrebe,
optu raspodelu ili preraspodelu finansijskih sredstava za primenu programa
i
organizacionu odgovornost za primjenu programa.
Planovi koji se prave od strane menadera nacionalnog nivoa (,,top menadera)
za cijelu organizaciju/ustanove/programe mogu pokrivati dui vremenski period
(5-10 godina). Planovi na niim nivoima menadmenta, koji se prave od strane
menadera tih nivoa (intermedijalni i periferni/operacijski), najee pokrivaju
krae periode. Neki takvi planovi ak mogu biti samo za jedan dan ili za nekoliko
sati.
3.2. ORGANIZOVANJE
Druga glavna funkcija menadmenta odnosi se nakomunikacije i povezanosti u

grupi ljudskih bia, odnosno dodjeljivanje zadataka i ustanovljavanje povezanosti
autoriteta i odgovornosti u ustanovama, odjeljenjima, programima, kao i u
privremeno stvorenim timovima za realizaciju projekta.
Jednom kada su u ustanovi, programu, projektu postavljeni ciljevi, razvijeni pla -
novi i predloene aktivnosti da se oni postignu, menader mora da predloi
organizaciju koja e moi uspeno da sprovede programe i aktivnosti. Svakako,
razliiti ciljevi zahtijevae i razliite vrste organizacije da se oni postignu.
Tako na primer, bolnica e imati drugaiju organizaciju da bi postigla svoje ciljeve
nego dom zdravlja, a svakako drugaiju organizaciju nego, recimo, fabrika cipela.
Svakako, menaderi su ti koji treba da imaju sposobnost da odrede organizaciju

koja je potrebna da bi se postigli ciljevi. Pored ovoga, menaderi treba da imaju

sposobnost kad predloe organizaciju da je dalje razvijaju i vode.
U materijalima SZO za pripremu menadmentskog procesa za nacionalni zdra -
vstveni razvoj, predloeno je sedam glavnih principa organizacije koje
program-menader mora da posmatra:
1. Cilj - svaka grupa zadataka mora da ima specifian cilj koji doprinosi
glavnim ciljevima organizacije, sistema ili programa;
2. Definicija - svaka grupa zadataka mora biti jasno defmisana, tako da
svako tano zna koji su to zadaci;
3. Komanda - svaka grupa zadataka mora imati jednu glavnu odgovornu
osobu i svi koji rade moraju znati ko je ta osoba;
4. Odgovornost - odgovorno lice zadueno za rad ljudi u grupi je odgovorno
za izvrenje poverenih zadataka;
5. Autoritet - svako odgovorno lice zadueno za grupu zadataka mora imati
autoritet koji je jednak njegovim odgovornostima;
6. Dijapazon kontrole - nijedno odgovorno lice za grupu zadataka ne treba
da bude zadueno za kontrolu vise ljudi nego to mu iskustvo, vreme,
energija i efektivnost dozvoljavaju;
7. Ravnotea - lice odgovorno za nekoliko grupa mora se pobrinuti da su
grape uravnoteene.
Za uspjeno organizovanje rada ljudi u ustanovi, programu, potrebni su i
odgovarajui kadrovi, njihovo planiranje, postavljanje na ona mesta na kojima e
najvie doprinijeti uspenosti rada same organizacije/ustanove.
Kadrovska politika predstavlja dio funkcije organizovanja. Ona je u stvari proces
odabiranja, postavljanja i obrazovanja (obuke) kvalifikovanog kadra da sprovede
rad organizacije/ustanove.
Koncept razvoja zdravstvenih kadrova u osnovi ukljuuje: raspoloiv broj osoba
koje se edukuju (obuavaju) za razliita zdravstvena zanimanja, njihove
karakteristike u smislu obrazovanja, iskustva i vrijednosti, kao i potrebne
promjene u pogledu kvalifikacione strakture - da pruaju zdravstvene usluge koje
su potrebne ljudima/stanovnitvu. Prema tome, prema optem shvatanju,
zdravstvena radna snaga, odnosno zdravstveni kadar, obuhvata sljedee:
one koji ve rade u okvira zdravstvene slube,
potencijalne zdravstvene radnike, tj. one koji imaju mogunosti da se
ukljue u pojedina zdravstvena zanimanja, ali sada ne rade i
budue (perspektivne) kadrove, odnosno one koji se sada koluju i
obuavaju za rad u zdravstvenoj slubi.
Planiranje zdravstvenih kadrova je proces procjene kvantiteta i vrste znanja,
potrebnih vjetina i sposobnosti za uvoenje promjena u funkcionisanje
zdravstvenog sistema, na taj nain da se moe oekivati da e se (i) postii
poeljne promene u zdravlju stanovnitva. Takvo planiranje ukljuuje
specifikaciju: ko e ta da radi i gdje, kada, kako i za koje pacijente ili populacione
grupe, tako da potrebno znanje i umijee za odgovarajui rad moe da se
ustanovi i uini dostupnim prema odreenom rasporedu. Ovo mora biti
kontinuirani, a ne sporadian proces.

3.3. KOMUNIKACIJA / KOMUNICIRANJE
Trea funkcija menadmenta/rukovoenja je upoznavanje osoblja sa radnim

zadacima i motivisanje osoblja u cilju postizanja boljeg radnog uinka, davanjem
primjera uspjenog voe/menadera i obezbjeivanjem efikasnog
sistema komunikacije.
Komunikacija predstavlja proces u kome se informacija prenosi meu lanovima
ustanove programa/projekta/tima u okviru socijalnog i radnog sistema. Ovo
prenoenje informacija ima razne forme: formalne diskusije rukovodioca sa
podredenim, neformalne dogovore, publikacije, radio, televiziju, oglasne table
itd.
Komunikacija je dvosmerni proces koji je osnova za stvaranje dobro motivisanog
radnog tima. Moe se odvijati izmeu dvije osobe ili izmeu jedne osobe ili grupe
(na primer, zdravstveni tim i zajednica).
Osnovni zadatak jednog menadera je da (za)dobije/ostvari kooperaciju ljudi pod
njegovim nadzorom (rukovodstvom) i da koordinie njihove akcije (aktivnosti) da
bi se postigli postavljeni ciljevi. Kad god je mogue i gdje god je mogue, ,,nii
menaderi u sistemu, ustanovi i saradnici/radnici treba da znaju o
akcijama/aktivnostima koje se tra- e od njih. To njima umnogome pomae da
razumiju ulogu koju igraju u cjelokupnom naporu.
Iskusan menader zna vrijednost motivacije za harmonian rad svojih ljudi i zna
da ih motivie, izmeu ostalog, i svojim primjerom. Ljude najee motivie
sljedee: dostignue (uspjeh), priznanje, sam rad (konstruktivan), odgovornost,
napredovanje (mogu-nost) i lino pozitivno razvijanje. ta e od ovih faktora
menader primjeniti, zavisi od situacije u organizaciji i njegove vjetine
komunikacije.
3.4. MONITORING / KONTROLA
Mnogi istraivai menadmenta, ali i praktiari, vjeruju da su monitoring i kontrola

jedna od najvanijih funkcija menadmenta.
Monitoring predstavlja svakodnevno praenje aktivnosti u toku njihove primjene
u cilju provjere da li se sprovode po planu i na vrijeme. On omoguava dranje
pravog kursa aktivnosti i otkrivanje skretanja (devijacija), tako da se aktivnosti
mogu vratiti na pravi ,,kolosjek.
Treba imati na umu, to je vano za menadere, da je monitoring jedna
kvantitativna mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje ta je to to se deava
sa aktivnostima, bez uputanja u rezultate tih aktivnosti.
Kontrola, u jednom irem menaderskom smislu, predstavlja proces koji mjeri
tekui uinak i vodi ka nekom predodreenom cilju. Osnova kontrole lei u
provjeri postojeih akcija u odnosu na neke eljene rezultate i provjeru da li su
resursi dobijeni i da li su efikasno upotrebljeni za postizanje postavljenih ciljeva.
Kontrola programa je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i iz-
vetavanja o aktivnostima programa. Kao takva, ona se bavi uinkom programa,
posebno u odnosu na prvih pet fundamentalnih pitanja menaderske kontrole:

Ko i ta dobija, za koga, kako, kada, po kojoj cijeni?

U toku realizacije aktivnosti programa, moe doi do nekih odstupanja (devijacija)
u odnosu na plan (resursi, raspodela, pa ak i ciljevi). Glavni zadatak kontrole je
da:
identifikuje ove devijacije,
obuzda ih u okviru dozvoljenih limita, i
ukoliko je potrebno, preduzme korektivne mjere.
Uspjean menader mora da osigura da akcije/aktivnosti njegovog osoblja idu u
pravcu postavljenih ciljeva. Ovo je takozvana kontrolna funkcija menadmenta,
koja ukljuuje etiri glavna elementa:
1. Utvrditi standarde izvrenja (rada),
2. Mjeriti stvarne uspjehe izvrenja (rada) i njihova komparacija prema
utvrenim standardima,
3. Odrediti neuspjehe ostvarenja plana,
4. Preduzeti akcije da se poprave (koriguju) naeni propusti/devijacije.
Samo na ovaj nain mogue je uspjeno sprovesti planiranu primjenu, odnosno
uspjeno sprovesti donijete odluke koje, ukoliko i kad se sprovedu, omoguavaju
,,vraanje procesa, odnosno primjene na pravi ,,put.
3.5. LIDERSTVO / VOSTVO
Liderstvo se takoe smatra jednom od vanih funkcija menadmenta. Vostvo je u

stvari interakcija izmeu ljudi gdje jedan iznosi informacije, stavove, sugestije i
slino drugome (drugima), koji to prihvata i ponaa se kako mu je sugerisano.
Svi menaderi u principu treba da vode, ali to ne znai automatski da su i lideri.
esto se vostvo i menadment pogreno smatraju sinonimima, a funkcijama
vostva smatraju se planiranje, organizovanje, upravljanje osobljem, kontrola,
evaluacija i nagraivanje. Medutim, kad jedan ,,top menader sprovodi te
funkcije, neko moe da smatra da on vodi organizaciju u odreenom pravcu; to
nije vostvo. On u stvari rukovodi, ali ne i vodi.
Kad ono to menader (ili neko drugi) radi i utie na druge ljude direktno ili
indirektno, on onda vodi. Vostvo je uvijek u kontekstu veze izmeu jedne osobe
i druge ili drugih osoba. Vostvo je znai sprovoenje uticaja jedne osobe na
druge osobe, sa izvjesnim uticajem na promjene ponaanja.
U organizacionom smislu vostvo, tj. njegova funkcija ukljuuje uticaj i
zadobijanje osoblja organizacije da se sprovodi neto na nain koji e pomoi da
se postignu postavljeni ciljevi.
Znai, aktivnost voenja je vrlo konkretna, ona ukljuuje rad sa ljudima putem
nekih ljudskih karakteristika: arma, harizme, linog uticaja, linog stila itd.
3.6. KOORDINACIJA
Koordinacija takoe predstavlja jednu od vanih funkcija menadmenta. Za neke

savremene istraivae menadmenta koordinacija predstavlja najvaniju funkciju
menadmenta, bez koje sistem/ustanova/program itd, ne bi mogao uspjeno da

funkcionie.
Koordinacija predstavlja mjeru (stepen) do koje svaki od razliitih meuzavisnih
dijelova sistema djeluje u skladu sa zahtjevima drugih dijelova i cjelokupnog
sistema.
Postoje dva ira prilaza koordinaciji. U prvom, jedna od glavnih agencija ustano -
va donosi svoje planove prije nego to ih dostavi drugim agencijama da ih
prokomentarie (esto kasno ili bez prihvatanja njihove sugestije ili primjedbi).
U drugom prilazu, ustanove, iji planovi mogu imati meusobni uticaj, ispituju
opcije zajedno sa drugima, kako bi postigli zajedniki zakljuak. Prvi prilaz
naziva se negativna koordinacija, a drugi pozitivna koordinacija.
Planiranje se smatra jednim od moguih naina za poboljanje koordinacije.
Postojanje plana i formulisanje aktivnosti koje e se sprovoditi u okvira tog
plana, daju mogunost svakoj ustanovi da istrauje i da dozna obim rada i
intenciju drugih ustanova.

4. Poglavlje
KOMUNIKACIJA
Komunikacija ima poseban znaaj za uspjeno rakovoenje. Komunikacijom se

osoblje upoznaje sa njihovim radnim zadacima i motiviu se ljudi za postizanje
boljeg radnog uinka. Ona se u praksi primjenjuje u svim fazama
menadmenta.
Komunikacija se moe smatrati procesom pomou koga menaderi ostvaruju
funkcije planiranja, organizovanja, voenja, kontrole i ak koordinacije.
Po mnogim autorima i istraivaima, menaderi najvei dio vremena koje imaju
na raspolaganju koriste za razne vrste komunikacija. Ba iz tih razloga, za
menadere, ali i za organizacije, neophodna je i bitna efektivna komunikacija.
Organizacija, ustanova, program ili projekt itd. u kojima ljudi rade, mogu se smat-
rati jednom mreom komunikacije. Komunikacija donosi ,,ivot jednoj
organizaciji i ustanovi, i kao takva predstavlja vaan vitalni proces koji oblikuje i
rukovodi organizacijom.
1. DEFINICIJA KOMUNIKACIJE
U literaturi postoje brojne definicije komunikacije koje se esto dosta razlikuju.

Treba rei da je rije komunikacija postala od latinske rei COMMUNIS, to znai
zajedniki, zajedno. Koncept zajednitva sadri u sebi dva ili vie entiteta, meu
kojima zajednitvo treba razviti. To su poruke koje neko daje i poruke koje neko
prima.
Komunikacija se na bazi navedenog moe deflnisati kao proces kojim se dolazi
do zajednikog (opteg) razumijevanja poruke izmeu dva ili vie lica, putem
prenosa i primanja poruke. Ova defmicija trai izvjesno razjanjenje. Prije svega,
poruka moe biti informacija o nekom fenomenu ili nekom predmetu. Ovo
prenoenje informacija moe imati razliite forme kao to su: rijei, simboli,
gestikulacije i drugo, ime se komunikacija sprovodi.
Komunikacija se moe definisati kao prenos informacija od poiljaoca do
primaoca, s tim da je primalac ne samo primi, ve i razumije. Ova definicija je
osnova komunikacionog modela (poiljalac poruke, prenoenje poruke i primalac
poruke).
Treba posebno istai daje komunikacija dvosmjerni proces. Znai, ona
podjednako podrazumijeva ne samo slanje poruka, ve i dobijanje poruka i
sluanje. Prema tome, rukovodioci moraju biti spremni i da sluaju, a ne samo da
govore (jednosmeran proces).
2. ZNAAJ I POTREBA ZA KOMUNIKACIJOM
Ako se prihvati da je komunikacija sredstvo za povezivanje ljudi unutar

organizacije, ustanove itd, radi postizanja zajednikih ciljeva, onda je jasno da

ona predstavlja neku vrstu spone, kohezione sile koja okuplja ljude, stvara
atmosferu boljeg razumevanja meu njima, ali takoe i sa rukovodstvom, i
motivie ljude na dalje unapreenje sopstvenog rada i doprinosa.
Iskusan menader zna vrijednost komunikacije, kako da njome upozna osoblje sa
ciljevima, metodama i zadacima i da ih motivie za harmonian rad. On takoe
zna da to uradi i svojim linim primjerom i ponaanjem.
Na taj nain, odnosno odgovarajuom komunikacijom, rukovodioci u svojim
organizacijama i ustanovama, ak i kada je prisutna heterogenost (razliiti ljudi,
koji mogu da imaju razliita zapaanja i drugaije porijeklo i miljenje) uspijevaju,
koristei svoju vjetinu i iskustvo da ,,homogenizuju ljude u izvravanju
postavljenih zadataka.
Prema tome, rukovodilac mora da shvati znaaj komunikacije, potrebu da je
stalno koristi za motivisanje svojih ljudi, jer mu ona omoguava da uspjeno
obavlja svoje dunosti. Ukratko, komunikacija igra vitalnu ulogu u
interpersonalnim odnosima, u pruanju neophodnih informacija i u procesu
odluivanja.
3. CILJ KOMUNIKACIJE
Cilj komunikacije, u najirem smislu, je da izazove one promjene u napretku i
razvoju koje su u interesu organizacije, ustanove, programa itd.
U uem smislu, cilj komunikacije, odnosno ono ta elimo da njom postignemo, je:
bolje razumijevanje jedni drugih,
njegovati harmoniju u linim, porodinim i radnim odnosima,
uvrstiti odnose,
postii saglasnost,
pridobiti pristalice za neku akciju,
preovladati i rjeavati konflikte itd.
Znai, komunikacija je od esencijalnog znaaja za efikasno i efektivno
funkcionisanje ustanove, jer povezuje sve druge funkcije rukovoenja
menadmenta.
4. KOMUNIKACIONI PROCES
Ve je reeno da je komunikacija proces koji ukljuuje poiljaoca (koji alje

poruku), prenos, transmisiju i primaoca (koji prima poruku).
Uproeno to moe biti predstavljeno na sljedei nain:
POILJALAC => PRENOS => PRIMALAC
Komunikacija moe biti jednostrana ili dvostrana. Kod jednostrane-jednosmjerne
komunikacije poiljalac komunicira sa primaocem bez povratne sprege. Kod
dvostrane-dvosmjerne komunikacije, poiljalac komunicira sa primaocem, oekujui
postojanje povratne sprege, odnosno povratne komunikacije. Oigledno je da je za
jednosmernu komuunikaciju potrebno manje vremena nego za dvosmjernu.

5. VRSTE KOMUNIKACIJA
Na razvoj komunikacija utiu ljudi i sredina u kojoj se komunikacija odvija. Izvor
moe biti jedno ili vie lica, a isto vai i za primaoca komunikacija. Prema tome,
komunikacija se moe klasifikovati na vie naina.
Od strane veeg broja autora predlau se sljedee vrste komunikacija:
Formalna i neformalna,
Vertikalna i horizontalna,
Lina i bezlina, i
Instrumentalna i ekspresivna.
Drugi autori smatraju da je korisnije napraviti podjelu na interpersonalnu
komunikaciju i komunikaciju u organizaciji (ustanovi).
Ovdje e biti opisane tri kategorije komunikacija, obraene u publikaciji SZO iz 1983.
godine.
1. Interpersonalna komunikacija,
2. Grupna komunikacija (unutar grupe),
3. Komunikacija u organizaciji/ustanovi.
Model komunikacionog procesa, koji je opisan ranije, primjenjuje se za sve tri vrste
komunikacija. Treba posebno naglasiti da se sve tri vrste komunikacija odigravaju u
organizaciji/ustanovi.
5.1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA
Komunikacija meu ljudima je komunikacija koja se odigrava skoro uvijek gdje ljudi
ive i rade.
Vrlo esto, efektivnost komunikacije takoe zavisi od vjetina govorenja i sluanja.
Manje-vie, koncepti vjetine govorenja i sluanja se mijenjaju (produavaju i
skrauju) prema podobnostima njihovog nivoa. Tako je na primjer, poznat izraz: Ne
sluaj samo rijei, ve sluaj:
ta rijei izraavaju,
ta rijei ne mogu da izraze,
ta je izmeu rijei,
ta se skriva iza rijei,
ta govornik ne moe da izrazi rijeima itd.
U takvim sluajevima, znaenje rijei dok se govori i slua, treba proiriti da ukljui
svu suptilnost i nijanse.
Za komunikaciju i njeno bolje razumijevanje interesantno je imati na
umu/diskutovati/raspraviti sljedee:
1. Namjera i komunikacija
Namjere mogu biti pojedinane (jedna) i direktne, ali takoe mogu biti vie od jedne i
pomjeane. Namjere su najee privatne. Onaj ko ih sprovodi svjestan je toga, dok
drugi to treba da (po)dokau.

Namjere i opaene namjere slue kao ,,ekran za poruke. Primalac dekodira

dobijenu poraku na bazi njegovih namjera, kao i naina na koji on shvata nameru
izvora. Slino, kad izvor primi fidbek komunikaciju od primaoca, poraka treba da ide
kroz filtere namjera poiljaoca i njegovog opaanja namjera primaoca.
2. Selektivnost opaanja
Fenomen selektivnosti opaanja postoji i u komunikacionom procesu. Poznata je
izreka: ovjek uje ta eli da uje, i ne uje ta ne eli.
3. Ambivalencija signala i ifara

Pokreti glave mogu znaiti (nositi) razliita znaenja u raznim kulturama. Jedna ista
rije moe da znai razliite stvari.
4. Socijalna perspektiva
Ako je socijalna sredina u kojoj se komunikacija deava prirodna i intimna, komu-
nikacija e vjerovatno biti vie efektivna, nego ako je ta sredina neprijateljska, napeta
i neprijatna.
5. Linost i njena interpersonalna veza/orijentisanost.

Ne samo stanje ega koje je ranije pomenuto, ve i straktura linosti osobe, njen lini
izgled i njena fundamentalno interpersonalna veza/orijentacija, imae vaan uticaj na
komunikaciju.
6. Odgovornost izvora
Lice (osoba) gradi svoju odgovornost u jednom vremenskom periodu. Prethodno
ponaanje, autentinost i sprovodljivost ine ga efektivnim komunikatorom.
7. Rat i mir
U stara vremena, verbalne ,,bitke su prethodile borbi sa maem ili pitoljem ili nekim
fizikim takmienjem. Danas ma nije vie u upotrebi, ali rijei jesu. Rijei su
pogodno oruje za borbu.
ale mogu da se upotrebe kao sakriven ,,bode, ne mora uvek postojati bitka.
Od degradiranja ili omalovaavanja, do postignua uspjeha - sve vrste bitki:
pobjedi-izgubi ili izgubi-izgubi mogu nastati. Kad neko osjea da je bio u pravu, a
drugi da nije bio, moe doi do privremenog mira. Mir moe da zavlada samo kad
se prihvati strategija komunikacije pobjedi-pobjedi.
5.2. GRUPNA KOMUNIKACIJA (UNUTAR GRUPE)
Komunikacija unutar grupe se u osnovi karakterie svim faktorima

interpersonalne komunikacije, sa izvjesnim dodatnim faktorima. Grupni milje je,
oigledno, vie kompleksan nego pojedinani. Pojedinci se razlikuju jedni od
drugih njihovim linostima, namjerama i interpersonalnim vjetinama. Prepreke u
komunikaciji mogu da variraju.

5.3. KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI/USTANOVI
Dinamika komunikacije u organizaciji ustanove, pored interpersonalnih i grupnih

komunikacija, ukljuuje i neke druge karakteristike, kao na primjer: potrebu za
komunikacijom, faktore koji djeluju na komunikaciju i puteve za poboljanje
komunikacije.
1) Potreba za komunikacijom u organizaciji
Organizacije su bazirane na principima podjele rada i specijalizacije posla. Da bi se

obezbjedila integracija i koordinacija u organizaciji, informacija mora da se kree od
baze ka vrhu, odozdo na gore, ali za bolju preciznost poslova koje treba uraditi,
komunikacija mora da se kree i od vrha ka bazi, odozgo na dolje.
Imajui na umu da je jedna organizacija u osnovi humana organizacija, vrh mora da
zna kvalitet ivota onih koji rade, a posebno onih u bazi. Da bi se osiguralo
partnerstvo, ukljuivanje, odanost i privrenost, kadrovi nieg ranga moraju da znaju
ta se radi na viim ealonima (nivoima) u organizaciji.
2) Faktori koji djeluju na komunikaciju u organizaciji / ustanovi
Vanim faktorima koji utiu na komunikaciju u organizaciji mogu se smatrati:

a. Odnos izmeu pretpostavljenog i podreenog
Ako je pretpostavljeni prihvaen kao lider, komunikacija e najee biti u dva
pravca. Meutim, dosta esto pretpostavljeni ignorie zadatke njegovih podreenih,
njihove dunosti, zahtjeve i tekoe i ne govori o njihovim linim potrebama.
b. Hijerarhija
U organizaciji, najvei broj komunikacija je odozgo na dolje, mada su este i druge
komunikacije, odozdo ka vrhu i lateralne.
c. Opaanje, vienje (percepcija) prirode informacija

Svaki zaposleni u organizaciji nosi sa sobom mjerilo za procjenu prioriteta koji treba
dati informaciji. Pri tome ne pomau mnogo etikete kao to su: ,,urgentno, ,,odmah,
,,vano, ,,prioritet i slino. On moe na bazi sopstvene percepcije prirode
informacija da prihvati, odbije ili promijeni stav, najee na bazi prethodnog iskustva
i njegove linosti.
d. Socijalni pritisak i presti

Kad neko stariji", recimo ef odeljenja na ljekarskom sastanku, pita mlaeg kolegu
(na specijalizaciji), kakva je situacija na odeljenju ili u sobi, on e vjerovatno
odgovoriti ono to bi njegov pretpostavljeni volio da uje, ne elei da ,,ugrozi svoj
presti, ili presti njegovog odjeljenja/sobe u prisustvu rugih ljekara i specijalista.
e. Stabilno i dinamino stanje
U jednoj stabilnoj organizaciji/ustanovi, kadrovi, tehnologija i zadaci su stabilizovani i
informacija postaje rutinska stvar, odnosno kretanje i tanost su na zavidnoj visini.

f. Status i razmena informacija

Uopteno govorei, razmjena informacija se deava meu individuama koje se
socijalno drue, sreu. ta vie, linosti koje pripadaju istom statusu esto formiraju
svoju socijalnu kliku. Tako e se, na primer, razmjena informacija deavati ee
unutar svoje grupe (direktori, stariji specijalisti itd). To je tipian primer tzv.
organizacionog kasteizma.
g. Nezvanina/neformalna
To je neformalna mrea komunikacije koja se prenosi od jedne do druge osobe u
raznim pravcima, kretanjima: gore, dolje i lateralno i iri se okolo. Glasine,
ogovaranja, kritike, itd su najee vrste ove komunikacije. Kao rezultat toga, poruka
je esto lano predstavljena. Ova vrsta komunikacije bie ea u organizaciji gdje
su legitimni kanali siromani ili gdje se prenose ,,oskudne poruke ili one poruke koje
ne zadovoljavaju potrebe lanova organizacije.
3) Putevi / naini poboljanja komunikacije u organizaciji

Ve su ranije spomenute neke od smetnji i barijera koje, ukoliko se smanje, mogu da
poboljaju komunikaciju. Sljedei se putevi/naini mogu koristiti za poboljanje ko-
munikacije u organizaciji:
Smetnje u komunikacionom sistemu se mogu smanjiti. Prekidi, uticaji,
destrukcije, mogu se paljivo analizirati i stalno vriti revizija i smanjenje
smetnji.
Komunikacija koja nije u saglasnosti sa poljem interesovanja primaoca bie
manje opaena.
Svi primaoci upotrebljavaju svoja prethodna iskustva da razumiju poruke u
pos- tojeoj situaciji.
Fidbek sistem treba ustanoviti za sve glavne komunikacije. Dosta esto,
naroito komunikacije kao to su: oglasi, cirkulari, administrativna
obavjetenja itd, nemaju fidbek povezan sa njima.
Upotrebu mnogostrukih kanala treba podrati. Dobijanje iste poruke od
razliitih kanala pomae u tanosti komunikacije, mada postoji i opti strah da
iako to moe da umanji netanosti, moe i da povea cijenu slanja
komunikacije.
Licem u lice komunikacija je skoro uvijek bolja nego bilo koji drugi nain
(kanal) iz poznatih razloga.
Pored gore pobrojanih naina poboljanja komunikacija, menadment moe
upotrebiti i neke druge naine/puteve, kao na primjer:
Sastanci lanova ustanove
Predstavnici menadmenta ustanove mogu povremeno da organizuju sastanke sa
lanovima ustanove kako bi prenijeli potrebne informacije.
Struni sastanci
Struni sastanci na odjeljenjima ili sastanci pretpostavljenih sa lanovima su
najee orijentisani na ispunjenje zadatka.
Kune novine

Neke organizacije izdaju svoje kune novine koje najee slue za rekreativne
namjere, literalne aktivnosti, sport i vane vijesti.
Obuka grupe ljudi u komunikaciji
U jednoj organizaciji gdje postoji koncentrisana kritina masa ljudi, obuka u ko-
munikacionim vjetinama poveava efektivnost komunikacije u organizaciji.
Komunikacija u jednoj organizaciji je jedan dinamiki proces. Njegova efektivnost
zavisi od stalne brige koja se sprovodi da bi se poboljao sistem i vjetine
upravljanja.
Pored ve pobrojanih vrsta, komunikaciju je mogue podijeliti i na: vertikalnu,
lateralnu i neformalnu.
Vertikalna komunikacija
Veritikalna komunikacija se sastoji od komunikacija na gore i na dolje u

organizacionom lancu komande". Komunikacija na dolje (od vrha ka bazi) poinje sa
vrha menadmenta i kree se dolje kroz menadmentske nivoe, prema radnicima
prve linije. Glavna namjera ove komunikacije je da savjetuje, informie, upravlja,
instruira i evaluaira potinjene i da prui lanovima organizacije informacije o
ciljevima organizacije i njenoj politici.
Glavna funkcija komunikacije nagore (od baze ka vrhu) je da snabdbije
informancijom gornje nivoe o tome ta se deava u donjim nivoima organizacije. Ova
vrsta komnikacije ukljuuje: izvetavanje o progresu, sugestije, objanjenja i zahtjeve
za pomo i odluke.
Lateralna komunikacija
Lateralna komunikacija obino prati skicu kretanja rada u organizaciji koji se

odigrava izmeu lanova radne grupe, izmedu jedne i druge grupe, izmedu lanova
razliitih odeljenja, drugih linija i osoblja. Glavna namjera lateralne komunikacije je
da omogui direktan kanal za koordinaciju u organizaciji i rjeavanje problema, to je
neki put bre nego komunikacija putem pretpostavljenih.
Neformalna komunikacija
Trea vrsta komunikacije je nezvanina i neformalna komunikacija koja jo uvijek

nije zvanino sankcionisana. Ona ne priznaje mnogo ni rang ni autoritet i povezuje
lanove organizacije u razliitim pravcima: horizontalmm, vertikalnim i dijagonalnim.
Iz tih razloga, menaderi koji ele da donji nivoi budu obavjeteni, najee alju
informaciju pisanim putem.
Neformalnu komunikaciju je teko kontrolisati sa preciznou, ali je ona svakako

bra od formalnih kanala. Menaderi mogu da je ponekad koriste da bi poslali
eljenu informaciju, rjeima kao na primjer: uo sam, ali ne govori nikome, Zna,
procurilo je, Ovo je samo izmeu mene i tebe.

6. KOMUNIKACIONA SPOSOBNOST - STIL
Ako se prihvati stav da je komunikacija ,,klju za motivaciju ljudi sa kojima se radi,

to automatski znai da je komunikacija jedan od ,,kljueva uspjenosti
menadmenta, odnosno menadera.
Da bi komunikacija bila to uspjenija, mora se paljivo planirati. Svakako da
planiranje komunikacije sa jednom grupom, ukljuujui i edukacionu grupu, nema
neke druge, odnosno posebne karakteristike nego planiranje komunikacije sa
jednom individuom. S obzirom da menader u svom radu komunicira i sa grupom i
sa pojedincima, ovdje e biti opisane obe.
6.1. KOMUNIKACIJA SA GRUPOM
Sa bilo kojom podreenom grupom da menader sprovodi komunikaciju,

kolateralnom (iz druge ustanove) ili edukacionom, on/ona mora paljivo da priprema,
odnosno planira komunikaciju. Pri tome moe da primijeni takozvani komunikacioni
krug koji e mu sluiti da planira, organizuje, motivie, poalje poruku, da da
zakljuak i na kraju izvri evaluaciju itavog tog procesa.
Uspjeh komunikacije sa grupom zavisie dobrim dijelom od umjenosti, vjetine i
znanja onoga ko prua komunikaciju, i to kako u pripremi, tako i u realizaciji itavog
komunikacionog kruga.
S obzirom da grupe sa kojima se komunicira nisu esto homogene (ni svi prsti na
ruci nisu jednaki), menader-komunikator treba da podeava svoju komunikaciju na
nain koji e najbolje odgovarati svakom pojedincu ili pak bar prosjeku grupe.
On/ona mora prema tome da komunicira sa ljudima u grupi na nain koji oni najbolje
razumiju i shvataju.
6.2. KOMUNIKACIJA SA INDIVIDUOM / POJEDINCEM
Kao to je ve ukazano, interpersonalna komunikacija je najea i svakodnevna

komunikacija i odigrava se uvijek gdje ljudi ive i rade.
Za uspjenu interpersonalnu komunikaciju, pored ve opisanih preduslova onoga
koji alje, onoga koji prima i kanala za slanje komunikacije, potrebno je dobro
planiranje u kome posebno mjesto imaju samoprocjena poiljaoca i procjena
primaoca.
Iz iskustva je poznato da mi vrlo esto i lako klasificiramo druge ljude (mislilac, od
akcije, logian i humanista), a ne smatramo uvijek da je lako sebe kategorisati.
Dobijanje adekvatne informacije o odlikama linosti (orijentacija) poiljaoca i pri-
maoca omoguava brzu, relevantnu, adekvatnu i uspjenu komunikaciju.
Teorija o odlikama linosti, odnosno njihovoj orijentaciji, smatra da postoje etiri
odlike linosti koje mogu biti naene kod bilo kog ovjeka (lica) ili kulture. Ove odlike
imaju znaajan uticaj na nain na koji lica (pojedinci) komuniciraju. Ove orijentacije,
odnosno stilovi linosti su:
1. Odlika - Orijentisani prema AKCIJI (ta): osobe ovog stila vole akciju,
dostignua, poboljanja, rjeavanje problema.

2. Odlika - Orijentisani prema PROCESU (kako): osobe ovog stila vole fakta,
organizovanje, strukturiranje, razvijanje strategije, taktike i slino.
3. Odlika - Orijentacija prema LJUDIMA (ko): osobe ovog stila vole i stavljaju u
prvi plan socijalne i procesne humane odnose, interakcije, komunikacije,
motivacije, timski rad itd.
4. Odlika - Orijentacija prema IDEJAMA (zato): osobe ovog stila su
orijentisane prema idejama, konceptima, teorijama, inovacijama, kreativnosti,
novitetima, promeni ideja.
Da bi komunikacija sa osobama raznih orijentacija (prema: akciji, procesu, ljudima,
idejama) bila to uspjenija ne samo od strane menadera, ve i u svakodnevnoj
komunikaciji ljudi, korisno je odabrati, odnosno primjeniti odgovarajui komunikacioni
stil.
Biranje, odnosno primjena odgovarajuih komunikacionih stilova, umnogome moe
da pobolja komunikaciju sa razliito orijentisanim ljudima.
Iz iskustva i istraivanja poznato je da svi ljudi posjeduju sve etiri odlike, ali obino
imaju jednu dominantnu odliku ili stil u kome se osjeaju najkomfornije.
Dominantna odlika, odnosno stil, moe da se mijenja najee pod uticajem situacija
u koje je osoba/linost ukljuena. Prema tome, ljudi imaju sposobnost da mijenjaju
odlike od jedne do druge, ali je interesantno da se u kriznim situacijama, najvei broj
ljudi ponovo vraa onoj odlici-stilu sa kojim se osjea najkomfornije, odnosno onom
stilu koji najbolje poznaje.
7. KOMUNIKACIJA I NAPREDNA INFORMACIONA TEHNOLOGIJA
Sve vea upotreba kompjutera dramatino je promijenila mnoge aspekte

organizacione aktivnosti. Inovacije kao to su elektronska pota (E-mail) i
telekonferencije uskoro e se upotrebljavati u svim dijelovima, odeljenjima i
kancelarijama za komunikaciju u okvira organizacije i sa drugim organizacijama.
Sve vie e se upotrebljavati kompjuteri, ne samo za prikupljanje, uvanje i za
proces/obradu podataka, ve da slue kao komunikacioni centri za distribuciju
numerikih podataka, tekstualnih, vizuelnih i ak zvunih informacija u cijeloj
organizaciji.
Modema sredstva informacione tehnologije mogue je podijeliti prema broju onih koji
komuniciraju ili prema ulima koja su ukljuena u komunikaciju.
Modrna sredstva prema broju korisnika mogu biti:
individualna (interpersonalna),
grupna,
masovna.
Moderna sredstva prema ulima koja su ukljuena u komunikaciju mogu biti:
tekstualna, dokumenti, slike (ulo vida),
zvuna, glas, muzika (ulo sluha),
interaktivna, slika i zvuk (ulo vida, sluha).
Svaka komunikacija prema broju korisnika sredstava moe biti: tekstualna, zvuna ili

interaktivna. Tako na primjer:

individualna/interpersonalna komunikacija moe biti: tekstualna, zvuna
(glasovna) ili ak interaktivna,
grupna komunikacija moe biti u obliku: telekonferencija (grupe razgovaraju
preko telefona), videokonferencija (lanovi grupe razgovaraju audio i video
vezom (internet), ili pak lanovi grupe komuniciraju putem E-mail-a ili
interneta (audiokonferencija),
masovna komunikacija se moe sprovoditi preko interneta bilo vizuelno, ali i
audioprogramom i audiovizuelnim programom uivo.
Svi gore pobrojani naini komunikacije preko modemih sredstava informacione
tehnologije (kompjutera-interneta) imaju prednosti nad klasinim oblicima
komuniciranja, ali i izvjesne slabosti/nedostatke.
Meu prednostima ovakvog naina komuniciranja treba pomenuti:
jeftin za korienje
umjesto trokova za putovanja (sastanci, konferencije), mogue je
komunicirati na primer E-mailom,
grupe ne moraju da imaju fiksno radno vrijeme,
grupe ne moraju da budu u punom sastavu itd.
Kao najei nedostaci/slabosti pominju se:
komunikacija je bez verbalnih i vizuelnih izraza,
teko prilagoavanje na nove/inovacione tehnologije,
nedostatak socijalnih kontakata, licem u lice itd.
Interesantno je pitanje kako kompjuterska revolucija u komunikacijama utie na rad
organizacija i njenih menadera.
Jedna od posljedica upotrebe kompjutera je da su se forma, sadraj, veliina i
frekvencija poruka znaajno promijenili. Pojedinci i odeljenja komuniciraju bolje i bre
i mogu bez vee pomoi drugih da zavravaju svoje zadatke. Menaderi mogu da
dobiju potrebne informacije od niih nivoa organizacije, ak i ne videi ljude koji rade.
Svakako, ovo smanjuje socijalne kontakte i neformalne informacije koje su esto
neophodne za efektivno funkcionisanje.
Iz tih razloga je neophodno da menaderi, prije nego to uvedu novu tehnologiju,
tano znaju ta ele da urade za svoje komunikacije. Takoe, oni treba da predvide
probleme koje novi sistem moe da stvori i da ih rijee prije nego to se oni pojave.
Oni ne smiju da ekaju da sam sistem, kad pone da radi, rijeava nagomilane
probleme i tekoe.
Na kraju ovog poglavlja, interesantno je podsjetiti se na stara pravila komunikacije,
koja je u svoje doba propagirao Aristotel i koja se jo uvijek mogu korisno upotrebiti
za poboljanje komunikacije.

Aristotelova pravila retorike:

Aristotel (384-322. prije nove ere), grki filosof, uenik Platonov i uitelj Aleksandra
Velikog, ukazivao je u svojim besjedama na tri pravila kojih se treba drati u radu,
odnosno komunikaciji sa ljudima:
1. Istina, fakta / injenice
2. Dobronamjernost
3. Blagonaklonost / ljubaznost
Ova praviia se mogu i danas upotrebiti u komunikaciji sa ljudima i pri njihovoj

motivaciji.

5. Poglavlje
MENADMENT KONTROLA
U poglavlju Funkcije menadmenta, monitoring i kontrola su ukratko opisani meu
najvanijim funkcijama menadmenta. Monitoring i kontrola se mogu smatrati kao
faze primjene, da bi se osiguralo da primjena u praksi ima najmanje mogue
devijacije od predloenog plana, odnosno planiranih aktivnosti.
ak i kad postoje dobri preduslovi za uspjean rad organizacije/ustanove/ projekta
itd, kao to su: dobro definisani ciljevi, dobra organizacija, dobri pravci akcija i
motivacija, ne moemo oekivati efikasan i efektivan rad organizacije bez
adekvatnog sistema kontrole.
Prema tome, kod planiranja aktivnosti organizacije, poto su ustanovljeni opti i
specifini ciljevi i metode da se oni dostignu, neophodno je monitoringom i kontrolom
mjeriti progres prema ovim ciljevima koji omoguavaju menaderima da uoe
devijacije od plana, kako bi preduzeli odgovarajuu akciju na vrijeme.
Iz tih razloga, monitoring i kontrola predstavljaju ne samo vanu, ve i neophodnu
funkciju menadmenta.
1. TA SU MONITORING I KONTROLA
1.1. MONITORING
Monitoring predstavlja svakodnevno praenje aktivnosti u toku njihove primjene u

cilju provjere da li se one sprovode po planu i na vrijeme. Monitoring omoguava
praenje postojeih aktivnosti, ispunjenje glavnih dogadaja, kadrova, snabijdevanja,
oprema i sredstava utroenih na bazi budeta.
Za ovu namjenu neophodno je dobiti odgovarajue informacije od onih koji sprovode
ove ativnosti.
Monitoring omoguava dranje pravog kursa identifikacijom, odnosno otkrivanjem
skretanja (devijacije), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi kolosjek".
Treba imati na umu, to je naroito vano za menadere, da je monitoring u stvari
jedna kvantitativna mjera, odnosno mehanizam koji identifikuje ta je to to se
deava sa aktivnostima bez uputanja u rezultate tih aktivnosti.
Monitoring u zdravstvenoj zatiti ima dvije posebne funkcije:
prva, pripremanje mjerenja indeksa zdravlja i okoline, registrovanje i dostavljanje
podataka, i
druga, sreivanje i interpretacija ovih podataka sa namjerom da se otkriju promjene
zdravstvenog stanja populacije i njihove okoline.

1.2. KONTROLA
Kontrola se moe defnisati u jednom uem smislu praenja bolesti i u irem smislu
(menaderskom).
1. Kontrola u uem smislu (praenje bolesti) je u stvari proces praenja razvoja
bolesti, kako bi se na vreme preduzele izvjesne mere/akcije za njeno
poboljanje.
2. Kontrola u jednom irem menaderskom smislu predstavlja proces koji mjeri
tekui uinak i vodi ka nekom predodreenom cilju. Osnova kontrole lei u
provjeri postojeih akcija u odnosu na neke eljene rezultate koji su odredeni
u procesu planiranja. Drugim rijeima, kontrola je proces potvrivanja da
aktivnosti koje se sprovode odgovaraju aktivnostima koje su planirane.
Kontrola je znai proces koji omoguava provjeru:
da li su resursi dobijeni, i
da li su efikasno upotrebljeni za postizanje postavljenih ciljeva.
Ako se poe od toga da kontrolom vrimo poreenje ostvarenih aktivnosti u odnosu
na planirane, onda se monitoring i kontrola mogu vriti ne samo na nivou:
1. tima,
2. slube - jedinice organizacije,
3. organizacije/ustanove,
4. programa,
5. projekta,
6. ve i na praenju realizacije:
7. politike i strategije, odnosno stratekih planova,
8. taktikih planova, i
9. operativnih planova.
to se tie kontrole na nivou organizacije/ustanova ili programa i projekta ona moe
biti:
struna (interna i ekterna),
materijalna (finansijska i ekonomska).
Ovakve vrste kontrole, koje u svoj fokus stavljaju izvrenja aktivnosti u odnosu na
planirano, sagledavanje izvjesnih devijacija od planiranih aktivnosti i traenje
greaka bez preduzimanja odgovarajuih mjera za njihovo otklanjanje, nazivaju se
klasine kontrole.
Sa sve veom ulogom politike i strategije u planiranju i sprovoenju zdravstvene
zatite i sve veom primenom stratekog planiranja, prihvata se jedan nov pristup u
monitoringu i kontroli, iji je cilj ne samo praenje aktivnosti i otkrivanje odstupanja i
greaka u odnosu na planirane aktivnosti, ve i otklanjanje odstupanja i greaka i
vraanje aktivnosti na pravi kolosjek.
Ovaj nov pristup, koji se sprovodi od najvieg nivoa menadmenta i menadera (top-
menagement) je u stvari upravljanje kontrolom u itavom procesu, odnosno
funkcijama menadmenta (od planiranja...do koordinacije).
Kontroling, kao navigator zdravstvenog menadmenta moe se primjenjivati kod

praenja i kontrole:
stratekih planova, i

operativnih planova.
Interesantno je napomenuti da se posle prihvatanja strategije Zdravlje za sve do

2000. godine odlucilo da se vre i monitoring i evaluacija ove strategije.
Monitoring na globalnom nivou je vren tri puta sa ciljem da se oceni progres pri-
mene strategije do odredenog momenta i predloe izvesne mere i akcije radi
efikasnijeg sprovodenja strategije.
Evaluacija koja se takode vrila tri puta, preteno je bila upravljena prema
adekvatnosti i relevantnosti primene strategije, kao i dostignua postavljenih ciljeva
do 2000. godine.
Tehniki kontroling koji se najee sprovodi u organizacijama/ustanovama najee
ukljuuje komparaciju planiranih i ostvarenih:
nosilaca aktivnosti,
procesa rada,
aktivnosti u jednoj radnoj jedinici,
prihoda,
rashoda.
Pored merenja rada (doprinosa), kontrola takode podrazumeva odgovore na bazi
primljenih informacija sa ciljem da se ostvari planiran rad3.
2. MENADMENT KONTROLA I KONTROLA PROGRAMA
Menadmentski proces za nacionalni zdravstveni razvoj predloen od strane SZO

poetkom 80-ih godina, pored ostalih, ukljuivao je i fazu primene plana i programa.
U tom procesu, monitoring i kontrola se, pored planiranja i primene plana, mogu
smatrati kao trei deo ove faze.
2.1. MENADMENT KONTROLA
Kontrola rukovoenja (menadment kontrola) je jednostavno process koji koriste

menaderi da bi provjerili da li su sredstva obezbjeena I da le se koriste efektivno I
efikasno za postizanje specifinih ciljeva organizacije.
Menadment kontrola je, znai, jedan sistemski napor da se (us)postave standardi
izvrenja sa ciljevima plana, da se definie informativna povratna sprega, da se
uporede stvarni rezultati sa prethodno definisanim standardima.
Na najfundamentalnijem nivou (osnovnom nivou), kontrola rukovoenja se moe
posmatrati kao odgovor na jedno osnovno, od est elemenata sastavljeno pitanje:
KO I TA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI?
2.2. KONTROLA PROGRAMA / PROJEKTA
Kontrola programa/projekta je jedan kontinuiran proces opserviranja, registrovanja i

izvjetavanja o aktivnostima organizacije, programa ili projekta. Kontrola programa je

prvenstveno kvantitavna mjera ulaganja sredstava ili napora u svakodnevne

operacije programa ili projekta. Kao takva, kontrola programa se bavi odreivanjem
kakav je uinak organizacije, programa ili projekta, posebno u odnosu na prvih est
elemenata fandamentalnog pitanja menadmentske kontrole:
KO I TA RADI, ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI?
S pravom se smatra da je bez dobre kontrole programa/projekta nemogue uspjeno

sprovesti njegovu realizaciju.
2.3. VRSTE KONTROLE
Za kontrolu programa/projekta mogu se koristiti etiri vrste kontrole: kontrola prije

akcije, kontrola unaprijed, da/ne kontrola i kontrola poslije akcije.
1. Kontrola prije akcije, esto nazvana i prekontrola, je kontrola koja se sprovodi
prije nego to ponu predviene aktivnosti.
2. Kontrola unaprijed-voenje je upravljena da pronae devijacije/odstupanja od
nekog standarda ili cilja i da dozvoli korekcije, prije nego to su se aktivnosti
zavrile.
3. Da/ne kontrola je u stvari proces traenja u kome specifini aspekti procedure
ili specifini uslovi moraju biti odobreni ili ispunjeni prije nego to se
operacije/aktivnosti nastave.
4. Kontrola poslije akcije je ona koja mjeri rezultate izvrenja poslije zavretka
akcije/aktivnosti.
3. SPROVOENJE MONITORINGA I KONTROLE
U sprovoenju monitoringa i kontrole u humanim programima i slubama kao to su

zdravstvena zatita i zdravstvena sluba, poseban pristup i panju treba obratiti na
ve spomenutih est elementa - aspekata fundamentalnih pitanja: KO I TA RADI,
ZA KOGA, KADA, GDJE, KAKO I PO KOJOJ CIJENI? Monitoring zdravstvenog
prograraa i projekta zahtijeva da se odgovori na ova pitanja. inei ovo, neophodno
je obezbijediti osnovni i odgovarajui informacioni input za razvoj politike, planiranje
programa i finansijskog menadmenta.
KO se moe definisati kao dio organizacije, ustanove, programa, projekta, koga
treba pratiti i kontrolisati. Ko moe biti jedan ili vie nivoa (u zavisnosti od nivoa
eljene kontrole), kao individualni zdravstveni radnik, zdravstveni centar, odjeljenje ili
pak odreena teritorija.
TA ukljuuje pruanje slube (direktne ili pomone ) koja se najkorisnije definie u
smislu jedinice usluga. Jedinice usluga su do izvjesnog stepena subjektivne i
ponekad vjetaki parametri koji su propisani u slubi.
Tako na primer, jedinica usluge u primamoj zdravstvenoj zatiti moe biti: jedan
sustret sa korisnikom; u programu planiranja porodice jedinica usluge moe biti
namjetanje dijafragme.
ZA KOGA je definisano u smislu stvarnog korisnika/klijenta ili ciljane posmatrane
populacije. Za koga se odnosi na stvaran broi ljudi koji koriste slubu. Za koga se
takoe moe odnositi na institucije kao na primjer: kole, druge humane slube,

agencije, dio ili cijelu zajednicu, u zavisnosti od nivoa programa.

KADA se odnosi na vremenski period sprovoenja aktivnosti od njenog poetka do
zavretka.
GDJE se odnosi na geografsku lokaciju na kojoj se aktivnost, sluba ili usluge
pruaju.
KAKO se odnosi na metod pruanja slube. Ovo je vano pratiti iz dva razloga: 1)
da se omogui komparacija sa drugim nainima pruanja slubi, i 2) da se dobiju
kritine informacije, ali neophodne za ponavljanje uspjenog programa.
CIJENA postaje jedna od najvanijih stavki menadmentske kontrole jednog zdra-
vstvenog programa. U sadanjoj situaciji limitiranih materijalnih sredstava i budeta
ne samo kod nas, cijena je predmet interesa svih zainteresovanih: zakonodavca,
donatora, zdravstvenog fonda, pojedinca i zdravstvenog menadera.
Menadmentska kontrola zahtijeva da se cijena posmatra razloena na njene
osnovne dijelove.
KOMBINACIJOM informacija prikupljenih u svih est kategorija programa mogu se

dobiti vei broj i razliite nove informacije. Jednostavno, ako se podijeli ukupan broj
jedinica usluga sa ukupnim trokovima (cijenom) te slube, dobie se prosjena
cijena jedinice usluga te slube. Jednim ispitivanjem (pregledom) onih kojima se
pruaju usluge, moe da se dobije ciljana populacija koja je pokrivena slubom.
Dalje, u smislu relativne efikasnosti, cijena jeinice slube moe onda da se
uporeuje sa raznim davaocima iste slube. Cijene jedinice usluga mogu takoe da
se saberu, tako da je mogue identifikovati ekonomsko mjerilo (vrijednost) svih
usluga i slube. Vrsta informacije koju je mogue dobiti kombinovanjem razliitih
vrsta infoimacija, zavisi od naina na koji su kategorije podataka deinisane i
sakupljene.
U pravljenju nacrta monitoring sistema programa, osnovno je poeti sa analizom
odluivanja koju menaderi treba da urade, i sa identifikacijom informacija koje bi
bile korisne za ove odluke.
3.1. TEHNIKA BAZA / OSNOVA
Komparacija je zajednika tehnika osnova za monitoring programa. Standardi su

ustanovljeni za izvrenje (rad) jedne organizacije ili projekta. Stvarno izvrenje (rad)
se onda komparira sa ustanovljenim standardom, da se pokae do kog stepena
organizacija ili projekt fimkcioniu u odnosu na namjeru ili predvianje. Standarde
treba ustanoviti, kako za dnevne aktivnosti, tako i za operacije programa.
3.2. STANDARDI
Jedna zajednika tekoa za stvarne napore da se ustanovi i primijeni monitoring

sistem programa je identifikacija i selekcija odgovarajuih standarda ili kriterijuma
izvrenja. S obzirom da jo uvijek nema univerzalnih principa ili formula za izbor
odgovarajuih standarda, ovde e se iznijeti neke od poznatih definicija:
Standardi su procijenjeni indeksi koji opisuju zdravstvene resurse potrebne da

zadovolje norme zahtijeva. Oni se odreduju arbitraom,

Standard je eljeno mogue dostignue ili vrijednost u vezi sa datim
parametrom,
Standard moe biti takode posmatran kao jedna autoritativna mjera. Jedan
kvalitet ili kvantitet, kao nivo koji treba da se dostigne ili uslov koji treba da se
ispuni, za neto to se smatra zadovoljavajuim.
Korisno je pobrojati neke principe koje je mogue primjeniti da bi se identifikovali,
odabrali i razvili potrebni standardi:
1. Standardi treba da su razumljivi i mjerljivi.
2. Standardi treba da se odnose na kritike aktivnosti projekta.
3. Standardi treba da budu prihvaeni od cjelokupnog osoblja, jer e oni bolje
raditi ako znaju i smatraju standarde potrebnim.
4. Bolje je, vjerovatno, gdje god je mogue odrediti mnogostruke standarde
izvrenja. Suvie panje obratiti na pojedinanu mjeru vodi ka netanosti,
neadekvatnosti u odnosu na druge vane aktivnosti koje se mjere. Treba
zapamtiti staru izreku: to se moe mjeriti, moe se izvriti - sprovesti.
5. Standardi se uopteno mogu iskazati kao:
Norme koje se baziraju na prethodnim iskustvima sprovoenja zadataka i pruanja
usluga.
To prethodno iskustvo se dobija i postie istraivanjem ili studijama. Drugim rijeima,
norma u zdravstvenoj zatiti iskazuje ,,nauno odreene zahtjeve u datom sektora
zdravlja.
Norma je, u stvari, prosjeno zapaen broj, odnosno kvantitet fenomena koji mogu
da poslue kao kriterijum.
Kriterijumi su standardi za uporeivanja akcija. Oni predstavljaju odreena
oekivanja u pogledu izvrenja koja se dovode u vezu sa zadovoljajuim izvoenjem
neke aktivnosti. Kriterijumi su znai standardi na osnovu kojih se mogu donositi
odreene akcije. Oni mogu biti tehniki i socijalni.
Tehniki kriterijumi se normalno odreuju programima, na primjer jedan tehniki
kriterijum za bezbjednu upotrebu vode za pie treba da odgovara izvjesnim
tehnikim standardima istoe vode.
Socijalni kriterijum za kontinuirano snabjdevanje vodom mogao bi da bude
postojanje plana (eme) zajednice za odravanje snabjdevanja.
Pored standarda, menader programa treba da odredi toleranciju, odnosno limite
van kojih se izvrenje programa ne moe dopustiti, kad se pojave odstupanja od ovih
limita; to upozorava menadere da neto uine u vezi sa legitimnou standarda ili
ustanovljavanja oekivanja programa. Idealno razvijen i u dobroj funkciji, jedan
monitoring sistem mora da podigne crvenu zastavu kad stvari ne idu
zadovoljavajue, kao i da ostane u miru" kad se program odvija po planu.
3.3. KONTROLA AKTIVNOSTI PROJEKTA
Monitoring predstavlja prvenstveno mehanizam za praenje, ali i kontrolu

sprovedenih mjera i akcija. Tako na primjer, praenje i kontrola aktivnosti jednog

projekta treba da se ,,snadbije sljedeim informacijama radi:

1. odreivanja efikasnosti programa,
2. ustanovljenja standarda izvrenja na nivou aktivnosti,
3. pruanja osnove za standarde kontrole kvaliteta u nekim delovima programa,
4. formiranja osnove za odgovomosti programa,
5. budnosti prema razlikama izmeu stvarnih i predvienih nivoa funkcionisanja
programa,
6. pruanja osnove za kontrolu aktivnosti i alokaciju resursa,
7. utvrivanja jakih i slabih mesta programa,
8. izazova usvojenog programa putem testiranja racionalnosti programa,
9. sugeriranja promena u procedurama ciljeva, programa i aktivnosti,
10. odreivanja nekonzistentnosti izmeu ciljeva i aktivnosti programa,
11. osiguranja pruanja slubi/usluga koje zadovoljavaju postojee standarde, i
12. odreivanja moguih negativnih tetnih efekata programa.
Ukratko, o vrijednosti monitoringa i o tome ta se od njega oekuje, moglo bi da se
kae sljedee:
monitoring je jedan povratni mehanizam koji je potreban da bi se prikupile in-
formacije za odluivanje;
monitoring ima dvije funkcije: prvu, da se sprovede rutinsko mjerenje
zdravstvenih i drugih indikatora i drugu, da se srede i interpretiraju podaci za
otkrivanje promjena;
monitoring je svakodnevno praenje aktivnosti u periodu njihove primjene,
kako bi se osiguralo da se one sprovode prema planu i na vrijeme;
on se sastoji iz dranja pravog kursa aktivnosti i otkrivanja skretanja
(devijacija), tako da se aktivnosti mogu vratiti na pravi ,,kolosjek;
neka odstupanja (devijacije) od planirane primjene deavaju se u okviru
budeta, etapa, vremena, ciljeva itd. Namjera monitoringa je da provjeri da se
ove devijacije ne kreu izvan dozvoljenih limita, a ako se kreu da se
preduzmu akcije za njihovo ispravljanje;
monitoring je sistem za kontrolu vremena, trokova, izvrenja i njihovih impli-
kacija. U tom cilju potrebno je predloiti takav sistem koji e se primjenjivati u
rakovoenju.
U stvamom ivotu, monitoring i evaluacija se esto upotrebljavaju zajedno. Mada
oba ova procesa imaju dosta slinosti, oni se razlikuju u mnogim dimenzijama.
Njihova komparacija (slinosti i razlike) bie opisana u posebnom poglavlju.
4. POTREBNE INFORMACIJE
Potrebne informacije za primjenu jednog projekta/programa su one koje su sadrane

u planu programa. One imaju dvije glavne komponente:
1. Informacije upotrebljene za pripremu planova koje poslije odgovarajueg
procesa i analize postaju integralni dio samog plana, i
2. Informacije o aktivnostima i ciljevima, predvienom vremenu, dostupnim re-
sursima, specifikaciji i alokaciji zadataka radnicima, radnim procedurama itd.
Tokom procesa primjene programa/projekta, skupljaju se informacije o progresu,
onda se obrauju ili alju razliitim nivoima u organizaciji. Ova informacija o

stvamom/realnom izvoenju je produkt menadmenta i ini ,,input za

menadmentsku funkciju monitoringa i kontrole.
Treba imati na umu da su funkcije rakovodilaca na raznim nivoima organizacije

razliite. Kako potrebe za informacijama variraju od funkcije do funkcije, tako variraju
i na menadmentskim nivoima.
Da bi projekt menader mogao da prati i kontrolie pripremljen plan aktivnosti, mora

da ga uporedi/komparira sa stvarnim izvrenjem. Znai, informacije koje su mu
potrebne treba da sadre podatke o vremenu, aktivnostima, resursima, cijeni i
izvrenju, kako za planirane, tako i za izvrene zadatke.
1. Vrijeme. esto je potrebno objasniti zato je dolo (ako je dolo) do

pomjeranja, promjene ili produetka vremena za izvrenje predviene
aktivnosti.
2. Humani resursi. Za izvrenje planiranih aktivnosti potrebni su ljudi da bi radili

na odreenim zadacima. Menader projekta treba da zna i prati kadrovsku
situaciju, tako da moe da rjeava kadrovske probleme kad se jave. Jedan
izvjetaj o kadrovima (zaposlenom osoblju) moe da sadri:
kategoriju osoblja,
broj odobrenih mjesta,
broj prisutnih na radu,
primjedbe sa potrebnim objanjenjima.
3. Materijalni resursi. Primami cilj za dobijanje ovog izvjetaja je da se sazna

da li je potreban materijal dostupan u pravo vrijeme, na pravom mjestu i u
eljenom obimu.
4. Cijene / trokovi njihova kontrola. Praenje trokova je veoma znaajno u

menadmentu programa/projekta. Iskustvo ukazuje da je mogue utroiti
fondove prije nego to se zavri rad, to moe dovesti do povremene
suspenzije rada i gubitka u poslovima koji su ve obavljeni.
Imajui na umu da u konvencionalnim raunovodstvenim sistemima trokovi
najee nisu povezani sa kvantitetom izvrenog rada, cijene ne mogu biti izraene
u smislu ta je uraeno u odnosu na potroeno. Takoe se esto deava da su
stvarne cijene vee od planiranih cijena/trokova, kao i stvarno vrijeme u odnosu na
planirano vrijeme.
Izvjetaj o fondovima ustanove ili projekta takoe ukljuuje period od jednog ili tri
mjeseca. On sadri:
aktivnosti,
planiranu cenu,
stvami napravljen troak,
stvarni potreban fond.
U jednom efektivnom sistemu kontrole, gdje se vri ifrovanje aktivnosti u odnosu na
cijenu izvrenja, mogue je ustanoviti i dobiti vezu izmedu uinjenog rada i kotanja.
Ovakav sistem prua podatke i povezanost izmedu cijene - vremena rada i

omoguava menaderu da vri odgovarajuu kontrolu cena.
5. PRIJEDLOG INFORMACIONOG SISTEMA ZA MONITORING
Oigledno je da su za monitoring i kontrolu jednog programa/projekta neophodne

adekvatne/relevantne informacije. One dobijene na vrijeme (u pravom trenutku) pre-
dstavljaju osnovu za sagledavanje primjene programa/projekta i za preduzimanje
svih onih korektivnih akcija (ukoliko su potrebne) za realizaciju planiranih aktivnosti i
ostvarenje ciljeva programa/projekta.
Pomenuti izvjetaji o vremenu, humanim i materijalnim resursima i cijeni koje nii
nivoi menadmenta pripremaju i alju viim nivoima, omoguavaju da se vri
kontrola u smislu:
resursa i rada,
vremena i rada,
cijene, vremena i rada.
Oni su takozvani ,,input izvjetaji za posmatrani nivo, koji se poslije obrade alju u
odgovarajuoj formi/obliku viem menadmentskom nivou.
Podaci koji su prikupljeni, sreeni i dostupni datom nivou kao informacija su od
najvee vanosti, ne samo za vrijeme trajanja prograraa/projekta, ve i kasnije za
vrijeme menadmentskih operacija. Znai, oni treba da budu uvani (svi ili dijelom)
sa moguno- u da se povrate, odnosno iskoriste kad je potrebno.
Potrebne informacije za monitoring i kontrolu mogue je dobiti iz formalnih
informacionih sistema, ali esto ih je potrebno dobiti iz neformalnog informacionog
sistema ili iz sistema razvijenog samo za tu priliku.
Karakteristike efektivne kontrole. Informacije se moraju prikupiti, klasifikovati i
ocijeniti na vrijeme kako bi preduzete akcije dovele do stvarnih poboljanja. Kontrola
mora biti objektivna i sveobuhvatna. Sistem kontrole mora biti usmjeren na one
oblasti kod kojih su odstupanja od standarda najverovatnija. Kontrola mora biti
ekonomski opravdana. Kontrola mora biti usklaena sa karakteristikama
organizacije. Kontrola mora biti usklaena sa poslovnim tokom. Kontrola mora da
predloi kolektivnu akciju. Kontrolu moraju da prihvate lanovi organizacije u skladu
sa njihovim ciljevima.
Oigledno je da je svaki menadmentski nivo stimulisan da upotrebi informacije, s
tim da input datog nivoa bude output izvjetaj za nii nivo.
S obzirom da ne postoje ,,gotovi sistemi informacionog sistema, potrebno je da
svaki menadmentski nivo napravi svoj sistem. Predmeti koje treba uzeti u obzir pri
izradi informacionog sistema za odreeni nivo, mogu biti:
Input;
Proces;
Raspored prenoenja i povratne sprege;
uvanje i
Autput izvjetaji treba da budu orijentisani prema kontroli i upravljeni
unaprijed.

Iskustvo nam ukazuje da se informacije obino kreu od baze ka vrhu (umjesto u

dva pravca). Informacije koje se alju viim nivoima se razmatraju, ocjenjuje se
progres i utvruju se korektivne akcije. Odluke koje se donose u ovom procesu
potrebno je slati niim nivoima. Pri prijedlogu informacionog sistema za menadment
posebnu panju treba obratiti na razvoj i ukljuivanje dva pravca fidbek sistema.
Pored ovoga, treba uzeti u obzir izvjesna opta razmatranja, kao na primjer:
Kvantitavne razlike u informacijama postoje na razliitim nivoima.
Informacija je snano orue za planiranje, monitoring i kontrolu, ali dosta
kota. Zbog toga je ekonomika informacije jedan faktor u odluivanju
kvantiteta i kvaliteta.
Jo jedan vaan faktor za informacioni sistem je vrijeme slanja izvjetaja.
Nema koristi ako kritina informacija nije dostupna kad je najpotrebnija.
Mogue je preduzeti korektivnu akciju samo ako je informacija dostupna
menaderu na vrijeme. Inertnost u prikupljanju i slanju informacija mala je
korist za sistem.
Fleksibilnost unutar opisanog vremena i periodinosti slanja informacija je je-
dan vaan preduslov za dobar informacioni sistem.
Takoe treba imati u vidu da jedan sistem razvijen u jednom vremenu moe
da bude potpuno neupotrebljiv za neko budue vreme. Kako se situacija
mijenja, tako takoe treba mijenjati i informacije.
Iz tih razloga povremeno je potrebno preispitati i informacioni sistem, pri emu od
velike koristi mogu biti oni strunjaci koji rade i imaju iskustva sa informacionim
sistemom.
,.

6. POGLAVLJE
KOLABORACIJA, SARADNJA I TIMSKI RAD
Razvojem drutva i drutveno-ekonomskih odnosa osjea se sve vea potreba za

timskim radom na rjeavanju raznovrsnih problema u gotovo svim oblastima ljudske
djelatnosti.
Ova tenja ka grupnom radu naroito je izraena u razvijenim dijelovima svijeta, gdje
se pod uticajem demokratizacije i decentralizacije mnoge aktivnosti, ali i odluke,
prenose sa viih na nie dijelove sistema i sa jedne osobe na vie osoba, odnosno
lanova grupe.
Kolaboracija, odnosno saradnja i timski rad predstavljaju preduslov za razvoj i
uspjean rad jedne humane organizacije. Ve je ranije reeno da vjerovatno nema
organizacije gdje postoji samo dobra saradnja, bez pojave konflikta u toku procesa
rada.
Cilj saradnje u svim organizacijama, a posebno u zdravstvenim, je da se konflikti
rjeavaju to prije i to adekvatnije, unapreuju meuljudski odnosi i razvija timski
rad. Na taj nain je mogue efikasnije i efektivnije raditi i ostvariti zadatke i ciljeve
ogranizacije.
1. ZNAAJ KOLABORACIJE ZA USPJEAN RAD I RAZVOJ ORGANIZACIJE
Saradnja, posebno interpersonalna saradnja, razvijanje dobrih meuljudskih odnosa

i timski rad su neophodni za razvoj zdravstvene organizacije, ispunjenje njenih
zadataka i postizanje ciljeva.
1.1. ORGANIZACiJA I ZDRAVSTVENA ORGANIZACIJA / USTANOVA
Pod organizacijom se podrazumijeva pojam koji ima dva znaenja. Prvo znaenje
oznaava jednu instituciju ili funkcionalnu grupu, kao na primjer: bolnicu, dravnu
instituciju, fudbalski klub. Drugo znaenje se odnosi na proces organizacije - nain
na koji je posao ureen i distribuiran meu lanovima organizacije, tako da ciljevi
organizacije mogu da budu postignuti.
Organizacija je organizacijski proces koji ukljuuje sljedee faze:
opisivanje (detaljno) posla koji treba uraditi,
podjelu posla i aktivnosti,
koordinaciju posla, i
monitoring i poveanje efektivnosti organizacije.
U principu, organizacije se mogu podeliti na profitne i neprofitne.
Profitne organizacije ili preduzea su one organizacije iji je glavni cilj da na bazi
proizvoda, usluga i prometa, putem mjera efikasnosti, ostvaruju profit za
organizaciju.

Neprofitne organizacije ili ustanove su one organizacije iji glavni cilj nije izraen
samo u ekonomskom smislu, ve u doprinosu za ispunjenje onih namera i ciljeva za
koje su osnovane.
Neprofitne organizacije ili ustanove predstavljaju stabilan sistem i imaju sljedee
glavne karakteristike:
rade na budetu, donacijama, doprinosima i slino,
osniva obino odreuje sredstva za njihov rad, odnosno ispunjenje
postavljenih ciljeva,
u njima postoji dominacija profesionalnog kadra,
osnovna delatnost se najee ne naplauje, mada se neke druge aktivnosti
mogu naplatiti,
postoji tendencija ka uslunoj delatnosti,
postoji tendencija da budu i politike organizacije,
postoje mogunosti razliitih naina rukovoenja i upravljanja, naroito sa top
menadment nivoa,
mogu imati veliku mo u itavom drutvenom sistemu.
U ove ustanove spadaju: univerziteti, kole, zdravstvene ustanove, sudovi, policija,
vojska itd.
Zdravstvena ustanova ima neke posebne karakteristike koje je ine specifinom.
Meu tim karakteristikama su da: u njoj rade ljudi - specijalizovani kadrovi, da rade
za ljude da ostanu to je mogue due zdravi, da rade sa bolesnim ljudima da bi to
prije bili izlijeeni i da rade zajedno sa drugim sektorima i zajednicama radi svog
krajnjeg cilja - poboljanja i unapreenja zdravstvenog stanja stanovnitva.
Svrha postojanja i menadmenta/upravljanja zdravstvene organizacije/ustanove je
njen uticaj na unapreenje zdravstvenog stanja stanovnitva. Svrha postojanja i
dostizanje njenog cilja mogu se ostvariti putem dvije njene misije:
1. ostvarenje spoljne misije,
2. ostvarenje njene unutranje misije.
1) Ostvarivanje spoljne misije zdravstvene ustanove

Ostvarivanje spoljne misije zdravstvene ustanove moe se postii:
1. Definisanjem mjesta i uloge zdravstvene ustanove u sistemu zdravstvene
zatite.
2. Definisanjem mjesta i uloge zdravstvene ustanove u odnosu na ciljeve i mjere
zdravstvene politiike.
3. Usklaivanjem plana rada sa zahtijevima spoljne misije.
4. Struktuiranjem zdravstvene ustanove prema zahtjevima spoljne misije.
5. Odgovarajuim integrisanjem njenih dijelova radi ostvarivanja spoljne misije.
6. Motivacijom njenih lanova radi ostvarivanja spoljne misije.
7. Odgovarajuom kontrolom onog dela plana rada koji se odnosi na
ostvarivanje njene spoljne misije.
8. Angaovanjem potrebnih sredstava i brige za njihovo racionalno troenje radi
ostvarivanja njene spoljne misije.
2. Ostvarivanje unutranje misije zdravstvene ustanove

Ostvarivanje unutranje misije zdravstvene ustanove moe se postii:

1. Pripremanjem plana rada koji e najracionalnije koristiti postojee resurse

ustanove radi postizanja njenih ciljeva.
2. to efikasnijim izvrenjem planiranih aktivnosti.
3. Odgovarajuom kontrolom ispunjenja postavljenih zadataka i aktivnosti.
4. Optimizacijom organizacione strukture zdravstvene ustanove kako bi se to
lake postigli dugoroni zadaci.
5. Delegiranjem autoritetima i odgovomostima pojedinim organizacionim
jedinicama zdravstvene ustanove i obezbeivanjem potrebnih uslova za
njihovu realizaciju.
6. Stvaranjem pozitivne radne klime i odgovarajue motivacije radnika za to
uspjeniji rad zdravstvene ustanove.
7. Obezbeenjem neophodnih fmansijskih sredstava za realizaciju postavljenih
zadataka.
8. Brigom za racionalno troenje dostupnih sredstava za realizaciju zadataka
zdravstvene ustanove.
3. Upravljanje / rukovoenje zdravstvenom ustanovom
Uspjeno upravljanje/rukovoenje zdravstvenom ustanovom, kao i bilo kojim

sistemom, treba da se zasniva na saznanjima i uvjerenjima kako taj sistem
funkcionie da bi se to racionalnije i efektivnije dobilo ono to je svrha njenog
postojanja.
Za uspjean menadment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati:
Ciljeve i mjere zdravstvene politike
Zakonske i druge propise
Odgovarajue tehnike i metode (planiranja, praenja, kontrole kvaliteta itd),
kao i imati odgovarajuu profesionalnu sposobnost.
Odgovarajua profesionalna sposobnost podrazumijeva:
Razumijevanje sutine problema koji treba rjeavati,
Razumijevanje i predlaganje onih aktivnosti kojima e se na najefektivniji
nain realizovati postavljeni ciljevi,
Pronalaenje onih rjeenja koja pozitivno utiu na razvoj organizacije,
Umijee primjene tih rjeenja,
Umijee savladavanja prepreka, i
Sklonost ka sluanju i uenju.
Jedna od stalnih obaveza menadmenta organizacije je da prati promjene u
organizaciji i njenom razvoju.
Upoznavanje rada, funkcionisanja i doprinosa jedne organizacije u realizaciji njene
unutranje i spoljanje misije je najvaniji korak u pokuaju promjena organizacije.
1.2. RAZVOJ ORGANIZACIJE
Razvoj je jedna neminovnost - dugoroni, dalekoseni, sloeni proces, iji je cilj bolje
funkcionisanje cijelog sistema, radnih organizacija / ustanova i ljudi koji rade u njima,
radi postizanja ciljeva i zadovoljstva njenih lanova.
Mada razvoj sistema i organizacije esto obuhvata strukturalne i tehnoloke pro-
mene, njegov glavni cilj je da dovede do promena kod ljudi, odnosno u prirodi i

kvalitetu njihovih radnih odnosa.

Prema tome, uspeh razvoja organizacije mora biti usmjeren ka pojedincima,
grupama, ali i organizaciji u cjelini. Imajui na umu da je razvoj jedne organizacije
vrlo vaan kako za samu organizaciju tako i za itav sistem, po miljenju mnogih ne
smije se prepustiti laicima ili nekompetentnim licima ili grupama.
U tom smislu, da bi razvoj bio to sistematiniji, ali i kontinuiran, neophodno je
izraditi program razvoja organizacije. Da bi ovaj program bio to uspjeniji i doveo do
traenih i zadovoljavajuih promjena, mora da ispunjava sljedee uslove:
Da ga prihvate svi menadmentski nivoi u organizaciji,
Respektovati miljenje spoljnih eksperata,
Ukljuiti top menadment organizacije,
Da ga prihvate lideri razliitih grupa, i
Uspjeh u prvim fazama predstavlja preduslov za nastavak primjene programa.
Pod razvojem jedne organizacije podrazumeva se jedan organizovan dugotrajan
napor od strane visokog /vieg nivoa menadmenta da se pobolja proces rada i
rjeavanje problema u organizaciji i procesa promjena, naroito putem efektivnije i
kolaborativne dijagnoze i menadmenta kulture organizacije. Ovo se moe sprovesti
posebno naglaavajui i sprovodei: formalni timski rad, povremeni tim i
meugrupnu kulturu. Za sprovoenje je potrebno upotrebiti teoriju i tehnologiju
primijenjene nauke ponaanja, ukljuujui akciona istraivanja.
Radi to jasnijeg shvatanja razvoja organizacije, potrebno je definisati sve one
faktore koji utiu na razvoj od koga zavisi.
1.3. PROMJENE U ORGANIZACIJI
U zavisnosti od situacije u okruenju organizacije, ali i unutar nje same, postoji

potreba za promjenama.
Tako na primer, pod faktorom promjena podrazumeva se:
1. Faktor iz spoljnog okruenja koji je u vezi sa sposobnou organizacije da
zadovolji /ostvari spoljnu misiju zdravstvene ustanove, to jest postizanjem onih
ciljeva koji dovode do zadovoljenja zahtijeva i potreba stanovnitva za zdravstvenom
zatitom.
2. Faktor iz internog okruenja je u vezi ispunjenja njene unutranje misije, odnosno

njenog unutranjeg razvoja. Za zdravstvene ustanove to je postizanje optimizacije
njene organizacione strukture, stvaranje odgovarajue kohezije izmeu jedinica
ustanove i zadovoljenje potreba svojih radnika.
Treba naglasiti da su promjene na bolje neminovne, ali esto dovode do
neprijatnih i ,,bolnih situacija, naroito ako zahtijevaju radikalno prestruktuiranje.
Metode koje se mogu koristiti u procesu promjena su:
proces rjeavanja problema se primjenjuje u organizaciji kada se radi o
rizicima i mogunostima djelovanja u svom okruenju; u ovom sluaju
menader moe sam da rjeava probleme ili pak da radi na njihovom
rjeavanju zajedno sa svojim saradnicima;
proces obnove organizacije u kome dolazi do promjena metoda i stila rada

menadera u datim uslovima, odnosno prilagoavanja prema zahtijevima za

promjenom;
kolaborativni menadment je ,,novi nain upravljanja (putem participacije
podreenih), kada menaderi odustaju od hijerarhijskog autoriteta, doputaju
,,podjelu moi, odnosno veu ulogu podreenih u procesu odluivanja;
kultura, odnosno kultumi ambijent moe da igra znaajnu ulogu u procesu
promjena sa svim svojim normama, vrijednostima, stavoima, interakcijama,
osjeanjima i drugim aspektima ivota u organizaciji;
akciono istraivanje se odnosi na nain kako odgovorni za razvoj organizacije
reaguje na saznanja o organizacijskim potrebama za poboljanje rada i kako
je organizaciji mogue pomoi da se sprovedu ova poboljanja.
Akciono istraivanje najee ukljuuje:
1. Preliminarnu dijagnozu od strane odgovornih za promjene,
2. Prikupljanje podataka da potkrepi ili ospori dijagnozu,
3. Fidbek podataka ka lanovima organizacije,
4. Istraivanje podataka od lanova organizacije,
5. Planiranje odgovarajue akcije,
6. Preduzimanje odgovarajue akcije.
Glavni zadatak menadmenta i menadera u jednoj organizaciji predstavlja uticaj na
faktore koji deluju na razvoj organizacije, odnosno pokuaj da se izvre sve one pro-
mjene koje e dovesti do poboljanja rada organizacije.
U situacijama u kojima se odvija promjena, postoje pojedinci, grupe i organizacije
koje imaju vodeu ulogu u promjenama. To su takozvani katalizatori promjena ili
agenti promjena Pored njih, u promjenama uestvuju i drugi pojedinci, grupe i
organizacije, koji su vie pasivni i esto se nazivaju metama promjena ili klijenti
promjene.
,,Agentima i svim onim snagama koje su za promjene na raspolaganju stoje
mnogobrojne tehnike i intervencije, ali se sve one ne mogu koristiti za svaki program
promjena.
Tehnike koje stoje na raspolaganju mogu se koristiti za poboljanje:
efikasnosti pojedinca,
poslovnih odnosa izmedu dva i vie pojedinaca,
funkcionisanja grupa,
odnosa meu grupama ili
efikasnosti cijele organizacije.
Postoje razliiti metodoloki pristupi promjenama u organizaciji (radi poboljanja
njenog rada) koje zavise od postavljenih ciljeva. Savremena teorija koja se bavi
promjenama ukazuje na sljedee pristupe:
1. Organizacioni razvoj je u stvari popravka i/ili usavravanje organizacije u
kontinuitetu.
2. Organizaciona transformacija predstavlja diskontirane, ali esto radikalne pro-
mjene organizacije.
3. Reorganizacija je najei i uobiajen pristup promjena organizacija.
4. Reinering - nova koncepcija koja ukljuuje fundamentalno preispitivanje i ra-
dikalne promene sa redizajniranjem procesa i ukidanjem hijerarhije po
funkcijama.

Savremene teorije ukazuju na dva razliita pristupa organizacionim promenama:

Prvi - menaderski pristup promjenama na bazi jednog od gornjih etiri
pristupa/naina, i
Dragi - proceduralni pristup promjenama na bazi standarda.
Promjene u strukturi organizacije se najee sprovode organizacijom njenog
unutranjeg sistema izradom novog plana i nacrta organizacije i modifikacijom
samog rada.
Promjene u tehnologiji (nova opreraa, istraivanja itd) najee dovode do promjena
u radnim operacijama.
Promjena u ljudima posebnu panju obraa na promjene u vjetinama i stavovima
ljudi, putem usavravanja i promenom njihovih oekivanja i percepcijama.
Otpor promjeni - Najvea smetnja uvoenju promjena je otpor promjenama. Otpor
promjeni je skoro neminovnost u procesima promjena. Taj otpor moe biti:
otvoren/zatvoren, formalan/neformalan, vidljiv/nevidljiv, potencijalan/iskazan, sa/bez
razloga itd.
Mnogi autori su se bavili problemom promjena i otporima promjenama i izradom
modela. Jedan od najpoznatijih modela je tzv. model sedam-S), po kome postoji
sedam kljunih faktora koji se moraju uzeti u obzir da bi strategija promjene bila
uspjena, ali koji mogu negativno da utiu na uspjeno uvodenje promjena u
organizaciji. To su:
1. struktura,
2. strategija,
3. sistem,
4. superiorni ciljevi,
5. sposobnost,
6. slubenici, i
7. stil.
Svaki od gore pobrojanih faktora ima podjednaku vrijednost, ali u jednom procesu
promjena najee postoji splet okolnosti koje diktiraju koji e od ovih faktora biti
centar za uvoenje specifine strategije.
Smatra se da se, ukoliko se zanemari bilo koji od kljunih faktora, svi napori na
uvoenju promjena mogu usporiti i oteati, ili ak osujetiti cjelokupan proces
promjena.
Izvori otpora promjeni - Postoje tri opta izvora otpora promjeni:

1. Neizvjesnost o uzrocima efekta promjene. lanovi organizacije mogu dati
otpor promjeni zato to su zabrinuti kako e njihovi rad i ivot biti promijenjeni
predloenim promjenama. ak i ako su nezadovoljm sopstvenim sadanjim
radom, zabrinuti su da e stvari biti gore kada se predloena promjena
ostvari. Kada je promjena pokrenuta od nekog drugog, oni mogu da se
osjeaju manipulisanim i da se pitaju koja je ,,stvarna namjera iza
predloenih promjena.
2. Nemanje elje da se odustane od postojeih koristi. Mada odgovarajua
promjena treba da koristi organizaciji kao cjelini, za neke pojedince cijena
promjene je u smislu izgubljene sile (moi), prestia, plate, kvaliteta posla ili
druge koristi.

3. Svijest o slabosti u predloenoj promjeni. lanovi organizacije mogu imati

otpor promjeni zato to su oni svjesni potencijalnih problema koji su
predvideni od strane onoga koji inicira promjenu. Razliita procena situacije
predstavlja jednu vrstu eljenog konflikta koga menaderi treba da prepoznaju
i upotrebe, kako bi njihove predloene promjene bile ve efektivne.
Otklanjanje i savladavanje otpora promjeni - Otpor prijedloga promjeni je signal
menaderima da ili neto nije u redu sa prijedlogom ili da su napravljene greke u
njihovoj prezentaciji. Menaderi, dakle, moraju utvrditi stvarne uzroke otporu i onda
ostati dovoljno fleksibilni da ih prebrode na odgovarajui nain.
Postoji vie naina da se prebrodi otpor promjeni. Uvijek se moe upotrijebiti vie od
jedne tehnike u bilo kojoj situaciji, jer svaka od metoda ima svoje prednosti, ali i
slabosti:
1. Edukacija i komunikacija. Ovaj metod se bazira na objanjenju potrebe i
logike promjene za pojedince, grupu i organizaciju.
2. Participacija i ukljuivanje. Ovaj metod nastoji da ukljui pojedince u
oblikovanje promjena.
3. Pomo i podrka. Ovaj metod nudi razne ,,podobnosti za programe
prekvalifikacija, odmore, emotivnu podrku i razumijevanje za ljude spremne
na promjene.
4. Pregovaranje i sporazum. Ovaj metod se bazira na pregovaranju sa
potencijalnim davaocima otpora i zavrava se sa potpisivanjem sporazuma.
5. Manipulacija i kooptiranje. Ovaj metod se bazira na davanju kljune uloge
odreenim pojedincima u prijedlogu i primjeni promjene.
6. Eksplicitno ili implicitno primoravanje (prinuda). Ovaj metod se bazira na
automatskom otputanju ili prebacivanju na druge poslove pojedinaca koji se
protive promjeni.
Da li e doi do pune realizacije programa promjena, djelimine ili ak do status quo-
a, zavisi od situacije i momenta u kojem se predlae promjena.
2. VRSTE AKTIVNOSTI I TEHNIKE ZA RAZVOJ ORGANIZAC1JE
Licima odgovornim za rad i razvoj organizacije stoje na raspolaganju mnogi prilazi i

tehnike. Kada e i koje od njih biti primijenjene (ne moraju sve) za neophodne
promjene zavisi od postojee situacije, problema koji su identifikovani i elje da se
doe do neophodnih promjena.
1. Tehnika prema ciljanim grupama
Dosta est nain klasifikacije ovih tehnika je prema ciljanim grupama. Tako se, na
primjer, razne tehnike mogu primijeniti za poboljanje efektivnosti:
1. Individua. Ova tehnika se najee sprovodi putem obuke pojedinaca u
manjim grupama radi poboljanja njihovih vjetina u vezi interpersonalnih
odnosa, bolje saradnje, vee tolerantnosti itd.
2. Manje grupe (2-3 osobe). Ova obuka (analiza transakcije) se koncentrie na
stilove i sadraj komunikacije izmedu ljudi, da bi se smanjile ,,destruktivne
komunikacije i slale ,,iste i jasne poruke.
3. Timovi i grupe. U procesu komunikacije se pokuava da lanovi tima ili grupa
bolje razumiju dinamiku njihovih radnih relacija u grupi ili timu i da razviju
vjetine rjeavanja problema.

4. Intergrupna relacija. Najee se sprovodi putem sastanaka konfrontacije,

gdje se procjenjuje zdravlje organizacije i pripremaju planovi akcije za
poboljanje stanja. (Ovi sastanci se najee organizuju poslije veih
organizacionih promjena i uvoenja nove tehnologije.)
5. Cijela organizacija. Za ovu svrhu upotrebljava se tehnika fidbek istraivanja
koja slui za poboljanje ukupnih aktivnosti organizacije, a nalazi istraivanja
se alju lanovima organizacije. Pored ovoga, upotrebljava se i tehnika
mree gdje se identifikuju razne kombinacije na mrenoj osnovi u vezi brige
za ljude i brige za produkciju, radi odreivanja stila menadmenta.
2. Tehnika istraivanja, stvaranja grupa i menaderske mree
Pored gore opisanih klasifikacija tehnika prema ciljanim grupama, mogue je izvriti
podjelu tehnika za razvoj organizacije na: fidbek istraivanja, stvaranje/izgradnju ti-
ma i menadersku mreu, koje su ve djelimino opisane.
1. Fidbek (povratno) istraivanje je vrsta istraivanja gdje se podaci o nekom
predmetu/problemu skupljaju/dobijaju putem upitnika. Na ovaj nain se
dobijeni rezultati vraaju menaderima i njihovim podreenima kako bi ih
upotrebili kao bazu za promjene.
2. Stvaranje/izgradnja tima. Jedna od tehnika razvoja organizacije je stvaranje i
izgradnja timova ili radnih grupa, koji ukoliko dobro rade mogu da poboljaju
efektivnost organizacije.
3. Menaderska mrea. Ova tehnika, omoguava identifikovanje stilova
menadmenta i menadera koji su zainteresovani ili za produkciju ili za ljude
(satisfakciju) ili za oboje, to je vjerovatno i najefektivniji stil.
Ovakav jedan program razvoja ima est faza:
1. Kljuni, glavni menaderi ue o mrei koncepta, procenjuju njihove
menaderske stilove i rade na poboljanju ovih vjetina kroz timski razvoj,
grapno rjeavanje problema i komunikacije.
2. Obueni menaderi donose nova saznanja situacije na radu. Naglasak se
stavlja na poboljanje obe relacije: menader - podreeni i timske efektivnosti.
3. Ova faza usredsreena je na odnose izmeu rada grupa u organizaciji, u cilju
poboljanja koordinacije i kooperacije, olakavanja tenzije i rjeavanja
zajednikog problema.
4. Vrhunski menaderi zajedno kreiraju idealan model jedne organizacije i
postavljaju ciljeve koje treba testirati i evaluirati.
5. lanovi organizacije prave idealan realan model organizacije koji, uz
odgovarajuu saradnju i napore svih lanova organizacije, moe da dostigne
ciljeve.
6. Rezultati dobijeni iz svih faza se na kraju evaluiraju da bi se utvrdilo koje je
oblasti organizacije potrebno poboljati; napori se usmjeravaju ka stabiliziranju
pozitivnih promjena, ali i identifikaciji novih oblasti/prilika za organizaciju u
budunosti.
3) Tehnika unapreenja kolaboracije
Neki autori su istraivali unapreenje kolaboracije i njen uticaj na razvoj i rad or-
ganizacije.

Tako na primer, sljedei preduslovi neophodni za razvoj kolaboracije i kooperacije:

,,opaanje zajednike sile/snage,
povjerenje,
vii ili dijeljivi ciljevi,
zajedniko preuzimanje rizika.
Najvjerovatnije je da e nivo kolaboracije biti odreen od nivoa svakog od ova etiri
elementa (faktora) i njihovog udjela/ravnotee.
3. GRUPE - GRUPNI RAD
Poznato je da ljudi ive i rade u grupama.

Pod grupom se podrazumijeva skup dvoje ili vie ljudi u socijalnoj interakciji sa
stabilnom strukturom, iji lanovi imaju istovjetan cilj i koji sebe vide kao grupu. U
odnosu na uspjenost i funkcionisanje, grupe se mogu podijeliti na uspjene i
neuspjene.
Uspjene grupe se, izmedu ostalog, razlikuju od neuspjenih po sljedeim
karakteristikama:
njeni lanovi imaju iste ili priblino iste line ciljeve,
svi lanovi grupe zajedno imaju jasan zajedniki cilj,
najee se meusobno jedni drugima sviaju kao ljudi/linosti,
imaju slian odnos prema zadacima i odlukama,
najee su spremni da se prilagode novonastaloj situaciji,
svoje line ciljeve rado podvrgavaju ili usklauju sazajednikim grupnim
ciljevima,
obino su jedni prema drugima otvoreni i iskreni, i
spremni su da prihvate medusobne kritike.
Kohezija (ili solidarnost) grupe je pokazatelj dobre kolaboracije njenih lanova,
uticaja grupe na lanove i uspjeha same grupe. Ukoliko je stepen kohezije vei, vei
je i stepen uticaja grupe na lanove.
lanovi grupe osjeaju grupu kao ,,svoju, privreni su grupi i nisu skloni da
ugroavaju njene norme, uspjeh i opstanak. Moe takoe da se kae da je kohezija
jedan samopodstiui proces koji dovodi do samozadovoljstva
lanova, prijatnosti u radu, pojaanju napora (ako je i kad je potrebno) i
efektivnosti grupe.
1. Pored odgovarajue kohezije, na efektivnost grupe utiu faktori, kao na
primjer:
2. Meuzavisnost poslova, koja predstavlja stepen interakcije izmeu lanova
grupe,
3. Potencijal grupe, odnosno kolektivno vjerovanje da grupa moe da efektivno
radi, i
4. Meuzavisnost rezultata, koja predstavlja stepen u kome rezultati rada grupe
zavise od svih njenih lanova.
Ali, pored dobre komunikacije i kohezivnosti u grupi (tzv. dobro adaptibilna reakcija)
moe doi i do loe komunikacije i tenzija izmeu lanova grupe (tzv. loa adaptivna
reakcija), koje ine grupu neefektivnom. Ove loe adaptilne reakcije se mogu ispoljiti
u raznim vidovima, kao to su:

agresivnost,
povlaenje,
potiskivanje,
projekcija itd.
Poznavanje svih ovih odbrambenih mehanizama, odnosno loe adaptivnih reakcija
od strane lidera grupe - menadera omoguava mu da uspjenije i efektivnije vodi
grupu.
Stvaranjem kohezionih radnih grupa u organizaciji rukovodiocu se omoguava da
lake i uspjenije rakovodi, jer se komunikacija (umjesto sa velikim brojem
pojedinaca) svodi na komunikaciju sa manjim brojem grupa. Pored ovoga, ljudi su
vie motivisani ve i samim tim to pripadaju grupi.
Grupe se u organizacijama, ustanovama mogu podijeliti na dve vrste: formalne
(stalne ili privremene grupe) i neformalne grupe. Pored ovih grupa postoje i druge
vrste grupa, kao na primjer referentne grupe.
3.1. FORMALNE GRUPE
Formalne grupe su one grape koje su najee organizovane (stvorene) od

menadera da bi se sproveli specifini zadaci koji bi pomogli organizaciji da se
postignu njeni ciljevi.
Najea grupa u organizaciji je takozvana komandna grupa, koja ukljuuje jednog
menadera i njegove ili njene podreene.
Formalna struktura organizacije najee se sastoji od nekoliko komandnih grupa
koje se mogu preklapati.
Komandnim grupama najee pripadaju menaderi sa svojim neposrednim
saradnicima, ali istovremeno mogu da pripadaju komandnim grupama njihovih
saradnika menadera i njihovih menadera vieg nivoa..
Formalne grupe mogu biti stalne i privremene.
Stalne formalne grupe su najee organizovane u obliku komandnih grupa i stalnih
komiteta, koji se formiraju da se sprovedu specifine organizacione aktivnosti.
Privremene formalne grupe ukljuuju: udame grupe i grupe projekta koje se
organizuju da bi radile na pojedinim problemima. One se najee rasputaju kad je
problem rijeen.
3.2. NEFORMALNE GRUPE
Neformalne grupe se pojavljuju kad god ljudi rade zajedno (prijateljske grupe) i kada
su meusobno povezani zajednikim interesima (interesne grupe). One se najee
stvaraju bez direktive i znanja rukovodstva. Takve neformalne grupe mogu ak da se
razviju i u okviru formalne organizacijske strukture. lanovi neformalne grupe esto
ele da potine neku od njihovih individualnih potreba onima u grupi kao cjelini. Za
uzvrat, grupa ih pomae i titi ih.
Neformalne grupe mogu da unaprijede interese organizacije/ustanove, ali takoe
mogu da se suprotstave organizacijskim ciljevima kada ih oni smatraju tetnim po
grupu.

Neformalne grupe mogu imati svoje prednosti, ali i izvjesne tekoe, odnosno
smetnje u svom radu.
Sljedee funkcije mogu se smatrati kao prednosti neformalnih grupa:
prvo - odravaju i jaaju norme (oekivana ponaanja) i vrednosti koje su
zajednike za njene lanove,
drugo - lanovima grupe pruaju izvesno zadovoljstvo, konfor, status i
sigumost,
tree - pomau svojim lanovima da komuniciraju, i
etvrto - korisne su za reavanje nekih problema.
Pored prethodno pomenute etiri funkcije, neformalne grupe mogu imati i funkciju
referentne grupe - sa kojom se identifikujemo i poredimo (znai imaju referentnu
mo). Tako na primjer, menader na niem nivou (na primjer, ljekar opte prakse)
moe imati referentnu grupu na viem nivou (specijalisti u bolnici).
Meu tekoama - smetnjama u neformalnim grupama najee su:
konflikt,
ogovaranja, i
otpor ka promjeni.
3.3. KARAKTERISTIKE GRUPA U ORGANIZACIJI / USTANOVI
Imajui na umu prednosti rada u grupama i efikasnije rukovoenje u

organizaciji/ustanovi, menaderi su zainteresovani za razvoj i funkcionisanje grupa u
organizaciji.
Menaderi koji rade sa grupama moraju:
1. da utvrde kada i kako grape mogu biti upotrebljene najefikasnije da bi se
postigli ciljevi organizacije,
2. da rukovode grapama, i
3. da savladaju tekoe koje mogu proizai u radu sa grapama.
Da bi menaderi uspjeno radili sa grapama, moraju biti svjesni nekih specijalnih
karakteristika grapa koje mogu pomoi, odnosno unaprijediti ili spreiti njihov
efikasan rad.
Grape vode lideri. Formalan lider grupe je postavljen ili izabran da vodi grapu dok se
neformalni lideri pojavljuju, odnosno stvaraju postepeno interakcijom lanova grape.
Najee neformalni lider postaje onaj koji je vie aktivan od dragih, koji nudi vie
boljih rjeenja nego drugi ili daje smjernice grapnoj aktivnosti. ak se i u formalnim
grapama pojavljuju pojedinci koji se esto razviju i postaju rivali formalno izabranih
lidera. Oni time najee slabe formalno liderstvo lanova grupe.
Formalne i neformalne voe (lideri) igraju dvije bazine uloge.
U ulozi iz ispunjenja zadatka lideri usmjeravaju grapu prema sprovoenju aktivnosti
koje treba da se urade, odnosno zavre.
U izgradnji grupe i u ulozi odravanja grupe lider je zainteresovan za ispunjenje
grupnih socijalnih potreba, kao i potreba lanova grupe.
Idealno, grapni lider moe igrati obe uloge i time znaajno doprinijeti efikasnosti rada
grupe. U praksi se deava da jedan lider nema mogunosti da izvri obe uloge
jednako dobro. U takvom sluaju, neka druga osoba moe da preuzme jednu

zanemarenu ulogu (esto ulogu odravanja).
3.4. RJEAVANJE PROBLEMA U GRUPI
Svaka grapa radi i doprinosi realizaciji zadataka i rjeavanju problema.

Ispunjenje/realizacija zadataka i rjeavanje problema umnogome zavise od vjetine
lanova grape i lidera.
Iz iskustva je poznato da se kompleksni problemi lake rjeavaju u grupi, jer je grupa
najee superiornija od pojedinca.
Jednostavni proglemi najee ne zahtijevaju grupno angaovanje, jer uinak poje-
dinca moe da bude isti kao i uinak grupe.
Rjeavanje problema u grupi ima svojih prednosti, ali takoe i nedostataka.
1) Prednosti rjeavanja problema u grupi
Studiranje procesa rjeavanja problema u grupi pokazuje da ono (rjeavanje) ima
etiri glavne prednosti:
1. vee znanje i adekvatne informacije u odnosu na lanove pojedinano,
2. vei broj prilaza reavanju problema,
3. lake prihvatanje solucija, i
4. bolje razumevanje pri donoenju odluka.
2) Nedostaci rjeavanja problema u grupi
Razne studije rjeavanja problema u grupama ukazale su na etiri glavna
nedostatka:
1. grupno donoenje odluka je esto sporo,
2. individualna dominacija (lidera) moe da dovede do prihvatanja njegovog
stava nekritino,
3. konflikti altemativnih solucija i elja pojedinih lanova grupe da pobjede,
4. angaovanje pojedinih lanova grupe u ranijem periodu (prije grupnog rada).
4. TIM I T1MSKI RAD - GLAVNE KARAKTERISTIKE
Harmonian tim, odnosno timski rad i/ili rad u radnoj grupi je jedan od bitnih
preduslova za efektivno funkcionisanje organizacije, pa je logino to je on u ii
interesovanja menadmenta.
4.1. TIM ILI RADNA GRUPA
Tim ili radna grupa predstavlja fundamentalnu jedinicu organizacije iji lanovi
posjeduju komplementare vjetine i okupljeni su oko zajednikog zadatka ili
ostvarivanja ciljeva za koje dijele zajedniku odgovornost. Tim najee radi na
ostvarivanju jednog zadatka organizacije i doprinosi poboljanju efektivnosti
organizacije i postizanju njenih ciljeva. Postoje dvije vrste timova ili radnih grupa:
1. Postojei ili stalan tim se sastoji od menadera i njegovih podreenih (lanovi
tima) i mnogi ga nazivaju porodina grupa (stalan hirurki tim, tim lekara opte
prakse itd).
2. Nova grupa ili esto nazvana specijalna grupa koja se formira posle restru-
ktuiranja organizacije ili kad treba reiti neki sprecifini problem

(novoformirana grupa za izradu nekog elaborata ili grupa za realizaciju nekog

projekta).
Da bi bila uspjena, grupa mora da radi timski, odnosno da se pridrava izvjesnih
pravila timskog rada.
4.2. TIMSKI RAD
Timski rad predstavlja vrstu grupnog rada u kome lanovi grupe imaju svoja
zaduenja, djelokrug rada i odgovomosti, usaglaeno rade sa drugim lanovima
grupe i doprinose ostvarivanju postavljenih zadataka.
Razumljivo je da nijedna osoba u timu ne moe biti potpuno odgovoma za rezultat,
jer su svi napori timski napor, postoji i timska odgovornost, a i svi rezultati su timski
rezultati.
4.3. STVARANJE / RAZVOJ TIMA
Radi poboljanja rada i efektivnosti organizacije potrebno je raditi na stvaranju i

razvoju timova. U stvari, stvaranje/razvoj tima predstavlja jedan proces, ali i metod
koji
poboljava efektivnost organizacije na nivou tima.
Grupe u svom razvoju prolaze kroz pet faza:
1. Formiranje: grupa se formira i ui o prihvatljivom ponaanju za grupu.
2. Pobuna: u toku upoznavanja moe doi do suprotstavljanja formiranju
strakture grape i ak rasformiranja grape.
3. Normiranje: konflikti se rjeavaju i stvara se jedinstvo grape na zajednikim
ciljevima, normama itd.
4. Uinak: grupa funkcionie kao jedna jedinica - cjelina i ostvaraje
povjerene/dogovorene zadatke.
5. Rasputanje: za privremeno formirane grupe, grupa zavrava povjerene
zadatke I dolazi do rasformiranja grape.
Stvaranje/razvoj tima se najee sprovodi (za obe vrste grupa/tima: stalan i
specijalan) putem sljedeih aktivnosti:
Dijagnoza situacije i barijera koje spreavaju efektivno izvrenje zadataka
graupe,
Poboljanje izvrenja zadataka,
Poboljanje interpersonalnih odnosa lanova timai
Poboljanje operativnih procesa tima, kao komunikacija i dodeljivanje
zadataka,
Analiza i klasifikacija uloge grupe i lanova.
Stvaranje/razvoj tima se najee sprovodi na kratkim sastancima (jedan dan). Prvi
sastanak slui za dijagnozu situacije (dobrih i loih strana tima). Ostali sastanci, na
kojima se poslije izvrenih intervjua lanova grape diskutuju i analiziraju razliite
situacije i problemi, slue za dogovor o akcijama koje treba sprovesti i za promjene
koje se smatraju neophodnim.
Dijagnostiki sastanci mogu da ukljue cijelu grupu ili nekoliko podgrupa i trae
samo kratko vrijeme - jedan dan ili manje - da identifikuju snagu i oblasti problema.

Stvarna izgradnja tima trai sljedei dui sastanak koga idealno treba odrati van
radnog mjesta. Konsultant intervjuie participante ranije i organizuje sastanak o
zajednikim temama. Grupa nastavlja da ispituje predmet/probleme, rangira ih po
vanosti, studira njihovu dinamiku i odluuje o neophodnom kursu akcija koje treba
sprovesti za promjene. Jedan naknadni sastanak moe onda da evaluira uspjeh
njihovih postepenih akcija.
5. TIMOVI I / I LI GRUPE (SLINOSTI I RAZLIKE)
Iz prethodnog izlaganja moglo je da se uoi mnogo slinosti izmeu ova dva oblika
organizovanja, te su za mnoge ova dva termina sinonimi (grapa, radna grapa, tim).
Za neke, meutim, mada postoji dosta slinosti medu njima, ovi termini se razlikuju.
Za jedan broj praktiara, timovi jednostavno znae specijalne grape koje izvravaju
posebne zadatke.
Da bi se uvelo vise reda u ovoj oblasti, potrebno je jasnije definisati timove i objasniti
njihovu razliku od grapa.
Ve je opisano da je grapa skup dvoje ili vise ljudi koji rade zajedno na ostvarenju
zajednikog cilja i koji sebe vide kao grupu.
Ekspertski tim je sastavljen od eksperata, odnosno strunjaka za odreene oblasti.
Ekspertski tim se najee formira sa ciljem da se pojedini problem bolje definiu I
predloe mjere za njihovo rjeavanje.
Eksperti se biraju na osnovu svojih dostignua, odnosno zanja I vjjetina koje su
stekli svojim radom i iskustvom.
Kada ekspertski tim zavri dati zadatak, moe se rasformirati.

7. POGLAVLJE
MENAMENT LJUDSKIH RESURSA
Glava I
Uvod u menadment ljudskih resursa
Ljudi su kroz istorijski razvoj civilizacije ivjeli u razliitim oblicima drutvene

zajednice, od demokratije, oligarhije, autokratije, aristokratije, tehnokratije, anarhije,
monarhije, pa do razliitih oblika republika. Zavisno od naina organizovanja vlasti,
razlikovali su se pristupi u formiranju ljudskih resursa, kao i poloaj ljudi u okviru
razliitih organizacionih struktura.
Na podruju dananjeg Iraka, u Mesopotamiji zemlji izmeu dvije rijeke - Eufrata i
Tigra, oko 3.000 godina p.n.e., postojale su najpoznatije drevne civilizacije:
vavilonska i asirska. Ovdje su graeni hramovi u obliku piramida. Najpoznatija
graevina tog doba bila je Vavilonska kula (vrata gospodnja), kao glavno obiljeje
duhovnog, vjerskog i svjetovnog ivota tog vremena. Mo je bila koncentrisana u
linosti kraljeva, kao boijih izaslanika.
U doba Hamurabija (XII vijek p.n.e.), postojala su tri sloja stanovnitva: slobodnjaci,
klijenti i robovi. Slobodnjaci predstavljaju graane na vrhu drutvene ljestvice. Oni su
imali slobodu izraavanja, ali su se podvrgavali zakonima. Zanatstvo je bilo u
procvatu. Paralelno sa religijom, razvijala se nauka. Dominirala je birokratska
struktura. Primjetna je izvrna organizacija rada kod velikih radova, kao to su radovi
na kanalima za navodnjavanje. Radovi su vreni prema kalendaru, bez znaajnijih
odstupanja od plana. Pojavljuju se zaeci menadmenta ljudskih resursa koji se
vidljivi u planu voenja radova.
Poslije vladavine Vavilonaca na vlast dolaze Asirci. Asirci uvode novinu u istorijskom
razvoju menadmenta ljudskih resursa. Jo za ivota, kralj imenuje svog nasljednika.
Nasljednik zamjenjuje kralja jo za ivota na ceremonijama, kao i u ratnim pohodima.
Isto tako, Asirci uvode novu funkciju kraljev zamjenik, to predstavlja zaetke
menadmenta ljudskih resursa. Pored vladara, izvjesna prava imali su samo
svetenici i privilegovana kasta, a svi ostali graani su bili u podanikom poloaju.
Jedini izuzeci su bila imenovanja rukovodioca i strunih ljudskih resursa.
U starom Egiptu, apsolutnu vlast su imali monarsi (faraoni). Najpoznatiji monarh je
bio Ramzes II (XIIl vijek p. n. e.). Zvao se faraon i imao je boansko obiljeje. Uz
zanatlije vei dio stanovnitva inili su felasi (zemljoradnici). Zakoni su bili represivni.
Vlast se sa vladara prenosila na njegovog sina - nasljednika. Isto pravilo je vrijedjelo
i za upravu. Odanom inovnitvu su bile doivotno zagarantovani posao i sigurnost.
Njihova djeca su nasljeivala funkcije svojih roditelja. Drutveni odnosi u tadanjem
Egiptu bili su robovlasniki.
U XVI vijeku p.n.e. u Indiji se pojavljuje sistem kulturnog i drutvenog ivota drevne
Indije hinduizam. Drutveno ureenje bilo je zasnovano na sistemu kasti, kojima se
ljudima odreuju (i limitiraju) mogunosti i prava za cijeli ivot, poevi od roenja.

Kastinsko ureenje je bilo slino kao u Egiptu i Kini. Pod kastama se podrazumijeva
rod, stale, odnosno poloaj odreenih grupa u drutvu.
Upravljanja dravom zasnivalo se na vladavini kraljeva. Sa kraljem je postojala neka
vrsta ugovora prema kojem je kralj morao da zaslui svoj presto. On je morao da se
svojim sposobnostima i ponaanjem svidi svojim sunarodnicima da bi ga oni
potovali. To su ujedno i prvi principi, koje susreemo u istoriji menadmenta ljudskih
resursa. Vladari su prilikom izbora prvo dobijali religijski blagoslov, pa tek onda
suverenitet.
enidba meu pripadnicima razliitih kasti je bila zabranjena, i tek pojavom budizma
(560-480 g. p.n.e.) ona je odobrena. Cilj budizma je bio da se izmijeni nain ivota, a
joga se javlja kao sprega. Buda u svom uenju poziva sve ljude i kaste da uestvuju
u ostvarivanje najviih ivotnih ciljeva prema naelima budizma.
Sa kadrovskog aspekta zanimljivo je da su postojale skuptine. Postojale su dvije
vrste skuptina: narodna i politika. Skuptine su birale dravne slubenike (ministre
i savjetnike). Formirana su optinska vijea sastavljena od predstavnika trgovaca,
pisara i zanatlija. Karakteristina je bila i seoska autonomija koja je zadrana i do
ovih dana.
Drutvenu strukturu Kine u VI vijeku p.n.e. inio je porodini sistem. Srodnici su se
okupljali u zajednice koje su se uglavnom bavile zemljoradnjom. Postojala su etiri
drutvena stalea: svetenici, plemstvo, zanatlije i trgovci. Dravni inovnici su inili
meusloj i bili su ugledni i napredni ljudi.
U staroj Grkoj, zvanoj Helada, najpoznatija je bila Atina, u kojoj je vladavina bila
zasnovana na neposrednoj demokratiji, to je podrazumijevalo da svi graani
upravljaju dravom. Proizvodnja je sluila ne samo za egzistenciju. Viak kapitala se
ulagao u kulturu i umjetnost. Pojavljuje se nauka o poloaju ovjeka kao linosti.
Graani su meu sobom ravnopravni, a sudske i ustavne funkcije mogli su obavljati i
siromani graani. Poslanici su birani rijebom, i na funkciju nisu mogli biti birani vie
od dva puta. Stratezi nisu mogli biti izabrani rijebom, jer su za te pozicije bile
traene sposobnosti i raniji rezultati. Za njih je traena moralna podobnost i upravna
sposobnost. Helada je prva civilizacija koja je afirmisala ovjeka kao subjekt i
njegovu linost, u kojoj je zaet menadmenta ljudskih resursa.
Rimsko carstvo je po obliku vladavine bilo apsolutna monarhija sa demokratskim
institucijama. Pored careva i poglavara postojao je i senat. Narod je dijeljen na
patricije (aristokratiju) i plebejce (puk). Patriciji su bili privilegovana kasta i imali su
sva prava, dok su plebejci bili bez bilo kojih prava.
1. Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadmenta ljudskih resursa
Menadment ljudskih resursa razvijen je u posljednjoj fazi razvoja kadrovskog

menadmenta i predstavlja odgovor na promjene u oblasti ekonomije, organizacije i
menadmenta. U svojoj sutini, predstavlja novi koncept upravljanja radom i
razvojem zaposlenih.
Znaajan doprinos razvijanju novog koncepta, dale su nauke, meu kojima su
organizacija i teorija menadmenta, ergonomija, antropologija, andragogija,
sociologija, psihologija, informatika, komunikologija, i to prvenstveno kroz praktinu

primjenu naunih saznanja. Menadment ljudskih resursa odnosi se na politike,

prakse i sisteme koji imaju uticaj na ponaanje i stavove zaposlenih i njihovu
uspjenost. Prakse menadmenta ljudskih resursa obuhvataju planiranje ljudskih
resursa, regrutovanje ili privlaenje zaposlenih, selekciju zaposlenih, obuku za
uspjeno obavljanje predvienih poslova, njihovo nagraivanje, ocjenu performansi
(uinka) i stvaranje pozitivne radne klime. Navedeno pokazuje da efikasne prakse
menadmenta ljudskih resursa imaju strateki karakter. One direktno utiu na
zadovoljstvo zaposlenih i potroaa, produktivnost i stvaranje pozitivnog imida
preduzea u javnosti.
Upravljanje ljudskim resursima jedna je od funkcija upravljanja kojom se bave top
menaderi. Ukljuuje sve upravljake (menadment) odluke i postupke, koji direktno
utiu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.
Menadment ljudskih resursa predstavlja saeti izraz nove filozofije i prakse
menadmenta, i rezultat zaokreta u shvatanju kapitala i drugih vrijednosti. Kadrovi i
njihovi potencijali su najznaajniji resursi organizacije.
Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: racionalno korienje ljudskih i
drugih raspoloivih potencijala i obezbjeivanje organizacione i individualne
uspjenosti.
1.1. Pojam ljudski resursi
Nastanak menadmenta ljudskih resursa vezuje se za poetak XX vijeka. U poetku

i za vrijeme I svjetskog rata, ovo je bila profesija.
Na razvoj menadmenta ljudskih resursa, najvei uticaj imali su:
kolektivno pregovaranje;
nauno upravljanje (u cilju poveanja produktivnosti),
industrijska psihologija (sposobnosti koje se zahtijevaju na radnom mjestu,
testovi inteligencije);
teorija meuljudskih odnosa (Hotorn eksperiment);
bihevioristika nauka (potencirala znaaj individualnih karakteristika, stavova,
potreba i motivacije).
Pojam upravljanje ljudskim resursima pojavljuje se 80-ih godina prolog vijeka. Do
tog vremena govorilo se o kadrovskoj funkciji. Oznaava potencijal, mogunost, izvor
organizacionih snaga. Odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koje
ine znanja, sposobnosti, vjetine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna
za ostvarivanje organizacionih ciljeva. Obuhvata ukupnu intelektualnu, psihiku,
fiziku i socijalnu energiju koja moe da se razvije u funkciji ostvarivanja
organizacionih ciljeva.
Pojam upravljanje ljudskim resursima je proces obezbjeivanja, oblikovanja,
razvijanja i usmjeravanja ljudskih znanja, sposobnosti i volje prema zahtjevima koji
proizlaze iz ciljeva organizacije.
Pojam ima etiri osnovna znaenja:
Nova nauna disciplina (1)

Menaderska funkcija (2)

Posebna poslovna funkcija u organizaciji (3)
Nova poslovna filozofija (4)
Upravljanje ljudskim resursima, kao nova nauna disciplina, nastala je krajem

prolog vijeka. U okviru nje, preispituju se svi znaajniji aspekti upravljanja ljudima,
njihovim potencijalima i ponaanjem u procesu rada. Na taj nain, doprinosi se
unapreenju upravljake prakse, racionalnijem koritenju dostupnih resursa i
poveanju individualne i organizacijske uspjenosti.
Kao nauna disciplina, menadment ljudskih resursa predstavlja podruje
istraivanja i organizovanja znanja usmjerenog na razumijevanje, predvianje,
usmjeravanje, mijenjanje i razvoj ljudskih ponaanja i potencijala u socijalnim
institucijama, odnosno organizacijama sa ciljem utvrivanja zakonitosti i stvaranja
osnovnih pretpostavki, metoda i postupaka upravljanja ljudskim resursima. Poseban
podsticaj menadmentu ljudskih resursa, kao naunoj disciplini, dala je
bihevioristika teorija, koja u fokus stavlja ponaanje osoba koje je rezultat reakcije
organizma na podsticaje. Bihevioristika teorija je interdisciplinarna teorija, u koju su
utkane spoznaje razliitih nauka, prvenstveno psihologije, sociologije, pedagogije,
organizacije i teorije menadmenta, ekonomije, ergonomije, antropologije, radnog
prava, medicina rada, i dr.
Upravljanje ljudskim resursima posmatra se kao upravljaka funkcija, kojom se
objedinjuju redovne upravljake aktivnosti u oblasti zapoljavanja, razvoja,
nagraivanja i motivisanja zaposlenih. Podrazumijeva upravljake aktivnosti koje
menadment preduzima radi obezbjeivanja kvalitetnih kadrova: analize posla,
planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke, usavravanja, ocjenjivanja
radne uspjenosti, nagraivanja, motivacije. To je jedna od menaderskih funkcija
(staffing). Za rad sa ljudima vezana je jo jedna menaderska funkcija, a to je
voenje, koja omoguava da se stvari postignu pomou ljudi.
Sve je rairenije shvatanje da je najznaajniji menaderski posao pronalaenje
adekvatnih ljudi, njihovo motivisanje i omoguavanje da obavljaju posao na vlastiti
nain.
Upravljanje ljudskim resursima predstavlja novu poslovnu disciplinu koja podstie
humaniji odnos prema zaposlenima u procesu rada. Zaposleni, umjesto objekta,
postaje subjekat upravljakog procesa. Zaposleni uestvuju u kreiranju vizije, izradi
strategije i formulaciji ciljeva organizacije. Umjesto tradicionalnih hijerarhijskih
struktura, sve vie su prisutne horizontalne meke strukture. Podstie se timski rad,
povjerenje i forsiraju humanistike vrijednosti.
Kao posebna poslovna funkcija, menadment ljudskih resursa objedinjuje poslove i
zadatke vezano za ljude, njihovo regrutovanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti
kojima se osigurava razvoj zaposlenih.
Menadment ljudskih resursa, kao specifina filozofija i pristup menadmentu,
ljude vidi kao najznaajniji resurs i potencijal i kljunu konkurentsku prednost. Prema
ovoj filozofiji, u fokus se stavljaju meki elementi upravljanja, pri emu ljudi
zauzimaju sredinje mjesto. Ostvarivanjem zadovoljstva zaposlenih, otvara se put za
postizanje zadovoljstva i odanosti potroaa, kao i za stalne inovacije i promjene.
Prema nekim autorima, na prvom mjestu nisu potroai, ve zaposleni. Da bi

zaposleni tretirali potroae, odnosno kupce na odgovarajui nain, onda je potrebno

da i oni budu na slian nain tretirani od menadmenta organizacije. Isto tako, u
preduzeu u kojem je povoljna organizaciona klima, izraenija je kreativnost ljudi i
njihov doprinos inovacijama.
1.2. Definisanje menadmenta ljudskih resursa
Autori razliito definiu menadment ljudskih resursa. Ovaj termin se esto koristi u
dva razliita znaenja. Prvo znaenje je samo savremeniji naziv za personalni
menadment. Drugo znaenje ovog termina vezano je za oznaavanje odreenog
pristupa upravljanju ljudima. Ovaj pristup predstavlja jednu drugaiju filozofiju koja je
u savremenim organizacijama efektnija od personalnog tradicionalnog
menadmenta.
Menadment ljudskih resursa moe se definisati kao:
1. Niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije
usmjerenih na obezbjeenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov
razvoj, nagraivanje i motivisanje, usklaivanje, prilagoavanje i pruanje
podrke zaposlenim u ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva
organizacije.
2. Upravljaku aktivnost koja podrazumijeva obezbjeivanje, razvoj, odravanje,
prilagoavanje, usmjeravanje i korienje ljudskih potencijala u skladu sa
ciljevima organizacije, uz istovremeno respektovanje individualnih potreba i
ciljeva zaposlenih.
3. Teorijsko-nauna disciplina, koja upravljake mjere i aktivnosti kojima se
obezbjeuju, razvijaju, usmjeravaju, prilagoavaju i unapreuju znanja,
vjetine, sposobnosti i drugi potencijali zaposlenih, radi njihovog racionalnog
korienja i ostvarivanja organizacionih i individualnih ciljeva.
Menadment ljudskih resursa ukljuuje sve upravljake (menadment) odluke i
postupke, koji direktno utiu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.
Odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u
vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom, procjenom i
nagraivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbjeivanjem bezbjednog, etiki
prihvatljivog i pravednog okruenja za njih.
1.3. Ciljevi i zadaci menadmenta ljudskih resursa
Zadatak menadera je da otkrije i razvije ljudske potencijale u organizaciji i dovede

ih u funkciju ostvarivanja organizacionih ciljeva.
Treba imati u vidu da ljudi u organizaciju, pored svojih kvalifikacija i spremnosti na
rad, unose i svoju linost i da imaju vlastitu percepciju organizacionog okruenja,
svoja osjeanja, elje, ambicije, ali i komplekse i negativna osjeanja i energiju, kao
to su bijes, mrnja, nezadovoljstvo, zavist, arogancija, to moe dovesti do
ugroavanja ostvarivanja organizacionih ciljeva. Menaderi ljudskih resursa imaju

zadatak da otkriju negativne sile u organizaciji, da ih neutraliu i podstiu kreativnost

i pozitivnu energiju.
Osnovu sveukupne aktivnosti menadmenta ljudskih resursa, predstavljaju etiri

osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da postignu:
Ciljevi koji se odnose na zaposlene (1);

Ciljevi koji se odnose na rad (2);
Ciljevi koji se odnose na menadment promjena (3);
Administrativni ciljevi (4).
Svi navedeni ciljevi mogu se svesti na ciljeve organizacije i ciljeve zaposlenih.
1) Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Prioritetni zadatak menadera ljudskih resursa je obezbjeenje odgovarajuih
kadrova u skladu sa potrebama organizacije i njenim ciljevima.
U tom smislu, potrebno je kreirati organizacionu strukturu, uraditi tipove ugovora na
osnovu kojih e biti angaovane razliite grupe zaposlenih, odnosno spoljnih
saradnika, izbor i razvoj kadrova koji treba da realizuju svoju ulogu, to jest da su
sposobni da prue svoje usluge organizaciji kada se to od njih oekuje. Kako bi se
postigla konkurentnost na tritu, potrebno je zapoljavati i zadravati
najkompetentniju radnu snagu. Zbog toga treba grupisati radne zadatke tako da
zadre nivo sposobnosti zaposlenog, ali i otputati one koji ne mogu da zadovolje
zahtjeve organizacije.
2) Ciljevi koji se odnose na rad

Kako bi se postigli to bolji radni rezultati, menaderi ljudskih resursa treba da ine
napore na jaanju motivacije zaposlenih i njihove posveenosti poslu. Iz tog razloga,
potrebno je realizovati programe obuke i razvoja, kao i nagraivanje u skladu sa
rezultatima, ime treba da se doprinese zalaganju zaposlenih u skladu sa ciljevima
organizacije. Ako menaderi ljudskih resursa procijene da su individualno ponaanje
ili standardi rada nezadovoljavajui, oni treba da disciplinuju zaposlene na efektivan i
adekvatan nain. Ako je produktivnost nekih od zaposlenih pala usljed bolesti ili
linih problema, socijalni radnici mogu pruiti konstruktivnu pomo tim osobama i
time doprinijeti zadravanju visokih radnih standarda. Ne treba zanemariti ni
inicijative zaposlenih koje mogu biti sredstvo za podizanje nivoa posveenosti i
ukljuivanja zaposlenih u razvoj novih ideja.
3) Ciljevi koji se odnose na menadment promjena

U veini organizacija, promjene ne nastaju samo kao posljedica uticaja eksternih
faktora, ve iz stalne potrebe za inovacijom. Promjene se manifestuju u razliitim
oblicima. One su nekad strukturalne prirode i zahtijevaju uvoenje novih aktivnosti ili
osoba, dok su one nekad kulturoloke, kao to su potreba za promjenom stavova,
filozofije ili ustaljenih organizacionih normi. Iz tog razloga, znaajno je da
organizacija angauje ljude koji posjeduju liderske sposobnosti i sposobnost
pokretanja procesa promjena. Od velikog znaaja je pravovremeno i efektivno

ukljuivanje zaposlenih, jer e oni podravati aktivnosti i odluke u ijem kreiranju su

uestvovali.
4) Administrativni ciljevi
Iako su administrativni ciljevi podjednako vani kao i prethodno nabrojani ciljevi, oni
se ne odnose prvenstveno na postizanje konkurentske prednosti. Oni su
administrativni usredsreeni na postizanje ostalih ciljeva. Za uspjeh organizacije, od
velike je vanosti da se vode evidencije o zaposlenima, njihovim radnim uspjesima,
rezultatima obuke, prisustvovanjima, rokovima i uslovima zaposlenja i sl. Potrebno je
uskladiti poreze i doprinose, bolovanja i porodiljska odsustva, pratiti zdravstveni
sistem i sistem zatite na radu, kao i sklapanje ugovora sa novim radnicima. Isto
tako, za usklaivanje sa zakonskim regulativama vezano za minimalni lini dohodak i
radno vrijeme, neophodne su precizne i aurne evidencije.
Ciljeve moemo grupisati i na ekonomske (1) i socijalne ciljeve (2).
1) Ekonomski ciljevi
Najznaajniji ekonomski cilj preduzea je ostvarivanje maksimalnog povrata na
uloene investicije. S obzirom na to da je ulaganje u ljude investicija, organizacija e
ostvariti najvei povrat na uloena sredstva efikasnom upotrebom i razvijanjem
ljudskih potencijala. To podrazumijeva angaovanje optimalnog broja izvrilaca, u
pravo vrijeme, na pravom mjestu i na pravi nain.
U savremenim uslovima poslovanja, prioritetni ekonomski zadaci menadmenta
ljudskih resursa su sljedei:
poboljanje produktivnosti;
stvaranje i odravanje kompetitivnosti;
obezbjeivanje konkurentnosti organizacije;
odravanje fleksibilnosti, tj. prilagoavanja ukupnih sposobnosti
organizacije stalno novim zahtjevima okruenja.
2) Socijalni ciljevi
Iako je stvaranje profita prioritetni cilj profitnih organizacija, savremene organizacije
moraju voditi rauna o socijalnoj odgovornosti, koja se manifestuje kroz ostvarivanje
niza socijalnih ciljeva:
zadovoljavanje potreba zaposlenih;

poboljanje socio-ekonomskog poloaja pojedinaca;
obezbjeenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog ivota;
razvoj i odravanje individualnih potencijala zaposlenih;
obezbjeenje povoljne radne klime i meuljudskih odnosa koji podstiu lini
angaman i razvoj; i
odravanje zdravlja zaposlenih.
Zadovoljavanje individualnih i socijalnih potreba zaposlenih doprinosi ostvarivanju

organizacionih ciljeva. Pristup ljudskih resursa zasniva se na ovoj pretpostavci o
uzajamnoj uslovljenosti zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca.
Prema tome, ostvarivanje socijalnih ciljeva je u funkciji ostvarivanja ekonomskih

(poslovnih) ciljeva organizacije, zbog ega se socijalni i ekonomski aspekti

dopunjavaju.
Navedene ciljeve nije mogue postii ako su administrativne kadrovske (personalne)
funkcije statine. Zadaci menadmenta ljudskih resursa nisu izolovani, niti statini,
ve zahtijevaju stalno promiljanje sa pozicije ciljeva i povezivanje u svrsishodne
mjerljive aktivnosti.
1.4. Nain upravljanja ljudskim resursima
Zavisno od stila vostva i poloaja zaposlenih u organizaciji, procesi upravljanja

ljudskim resursima meusobno se razlikuju. Kako e se upravljati ljudskim
resursima, zavisi od odnosa menadera prema zaposlenima i od uloge zaposlenih u
implementaciji organizacijskih ciljeva, kao i od toga da li se zaposleni tretiraju kao
objekti ili subjekti upravljakog procesa. Stil upravljanja zavisi i od toga kako su
osmiljene strategije, kao i mjere nagraivanja i motivacije.
Koncept upravljanja ljudskim resursima moe se posmatrati kao filozofija koja daje
odgovor na pitanje: kako tretirati zaposlene radi najefikasnijeg ostvarivanja ciljeva
organizacije. Najvie se spominju dvije verzije upravljanja ljudskim resursima, koje
se meu sobom znatno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.
1.4.1. Tvrdo upravljanje ljudskim resursima
Tvrdo upravljanje ljudskim resursima podrazumijeva poslovno orijentisanu filozofija

koja je fokusirana na takav oblik upravljanja ljudima koji e obezbijediti dodatnu
vrijednost za organizaciju. Na ljude se ne gleda kao i na druge organizacione
resurse, od kojih se povraaj moe ostvariti investiranjem. Zaposleni u organizaciji
se tretiraju kao ljudski kapital u koji se ulae radi ostvarenja organizacijskih ciljeva
(radnik je roba iroke potronje). To je racionalan nain ili pristup ljudskim
resursima kao bilo kom drugom ekonomskom faktoru, u kojem menaderi koriste
zaposlene da bi ostvarili konkurentsku prednost organizacije. Tvrdo upravljanje
ljudskim resursima izjednaava ljudske resurse sa materijalnim i drugim resursima
organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja:
- Kvantitativni
- Kalkulativni
- Poslovo-strateki.
1.4.2. Meko upravljanje ljudskih resursima
Meki model upravljanja ljudskim resursima svoje korijene nalazi koli ljudskih
odnosa.
Ono se oslanja na aspekte upravljanja:
- Komunikacija

- Motivacija
- Vostvo.
Zaposleni se ne gledaju kao objekti, ve subjekti upravljakog procesa. Kroz

ukljuivanje zaposlenih u odluivanje, komunikaciju, kao i korienjem drugih
metoda koje imaju za cilj razvoj organizacije visokog vezanja zaposlenih za
organizaciju i pridobijanja njihovog povjerenja. Fokus je na usklaivanju interesa
menadera i zaposlenih i uvjerenju da se oni poklapaju. U ovakvim organizacijama
zaposleni dijele organizacione ciljeve i funkcioniu kao jedan tim.
Za razliku od tvrdog upravljanja ljudskim resursima, meko upravljanje ljudskim
resursima podrazumijeva odgovoran pristup, kod kojeg se ljudi posmatraju kao
najznaajniji resurs organizacije i izvor konkurentske prednosti. Ulaganje u ljude daje
najvei povrat investicija. Zaposleni se ukljuuju u odluivanje, komunikaciju i druge
aktivnosti koje imaju za cilj razvoj organizacije.
Meki pristup zasniva se na povjerenju, meusobnom potovanju, odgovornom
odnosu prema svojim radnim obavezama, ueu zaposlenih u upravljanju, dobrim i
korektnim odnosima izmeu menadera i zaposlenih i sl. Razvija se svijest da
interesi zaposlenih i menadera ne moraju biti suprotstavljeni. Ohrabruje se timski
rad, razmjena ideja, stavova i sugestija. Zaposleni su usmjereni su na ostvarivanje
ciljeva organizacije (tenja da svi djeluju kao jedan tim).
Treba napomenuti da veliki broj menadera, iako retoriki zagovaraju meki pristup,
u praksi primjenjuju koncept tvrdog pristupa i interese zaposlenih esto podreuju
interesima organizacije. U praksi nije uvijek lako uoiti razliku izmeu tvrdog i mekog
upravljanja. Meko upravljanje treba da je u interesu i organizacije i zaposlenih.
1.5. Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima
Sistemu upravljanja ljudskim resursima prethodio je koncept upravljanja kadrovima

(personalom), odnosno konceptu personalnog menadmenta ili personalne
administracije. Kadrovske, odnosno personalne slube doivljavane su kao faktor
trokova i prve su dolazile u rizik ukidanja i redukcije broja zaposlenih u kriznim
periodima. Termin personal je neadekvatan za oznaavanje znaaja i potencijala
ljudi u organizaciji. On implicira staru organizacionu praksu koja je usmjerena na
strukturu i uglavnom ima administrativni karakter, i na taj nain je zamrzavano
postojee stanje u organizacionu strukturu.
Koncept menadmenta ljudskih resursa pojavio se u osamdesetim godinama. Na
promjene koncepata uticale su promjene u okruenju, prvenstveno razvoj nauke i
tehnologije, zaotravanje konkurencije na tritu, kao i sve vei zahtjevi potroaa. U
pitanju je sutinska promjena u pristupu ljudskom faktoru u ostvarivanju uspjenosti
organizacije. U poreenju sa personalnom funkcijom, radi se o novom sadraju i
nainu djelovanja.
Umjesto fokusiranja na probleme meuljudskih odnosa, radnog morala,
nezadovoljstva i sl., fokus se usmjerava na na podizanje opte organizacijske

sposobnosti i uspjenosti, ostvarivanju konkurentske prednosti i prilagoavanju

promjenama u okruenju.
U odnosu na kadrovsku funkciju, menadment ljudskih resursa donosi znatne
promjene:
Praksa planiranja zapoljavanja pomjerila se sa tehnikog fokusa i

predvianja rada na uspostavljanje veze izmeu planiranja ljudskih resursa,
ire organizacione strategije i poslovnog planiranja organizacije.
Posao pregovaranja i administriranja kolektivnih ugovora proiruje se na
upravljanje zaposlenima, gdje vanu ulogu ima ukljuivanje i uee
zaposlenih u donoenju odluka vezano za rad.
Raniji interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje iri interes
koji se oznaava pojmovima organizaciona klima i organizaciona kultura.
Ideju o selekciji, obuci, procjeni uspjenosti i kompenzacijama koje su vezane
iskljuivo za pojedinca, zamjenjuje ideja uvjerenje da je uspjean timski rad
od velikog znaaja za postizanje uspjenosti.
Osnovni interes kadrovske funkcije, smanjenje trokova, apsentizma i
fluktuacije zaposlenih, zamjenjuje stajalite da upravljanje ljudskim resursima
moe dati znaajan doprinos ukupnoj organizacionoj uspjenosti.
Umjesto uskog fokusiranja na obuku i uvjebavanje vjetina pojedinca, interes
se fokusira na razvijanje dugoronih potencijala zaposlenih u punom obimu.
Iz navedenog, jasno je da se radi o novoj filozofiji koja ima mnogo iri, dugoroniji
poslovno orijentisan pristup, koji je integrisan u organizaciju i menadment i oslanja
se na etiri kljuna uporita:
1. Nain upravljanja ljudskim resursima proizilazi iz organizacione strategije,

odnosno, bolje je interno i eksterno integrisan, jer sva filozofija i pristup
proizilaze iz poslovnog plana.
2. Cilj novog pristupa je razvijanje odanosti i privrenosti zaposleniih, a ne
njihovo podvrgavanje.
3. Pristup selekciji, procjeni uspjenosti, obrazovanju, nagraivanju i
komuniciranju je sistemski. Naglasak sa kolektivnih oblika usklaivanja se
pomjera na individualni.
4. Umjesto personalnog menadmenta i industrijskih odnosa, koji funkciju
ljudskih resursa dodjeljuje personalnim strunjacima, menadment ljudskih
resursa je u nadlenosti linijskih menadera, ime se jaa poslovna i
organizacijska integracija.
Kao razvojna funkcija, menadment ljudskih resursa stalno dobija na znaaju, jer je
usmjerena na strunjake koji posjeduju znanja i sposobnosti da daju mjerljiv
doprinos u rjeavanju postojeih i razvojnih organizacionih problema. Da bi se ovo
ostvarilo, potreban je preduzetniki i proaktivni pristup.
Moe se zakljuiti da kadrovska (personalna) funkcija nije bila integrisana u
cjelokupno poslovanje organizacije niti probleme produktivnosti, efikasnosti,
konkurentnosti, rasta i razvoja organizacije. Ova funkcija je bila izolovana koja se
iskljuivo fokusirala na ljude i njihove probleme izvan poslovnih i razvojnih problema
organizacije. Suprotno ovakvom pristupu, menadment ljudskih resursa ne
predstavlja aktivnost koja je sama sebi svrha, ve je orijentisan na realizaciju

strategije, rjeavanju poslovnih problema, kvalitet proizvod i usluga, klijentima i

potroaima, uspjenosti organizacije i njenom razvoju.
1.6. Odnos stratekog i menadmenta ljudskih resursa
Menadment ljudskih resursa u novije vrijeme sve vie dobija atribut strateki.
Strateki menadment ljudskih resursa oznaava novi pristup ulozi ljudskih resursa u
stratekom menadmentu. On ne podrazumijeva samo dugorono planiranje ljudskih
resursa, koje je uglavnom strateko, i kreiranje funkcionalne strategije ljudskih
resursa u kontekstu sveobuhvatnog procesa formulisanja organizacione strategije,
ve sasvim novu strateku dimenziju i pristup ulozi ljudskih resursa u stratekom
menadmentu. Sam pojam strateki govori o znaaju koji se pridaje ljudima u
formulaciji i primjeni poslovne strategije, stratekih ciljeva i uspjenosti organizacije u
promjenljivom poslovnom okruenju.
Termin strateki ukazuje na posebnu vanost koja se daje ljudima u oblikovanju i
implementaciji poslovnih strategija, ostvarivanju stratekih ciljeva i generalne
uspjenosti organizacija u savremenim uslovima poslovanja. Strateki aspekti
organizacije zasnivaju se na stavu Alfreda Chandlera, prema kojem struktura uvijek
prati strategiju bez obzira kakva strategija bila. Iako danas ima drugaijih stavova,
prema kojima postoji meuuslovljenost strategije i strukture, odnosno da, sa jedne
strane struktura prati strategiju, a sa druge strategija prati strukturu, Chandler-ovo
stajalite je jo uvijek prihvaeno kao glavni stub razumijevanja poslovnih
organizacija.
O stratekoj ulozi menadmenta ljudskih resursa govori sama injenica da su
zaposleni i njihovi potencijali najznaajniji resurs organizacije, zbog ega treba
stalno ulagati u njihov razvoj. Obezbjeivanje zaposlenih sa odgovarajuim
sposobnostima i vjetinama za organizaciju ima strateki znaaj. Isto tako, kvalitetni
ljudski resursi su izvor konkurentnosti. Pojam strateki prema se u literaturi koristi se
u najmanje tri znaenja:
1) Prvo znaenje se vee uz promijenjeni obuhvat i sadraj prakse

menadmenta ljudskih resursa koji sve zaposlene posmatra kao znaajan
izvor organizacijske uspjenosti.
2) Drugo znaenje se odnosi na menaderski nivo. Razlikuju se tri menaderska
nivoa:
strateki nivo: usmjeren na postavljanje dugoronih ciljeva
poslovanja, utvrivanje strategije, formulisanje politike i sl.;
menaderski nivo: orijentisan na procese kojima kompanija osigurava
i alocira sredstva, razvija i koordinira aktivnosti za postizanje stratekih
ciljeva;
operativni nivo: usmjeren na tekue aktivnosti i svakodnevni
menadment organizacije u provoenju konkretnih zadataka.
Moe se zakljuiti da pojam strategija i strateko oznaava da je teite na onim
odlukama koje kljuno i dugorono djeluju na ponaanje preduzea, stoga moraju
biti od neposrednog interesa za top menadment organizacije.

3) Trea upotreba, koja je i najea, i znaenje termina strateki odnosi se na

isticanje dvosmjerne, sutinske povezanosti izmeu menadmenta ljudskih
resursa i poslovne strategije preduzea.
Posljednja dva tumaenja menadmenta ljudskih resursa daju njegove bitne
odrednice. To podrazumijeva da menadment ljudskih resursa ukljuuje odluke koje
imaju kljune i dugorone efekte za poslovno ponaanje i uspjenost preduzea,
koje treba da se zasniva na ostvarivanju stratekih ciljeva. Iz dvosmjerne
povezanosti menadmenta ljudskih resursa i strategije preduzea proizilazi, sa jedne
strane kljuna uloga ljudskih resursa u provoenju poslovne strategije, a sa druge
uticaj poslovne strategije na strategiju programa upravljanja ljudskim resursima.
Neki autori istiu da kompanije imaju dvije vrste strategija koje moraju biti usko
povezane i usklaene, eksternu i internu:
Eksterna (vanjska) strategija je izabrani nain natjecanja, odnosno konkuri-
sanja na tritu.
Interna (unutranja) strategija odnosi se na to kako razvijati, angaovati,
usmjeravati, motivisati i kontrolisati unutranje resurse.
Ove dvije vrste organizacionih strategija su meusobno povezane i jedna drugoj
pruaju ciljeve i ogranienja. Izbor i implementaciju konkurentske eksterne strategije
ogranien je kvalitetom ljudi, njihovim vjetinama, sposobnostima i znanjima.
Programi kontinuiranog razvoja, motivacije i nagraivanja u direktnoj su funkciji
uspjenog sprovoenja strategije. Praksa ljudskih resursa postaje primarni
menaderski alat u primjeni strategije i upravljanju promjenama.
Moe se zakljuiti da koncept stratekog menadmenta ljudskih resursa povezuje
poslovnu strategiju sa planiranjem, razvojem i upravljanjem ljudskim resursima.
1. Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima
Danas je upravljanje ljudskim resursima jedna od najvanijih poslovnih funkcija u

organizaciji i obuhvata vei broj aktivnosti, od planiranja potreba za ljudskim
resursima, regrutovanja i selekcije potencijalnih kandidata na upranjena radna
mjesta, zasnivanje radnog odnosa sa odabranim kandidatima, obuka i razvoj ljudskih
resursa, nagraivanja i sl. Kroz aktivnosti razvoja i nagraivanje ljudskih resursa,
treba da se obezbjeuje motivacija zaposlenih u svrhu efikasnijeg ostvarivanja
organizacionih ciljeva.
Postoji vie grupisanja aktivnosti ljudskih resursa. Aktivnosti menadmenta ljudskih
resursa mogu se svesti na:
1) zapoljavanje,
2) razvoj ljudskih resursa, i
3) zatita zaposlenih.
Grupa aktivnosti zapoljavanja obuhvata analizu posla, planiranje ljudskih resursa,
regrutovanje i selekciju. Razvoj ljudskih resursa obuhvata ocjenjivanje radne
uspjenosti, obuku, usavravanje, nagraivanje i upravljanje karijerom. Zatita

zaposlenih je vezana za bezbjednost i zatitu na radu, kolektivno pregovaranje i

ureivanje odnosa zaposlenih i poslodavaca.
Jedna grupa autora aktivnosti ljudskih resursa grupiu u sljedee oblasti:
zapoljavanje;
razvoj zaposlenih;
nagraivanje i motivisanje zaposlenih;
socijalno partnerstvo;
zdravlje i bezbjednost na radu.
Oblast socijalnog partnerstva obuhvata kolektivno pregovaranje, ureivanje odnosa
poslodavaca i zaposlenih i rjeavanje kolektivnih radnih sporova.
Vei broj autora aktivnosti menadmenta ljudskih resursa svodi na desetak kljunih
aktivnosti:
1) analiza posla;
2) planiranje ljudskih resursa;
3) regrutovanje ljudskih resursa;
4) selekcija ljudskih resursa;
5) socijalizacija i orijentacija zaposlenih;
6) obuka, obrazovanje i razvoj zaposlenih;
7) ocjenjivanje performansi zaposlenih;
8) nagraivanje i motivisanje zaposlenih;
9) zdravlje i bezbjednost zaposlenih;
10) upravljanje karijerom, degradacija i otputanje zaposlenih.

Saetak
Kroz istorijski razvoj civilizacije razlikovali su se pristupi u formiranju ljudskih resursa,

kao i poloaj ljudi u okviru razliitih organizacionih struktura
U doba Hamurabija (XII vijek p.n.e.), postojala su tri sloja stanovnitva: slobodnjaci,
klijenti i robovi. Kod velikih radova postojali su zaeci menadmenta ljudskih resursa
koji se vidljivi u planu voenja radova.
Asirci uvode novu funkciju kraljev zamjenik, to predstavlja zaetke menadmenta
ljudskih resursa.
U XVI vijeku p.n.e. u Indiji se pojavljuje sistem kulturnog i drutvenog ivota drevne
Indije hinduizam.
U Kini, narod je mogao bez bojazni da izrazi svoje stavove, i da svakome ukae na
greke, pa ak i vladaru.
U staroj Grkoj, pojavljuje se nauka o poloaju ovjeka kao linosti. Helada je prva
civilizacija koja je afirmisala ovjeka kao subjekt i njegovu linost, u kojoj je zaet
menadment ljudskih resursa.
Rimsko carstvo je po obliku vladavine bilo apsolutna monarhija sa demokratskim
institucijama (senat).
Menadment ljudskih resursa u svojoj sutini, predstavlja novi koncept upravljanja
radom i razvojem zaposlenih.
Upravljanje ljudskim resursima jedna je od funkcija upravljanja kojom se bave top
menaderi. Ukljuuje sve upravljake (menadment) odluke i postupke, koji direktno
utiu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.
Glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima su: racionalno korienje ljudskih i
drugih raspoloivih potencijala i obezbjeivanje organizacione i individualne
uspjenosti.
Pojam ljudski resursi odnosi se na ukupnost ljudskih potencijala u organizaciji, koji
ine znanja, sposobnosti, vjetine, kreativnost, motivacija i radna energija potrebna
za ostvarivanje organizacionih ciljeva. To je ukupna intelektualna, psihika, fizika i
socijalna energija koja moe da se razvije u ostvarivanju organizacionih ciljeva.
Pojam ima etiri osnovna znaenja: nova nauna disciplina, menaderska funkcija,
posebna poslovna funkcija u organizaciji, nova poslovna filozofija.
Menadment ljudskih resursa moe se definisati kao:
Niz meupovezanih aktivnosti i zadataka menadmenta i organizacije usmjerenih
na obezbjeenje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihov razvoj, nagraivanje
i motivisanje, usklaivanje, prilagoavanje i pruanje podrke zaposlenim u
ostvarivanju aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.
Menadment ljudskih resursa ukljuuje sve upravljake (menadment) odluke i
postupke, koji direktno utiu na ljude, ljudske resurse, koji rade za organizaciju.
Odnosi se na prakse i politike koje su potrebne da bi se izvrili menaderski zadaci u
vezi sa personalnim pitanjima, a naroito sa zapoljavanjem, obukom, procjenom i
nagraivanjem zaposlenih u kompaniji i obezbjeivanjem bezbjednog, etiki
prihvatljivog i pravednog okruenja za njih.

Ciljeve moemo grupisati i na ekonomske i socijalne ciljeve.

Ekonomski ciljevi: poboljanje produktivnosti; stvaranje i odravanje kompetitivnosti;
obezbjeivanje konkurentnosti organizacije; odravanje fleksibilnosti.
Socijalni ciljevi: zadovoljavanje potreba zaposlenih; poboljanje socio-ekonomskog
poloaja pojedinaca; obezbjeenje prihvatljivih radnih uslova i kvaliteta radnog
ivota; razvoj i odravanje individualnih potencijala zaposlenih, obezbjeenje
povoljne radne klime i meuljudskih odnosa koji podstiu lini angaman i razvoj; i
odravanje zdravlja zaposlenih.
Zadovoljavanje individualnih i socijalnih potreba zaposlenih doprinosi ostvarivanju
organizacionih ciljeva. Pristup ljudskih resursa zasniva se na ovoj pretpostavci o
uzajamnoj uslovljenosti zadovoljavanja potreba i ciljeva organizacije i pojedinca.
Najvie se spominju dvije verzije upravljanja ljudskim resursima, koje se meu
sobom znaajno razlikuju; tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.
Tvrdo upravljanje ljudskim resursima izjednaava ljudske resurse sa materijalnim i
drugim resursima organizacije. Oslanja se na aspekte upravljanja: kvantitativni,
kalkulativni, poslovno-strateki.
Meko upravljanje ljudskih resursima oslanja se na aspekte upravljanja: komunikacija,
motivacija, vostvo. Zaposleni se gledaju kao subjekti upravljakog procesa. Fokus
je na usklaivanju interesa menadera i zaposlenih i uvjerenju da se oni poklapaju.
Zaposleni dijele organizacione ciljeve i funkcioniu kao jedan tim.
Upravljanje ljudskim resursima razlikuje se od upravljanja kadrovima. Umjesto
fokusiranja na probleme meuljudskih odnosa, radnog morala, nezadovoljstva i sl.,
fokus se usmjerava na podizanje opte organizacijske sposobnosti i uspjenosti,
ostvarivanju konkurentske prednosti i prilagoavanju promjenama u okruenju. Raniji
interes za radni moral i zadovoljstvo pojedinaca, zamjenjuje iri interes koji se
oznaava pojmovima organizaciona klima i organizaciona kultura. Uspjean
timski rad je od velikog znaaja za postizanje uspjenosti.
Vei broj autora aktivnosti menadmenta ljudskih resursa svodi na desetak kljunih
aktivnosti: analiza posla; planiranje ljudskih resursa; regrutovanje ljudskih resursa;
selekcija ljudskih resursa; socijalizacija i orijentacija zaposlenih; obuka, obrazovanje i
razvoj zaposlenih; ocjenjivanje performansi zaposlenih; nagraivanje i motivisanje
zaposlenih; zdravlje i bezbjednost zaposlenih; upravljanje karijerom, degradacija i
otputanje zaposlenih.

Glava II
Analiza posla
Analiza posla se spominje jo u 18. vijeku, pod uticajem Tejlorove kole naunog
upravljanja, kada su poela prva sistematska istraivanja organizacije rada i
produktivnosti. Ona je kasnije doivljavala metodoloki razvoj, i uglavnom je vezivana
za zakonsku regulativu u oblasti graanskih prava i sloboda i zatitu od diskriminacije u
SAD. Danas je ona uslov za kvalitetno upravljanje ljudskim resursima.
Dobra analiza posla je uslov kvalitetnog menadmenta ljudskih potencijala. Kako bi se
efikasno rjeavali problemi i zadaci vezano za ljude, usklaivale mogunosti zaposlenih
i zahtjevi posla, kao i zadovoljavale individualne i organizacijske potrebe, neophodno je
dobro poznavati karakteristike poslova, obaveze i odgovornosti, kao i uslove rada. Isto
tako, potrebno je poznavati zahtjeve koji se postavljaju pred zaposlene kako bi se
posao uspjeno obavio. Analiza posla predstavlja sistemski alat za prikupljanje, obradu
i analizu informacija dobijanje i analizu informacija o sadraju posla.
Analiza posla se najee definie kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih
informacija koje se odnose na posao: sadraj i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti,
vjetine i drugi zahtjevi za obavljanje posla.
Analiza posla se odnosi samo na posao ali ne i na prouavanje izvrilaca posla. Ona treba da
odgovore na tri kljuna pitanja:
1. ta, kako i zato se radi (radni zadaci, obaveze, odgovornosti)?
2. U kakvom kontekstu se radi (u kojim se organizacijskim, socijalnim i fizikim
uslovima obavljaju radni zadaci)?
3. Koji su zahtjevi posla (neophodna znanja, vjetine i sposobnosti za uspjeno
obavljanje posla)?
Analizom posla dobijaju se dvije grupe informacija:
1) Sadraj i karakteristike nekog posla i naini njegovog obavljanja,
2) Vjetine, znanja i sposobnosti izvrioca koje su neophodne za uspjeno
obavljanje odreenog posla.
Prva grupa informacija, vezana je za radno mjesto, naziv, opis posla, dunosti,
odgovornosti i sl. Druga grupa informacija vezana je za izvrioce, njihovu strunu
spremu, radno iskustvo, posjedovanje odreenih kompetencija znaajnih za posao koji
treba da obavljaju.
Analiza posla ima za svrhu standardizaciju obavljanja odreenih poslova ime se
izbjegavaju proizvoljnosti u njihovom obavljanju od strane izvrilaca posla.
Primjer:
O posljedicama nedostatka standardizacije posla govori, u psihologiji poznat,
eksperiment koji je obavljen 1923. godine, koji je za predmet istraivanja imao analizu
posla sekretarice. Sekretarice su bile podijeljene u dvije grupe. Jedna grupa
sekretarica je po sjeanju navodila sve zadatke koje obavljaju u svom poslu. Na taj
nain, pobrojale su ukupno 166 zadataka. Druga grupa sekretarica imala je zadatak da
u toku jedne radne sedmice sistematski biljee sve zadatke koje su obavile. Na taj
nain, evidentiran je 871 radni zadatak.
VISOKA MEDICINSKA KOLA PRIJEDOR Stranica 95

Rezultati eksperimenta govore o individualnom uticaju na obavljanje samo jednog

posla. Isto tako, ovi rezultati govore o potrebi analize i dizajniranja posla.
Ako elimo da uskladimo zahtjeve posla i individualne mogunosti, kao i organizacijske
i individualne potrebe, neophodno je da utvrdimo performanse svakog posla posebno,
obaveze i odgovornosti zaposlenog na odreenom radnom mjestu, i psihofizike
osobine neophodne za uspjeno obavljanje posla. Do informacija o poslu dolazimo
postupkom analize posla. S obzirom na to da se na analizi posla zasnivaju upravljake
aktivnosti, menaderi se moraju kontinuirano baviti ovom aktivnou. Analiza posla je
proces kojim se sistemski istrauje sadraj, kontekst i zahtjevi poslova u okviru
organizacije u cilju obezbjeenja relevantnih informacija za uspjeno obavljanje niza
zadataka, ili jednostavnije reeno dobijanje informacija o poslu.
U uslovima savremenog poslovanja i potrebe stalnog prilagoavanja novim zahtjevima
okruenja, neophodno je stalno prilagoavanje poslova u organizaciji novim uslovima
poslovanja. To podrazumijeva prilagoavanje potencijala zaposlenih i razvijanje
njihovih znanja, vjetina i sposobnosti.
Analiza posla treba da pokae ta je potrebno mijenjati i prilagoavati i u kojoj mjeri.
Efekti analize posla su sljedei:
- utvren broj izvrilaca za svako radno mjesto;
- utvreni uslovi za obavljanje posla;
- definisane relativne vrijednosti posla (da bi se obezbijedila pravednost u
nagraivanju);
- definisan odnos nadreenosti i podreenosti;
- definisani opti principi i planovi rada;
- utvreni tehniki i drugi uslovi rada.
1. Vanost analize posla
Analiza posla predstavlja temeljnu pretpostavku za obavljanje veine zadataka i

funkcija upravljanja ljudskim resursima u kompaniji, ali i velikog broja drugih
menaderskih funkcija kao to su organizovanje, kontrola i sl. Kvalitetna analiza posla
zahtijeva znaajne resurse. Ona obuhvata gotovo sve poslove u jednom preduzeu
/ustanvi.
Analizu posla esto nazivaju osnovom svega to kadrovska sluba radi, to ukazuje na
vanost ove djelatnosti za menadere ljudskih resursa. To govori da su za gotovo svaki
program ljudskih resursa potrebne informacije dobijene iz analize posla, bilo da se radi
o preoblikovanju posla (1), planiranju ljudskih resursa (2), selekciji (3), obuci (4),
procjeni radne uspjenosti (5), planiranju karijere (6), procjeni posla (7).
1) Preoblikovanje posla
Organizacija preoblikuje posao da bi ga napravila efikasnijim. Preoblikovanje posla ima

za cilj poveanje kvaliteta radnog iskustva zaposlenih i produktivnosti. Da bi se to
postiglo, posao treba uiniti to zanimljivijim i izazovnijim. Kada je u pitanju pojedinani
posao, preoblikovanje posla se postie radnim modulima, rotacijom posla, proirenjem
posla, obogaenjem posla. Preoblikovanje grupnog posla se postie integrisanjem
radnih timova, kroz samostalne radne timove, krugove kvaliteta.

Za preoblikovanje posla potrebno je posjedovati detaljne informacije o postojeim

poslovima. Preoblikovanje posla slino je analizi posla koji jo ne postoji.
2) Planiranje ljudskih resursa
Okruenje organizacije je dinamino, to ima veliki uticaj na broj i strukturu ljudi koji su
potrebni, ali i koji e biti potrebni organizaciji. Organizacija treba da se prilagodi
zahtjevima okruenja i promjenama koje ono donosi. Zbog toga je potrebno planirati
potrebe za ljudima. Proces planiranja zahtijeva precizne informacije o neophodnim
vjetinama za razne poslove, kako bi se sa sigurnou utvrdio optimalan broj
pojedinaca potrebnih organizaciji u skladu sa stratekim planom.
3) Selekcija
Selekcija ljudskih resursa predstavlja aktivnost pomou koje treba da budu prepoznati
najkompetentniji potencijalni kandidati za posao. Da bi se to uspjeno utvrdilo,
potrebno je prije svega odrediti zadatke koje e izvravati zaposlena osoba, kao i
znanja, vjetine i sposobnosti koje osoba treba da posjeduje kako bi uspjeno
izvravala predviene zadatke. Ove informacije se prikupljaju analizom posla.
4) Obuka
Moe se rei da gotovo svaki zaposleni treba neki vid obuke vezano za svoj posao.
Vrste obuke meusobno se razlikuju prema strukturi, obimu, namjeni i sl. U svim
vidovima obuke, potreban je trener koji e prepoznati zahtjeve i komponente posla
kako bi ona bila to efikasnija i zaposleni to bolje pripremio za obavljanje posla.
5) Procjena uspjenosti
Kako bi se utvrdilo koliko efektivno i efikasno zaposleni obavljaju svoj posao,

menadment organizacije treba da prikuplja informacije o uspjenosti obavljanja posla,
i da nagradi uspjene izvrioce, pobolja rad neuspjenih, kao i da kazni one koji loe
rade i pismeno obrazloe svoju odluku. Ako je analiza posla kvalitetno uraena,
organizacija e lake prepoznati neuspjene rezultate.
6) Planiranje karijere
Planiranje karijere predstavlja proces koji u sebe ukljuuje usklaivanje karakteristika

pojedinca, njegovih vjetina, znanja i sposobnosti sa njegovim ambicijama i ansama
koje se pruaju u organizaciji. Da bi se to ostvarilo, osobe zaduene za planiranje treba
da su upoznate sa zahtjevima poslova i uporede ih sa kompetencijama potencijalnih
kandidata za ovaj posao i da pojedince usmjere prema onim poslovima u kojima e biti
uspjeni i koji e im predstavljati zadovoljstvo.
7) Procjeni posla
Organizacija treba da ima procjenu novane vrijednosti svakog posla u okviru

organizacije da bi se uradile pravedne platne strukture. U sluaju da zaposleni ima
osjeaj da njegov posao nije adekvatno plaen, kod njega se moe javljati

nezadovoljstvo, nee biti motivisan za napredovanje i moe se odluiti na davanje

otkaza. Kako bi se pravedno odredila novana vrijednost posla, potrebno je posjedovati
tane informacije o razliitim poslovima.
2. Proces analize posla
Proces analize posla se provodi u cilju pripremanja ili korigovanja opisa i specifikacije
posla.
Analiza posla ima sljedee faze:
- odreivanje svrhe i upotrebe analize posla (1);
- analiza organizacije (2);
- odreivanje poslova koji e se analizirati (3);
- prikupljanje podataka (4);
- izrada opisa posla (5);
- izrada specifikacije, odnosno zahtjeva posla (6);
- evaluacija procesa analize posla (7).
1) odreivanje svrhe i upotrebe analize posla;
Odreivanje svrhe i naina upotrebe analize je znaajno jer od toga zavisi koji e se
pristup i metoda odabrati i razraditi, kao i koje e se informacije prikupljati. Vano je da
se obuhvate informacije o svim znaajnijim aspektima posla i njihovim izvriocima.
2) analiza organizacije;
Prije analize posla potrebno je uraditi istraivanje i analizu organizacije, njene pozicije i
uklapanje svakog posla u organizacionu strukturu organizacije. Uslov za to je detaljna
analiza organizacionih procesa, procedura i prirunika.
3) odreivanje poslova koji e se analizirati;
Na poetku procesa analize posla potrebno je identifikovati poslove koji su predmet
analize, odnosno uzorak poslova koji su kljuni za organizacionu uspjenost. U okviru
ove analize potrebno je izvriti pregled postojee dokumentacije. Isto tako, treba
odrediti koji e zaposleni uestvovati u analizi posla, te metode za analizu.
4) prikupljanje podataka;
Potrebno je donijeti odluku na koji nain e se prikupljati podaci o poslu, kojom

metodom ili e se razviti posebna procedura za vlastite potrebe. Preporuuje se
kombinovanje vie metoda.
5) izrada opisa posla;
Rezultat analize posla su dva kljuna dokumenta:
opis posla, i
zahtjevi (specifikacija) posla.

U opis posla spadaju identifikacijski podaci, organizacijski odnosi, veza sa drugim

poslovima, kratak opis posla (saetak), dunosti na poslu, odgovornost i odluivanje,
sredstva i materijali, uslovi rada (kontekst) i standardi uspjenosti.
Specifikacija posla je pisani dokument o neophodnim osobinama izvrioca posla, kao

to su obrazovanje, vjetine, sposobnosti i druga svojstva (iskustva, crte linosti i sl.).
Tu spadaju obrazovanje i kvalifikacija, iskustvo, obuavanje i specifina znanja,
mentalne i druge sposobnosti, fiziki napori i vjetine, crte linosti, ostali zahtjevi.
3. Metode analize posla
Postoji vei broj metoda za analizu poslova. Moe se rei da ne postoji najbolja metoda
i da izbor metode zavisi od karakteristika posla koji se istrauje. Postoji vie
klasifikacija metoda za analizu posla. Vei broj autora, ove metode dijeli u dvije grupe:
- opte, i
- specifine (posebne).
U opte metode spadaju:
- metoda neposrednog opaanja;

- metoda intervjua;
- metoda upitnika.
U specifine metode spadaju:
- upitnik za analizu pozicija;

- upitnik za analizu menaderskih pozicija;
- metoda kritinih sluajeva.
3.1. Opte metode analize posla
Najznaajnije opte metode su metoda neposrednog opaanja (1), intervjua (2) i

upitnika (3):
1) Metoda neposrednog opaanja (opservacije)
Metoda neposrednog opaanja omoguava obuenim analitiarima da dobiju iz prve
ruke znanja i informacija o poslu koji e biti analiziran. Metoda neposrednog opaanja
pogodna je za radna mjesta na kojima su ponaanja na poslu:
vidljiva i ukljuuju neki stepen kretanja od strane izvrioca;

radni zadaci su kratkog trajanja, dozvoljavajui da se mnoge opservacije obave
u kratkom vremenskom roku ili da se znaajan dio posla moe posmatrati u
kratkom vremenu;
radna mjesta na kojima analitiar posla moe posmatranjem da dobije
informacije o poslu.

Metoda neposrednog opaanja podrazumijeva aktivno uee obuenog posmatraa

koji posmatra izvrioca posla i biljei bitne informacije koje opisuju posao. Posmatranje
moe biti kontinuelno ili zasnovano na uzorkovanju. Ova metoda ima ograniene
efekte, prvenstveno iz razloga to mnogi poslovi nemaju kompletne radne cikluse.
Efikasnija je kod analize poslova koji se ponavljaju, kao i u kombinaciji sa drugim
poslovima.
Posmatra treba da dobije sljedee informacije:
- ta se radi (koji su zadaci, poslovi i proces rada);
- kako ta radi;
- koliko vremena je potrebno za obavljanje posla;
- koja oprema i materijali se koriste pri radu;
- kakvo je radno okruenje.
Opservacija moe biti kontinualna ili bazirana na uzorkovanju. Uzorkovanje rada uz

dnevnik rada spadaju u pomone metode koje se koriste uz metodu neposrednog
posmatranja:
Kod uzorkovanja rada panja se ne usmjerava na svaki detalj i sve aktivnosti unutar
radnog ciklusa. Kroz statistiko uzorkovanje odreenih zadataka i dunosti, analitiar
posla moe da odredi tipian sadraj radnog dana. Time se izbjegava gubljenje
vremena. Uzorkovanje je korisno u sluaju analize jednostavnijih poslova. Uzorkovanja
rada, kao jedan od tipova neposrednog opaanja, prikladno je za opservaciju rutinskih
poslova i onih poslova koji se ponavljaju. Uzorkovanje ne zahtijeva usmjeravanje
panje na svaki detalj aktivnosti u okviru cijelog radnog ciklusa. U ovom sluaju, moe
se izvriti opservacija jednog tipinog radnog dana, statistikim uzorkovanjem
odreenih aktivnosti prije nego to se uradi putem kontinuirane opservacije i tajmiranja
svih aktivnosti.
Dnevnik rada podrazumijeva da zaposleni vodi dnevnik o svom poslu, da bi ga
analitiar mogao koristiti. Od posmatraa, esto se oekuje da vodi da popuni tipski
obrazac, koji e pomoi da panju usmjere na vanije segmente posla koji se
posmatra. Za posmatraa posebno je vano da bude objektivan. Od izvrilaca se
zahtijeva da vode dnevnik rada tako to posmatraju koliko esto izvravaju svoje
zadatke, nain na koji to rade i vrijeme potrebno za to izvrenje. Neposredno
posmatranje treba da vri posmatra koji je proao odgovarajuu obuku koja izmeu
ostalog, podrazumijeva i objektivnost.
Prednosti metoda neposrednog opaanja
Direktnim posmatranjem, obueni analitiari mogu da dobiju iz prve ruke znanja i

informacije o poslu koji se analizira. Korienje drugih metoda, kao to su razgovor ili
upitnik, analitiaru dozvoljava da samo indirektno dobije potrebne informacije. Druge
metode mogu biti izvor greaka (propusta ili pretjerivanja) koje su napravljene
propustima inetrvjuiste ili zbog neodgovarajuih stavki u upitniku. Korienjem
direktnog posmatranja ovi izvori greaka se eliminiu.
Neposredno opaanje omoguava analitiarima posla da vide (i u nekim sluajevima
steknu iskustva) radno okruenje, alate i opreme, meusobne odnose sa drugim
radnicima, kao i sloenost posla.

Opservacija je korisnija kod poslova koji se ponavljaju. Ova metoda se esto koristi uz
druge metode analize posla.
Nedostaci metoda neposrednog opaanja
Jedan od problema korienja metode direktnog posmatranja je da izvrilac, zbog
prisustva posmatraa, radnik moe da promijeni svoje normalno ponaanje. Vano je
da analitiar bude nenametljiv u svojim zapaanjima.
Ovaj metod nije pogodan za poslove koji ukljuuju provoenje znatne duine vremena
ili mentalni napor.
2) Metoda intervjua
Intervju se esto kombinuje sa drugim metodama za analizu posla. Metoda intervjua

esto se koristi kao alternativa metoda opaanja, posebno u sluajevima kada
opaanje nije mogue ili nije funkcionalno.
Za intervju je potrebna dobra priprema koja podrazumijeva prouavanje posla kako bi
se postavila odgovarajua pitanja. Pri provoenju intervjua poeljno je konsultovati se
sa menaderom o tome koje osobe intervjuisati, odnosno, koje osobe najbolje obavljaju
posao i koji e tano odgovarati na postavljena pitanja. Od menadera koji koristi
metodu intervjua, oekuje se da posjeti svako izabrano radno mjesto i da razgovara sa
izvriocima poslova na tim radnim mjestima.
Treba obezbijediti da intervjuisani razumiju svoj posao, svrhu intervjua i ciljeve
programa. Kod intervjuisanih treba otkloniti strah da e se intervju upotrijebiti protiv
njih. Zbog toga je potrebno naglasiti da posljedice analize za rezultat nee imati
poveanje norme i standarda, smanjenje plate i sl. Prednost imaju strukturirani
intervjui, jer se time omoguava standardizacija i komparacija prikupljenih informacija.
Isto tako, intervju treba verifikovati sa intervjuisanim. Mogue je i skretanje sa teme od
strane intervjuisanih.
Deava se, da je zbog potrebe prikupljanja kompletnih informacija, potrebno
intervjuisati i radnika i njegovog supervizora. Ponekad se, pored individualnih, koriste i
grupni intervjui. Grupu uglavnom sainjavaju pojedinci zadueni za posao izvrioci i/ili
supervizori. Grupni intervju je skuplji jer zahtijeva prisustvo vie ljudi, a esto i neku od
osoba iz odjeljenja za ljudske resurse. Metoda intervjua je pogodna za odreene
poslove koje je teko definisati. Intervju ima poseban znaaj kada je u pitanju analiza
posla. Iz tog razloga, potrebno je izvriti dobru pripremu intervjua. Prije svega,
potrebno je poznavati osobe koje se intervjuiu. To su uglavnom uspjeni radnici ili
menaderi, koji dobro poznaju svoj posao.
Potrebno je pripremiti lica koja e biti intervjuisana i objasniti im razloge intervjuisanja.
Isto tako, treba pripremiti i voditelje intervjua. Znaajno je da se voditelji prethodno to
vie informiu o poslu koji e se analizirati, kao i o sagovorniku da bi mogao na
adekvatan nain strukturirati intervju. Po obavljenom intervjuu, njegova vjerodostojnost
se potvruje potpisom voditelja i intervjuisanog lica i unosom podataka o mjestu i
vremenu obavljenog razgovora.
Upravljaki i ue struni poslovi esto mogu biti komplikovani, zbog ega mogu
zahtijevati due intervjue, odnosno vee troenje vremena. U cilju skraivanja vremena
koje se troi na intervjue, esto se predlae da se ova metoda kombinuje sa drugim

metodama, kao to je upitnik. U ovom sluaju, analitiar moe triti da zaposleni ili
supervizor objasne informacije iz upitnika.
Za intervjuisanje, najee se koriste standardni formati intervjua. Kako je ve reeno,
intervjui mogu biti individualni i grupni. Intervju za analizu posla moe biti:
- strukturiran,
- polustrukturiran, i
- nestrukturiran.
3) Metoda upitnika
Upitnici su jedna od najee korienih metoda za prikupljanje podataka o poslu.

Ovom metodom se pomou standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik
bira izmeu ponuenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema
vlastitom nahoenju), koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima,
nastoje se dobiti relevantni podaci o poslu. Prvo se razvija upitnik. Na postavljena
pitanja obino odgovaraju svi izvrioci posla i njihovi rukovodioci. Upitnik se sainjava
iz dobro definisanih pitanja, zatvorenog i otvorenog tipa, koji su znaajni za posao.
Time se za relativno kratko vrijeme dobije veliki broj podataka. Analizom rezultata
upitnika mogu se uoiti razlike u gledanju na posao. Ako se ispostavi da su te razlike
znaajne, esto se koristi intervju kao dopunska metoda. Pitanja se najee odnose
na sljedee oblasti:
poslovi, dunosti i vrijeme provedeno na njima;
uslovi rada;
posebne dunosti koje se rjee obavljaju;
oprema i materijali koji se koriste na poslu:
znanja, vjetine i sposobnosti koje se koriste na poslu;
izvjetaji koji su u pripremi;
potrebna obuka i obrazovanje;
fizike aktivnosti i njihove karakteristike:
vani eksterni i interni kontakti.
Iako je doivio iroku upotrebu, postoje problemi vezano za upitnik za analizi radnih
mjesta. Jedan od uslova je da zaposleni ima odgovarajui nivo obrazovanja da bi bio u
stanju da ispunjava test. ak se preporuuje da upitnike ispunjavaju samo obueni
analitiari posla, a ne radnici ili nadzornici. Problem predstavlja i opti ili
standardizovan format upitnika, to u velikoj mjeri dovodi do apstraktnih opisa poslova.
Iz tog razloga, ovu metodu treba koristiti u kombinaciji sa drugim metodama.
Istraivanje je pokazalo da upitnik za analizu radnog mjesta mjeri 32 dimenzije i 12
ukupnih dimenzija poslova, kao to pokazuje tabela.
Upitnik je laka i bra metoda od intervjua. Moe se tako sainiti da daje podatke i za
kvalitativnu i kvantitativnu analizu posla. Kao i druge metode, moe imati neke
prednosti i nedostatke.
Prednosti
informacije o veem broju poslova mogu se prikupiti jeftinije i u relativno kratkom
vremenskom periodu od velikog broja zaposlenih;

omoguava se da odgovore daju oni koji najbolje poznaju posao;

mogunost poreenja informacija o poslu od razliitih ispitanika;
mogu se otkriti razliite percepcije i doivljaji istog posla.
Nedostaci
potrebno puno vremena za pravljenje upitnika;
potrebno znatno vrijeme za sreivanje upitnika;
mogunost pogrene interpretacije podataka od strane ispitanika ili analitiara.
3.2. Specifine metode za analizu posla (kvantitativne tehnike)
Specifine metode su razraene u svrhu analize poslova u preduzeima. Uglavnom se

radi o standardizovanim upitnicima koji se mogu upotrijebiti u preduzeima. esto se
koriste i za analizu zanimanja. U osnovne metode za analize poslova spadaju: (1)
Upitnik za analizu pozicija (2), upitnik za analizu menaderskih pozicija (3) i metoda
kritinih sluajeva.
1. Upitnik za analizu pozicija
Pojam pozicije u terminologiji analize posla i organizaciji uopte odnosi se na grupu

zadataka i aktivnosti koje obavlja jedan zaposleni.
Upitnik za analizu pozicija predstavlja standardizovani, specijalizovani, veoma

strukturiran instrument za analizu posla koji se moe upotrijebiti za veinu poslova.
Upitnik za analizu pozicija sadri 194 stavke koje su grupisane u est divizija:
- Informacija: gdje i kako radnik dobija informacije za izvrenje posla?
- Mentalni procesi: koji nivoi razumijevanja su neophodni na poslu?
- Radni izlazi: koje fizike aktivnosti se izvravaju?
- Odnosi sa drugima: koji odnosi su neophodni da bi se izvrio posao?
- Sadraj (kontekst) posla: koji radni uslovi i drutveni sadraji (kontekst) su
obuhvaeni poslom?
- Ostalo: ta je jo relevantno za posao?
Upitnik za analizu pozicija je u prednosti nad drugim upitnicima jer omoguava
detaljniju analizu. Veoma je koristan za istraivanje u praksi. Predstavlja bihevioralno
usmjeren instrument koji analizira posao na osnovu odreenih tipova ponaanja
izvrioca posla klasifikovanih u ire dimenzije posla.
Analitiar posla procjenjuje stavke upitnika za analizu pozicija prema est mjerila:
stepen korisnosti, koliina vremena, vanost za posao, vjerovatnost dogaaja,
promjenljivost i poseban kod (posebna ljestvica sa ocjenama koje se koriste kod
odreene stavke).
2. Upitnik za analizu menaderskih pozicija
Analiza posla menaderskih pozicija je sloen posao. Obuhvataju set razliitih poslova
koji su pod snanim uticajem osoba koje ih obavljaju. Prvo je potrebno identifikovati
poslove koje menaderi rade, a onda specifikovati bihevioralne razlike u poslovima,
zavisno od vremena situacijskih promjena i konkretne osobe. Za odreivanje radnih

aktivnosti menadera, ranije su se uglavnom koristile klasine metode, kao to su

dnevnici, intervjui, posmatranje i vremenski uzorak.
U dananje vrijeme sve vie se upotrebljavaju standardizovani upitnici pomou kojih se
analiziraju i klasifikuju menaderske aktivnosti ili ponaanja. Na taj nain, omoguava
se poreenje u razliitim organizacijama.
S obzirom na to da je njihova osnovna namjena da se kreira standardizovani
instrument koji omoguuje poreenje i implementaciju u razliitim organizacijama i
pozicijama menadmenta, oni treba da sadre dovoljno karakteristika menaderskog
posla.
3. Metoda kritinih sluajeva
Ova metoda je fokusirana je na prepoznavanje kritikih aktivnosti i oblika ponaanja

koji pridonose obavljanju posla, bilo uspjenom ili neuspjenom. U fokusu su ona
ponaanja koja sainjavaju osnovnu kljunu razliku izmeu uspjenog i neuspjenog
obavljanja posla.
Kritini zahtjevi posla su ona ponaanja koja ine kljunu razliku izmeu uspjenog i
neuspjenog obavljanja posla. Kritini sluajevi su jednostavni opisi koje daju
poznavaoci posla o stvarima i aktivnostima koje zaposleni ine posebno uspjeno ili
neuspjeno u obavljanju dijelova svoga posla. Drugaije reeno, zaposleni jednostavno
opisuju ponaanja koja odreuju izrazito uspjeno ili neuspjeno obavljanje posla. Cilj
ove aktivnosti je da se identifikuju aktivnosti i oblici ponaanja neophodni za uspjeno
obavljanje posla i pridonose visokoj produktivnosti. Ova metoda se uglavnom bazira na
prethodnim dogaanjima.
Metoda se sastoji u tome da poznavaoci posla, najee su to neposredni menaderi,
ali se esto ukljuuju i izvrioci, u odreenom razdoblju prikupljaju, identifikuju i opisuju
one oblike ponaanja i radne aktivnosti koje su u odreenom trenutku pridonijele
uspjenom obavljanju posla ili njegovom neuspjehu. Po pravilu, temelji se na ranijim
dogaanjima.
Kritine aktivnosti i ponaanja odreuju se na osnovu dva kriterijuma:
1) aktivnost mora biti dovoljno kompletna da omogui zakljuak o uspjenosti posla
izvrioca; i
2) mora biti kljuna, bilo za posebno dobro, bilo za posebno slabo izvrenje posla.
Kod ove metode kritini sluajevi se mogu identifikovati kroz opte metode analize,
prvenstveno kroz intervju sa dobrim poznavaocima posla.

Saetak
Analiza posla je uslov kvalitetnog menadmenta ljudskih potencijala. Najee definie

kao proces prikupljanja i evaluacije svih relevantnih informacija koje se odnose na posao:
sadraj i priroda posla, potrebna znanja, sposobnosti, vjetine i drugi zahtjevi za obavljanje
posla.
Analizom posla dobijaju se dvije grupe informacija:
1. Sadraj i karakteristike nekog posla i naini njegovog obavljanja,
2. Vjetine, znanja i sposobnosti izvrioca koje su neophodne za uspjeno
obavljanje odreenog posla.
Efekti analize posla su: utvren broj izvrilaca za svako radno mjesto; utvreni uslovi
za obavljanje posla; definisane relativne vrijednosti posla (da bi se obezbijedila
pravednost u nagraivanju); definisan odnos nadreenosti i podreenosti; definisani
opti principi i planovi rada; utvreni tehniki i drugi uslovi rada.
Za gotovo svaki program ljudskih resursa potrebne su informacije dobijene iz analize
posla, bilo da se radi o: preoblikovanju posla, planiranju ljudskih resursa, selekciji,
obuci, procjeni radne uspjenosti, planiranju karijere, procjeni posla.
Analiza posla ima sljedee faze: odreivanje svrhe i upotrebe analize posla; analiza
organizacije; odreivanje poslova koji e se analizirati; prikupljanje podataka; izrada
opisa posla; izrada specifikacije, odnosno zahtjeva posla; evaluacija procesa analize
posla.
Metode analize posla dijele se u dvije grupe: opte i specifine (posebne).
U opte metode spadaju:
metoda neposrednog opaanja;
metoda intervjua;
metoda upitnika.
U specifine metode spadaju:
upitnik za analizu pozicija;
upitnik za analizu menaderskih pozicija;
metoda kritinih sluajeva.
Najznaajnije opte metode su: metoda neposrednog opaanja, intervjua i upitnika.
Metoda neposrednog opaanja omoguava obuenim analitiarima da da dobiju iz
prve ruke znanja i informacija o poslu koji e biti analiziran. Metoda neposrednog
opaanja pogodna je za radna mjesta na kojima su ponaanja na poslu: vidljiva i
ukljuuju neki stepen kretanja od strane izvrioca; radni zadaci su kratkog trajanja
dozvoljavajui da se mnoge opservacije obave u kratkom vremenskom roku ili da se
znaajan dio posla moe posmatrati u kratkom vremenu; radna mjesta na kojima
analitiar posla moe posmatranjem da dobije informacije o poslu.
Poslovi na kojima je metoda neposrednog opaanja uspjena, ukljuuje sljedea radna
mjesta: rukovalac mainom/ serviser; graevinski radnik; policajac/ patrolni slubenik;
stjuardesa; voza autobusa; domaica/ vratar; kvalifikovani zanatski radnik.
Metoda intervjua esto se koristi kao alternativa metoda opaanja, posebno u
sluajevima kada opaanje nije mogue ili nije funkcionalno.

Intervjui mogu biti individualni i grupni. Intervju za analizu posla moe biti:
strukturiran,
polustrukturiran, i
nestrukturiran.
Jedna od najee korienih metoda za prikupljanje podataka o poslu je metoda
upitnika. Pomou standardizovanog niza pitanja zatvorenog tipa (ispitanik bira izmeu
ponuenih pitanja) ili otvorenog tipa (ispitanik odgovara na pitanja prema vlastitom
nahoenju), koja su distribuirana u pisanom obliku odabranim ispitanicima, nastoje se
dobiti relevantni podaci o poslu. Upitnik je laka i bra metoda od intervjua. Moe se
tako sainiti da daje podatke i za kvalitativnu i kvantitativnu analizu posla.
Specifine metode su razraene u svrhu analize poslova u preduzeima. Uglavnom se
radi o standardizovanim upitnicima koji se mogu upotrijebiti u preduzeima. esto se
koriste i za analizu zanimanja. U osnovne metode za analize poslova spadaju: (1)
Upitnik za analizu pozicija, (2) upitnik za analizu menaderskih pozicija i (3) metoda
kritinih sluajeva.

Glava III
Planiranje, pribavljanje i priprema ljudskih resursa

1. Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa je vana funkcija menadmenta ljudskih resursa. Ono je

integralni dio sveukupnih planskih aktivnosti preduzea/ustanova. Ova aktivnost ima
kljuni strateki znaaj i predstavlja jedan od alata implementacije strategije i njenog
prevoenja u konkretne aktivnosti obezbjeenja potrebnih resursa. Predstavlja proces
predvianja potreba za ljudskim resursima na osnovu anticipiranih promjena u
internom i eksternom okruenju, radi ostvarivanja stratekih ciljeva. U tom procesu
organizacioni ciljevi prevode se u odgovarajue ciljeve menadmenta ljudskih resursa.
S obzirom na to da aktivnosti ljudi postaju sve sloenije i da ljudski resursi postaju

najznaajniji inilac razvoja, planiranje ljudskih resursa sve vie dobija na znaaju i
jedan je od osnovnih preduslova za poslovnu efikasnost preduzea. este i sloene
promjene u eksternom okruenju zahtijevaju od menadmenta ljudskih resursa
povezivanje plana ljudskih resursa sa stratekim planiranjem. Zbog toga menadment
organizacije ovaj proces smatra jednim od najvanijih i najosjetljivijih dijelova
stratekog plana.
Da bi se blagovremeno prilagodilo promjenama, dananje drutvo sve vie postaje

drutvo znanja. Sa duge strane, na tritu rada nedovoljna je ponuda specijalizovanih i
obrazovanih koji mogu odgovoriti zahtjevima radnog mjesta to kompanijama
predstavlja problem u borbi sa konkurencijom. Kako bi mogle da se nose sa
konkurencijom, kompanije moraju da predviaju budue potrebe za ljudima i programe
njihovog osposobljavanja. Menaderi se pri tome suoavaju sa tekoama, od kojih su
najvanije:
Nepredvidivost ponaanja ljudi i promjena u okruenju;

Nesigurnost na tritu rada koja se u strategiji nije mogla predvidjeti;
Subjektivni razlozi u planiranju koji odstupaju od objektivne stvarnosti;
Relativno brza zastarjelost planskih odreenja;
Nedovoljna zainteresovanost i motivisanost u sprovoenju planova;
Loe upravljanje poslovnim procesima;
Tekoe koje dolaze iz okruenja;
Kompleksnost organizacije poslovnog sistema;
Poslovna kultura organizacije i stepen otpora promjenama.
Planiranje ljudskih resursa treba da preduzeu/ustanovi omogui da:

1) Smanji trokove kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim

resursima, prije nego sto viak ili manjak zaposlenih preraste u ozbiljan
problem za organizaciju;
2) Optimizira upotrebu raspoloivih vjetina i znanja;
3) Unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja;
4) Identifikuje raspoloiva specifina znanja i vjetine, kao i tranju za njima;
5) Predvidi i analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.
Promjene u okruenju dovele su do promjena u oblasti ljudskih resursa, kao to su

smanjenje ponude strunjaka odreenih profila na tritu rada, smanjenje broja nivoa
menadmenta, zastarijevanje znanja, otpor zaposlenih prema promjenama i
premjetanjima i sl. Navedene promjene su dovele do potrebe sistematskog planiranja
ljudskih resursa, koje je posebno dobilo na znaaju od kraja 1980-ih. Znaajnu panju
planiranju ljudskih resursa posveuju velike korporacije, dok manje organizacije to rade
u manjem broju.
Dugorono planiranje ljudskih resursa sastavni je dio strategije poslovanja i strategije
upravljanja ljudskim resursima. Ono je posredna faza izmeu strateke namjere i
praktine akcije. Planiranje ljudskih resursa podrazumijeva njihovo usklaivanje
planova sa dugoronim potrebama organizacije.
Planiranje ljudskih resursa i strateko planiranje su blisko povezani. S jedne strane,
strateko planiranje daje osnovu za razvoj funkcije svih ljudskih resursa. S druge
strane, ljudski resursi za planiranje igraju kljunu ulogu u stratekom procesu planiranja
koji organizacija definie:
ta je na posao, i ta bi trebalo da bude na posao?
Ko su nai zaposleni, i demografski i obrazovno?
Koja iskustva u uenju su neophodna za pripremu naih zaposlenih za pruanje
naih usluga i da bi organizacija efikasno funkcionisala?
Koja znanja, vjetine i sposobnosti su neophodne za osoblje za uspjeno
obavljanje posla?
Moemo li da interno razvijamo ova znanja, vjetine i sposobnosti, ili emo
morati da traimo pomo spolja?
Strateko planiranje je odreivanje organizacijske misije i naina kako je ostvariti.
Planiranje je korak u operacionalizaciji i konkretizaciji strategija. Iz strategije i stratekih
ciljeva izvode se poslovni planovi i aktivnosti koje treba da realizuje svaka poslovna
jedinica i funkcija.
Planiranje ljudskih resursa omoguava da se:
kroz predvianje i usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima smanje
trokovi, prije nego to viak ili manjak ljudskih resursa postane problem za
organizaciju;
optimizuje upotreba raspoloivih vjetina i znanja;
unaprijedi cjelokupan proces poslovnog planiranja;
identifikuju raspoloiva specifina znanja i vjetine, kao i tranja za njima;
odrede vremenski intervali u kojima odreeni kadrovi treba da se obezbjeuju ili
otputaju.

1.1. Proces planiranja ljudskih resursa
Regrutovanje kandidata za slobodna radna mjesta zasniva se na stratekim planovima

organizacije i planovima ljudskih resursa. Planom ljudskih resursa predviaju se
potrebe za ljudskim resursima u kraem i duem roku, dok se kroz proces regrutovanja
planovi sprovode u konkretne mjere. Ovaj proces zahtijeva odreene pripreme, zavisno
od toga da li se radno mjesto popunjava zbog odlaska zaposlenog, i u tom sluaju su
zahtjevi radnog mjesta uglavnom poznati, ili se radi o novim poslovima, u kom sluaju
potrebno je sa nadlenim menaderom analizirati oekivanja i utvrditi zahtjeve radnog
mjesta i kriterijume.
Potreba za planiranjem postoji ak i u periodima smanjenog zapoljavanja. Da bi se
ostvarili planirani zadaci, neophodno je da se stalno prati stanje na tritu rada, kako bi
se moglo blagovremeno odgovoriti na promjene i zahtjeve okruenja.
Pod planiranjem ljudskih resursa podrazumijeva se blagovremeno predvianje potreba
u ljudskim resursima prema zanimanjima, kvalifikacijama, broju izvrilaca, kao i
utvrivanje rokova za realizaciju planiranog i finansijskih sredstava potrebnih za
realizaciju tog plana.
Kada organizacija ima jasne ciljeve regrutovanja, strunjaci za ljudske resurse
upoznaju se sa sadrajem i specifikacijom posla, potrebnim kvalifikacijama,
sposobnostima i vjetinama. Kompanija treba da planira vrijeme koje je potrebno za
nalaenje odgovarajuih kandidata. Na taj nain obezbjeuju se uslovi za planiranje
vremenskog momenta kada treba zapoeti sa procesom regrutovanja.
Neke organizacije upotrebljavaju tzv. piramidu korisnog uinka regrutovanja da bi
efikasnije utvrdile broj kandidata potrebnih za proces regrutovanja u cilju kvalitetnog
izbora kandidata za radni odnos.
Proces planiranja ljudskih resursa poinje kreiranjem i usvajanjem misije i poslovne
filozofije organizacije. Slijedi prikupljanje i analiza podataka iz okruenja. Na osnovu
obraenih podataka, nastoje se predvidjeti mogunosti i prijetnje iz okruenja.
Proces planiranja ljudskih resursa treba da d odgovore na nekoliko pitanja:
Koliko nam ljudi treba za ostvarivanje poslovnih planova i ciljeva?

Kakvi ljudi, kojih vjetina, znanja i sposobnosti, odnosno strunosti nam
trebaju?
Kako obezbijediti potrebne ljude?
Kako pripremiti zaposlene za budue potrebe i zahtjeve poslovanja?
1.2. Faze planiranja ljudskih resursa
Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata etiri meusobno povezane faze i to:
1) prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju;

2) predvianje ponude i tranje za ljudskim resursima;
3) usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa;

4) praenje, evaluacija i korigovanje plana.
I faza - prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju
Prikupljanje podataka je prvi korak planiranja ljudskih resursa. Okruenje organizacije

ima veliki znaaj i uticaj na strategiju organizacije i strategiju ljudskih resursa. Potrebno
je dobiti informacije o dostupnosti ljudi koji imaju sposobnosti koje su potrebne
organizaciji, kao i o njihovim oekivanjima od potencijalnog poslodavca. Isto tako,
organizaciju zanimaju i zakoni i uslovi zaposlenja koje oni propisuju. Od kvaliteta
prikupljenih podataka i informacija zavisi kvalitet predvianja i planiranja ljudskih
resursa.
U prvoj fazi identifikuju se kljuni faktori o eksternom i internom okruenju. U faktore
eksternog okruenja spadaju:
postojei ambijent i oekivanja u pogledu uslova poslovanja, kako u cijeloj

privredi tako i konkretnoj industrijskoj grani u kojoj organizacija obavlja svoju
poslovnu aktivnost;
relevantne tehnologije;
karakteristike konkurencije;
stanje na tritu rada (stopa nezaposlenosti, raspoloivost specifinih
zanimanja, struktura raspoloive ponude prema polu i uzrastu);
zakonska regulativa u oblasti rada i radnih odnosa.
Faktori internog okruenja koji su relevantni za planiranje ljudskih resursa su:
strateki biznis planovi;

raspoloivi ljudski resursi;
stopa fluktuacije zaposlenih;
stopa naputanja organizacije i ponovnog vraanja u organizaciju.
Informacije se mogu prikupljati iz godinjih izvjetaja kompanije, iz ugovora, sa
interneta, iz savremene literature i sl.
Mapa predstavlja pogled organizacije u budunost na period vie godina. U sredini
mape napisan je glavni cilj organizacije u vezi sa ljudskim resursima ili potencijalne
budue strategije. Svaki dio toka predstavlja jedan od faktora spoljanjeg okruenja,
npr. konkurente, potencijalne zaposlene, zakonodavne organe, kupce, vladu i sl.
Potrebno je izabrati est ili sedam najvanijih dijelova toka, odnosno faktora
okruenja.
Trenutni, kao i predvieni broj zaposlenih, i njihove sposobnosti, mogu se analizirati,
kako pojedinano, tako i statistiki na nivou organizacije. Analiza moe sadravati
sljedee indikatore, pojedinano ili u kombinaciji: broj zaposlenih po funkciji/ radnom
mjestu, odjeljenju, zanimanju, zvanju, sposobnostima, kvalifikacijama, obuenosti,
godinama, radnom stau, uinku i rezultatima evaluacije.

Postavljanje ciljeva planiranja ljudskih resursa

Ciljevi planiranja ljudskih resursa proizilaze iz analize ponude i potranje radne snage.
Oni moraju biti izraeni kvantitativnim indikatorima koji pokazuju budue stanje u
odreenim kategorijama ili podrujima vjetina. U nekim sluajevima, kompanija mora
izabrati izmeu vie razliitih strategija za rjeavanje problema suficita ili deficita radne
snage.
Planeri moraju da se odlue za jednu od opcija koje su im na raspolaganju. Opcije se
meusobno razlikuju po iznosima trokova, brzini, efikasnosti, koliini ljudske patnje i
mogunosti vraanja na prethodno stanje. U prethodnim decenijama, tipina reakcija
na viak radne snage bilo je otputanje to izaziva ljudsku patnju. Reakcija na manjak
radne snage bila je zapoljavanje privremenih radnika ili izmjetanje. Ova mjera moe
se brzo i lako opozvati.
Odreivanja ciljeva plana ljudskih resursa zavisi, s jedne strane od same organizacije,
a s druge od organizacionog okruenja. Ovim planiranjem omoguava se ostvarivanje
brojnih ciljeva koji su znaajni za organizaciju i zaposlene. Cilj planiranja je priprema za
poslovanje preduzea u budunosti i smanjenje rizika donoenja pogrenih odluka. Tu
spadaju:
privlaenje i zadravanje kadrova sa potrebnim znanjima, vjetinama,
sposobnostima i drugim potencijalima;
predvianje dugoronih potreba i moguih vikova i manjkova radne snage,
kao i mjera za njihovo rjeavanje;
obezbjeivanje kvalitetne, dobro obuene i fleksibilne radne snage, radi
osposobljavanja organizacije za lake prilagoavanje zahtjevima okruenja;
smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja, kroz zadravanje i
razvoj postojeih kadrova (u mjeri u kojoj se to moe bezbolno initi);
bolje korienje ljudskih resursa, naroito pomou fleksibilnih oblika radnog
vremena;
povezivanje potreba za ljudskim resursima sa ukupnim poslovnim aktivnostima
i ciljevima organizacije;
zatita organizacionih ulaganja i osiguranje optimuma povrata sredstava
uloenih u ljudske resurse.
II Faza - Predvianja ponude i tranje za ljudskim resursima

Kada se vri predvianje ponude zaposlenih onda se ono stavlja u vezu sa procjenama
naina na koji e se promijeniti trenutni broj i struktura zaposlenih, koliko njih e
napustiti organizaciju i koliko e biti premjeteno ili unaprijeeno u okviru organizacije.
Ovo predvianje se vri na osnovu ranijih deavanja, odnosno zadravanja i
pomjeranja ljudi u organizaciji. Na osnovu stanja u prolosti vri se projekcija trenda u
budunosti.
Faza predvianja ponude i potranje za ljudskim resursima slijedi nakon prikupljanja
relevantnih podataka o eksternom i internom okruenju. U ovoj fazi pristupa se
planiranju potreba za ljudskim resursima u budunosti, odnosno predvianju ponude i
potranje.
Za predvianje ponude i potranje koriste se dvije osnovne grupe
metoda:

kvalitativne metode (metode prosuivanja), (1) i

kvantitativne metode (2).
Predvianje je prvi korak u procesu planiranja ljudskih resursa. Svrha planiranja je da

se pokua utvrditi ponuda i potranja za ljudskim resursima, sa posebnim akcentom na
dijelove organizacije za koje se pretpostavlja da e imati viak ili manjak radne snage.
1. Kvalitativne metode
Kvalitativne metode imaju subjektivni karakter i zasnivaju se na procjenama. Pogodne
su za male organizacije ili organizacije koje tek uvode aktivnost planiranja, koje nisu u
mogunosti da prikupe neophodne podatke ili strunjake za korienje kompleksnijih
matematikih metoda.
Menaderska procjena
Ova metoda se jo naziva metoda procjene, menaderskog miljenja ili induktivna
metode. Zasniva se na procjenama potreba za osobljem od strane menadera, koje su
utemeljene na prolim iskustvima i planovima organizacije. U menaderskoj procjeni
mogu uestvovati menaderi svih nivoa, odnosno, od niih ka viim, gdje se
objedinjavaju sve procjene. Ova metoda ima svoje slabosti. Manje je precizna od
statistikih metoda i teko ju je uskladiti sa promjenama koje su drugaije od
prethodnih. Prednost ove metode je u tome to je sveobuhvatna i moe se brzo
primijeniti i nema ogranienja u pogledu statistikih indikatora.
Delphi tehnika
Delphi tehnika predstavlja specijalizovanu proceduru prikupljanja miljenja menadera.
To je viefazan proces grupnog odluivanja u kojem grupa menadera anonimno i
nezavisno odgovara o pretpostavljenoj potranji za osobljem. Nakon toga dobijeni
odgovori se analiziraju i saimaju i ponovo se predoavaju drugim menaderima. Ovaj
proces se ponavlja jo nekoliko puta dok se ne postigne konsenzus. Empirijski podaci
pokazuju da se ova tehnika rijetko koristi.
2. Kvantitativne metode
Kvantitativne metode su objektivnije i zasnivaju se na raznim matematikim metodama

i naunim ekspertizama.
Statistike metode
Statistike metode su prikladne za praenje istorijskih trendova potranje kompanije za
radnom snagom i omoguavaju znatno pouzdanija predvianja od onih koja se postiu
subjektivnim metodama prosuivanja. Meutim, mnoge pojave na tritu rada nemaju
presedan, zbog ega statistike metode u ovim sluajevima nisu od koristi. Iz tog
razloga, u ovim situacijama potrebno se osloniti na prosuivanje strunjaka. Neke od
statistikih metoda zasnivaju se na indikatorima iz prolosti i pretpostavci da e slian
trend nastaviti u budunosti. Na primjer, statistiki se moe pratiti kretanje broja
zaposlenih i na osnovu toga pretpostaviti broj zaposlenih u buduem vremenu. Zbog
brzih promjena u okruenju i neizvjesnosti koje te promjene sa sobom nose, ove
metode (metode trenda) rijetko se koriste.

Druga grupa statistikih metoda porede potranju za odreenim brojem izvrilaca sa

specifinim uslovima organizacije i okruenja. Za svrhu imaju izraunavanje potranje
za osobama koja je uglavnom rezultat organizacionih aktivnosti. One mogu u obzir
uzeti determiniue faktore, kao to su proizvodnja i prodaja, kvalitet i nivo usluga i sl.
Ovi faktori mogu se koristiti u kombinaciji sa drugim determiniuim faktorima kao i
odvojeno. Na primjer, pomou ovog modela moe se uporeivati potranja za ljudima
sa proizvodnjom, pri emu se koristi konstantan odnos bez ikakvih predvianja u
ekonomskoj veliini.
Radna studija
Metoda radne studije zasnovana je na studiji vremena i detaljnoj analizi rada koja ima
svrhu da se dobiju pojedinani radni sati po jedinici proizvodnje. Pri tome se utvruju
standardi za broj i nivo izvrilaca. Najefikasniji su standardi koji nastaju tokom
posmatranja proizvodnog rada, iako se mogu utvrivati na nivou organizacije ili izvan
nje. U odreenim periodima treba provjeravati standarde da bi se utvrdilo da li su jo
uvijek odgovarajui. Iako se metoda radne studije obino klasifikuje kao ciljna mjera,
ona se ponekad posmatra kao subjektivna metoda jer se razvoj standarda i grupisanje
zadataka jednim dijelom oslanja na ljudsku procjenu.
III Faza usklaivanje ponude i tranje

U treoj fazi usklauje se odnos ponude i tranje da bi se utvrdilo da li izmeu njih
postoji neravnotea. Kada organizacija prikupi neophodne podatke i kada su poznata
predvianja, mogu se uporediti parametri da bi se utvrdilo hoe li se pojaviti viak ili
manjak radne snage. Nakon toga, odreuju se mjere za rjeavanje problema
debalansa radne snage.
Ako je ponuda i tranja neuravnoteena, onda mogu postojati dva rezultata:
1) suficit kada je ponuda ljudskih resursa vea od tranje;

2) deficit - kada je tranja za ljudskim resursima vea od ponude.
Za otklanjanje debalansa izmeu ponude i tranje u praksi se koriste dvije vrste

programskih aktivnosti:
(1) programi za rjeavanje suficita, i

(2) programi za rjeavanje deficita ljudskih resursa
1) Programi za rjeavanje suficita

Glavni razlozi zbog kojih organizacija smanjuje broja zaposlenih lee u unapreenju
konkurentnosti, a ne u smanjenju trokova poslovanja. Spominju se etiri kljuna
razloga smanjenja broja zaposlenih:
1) Kako trokovi rada ine znatan dio ukupnih izdataka organizacije, onda neke
organizacije vre kalkulaciju izdvajanja za smanjenje broja radnika i utede koju
e donijeti to smanjenje, odnosno poveanja konkurentnosti koju e ta uteda
donijeti.

2) U nekim organizacijama, smanjenje broja zaposlenih rezultat je zatvaranja

zastarjelih pogona ili uvoenja tehnolokih promjena.
3) Jedan od glavnih razloga smanjenja broja zaposlenih moe biti spajanje
preduzea ili kupovine jedne kompanije od strane druge, to dovodi do
smanjenja potrebe za birokratskim trokovima i odreenim brojem zaposlenih.
4) Promjena lokacije firme moe, isto tako, biti razlog za smanjenje broja
zaposlenih zbog smanjenja trokova poslovanja. Firma moe da se preseli na
drugu lokaciju u okviru jedne zemlje, a moe i u drugu zemlju gdje su trokovi
poslovanja manji.
Jo uvijek se vode polemike oko toga da li nastojanja smanjenja broja radnika dovode
do poveanja efikasnosti organizacije. Neka istraivanja pokazuju da smanjenja nisu
dala oekivane rezultate. Studija koja je sprovedena u 52 od 100 firmi sa liste asopisa
Fortuna, pokazuje da veina firmi koje su provele kampanju smanjenja broja
zaposlenih u sljedeim godinama poslovala je loije.
Analize ukazuju na vie moguih uzroka neispunjenih oekivanja poboljanja
poslovanja kompanije zbog smanjenja broja radnika:
- Iako utede zbog smanjenja broja zaposlenih u kratkom roku mogu biti
pozitivne, dugoroni efekti tog smanjenja broja radnika mogu biti negativni.
Otputanje radnika moe dovesti do odliva dobrih menadera i izvrilaca u iji
razvoj je organizacija puno uloila.
- U nekim kampanijama smanjenje broja radnika rezultiralo je odlaskom izvrilaca
za koje nije postojala adekvatna zamjena. Rezultati jednog istraivanja pokazuju
da u 80% ovakvih sluajeva kompanije ponovo zapoljavaju ba te ljude. U
nekim sluajevima, kompanija je istom radniku, kojeg je ranije otpustila, dala
hijerarhijski veu poziciju i vrijednost satnice mu viestruko poveala.
est razlog neuspjeha smanjenja broja radnika je taj to radnici koji preive istke
postaju netolerantni, neskloni riziku i posveeni su sami sebi. Oni strahuju za
budunost kompanije i za svoju budunost. Njihova motivacija pada i esto poinju
traiti druge mogunosti zapoljavanja. Kompanija koja otputa radnike moe dobiti
negativan imid na tritu rada i oteano pribavljanje novih ljudi. U cilju ublaavanja
ovog problema, potrebno je da kompanija jasno i argumentovano obrazloi otputanje
zaposlenih. Organizacije esto izbjegavaju ovakve informacije jer na taj nain moe
doi do objelodanjivanja informacija koje mogu negativno uticati na ugled organizacije.
Mnogi problemi izazvani smanjenjem broja radnika mogu se rijeiti dobrim planiranjem.
Meutim, neke mjere zahtijevaju vrijeme, tako da su organizacije bez adekvatnog
predvianja u velikom broju sluajeva osuene na smanjenje broja radnika kao na
jedinu opciju.
Za rjeavanje suficita, organizacije mogu da razmotre neke od mogunosti:
izraunavanje trokova prekobrojne zaposlenosti u razliitim vremenskim

intervalima:
razmatranje metoda i trokova gubljenja poslova;
procjena izvodljivosti i trokova ponovne obuke, premjetanja itd.;

razmatranje mogunosti promjene ciljeva kompanije, koja ukljuuje proirenje

djelatnosti, ulazak na nova trita i sl.
Ako su organizacije prisiljene da smanjuju broj izvrilaca, obino se opredjeljuju za

sljedee mjere:
obezbjeivanje stimulacije za raniji odlazak u penziju;

nepopunjavanje radnih mjesta onih koji odlaze iz organizacije;
smanjenje nadnica i drugih primanja;
smanjenje broja radnih asova za kritina radna mjesta
davanje otkaza viku zaposlenih, i sl.
Programi prijevremenog penzionisanja

Istraivanja pokazuju da sve vei broj radnika ne eli da ide u penziju. Ovakvim
stavovima doprinijelo je produenje ivotnog vijeka, generalno poboljano zdravlje
starijih ljudi i opadanje zahtjevnosti fizikih poslova. Isto tako, mnogi radnici se plae da
e im biti umanjene povlastice koje im garantuje socijalno osiguranje, a da e penzije
biti nedovoljne za pokrivanje tih trokova. Kada je u pitanju starosna dob za odlazak u
penziju, vlade su u dilemi. Sa jedne strane, preran odlazak u penziju optereuje
penzioni fond, dok sa druge strane, poveanje starosne granice za odlazak u penziju
smanjuje mogunost zapoljavanja mladih ljudi.
I poslodavci su u dilemi kada su u pitanju stariji radnici. Oni nose sa sobom iskustva,
znanja i stabilnost, ali isto tako predstavljaju vei materijalni izdatak za poslodavca, jer
stariji radnici zbog svog poloaja uglavnom imaju vee plate. Oni su esto prepreka
napredovanju mladih ljudi to za mlade izvrioce moe predstavljati frustraciju. Takoe,
za starije radnike vei su izdaci za zdravstveno i penziono osiguranje.
2. Programi za rjeavanje deficita ljudskih resursa

U nekim sluajevima, kao to je nedostatak adekvatne ponude na tritu radne snage,
organizacije su prisiljene da trae rjeenja za prevazilaenje problema deficita ljudskih
resursa. Za rjeavanje deficita, najee se koriste sljedee mjere:
regrutovanje novih ljudi sa punim radnim vremenom;

nuenje stimulacija za neodlazak u penziju;
zapoljavanje penzionera na pola norme;
organizovanje prekovremenog rada;
ugovaranje dijela posla sa drugom kompanijom koja raspolae potrebnim
ljudskim resursima;
prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih;
premjetanje zaposlenih na deficitarne poslove;
stipendiranje i kolovanje mladih i talentovanih uenika i studenata i sl.

Zapoljavanje privremenih radnika

Privremeno zapoljavanje ima znaajne prednosti, omoguava kompanijama
fleksibilnost i suoavanje sa promjenama. Angaovanje privremenih radnika donosi
poslodavcu finansijske utede i smanjuje administrativne obaveze.
Fleksibilni oblici rada mogu predstavljati posebnu pogodnost za male firme jer sebi ne
mogu priutiti trokove selekcije ve dobavljaju ljude preko agencija koje prethodno
obuavaju kandidate za posao.
S obzirom na to da privremeni radnici imaju malo iskustva u firmi domainu, oni
uglavnom imaju objektivniji pogled na situaciju u firmi. Isto tako, privremeni radnici
uglavnom imaju iskustva u firmama u kojima su prethodno radili, tako da njihovo
iskustvo moe pomoi firmi domainu u rjeavanju problema.
Angaovanje privremenih radnika sa sobom moe donijeti i probleme, zbog neslaganja
izmeu stalnih i povremeno zaposlenih radnika. Jedan broj stalno zaposlenih
privremeno zaposlene doivljava kao prijetnju sigurnosti njihovom radnom mjestu. Za
rjeavanje ovog problema, organizacije treba prije nego to zaposli privremene
radnike, da zavri smanjenje broja radnika. Porast potranje za novim radnicima treba
rjeavati prvo poveanjem broja radnih sati postojeim radnicima tako da oni osjete
potrebu za prijemom privremenih radnika.
Izmjetanje
U nekim sluajevima kompanija moe biti zainteresovana za preputanje izvravanja
odreenih usluga drugoj organizaciji, to podrazumijeva angaovanje vanjskog
nezavisnog partnera.
Do izmjetanja dolazi iz vie razloga. Jedan od razloga je jeftinija satnica osoba izvan
organizacije (npr. lokalno osoblje u stranim zemljama), koje se angauju preko raznih
agencija i kompanija. Drugi razlog izmjetanja moe biti kvalitetniji i efikasniji rad
spoljnih partnera. Na primjer, kompanija moe da, umjesto da ima vlastitu servisnu
slubu za maine, angauje spoljne partnere. Vano je da preduzee izabere
pouzdane i poznate partnere. Pri tome treba voditi rauna da preduzee ne postane
zavisno od spoljnih partnera.
Prekovremeni rad
Neke kompanije koje imaju manjak radne snage nisu sklone zapoljavanju novih
stalnih radnika. Iz tog razloga pribjegavaju prekovremenom radu stalno zaposlenih.
Prekovremeni rad je odgovarajue rjeenje u sluajevima kada se pretpostavlja da e
tranja za odreenim profilom zaposlenih kratko trajati. Iako se prekovremeni rad mora
platiti oko 50% vie, neki poslodavci radije se odluuju za prekovremeni rad nego za
obuku novozaposlenih. Ipak, ovaj oblik rjeavanja problema deficita ne preporuuje se
na dui rok jer kod zaposlenih koji su prekovremeno angaovani izaziva stres i
frustracije.
Akcioni planovi
Nakon to se analiziraju sve alternative i definiu izvodljiva rjeenja, moe se pristupiti
osmiljavanju akcionih planova koji treba da pokriju sve relevantne oblasti aktivnosti
menadmenta ljudskih resursa. Tu spadaju planovi o ponudi ljudskih resursa (1),

organizacioni i strukturalni planovi (2), planovi o korienju zaposlenih (3), planovi o

obuavanju i razvoju menadmenta (4), planovi o evaluaciji (5), planovi o nagraivanju
(6), planovi o odnosu prema zaposlenima (7) i komunikacioni planovi (8).
1) Planovi o ponudi ljudskih resursa: obuhvataju planove o pristupu i vremenu
regrutovanja ljudskih resursa ili smanjenju broja zaposlenih. Tako na primjer, za
privlaenje potencijalnih zaposlenih moe se donijeti odluka da osobe
zaduene za odnose sa javnou organizuju kampanju za poboljanje imida
organizacije. Isto tako, mogu se donijeti planovi o nagraivanju, unapreenju,
premjetanju i smanjenju broja izvrilaca.
2) Organizacioni i strukturalni planovi: uglavnom se odnose na odjeljenja u
okviru organizacije, organizacionu strukturu i relacije izmeu odjeljenja. Ovi
planovi mogu se odnositi i na hijerarhijsku ljestvicu u okviru odjeljenja i nivoe na
kojima su zadaci izvreni, kao i na organizacione grupe u okviru kojih su zadaci
izvreni. Promjene organizacione strukture zahtijevaju promjene u korienju
zaposlenih.
3) Planovi o korienju zaposlenih: kako promjene u vezi sa korienjem
zaposlenih utiu na potranju za ljudskim resursima, one se moraju planirati.
Dok e se neke promjene odvijati kontinuirano, druge e za rezultat imati razliku
u zadacima koje zaposleni obavljaju i broju potrebnih izvrilaca. U tom sluaju,
menaderi treba da odbace stare i urade nove zadatke i da osmisle vremenski
plan prema kojem e se odrediti optimalan broj potpuno operativnih izvrilaca.
Drugi planovi mogu da ukljuuju distribuciju sati koje su zaposleni proveli u
radu, ili korienje upotrebne fleksibilnosti tako gdje zaposleni razviju i koriste
vei broj svoje sposobnosti. Menaderi treba da urade i komunikacione planove
s obzirom na to da e zaposleni biti konsultovani o promjenama i biti spremni i
obueni za poslove koji slijede. Ovi planovi treba da su usaglaeni sa
planovima o ponudi, i o nainima rjeavanja deficita i suficita, ukljuujui i
odluke o broju ljudi koji trebaju biti otputeni, premjeteni ili ponovo obueni.
4) Planovi o obuavanju i razvoju menadmenta: planovi o ponudi i korienju
ljudskih resursa podrazumijevaju obuku zaposlenih. Pri tome je vremenski
interval obuke veoma vaan aspekt. Tako na primjer, obuka za nove tehnologije
je neefikasna ako se obavi pola godine prije nego to nova oprema bude u
funkciji. Isto tako, programi za privlaenje novih kandidata treba da jasno
predstavljaju ono to organizacija nudi i da budu tako osmiljeni da zainteresuju
i privuku potencijalne kandidate. Promocija prednosti organizacije treba da
odgovaraju stvarnom stanju. Tako na primjer, ako ona kupcu istie svoje usluge
ili potpuni kvalitet, mora razviti i odgovarajuu obuku koja e omoguiti da se taj
nivo i kvalitet usluga dostigne i odri.
5) Planovi o uinku: direktno su vezani za uinak zaposlenih. Tu, izmeu
ostalog, spadaju postavljanje ciljeva i menadmenta uinka, postavljenje
standarda uinka i standarda kvaliteta, programi kulturolokih promjena radi
podsticanja odreenog odnosa i uinka.
6) Planovi o evaluaciji: neophodno je da se izvri procjena stvari koje su za
organizaciju znaajne. Tako na primjer, ako je za organizaciju najvaniji odnos
prema kupcu, zaposleni moraju biti fokusirani na aspekt usluga prema kupcu,
koje su relevantne za ispunjenje plana. Na taj nain obezbjeuju se instrumenti
za poboljanje uinka u ovoj oblasti i nagraivanje.

7) Planovi o nagraivanju: za organizaciju je vano da se nagrauje ono to

organizacija smatra vanim. Na primjer, ako je za organizaciju najvaniji broj
proizvedenih jedinica, onda se visina nagrade odreuje prema kvantitetu
proizvoda. Ili, ako je za organizaciju najvaniji kvalitet, onda se visina nagrade
odreuje prema stepenu karta ili broju albi. Nagrade mogu biti usmjerene
prema pojedincima, kao i prema grupama.
8) Planovi o odnosu prema zaposlenima: ukljuuju predstavnike zaposlenih,
sindikate ili sve zaposlene. Ukljuuju sva pitanja o kojima treba pregovarati ili
oblasti u kojima zaposleni mogu uestvovati.
9) Komunikacijski planovi: prikazuju nain na koji se planirane promjene
predstavljaju zaposlenima i veoma su znaajni za organizaciju. Planovi treba da
ukljuuju, kako metode informisanja zaposlenih o tome ta menadment od njih
oekuje, tako i metode koje zaposlenima omoguavaju da izraze svoje miljenje
i potrebe radi uspjene implementacije. Komunikacijski planovi mogu doprinijeti
posveenosti zaposlenih i, ako se zaposleni dobro informiu o progresu
organizacije, biti motivacioni faktor.
IV Faza praenje, evaluacija i korigovanje plana

Zavretkom plana ljudskih resursa proces planiranja se ne zavrava. Nakon to se
planovi osmisle i stave u funkciju, proces planiranja i dalje se nastavlja. Od posebne
vanosti je praenje realizacije planiranog da bi se mogli uporeivati planirani sa
ostvarenim rezultatima. Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u skladu sa
novim okolnostima poslovanja.
Koliko god se nastojalo da se proces planiranja izvede kvalitetno, nije mogue
predvidjeti sve okolnosti koje mogu biti od uticaja na plan. Zbog toga je potrebno stalno
pratiti i predviati eventualne uticaje kako bi se izvrile potrebne korekcije. Planovi
planiranja ljudskih resursa mogu biti kratkoroni, srednjoroni i dugoroni.
Osnovna svrha evaluacije planova ljudskih resursa jeste identifikacija odstupanja od
planiranog i uzroka tih odstupanja. Evaluacija planiranja ljudskih resursa ima svoju
kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.
2. Obezbjeivanje ljudskih resursa
Bez kompetentnih kadrova, organizacija ne moe obezbijediti konkurentnost. S druge

strane, poslodavci teko dolaze do kvalitetnih kadrova. Navedeno govori o znaaju
regrutovanja (pribavljanja, privlaenja) i zapoljavanja adekvatnih kadrova. Uloga
regrutovanja ljudskih resursa je privlaenje potencijalnih zaposlenih u to veem broju,
kako bi ih organizacija u sluaju potrebe mogla zaposliti.
Prema Barberu, regrutovanje je praksa ili aktivnost koja se provodi u svrhu

prepoznavanja i privlaenja potencijalnih zaposlenih. Vei broj autora definie
regrutovanje kao proces identifikacije i privlaenja kvalifikovanih kandidata ije
kompetencije, odnosno, vjetine, sposobnosti i interesovanja najvie zadovoljavaju
potrebe upranjenih radnih mjesta.

Prilikom regrutovanja treba imati na umu da je to dvosmjeran proces, i da obje strane,

kandidat i organizacija, imaju pravo izbora. Kompaniji nije cilj samo da pronau
najadekvatnije kandidate za posao, ve i da ih dugorono zadre. Kvalitetni kadrovi se
mogu dugorono zadrati samo ako se vodi rauna o njihovim potrebama. esto se
ciljevi kandidata i zaposlenih znatno razlikuju. Ove razlike mogu doi do izraaja u
situacijama kad kompanije, u cilju dobijanja potpunijih informacija o kandidatu,
prikupljaju detaljne informacije o njemu, ime kod njega ostavljaju negativan utisak. S
druge strane, kandidati postavljanjem direktnih pitanja o visini naknada za rad, radnom
vremenu i drugim obavezama, mogu ostaviti lo utisak na poslodavca.
Odreivanje potreba za kadrovima je planska aktivnost, kroz koju menaderi treba da
odgovore na pitanja:
Koje je poslove neophodno obaviti da bi se ostvarili ciljevi organizacije?
Koje vjetine i sposobnosti su potrebne za obavljanje tih poslova?
Koliko je ljudi potrebno za obavljanje tih poslova?
Potrebe za ljudskim potencijalima mogu se zadovoljiti na dva naina:
zapoljavanjem novih ljudi, i
razvojem potencijala postojeih kadrova.
Zapoljavanje novih ljudi uglavnom je vezano za proirenje poslova ili odliv postojeih
kadrova iz organizacije. Program regrutovanja treba da obuhvati:
broj i vrstu zaposlenih potrebnih za popunjavanje upranjenih radnih mjesta,
njihove kvalifikacije, znanja, sposobnosti i druge potencijale;
mogue izvore kandidata;
planove za utvrivanje alternativnih izvora potencijala;
nain na koji e se program regrutovanja sprovesti.
Regrutovanje poinje donoenjem odluke menadmenta o popunjavanju upranjenih
radnih mjesta i uvidom u zahtjeve tih radnih mjesta. Nakon toga pristupa se traenju
potencijalnih kandidata u skladu sa tim zahtjevima. Paralelno se prave procjene
moguih izvora kandidata za zaposlenje. Regrutovanje se moe posmatrati u kontekstu
drugih funkcija menadmenta ljudskih resursa, kao to pokazuje slika III/6.
Da bi se zadovoljili zahtjevi radnog mjesta, organizacija treba da to je mogue
objektivnije sagleda kvalitete kandidata radi smanjenja greaka na minimum. Postoje
dvije filozofije regrutovanja:
(1) tradicionalna filozofija regrutovanja, i
(2) filozofija realnog opisa poslova.
1) Tradicionalna filozofija zasniva se na pretpostavci da je cilj regrutovanja

prijavljivanje to veeg broja kandidata za radno mjesto, odnosno da se ostvari
to je mogue manji racio selekcije. to je racio selekcije nii, odnosno broj
prijavljenih po radnom mjestu vei, to je mogunost izbora vea. Kod ovog
pristupa, esto se koriste piramide korisnog uinka kako bi se izabrao
predvien broj kandidata.
2) Filozofija realnog opisa poslova oznaava savremeni pristup koji je posebno
vaan u situacijama kada se biraju kandidati za radna mjesta od izuzetne
vanosti i kada je znaajno da se usklade potrebe organizacije i kandidata. Na
ovaj nain treba da se pridobiju kandidati koji e u organizaciji ostati due

vrijeme. Ovaj pristup polazi od toga da se potencijalnim kandidatima prikau

realni opisi poslova, tako da kandidati mogu da steknu uvid u to da li im ti
poslovi odgovaraju. Kod realnog pristupa, polazi se od pretpostavke da e se na
ovaj nain obezbijediti zaposleni koji e se truditi da ostvare to veu
produktivnost i koji e ciljeve svog razvoja i napredovanja vezati za organizaciju.
Saradnja izmeu linijskog i tabnog osoblja, posebno je vana za proces regrutovanja.

Eksperti za ljudske resurse moraju biti dobro upoznati sa upranjenim radnim mjestom.
Regrutovanje je direktan izraz politike i strategije zapoljavanja kompanije. Kroz ovu
aktivnost oslikavaju se osnovni stavovi menadmenta u odnosu na ljudske resurse. To
posebno dolazi do izraaja u odgovoru na sljedea kljuna pitanja:
Kakve ljude organizacija treba?
Koji izvori imaju prioritet, unutranji ili spoljanji?
ta je primarno u vrednovanju?
Da li je organizacija i koliko spremna da ulae u budui razvoj zaposlenih ili trai
gotove ljude, te da li se prioritet daje specijalistima ili generalistima?
Koji kriterijumi e se koristiti u selekciji?
Na aktivnosti pribavljanja ljudskih resursa utiu sljedei faktori:

broj ljudi koji se prijavljuje za radno mjesto;
vrsta ljudi koji se prijavljuju;
vjerovatnoa da e oni koji se takmie za radno mjesto prihvatiti ponueni
posao.
U novije vrijeme u organizacijama se sve vie ukazuje potreba za kadrovima sa

razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju
spremnost na uenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje
posjeduju u drugom planu. Prema tome, za organizaciju je vanije ta kandidat
vremenom moe postati, a ne ta je sada.
U novije vrijeme, cilj pribavljanja ljudskih resursa nije to vei broj kandidata, kao
to je to zagovarala tradicionalna filozofija, iz razloga to je veina prijavljenih
nekompetentna za potencijalni posao pa onda organizacija od toga nema znaajniju
korist. U procesu pribavljanja ljudskih resursa, sve vie se koristi novi pristup koji
zagovara filozofija realnog opisa poslova i koji je od posebne vanosti pri izboru
kljunih izvrilaca za organizaciju.
Treba naglasiti da su regrutovanje i selekcija novog osoblja dvije odvojene sloene
aktivnosti, koje se moraju izvravati odvojeno. U prilog navedenom idu i istraivanja
koja su pokazala da osobe koje vode brigu o pribavljanju ljudskih resursa pruaju
manje informacija o kompaniji kada provode intervjue koji imaju dva fokusa: na
pribavljanje i na selekciju. Nakon ovakvih, dvociljnih intervjua kandidati pamte manje
informacija o organizaciji koja vri regrutovanje.

2.1. Politika osoblja
Politika osoblja predstavlja opti pojam za oznaavanje organizacijskih odluka

vezanih za prirodu radnih mjesta za koja se ljudi pribavljaju. Kada je rije o predvianju
izbora posla, istraivanja pokazuju da su karakteristike radnog mjesta vanije od
pribavljaa ili izvora pribavljanja.
Unutranje pribavljanje (nasuprot vanjskom) spada u vanije politike firme. Jedna od
poeljnih karakteristika koju treba da ima radno mjesto jeste mogunost napredovanja.
Jedna od politika u organizaciji koja utie na unapreenja jeste stepen do kojeg
organizacija vri unapreenja za radna mjesta na viim nivoima u okviru organizacije.
Mogunost napredovanja ne javlja se samo kada se pojavi upranjeno radno mjesto,
ve i ostala radna mjesta koja se pojavljuju na niim nivoima. Na primjer, ako u jednoj
organizaciji sa vie menaderskih nivoa menader drugog nivoa popuni prvi nivo, onda
i menaderi niih nivoa imaju mogunost napredovanje na vii nivo. Na taj nain,
lanano se otvara vie radnih mjesta.
Strategije vodeih plata na tritu, takoe je jedna od znaajnih politika organizacije.
Kako je visina plate znaajna za veinu kandidata, mnoge firme se odluuju za politiku
plaanja veih nadnica od konkurencije. Ova politika moe posebno biti efikasna za
privlaenje kandidata za manje privlana radna mjesta, kao to su oteani uslovi, noni
rad i sl.
Politika zapoljavanja na volju podrazumijeva mogunost da obje strane, zaposleni i
poslodavac, mogu u svako vrijeme i bez obzira na razlog, raskinuti radni odnos.
Ovakve politike su u principu u sukobu sa zakonom i manje su privlane za
potencijalne zaposlene.
U znaajne politike organizacije spada oglaavanje imida. Neke organizacije esto
oglaavaju slobodna radna mjesta, ne samo zbog potrebe popunjavanja upranjenih
radnih mjesta, ve i zbog vlastitog reklamiranja. Ovakav pristup, posebno je vaan za
firme na visoko konkurentnim tritima rada.
2.2. Izvori pribavljanja
Kako je trite rada obimno, organizacija mora privlaiti potencijalne zaposlene iz samo
jednog dijela trita. Za organizaciju je od kljune vanosti da ispravno izabere izvore
pribavljanja ljudskih resursa. Od naina obavjetavanja, zavisi i veliina i priroda radne
snage koja se prijavljuje. Na primjer, osobe koje se prijavljuju na posao oglaen na
internetu, mogu se razlikovati od osoba koje se javljaju po osnovu oglas u lokalnim
novinama.
Strunjaci za ljudske resurse treba da sagledaju mogue izvore kandidata za
upranjena radna mjesta, kako u okviru kompanije, tako i u njenom okruenju, odnosno
na tritu radne snage. U skladu s tim, postoje dva kljuna izvora:
- interni (unutranji), i
- eksterni (spoljanji).

Izbor naina regrutovanja kompanije zavisi od zahtjeva radnih mjesta koja su

upranjena, stanja na tritu radne snage, kao i od procjene menadmenta. I jedan i
drugi izvor radne snage ima svoje prednosti i nedostatke.
2.2.1. Interni izvori
Interni izvori potencijalnih kandidata su postojei potencijali u kompaniji. U ovom

sluaju, premjetanjem, obukom ili strunim usavravanjem raspoloivih kadrova na
postojeim radnim mjestima, oni se dovode do nivoa koji zadovoljava potrebe
upranjenog radnog mjesta. Na taj nain, stvara se upranjen prostor na niim radnim
mjestima za pribavljanje kandidata iz eksternih izvora. Ovaj pristup moe doprinijeti
pozitivnoj klimi i motivaciji zaposlenih u organizaciji. Osnovni izvori regrutovanja iz
internih izvora su:
- unapreenje zaposlenih na vie hijerarhijske pozicije;
- premjetaj zaposlenih na druga radna mjesta;
- privremeno rotiranje poslova izmeu zaposlenih.
Metode internog regrutovanja
Za privlaenje kandidata iz internih izvora, koriste se dvije metode:

poziv postojeim zaposlenima da konkuriu na upranjeno radno mjesto, i
pravljenje baze podataka vjetina svih zaposlenih.
Pribavljanje kandidata za upranjena radna mjesta najee se ostvaruje na sljedea

tri naina:
(1) interni oglasi;
(2) preporuke rukovodilaca;
(3) preporuke strune slube za ljudske resurse.
Pored navedenih naina pribavljanja kandidata, potencijalni kandidati mogu se

pozivati preko poziva okaenog na internoj oglasnoj tabli, klasinim pismom, e-mailom,
informisanjem zaposlenih na raznim sastancima i sl.
1) Interni oglasi
Interno oglaavanje je jedna od najee koritenih metoda za popunjavanje slobodnih
radnih mjesta iz internih izvora. Istraivanja u 6.000 kompanija pokazuje da njih 75%
koristi interno oglaavanje za popunu slobodnih radnih mjesta u proizvodnji, preko 60%
u slubenikim poslovima, a oko 50% za strune i nie menaderske pozicije. Interni
oglasi objavljuju se u raspoloivim internim informativnim medijima (interna radio
stanica, oglasna tabla, asopis preduzea, majl, WEB stranica, telefon i sl.).
Poziv za prijavljivanje treba biti poznat i dostupan svim zaposlenim, da ima jasno
precizirane uslove i postupak prijave, kriterijume izbora i druge relevantne informacije.
Na taj nain se osigurava korektno i kvalitetno sprovoenje cijelog postupka i
obezbjeivanje najboljih osoba. Svi zaposleni treba da imaju jednak tretman da ne bi
dolo do nezadovoljstva i pada morala zaposlenih. Iz tog razloga, organizacija treba da
ima usvojenu politiku pribavljanja sa kojom zaposleni treba da su upoznati.

1) Preporuke rukovodilaca
Menaderi kroz realizaciju poslovnih aktivnosti imaju priliku da dobro upoznaju svoje
saradnike zbog ega su vaan izvor informacija o zaposlenima, posebno o onima
kojima su direktno pretpostavljeni. Njihove preporuke u sebi sadre i predvianja
budue radne uspjenosti zaposlenog na novom radnom mjestu. Sa druge strane,
menaderi mogu informisati zaposlene o mogunostima napredovanja ili prelaska na
bolje radno mjesto. Takoe, menaderi imaju znaajnu ulogu u otkrivanju potencijalnih
talenata i menadera.
2) Preporuke odjeljenja za ljudske resurse

Odjeljenje za ljudske resurse vodi evidenciju o zaposlenima, njihovim sposobnostima i
interesovanjima, to moe znaajno doprinijeti pribavljanju kandidata iz internih izvora.
Za razliku od preporuka neposrednih rukovodilaca, ovaj oblik prikupljanja informacija
obuhvata cijelu organizaciju. Time se smanjuje mogunost subjektivnosti rukovodilaca.
Pri tome, znaaj imaju i planovi sukcesije i promocije, planovi razvoja individualne
karijere i slino. Na osnovu svih relevantnih informacija, odjeljenje za ljudske resurse
moe odrediti osobe iji kapaciteti najvie odgovaraju uslovima i zahtjevima novih
poslova.
Moderni oblici unutranjeg oglaavanja

U svijetu se sve vie razvija sistem elektronskog oglaavanja. Neke organizacije
razvijaju posebne telefonske sisteme na kojima se oglaavaju slobodna radna mjesta i
pruaju sve potrebne informacije vezano za zahtjeve posla, uslove rada i sl. Telefonom
se ujedno primaju prijave, i na taj nain se izbjegava papirologija koja je neophodna u
klasinom pristupu. Sistem je zaposlenim dostupan 24 asa dnevno. Svaki od
zaposlenih moe vidjeti pregled svih slobodnih mjesta. Da bi se prijavio, potrebno je da
kandidat ostavi svoje ime, broj, ime neposrednog efa i ifru posla. Nakon sedam
dana, sve prijave za konkurs se pregledaju i daju menaderu za regrutovanje. Svaki
prijavljeni kandidat dobija povratne informacije o rezultatima konkursa. Na ovaj nain,
znatno se smanjuju trokovi regrutovanja i skrauje vrijeme popunjavanja slobodnih
radnih mjesta. Isto tako, zbog fleksibilnosti i korektnosti procedure, poveava se
zadovoljstvo zaposlenih. Organizacija treba da razvija otvoreno unutranje trite rada i
slobodnu konkurenciju meu zaposlenima i da ih motivie za vlastiti razvoj i
usavravanje.
Postupci i kriterijumi internog regrutovanja treba da su jasni i da svi kandidati imaju isti
tretman.
Prednosti i slabosti internog regrutovanja

Zavisno od okolnosti, unutranji izvori regrutovanja mogu imati vie prednosti:
kompanija bolje poznaje prednosti i nedostatke kandidata;
kandidat bolje poznaje organizaciju i nain rada u njoj;
pozitivno djeluje na moral i motivaciju zaposlenih;
otvara se mogunost za napredovanje;
jaa percepciju o brizi organizacije o dobrim radnicima;
obino je bre i jeftinije;
oslanja se na ranija ulaganja u ljudske resurse;

bolje korienje potencijala zaposlenih korienjem njihovih sposobnosti na

razliitim poslovima;
vea pouzdanost u procjeni kandidata;
jai osjeaj pripadnosti i brige organizacije o dobrim radnicima.
Pored prednosti, unutranji izvori imaju i odreene nedostatke:

usljed limitiranih sposobnosti, ljudi ne mogu uspjeno obavljati nove poslove;
organizacija gubi priliku da provjeri svoj rejting na tritu rada;
borba za nove pozicije izmeu zaposlenih moe stvoriti napetost i negativno
djelovati na moral zaposlenih;
moe dovesti do guenja novih ideja i inovacija;
organizacija esto odstupa od svojih kriterijuma i prilagoava ih postojeem
kandidatu;
usporavaju se i spreavaju promjene.
2.2.2. Eksterni izvori
Pod eksternim regrutovanjem kandidata podrazumijeva se obezbjeivanje kandidata

na eksternom tritu rada. Eksterno trite rada obuhvata:
Cjelokupno trite rada, koje ukljuuje kandidate koji u prolosti nisu imali vezu
sa preduzeem. Za ove kandidate koriste se formalne metode regrutovanja.
Ue trite rada ukljuuje kandidate koji su ranije bili povezani sa organizacijom.
Za njihovo regrutovanje koriste se neformalne metode.
Regrutovanje iz eksternih izvora po pravilu je skuplji nain. Danas se troak

obezbjeenja jednog kvalitetnog strunjaka procjenjuje na oko 25.000 EVR-a, a
menadera i preko 50.000 EVR-a. Za privlaenje kandidata organizacije koriste se
razliite metode i izvori.
Metode eksternog regrutovanja

Metode eksternog regrutovanja mogu biti:
(1) Formalne i
(2) neformalne.
1) Formalne metode eksternog regrutovanja

U formalne metode pribavljanja kadrova spadaju:
oglaavanje;
agencije za zapoljavanje;
specijalizovane agencije;
direktna veza s fakultetima i kolama.

Oglaavanje
Oglaavanje je metod koji se u praksi najee primjenjuje. Ima za cilj maksimiziranje

broja potencijalnih kandidata. Uspjeno pribavljanje putem oglasa zahtijeva odgovore
na sljedea pitanja:
- to elimo postii?
- Koga elimo privui?
- ta treba da obuhvati poruka?
Oglas o potrebnim zaposlenim licima ima dvije kljune funkcije:

- privui kandidate za posao
- informisati.
Navedene funkcije govore o znaaju dizajna i sadraja oglasa. I dizajn i sadraj treba
da su u funkciji privlaenja i ne smiju davati informacije koje e odvraati potencijalnog
kandidata. Oglas treba da sadri dovoljno informacija o poslu, kao to su: opis posla i
radnih uslova, potrebne kvalifikacije, fizika lociranost radnog mjesta, zarada i druge
pogodnosti.
Izbor medija za oglaavanje

Medij u kojem e se oglasiti potreba za novim ljudima treba paljivo birati. U tom
smislu, neophodno je analizirati prednosti i nedostatke svakog medija i odabrati onaj
koji e najefikasnije doprijeti do ciljne grupe. Danas organizacijama stoji na
raspolaganju veliki broj medija za oglaavanje, kao to su dnevne i sedmine novine,
specijalizovani struni asopisi, radio i televizija, WEB sajtovi, direktna pota, bilbordi,
razni prirunici, bilteni, lifleti i sl. Izbor medija zavisi od vie faktora, a prvenstveno o
ciljnom tritu. Tako na primjer, ako organizacija ima potrebu za visokospecijalizovanim
kadrovima, onda e dati oglas u strunim asopisima.
Oglasi u novinama i asopisima

Oglaavanje u novinama spada u ee korien oblik privlaenja kandidata. Na ovaj
nain, pribavljaju se manje prikladni kandidati nego putem direktne prijave ili preporuke
i uz vei troak. Kako mali broj poslodavaca moe popuniti upranjena radna mjesta
prijavama i preporukama, oni koriste neke oblike oglaavanja.
Prije oglaavanja, poslodavac treba da zna ta e rei i kome se to mora rei. U skladu
s tim, kompanija putem oglasa treba da na odgovarajui nain iznese karakteristike
radnog mjesta. Dobro bi bilo da zainteresovani kandidati putem oglasa dobiju dovoljno
informacija za procjenu posla i njegovih zahtjeva. Davanje detaljnijih informacija za
kompaniju znai dui tekst i moe predstavljati dodatni troak, zbog ega ona treba da
procijeni efektivnost tih trokova. Isto tako, organizacija treba da izabere medij u kojem
e objaviti oglas.
Uobiajeno je da se oglas objavljuje u lokalnim novinama. Ovaj nain oglaavanja je
jeftino sredstvo oglaavanja ali, sa druge strane, lokalne oglase itaju premalo ili
previe kvalifikovane osobe. Dobar nain oglaavanja su specijalizovani dnevnici i
asopisi. Danas, poslodavci sve vie koriste televiziju za oglaavanje.

2) Neformalne metode obezbjeivanja kandidata
U neformalne metode obezbjeivanja kandidata spadaju:
(1)Preporuke postojeih zaposlenih

(2)Zapoljavanje bivih zaposlenih
(3)Samoinicijativno prijavljeni kandidati.
1) Preporueni kandidati su osobe koje je podstaknuo neko iz organizacije da se

prijave a posao. Sve vie kompanija od svojih zaposlenih trae pomo u
pronalaenju kompetentnih kandidata. Preporuke zaposlenih na neki nain
predstavljaju garanciju za podobne kandidate. Neke kompanije ak nagrauju
zaposlene koji preporue kvalitetne kandidate. Ipak ovaj nain pribavljanja ima i
svoje slabosti, prvenstveno zbog suenog izbora. Neka preduzea praktikuju da
imaju stalno otvoren oglas za kandidate, prave i redovno auriraju bazu
podataka prijavljenih. Sve vie preduzea odravaju redovne kontakte sa
kolama i visokokolskim ustanovama gdje vrbuju najbolje uenike/studente.
Trokovi ovakvog naina pribavljanja veoma su mali i kandidati se bolje uklapaju
u radnu sredinu. Slabost ovog naina regrutovanja je nedostatak radnog
iskustva. Kada su u pitanju preporueni kandidati, onda se radi o potpomognutoj
samoselekciji. Naime, ve zaposleni u organizaciji, koji dobro poznaju i
organizaciju i potencijalnog kandidata, na osnovu svog zakljuka o postojanju
sklada izmeu osobe i radnog mjesta, upoznaju tu osobu sa tim poslom. to
vie izvora za upoznavanje sa radnim mjestima koristi potencijalni kandidat, on
e se bolje upoznati sa radnim mjestom, kako prije, tako i nakon zaposlenja.
2) Metod zapoljavanja bivih zaposlenih obino koriste kompanije kod kojih je

izraena fluktuacija rane snage. Ovaj nain pribavljanja kadrova je relativno
jeftin, s obzirom na to da organizacija ve posjeduje bazu podataka o bivim
zaposlenima.
3) Samoinicijativno prijavljeni (direktni) kandidati - predstavlja metod

regrutovanja kandidata koji su se prijavili svojom inicijativom u izabranu
organizaciju/preduzee, sa snanom eljom i moralom da u njoj rade, ali se
najee radi o kandidatima koji nedovoljno poznaju posao za koji se prijavljuju.
Direktni kandidati se samoinicijativno prijavljuju, bez podsticanja iz organizacije.
Direktne prijave, lino ili potom, est su izvor kandidata, posebno na manje
sloene poslove. Ovo je jeftin nain privlaenja kandidata i pogodan za
proizvodna i nia slubenika zanimanja. Predstavlja dobar nain da se popuni
evidencija podobnih kandidata za sluaj ukazivanja potrebe. Direktni kandidati u
odreenoj mjeri ve imaju pozitivno miljenje o organizaciji. Veina ih je
istraivala organizaciju i zakljuila da u njoj ima privlanih radnih mjesta za njih.
Ovakav proces naziva se samoselekcija i olakava organizaciji pribavljanje i
selekciju novih ljudi. Neki autori smatraju da je ovaj metod pasivan, a rezultati
izbora u pogledu kvaliteta neizvjesni.

Agencije za zapoljavanje
Uloga agencija za zapoljavanje je povezivanje ponude i tranje na tritu rada.
Agencija za zapoljavanje je organizacija koja povezuje poslodavce i zaposlene. Njihov
osnovni zadatak je da nezaposlenim licima pronau odgovarajui posao. Kompanije
koje tragaju za odgovarajuim kandidatima, esto u tu svrhu angauju agencije.
Da bi dobro uradile svoj dio posla, agencije moraju dobro da znaju zahtjeve poslova i
potrebne kvalifikacije i sposobnosti.
U svim razvijenim zemljama postoje dvije vrste agencije za zapoljavanje:
(1) dravne; i
(2) privatne agencije.
1) Dravne agencije za zapoljavanje
Prvu dravnu agenciju predloio je Henri Robinson 1650. godine. Britanski parlament
odbacio je ovaj prijedlog. Poetkom dvadesetog vijeka, svaka razvijena zemlja je
formirala dravnu Agenciju za zapoljavanje. Tako je u Velikoj Britaniji prva agencija
poela sa radom 1902. godine.
Zbog velikog znaaja politika zapoljavanja i rjeavanja problema nezaposlenosti, kao i
zbog zadovoljavanja potreba poduzea, veina zemalja je osnovala dravne agencije
za zapoljavanje. One vode evidenciju i prave bazu nezaposlenih osoba, sarauju sa
organizacijama i posreduju pri zapoljavanju. Dravne agencije ili Zavodi za
zapoljavanje, obavljaju poslove u skladu sa svojim nadlenostima i obavezama.
Prikupljaju podatke o nezaposlenim osobama sa ciljem njihovog breg zapoljavanja i
pruaju ih potencijalnim poslodavcima. Poslodavci mogu u lokalnim zavodima za
zapoljavanje oglaavati upranjena radna mjesta.
Razvijenije agencije vre profesionalnu orijentaciju, dokvalifikaciju i prekvalifikaciju. Isto
tako, one pripremaju osobe za budue poslove i osiguravaju prava nezaposlenih u
skladu sa zakonom. Takoe, zavod besplatno daje preporuke poslodavcima i
omoguava im intervjue i testiranja za potencijalno radno mjesto.
Agencije veliku pomo pruaju preduzeima kroz testiranje kandidata i obavljanje
procesa selekcije. Na taj nain, obezbjeuju se najbolji kandidati za popunjavanje
upranjenih radnih mjesta. Agencije, ili zavodi za zapoljavanje imaju vanu ulogu u
sprovoenju vladinih politika, posebno kroz mjere aktivnih radnih politika.
2) Privatne agencije za zapoljavanje
Prva privatna agencija za zapoljavanje otvorena je 1893. godine u SAD-u. Za razliku

od javnih agencija, privatne agencije za zapoljavanje svoje usluge naplauju
organizacijama. Isto tako, da bi neko koristio usluge privatne agencije, ne mora biti
nezaposlen. Posebnu vrstu privatnih agencija ine agencije za traenje menadera. U
praksi su esto nazivane lovci na talente (headhunters). One iskljuivo rade sa
trenutno zaposlenim osobama. esto se osnivaju privremene agencije koje se
specijalizuju u odreenoj profesiji ili oblasti biznisa, kao to su raunovodstvo,
zdravstvo, tehniki ili sekretarski poslovi.

Privatne agencije su u zemljama trine privrede prisutne vie od pola vijeka, u

tranzicijskim zemljama su se pojavile u zadnjim decenijama. One vre pribavljanje
potrebnih ljudi za preduzea i obavljaju neke poslove znaajne za preduzea kao to
su predselekcija ili ak i cijela selekcija. Sve vie kompanija obraa se privatnim
agencijama da bi pribavile potrebne ljude:
preduzee nema vlastito odjeljenje ljudskih resursa niti strunjake za kvalitetno
pribavljanje i selekciju kandidata;
prolo iskustvo pokazuje da je teko osigurati dovoljan broj kvalitetnih
kandidata;
- trai se samo nekoliko ljudi ili se radi o posebnom, neredovnom zahtjevu za
novim zaposlenima za koji se ne isplati organizovati vlastiti proces pribavljanja;
- potrebno je hitno popunjavanje slobodnih mjesta;
- proces pribavljanja eli se proiriti i na one koji su ve zaposleni u drugim
preduzeima i radije sarauju sa agencijama za zapoljavanje nego odgova-
raju na oglase;
- preduzee trai posebne kategorije kandidata u skladu sa posebnim
programima ili politikom (npr. vie ena, pripadnika manjina, invalida i slino),
kada se radi o posebno deficitarnim zanimanjima i strunjacima teko
dostupnim na tritu rada.
Ako preduzee angauje kandidata kojeg je predloila privatna agencija,

poslodavac agenciji plaa nadoknadu. Preduzee i agencija esto imaju sporazum da
u sluaju ako kandidat napusti preduzee u odreenom vremenu jedan dio nadoknade
vraa se preduzeu. Angaovanje agencije ne daje garanciju da e kompanija osigurati
najkvalitetnije kandidate. Treba izabrati agenciju sa rejtingom koja se dokazala po
kvalitetnim kadrovima. Isto tako, kompanija treba da izrazi jasne zahtjeve prema
agenciji i instrumente za predselekciju i selekciju. Dobre rezultate su postigle
organizacije koje imaju dugorono uspostavljene odnose i saradnju sa jednom
agencijom. Privatne agencije uglavnom se koriste pri pribavljanju kandidata za sloene
i strune poslove.
Agencije za privremenu pomo u zapoljavanju

Agencije za privremenu pomo pomau preduzeima u rjeavanju problema poveane
potranje ljudi u odreenim vremenskim periodima. Uglavnom se radi o potrebama za
sezonskim radnicima ili za neki projekt, obezbjeenju zamjene za ljude na odmoru,
bolovanju i slino, bez trajnog zapoljavanja novih ljudi. Neka predvianja govore da e
se u budunosti sve vie poveavati broj privremeno zaposlenih, kao i razliiti oblici
fleksibilnih radnih angamana.
Obrazovne institucije
Fakulteti i univerziteti predstavljaju jedan od najeih izvora pribavljanja talenata i
kandidata, prvenstveno za menaderski nivo i strune poslove. Veliki broj fakulteta ima
slube koje pomau za pomo diplomiranim studentima u pronalaenju posla.
Organizacije se uglavnom fokusiraju na fakultete koji imaju jaku reputaciju u oblastima
iz kojih oni imaju potrebe (npr. informatika, raunovodstvo i sl.). Jedan od efikasnih
naina privlaenja diplomanata od strane organizacije su programi prakse. Ne radi se
samo o studentima viih, nego i niih godina, koji se onda nastoje povezivati sa

preduzeima i pomalo pripremati za zaposlenje. Na taj nain organizacije ostvaruju rani

pristup potencijalnim kandidatima i direktnu procjenu njihovih sposobnosti.
U otkrivanju kvalitetnih studenata i talenata vanu ulogu imaju i profesori. Prisutnost na
fakultetima moe se pojaati kroz uestvovanje u sajmovima za zapoljavanje.
Fakulteti su idealno mjesto za ovakve sajmove gdje se poslodavci i studenti direktno
susreu. Neke kompanije razvijaju i specijalne programe za privlaenje perspektivnih
studenata, tampaju promotivni pisani i elektronski materijal koji sadri relevantne
informacije o kompaniji a koje su interesantne za potencijalne kandidate.
Realizacija ovakvih programa moe imati znatne trokove, zbog ega je potrebno
stalno provjeravati opravdanost tih trokova. Neka istraivanja pokazuju da oko
polovine diplomiranih studenata naputa posao u intervalu od pet godina zbog
nezadovoljstva jer njihova oekivanja nisu ispunjena. Regrutovanje preko fakulteta
uglavnom koriste velike kompanije koje imaju potrebu za visokoobrazovanim
pripravnicima.
Elektronsko pribavljanje
Elektronsko pribavljanje ima znaajne prednosti jer se kandidati mogu privui bez
fizike komunikacije. Virtuelna komunikacija omoguava poslodavcima traenje
kandidata na irokom geografskom podruju bez naputanja sjedita organizacije.
Internet omoguava brzo pretraivanje prema kategorijama organizacija i poslova. U
virtuelnom prostoru, sve vie su prisutne posrednike agencije.
Vrednovanje kvaliteta izvora

Vrednovanje kvaliteta izvora je instrument za postizanje vee efektivnosti regrutovanja
ljudskih resursa. S obzirom na to da postoji malo pravila o kvalitetu izvora pribavljanja
potencijalnih zaposlenih, potrebno je da organizacije prate kvalitet svojih izvora. Jedan
od instrumenata postizanja tog cilja je razvoj i poreenje prosjenih prinosa na svaki
izvor. Pod prosjekom prinosa podrazumijeva se postotak kandidata koji su uspjeno
proli iz jedne faze procesa pribavljanja i selekcije u drugu. Uporeivanjem prosjenih
prinosa razliitih izvora pomae organizaciji da odredi koji je izvor prinosa najuspjeniji
za radno mjesto koje se istrauje.
2.2.3. Alternativni naini regrutovanja
Kompanije koriste alternativne naine regrutovanja, najee u sluajevima kada nisu

uspjele da obezbijede kandidate u procesu regrutovanja.
U alternativne naine regrutovanja spadaju:
(1) privremeno zapoljavanje;
(2) pozajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija;
(3) ugovorno projektno angaovanje konsultanata;
(4) dislociranje odreenih poslova, koji nemaju kljuni znaaj za organizaciju,
drugim organizacijama, kojima je to osnovna djelatnost i koje e te poslove
raditi jeftinije i kvalitetnije.

1) Privremeno zapoljavanje
Neke organizacije tokom svog poslovanja imaju potrebu za privremenom radnom
snagom. Ovaj oblik angaovanja radne snage omoguuje kompanijama fleksibilnost
koja je neophodna za uspjeno suoavanje sa promjenama u potranji za proizvodima
i uslugama. Isto tako, privremeno zapoljavanje zahtijeva znatno manje administrativne
procedure. Zapoljavanje privremenih radnika, posebno je pogodno za male firme koje
nemaju kapacitete za sprovoenje programa selekcije, te im je jednostavnije da
angauju radnike koji su ve testirani u drugim organizacijama. U novije vrijeme
profesionalne agencije vre provjere zaposlenih prije nego to ih poalju poslodavcima.
Privremeni radnici esto sa sobom nose iskustva i znanja steena u drugim firmama
to moe doprinijeti iznalaenju efikasnijih rjeenja u firmama domaina. Oni
poslodavcima mogu pomoi da procijene i poboljaju svoje prakse.
Treba imati na umu da esto postoji napetost izmeu privremeno i stalno zaposlenih.
Istraivanja pokazuju da 33% zaposlenih doivljava privremenu pomo kao prijetnju
sigurnosti njihovog radnog mjesta. Ako se ne preduzmu adekvatne mjere, posljedica
moe biti nizak nivo saradnje izmeu stalnog osoblja i novozaposlenih. Iz tog razloga,
potrebno je da postoji vremenska distanca izmeu smanjenja broja radnika i dovoenja
privremeno zaposlenih. Firma treba da ima isti odnos prema stalnim i privremenim
radnicima, posebno kada je u pitanju dostupnost i razmjena informacija.
Izraenu potrebu za privremenim zapoljavanjem najee imaju organizacije koje se
bave sezonskim poslovima, kao npr. u sektoru ugostiteljskih usluga, poljoprivredi i sl.
2) Pozajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija

Pozajmljivanje zaposlenih od drugih organizacija uglavnom ima dugoroniji karakter u
odnosu na privremeno zapoljavanje. Kao posrednici u ovakvom vidu zapoljavanja
uglavnom se pojavljuju lizing agencije za zapoljavanje radnika koje radnike
obuavaju, plaaju i zapoljavaju u raznim organizacijama. Organizacije, koje na ovaj
nain dolaze do zaposlenih, obezbjeuju sebi fleksibilnost u pogledu broja zaposlenih.
U SAD-u lizing agencije najee na ovaj nain angauju bolniarke kojima agencije
nalaze ugovorene poslove u bolnicama.
3) Ugovorno projektno angaovanje konsultanata

est je sluaj da organizacije imaju potrebu za jednokratnim uslugama, kao to su
dizajniranje WEB stranice, izrada odreenog softvera, izrade strategije i sl. U takvim
sluajevima, za kompaniju je povoljnije da privremeno angauje konsultanta ili
konsultantsku kuu na konsultantskoj osnovi. U mnogo sluajeva rije je o bivim
zaposlenim koji su osnovali vlastitu konsultantsku kuu. Angaovanje strunjaka na
projektnoj osnovi za organizaciju je znatno jeftinije nego da stalno zaposle ove profile
strunjaka jer su porezi i doprinosi za stalno zaposlene znatno vii nego za autorske
ugovore.
1. Dislociranje odreenih poslova drugim organizacijama

U posljednje vrijeme, veina organizacija svoje resurse koncentrie na oblasti u kojima
ima konkurentsku prednost, dok ostale, podravajue poslove, povjerava drugim
organizacijama koje su specijalizovane za te oblasti. Takve organizacije nazivaju se
podugovarai. Organizacija sa njima sklapaju ugovore o poslovnoj, tehnikoj ili

proizvodnoj saradnji. Pri tome treba voditi rauna da se poslovi sklapaju sa onim
podugovaraima koji u toj oblasti imaju komparativnu prednost. Ovaj oblik alternativnog
angaovanja radne snage organizaciji daje fleksibilnost i efikasnost jer se kroz
promjene i adekvatan izbor partnera moe kontinuirano poboljavati kvalitet i smanjivati
trokovi.
Prednosti i slabosti eksternog regrutovanja

Eksterni izvori imaju, kako prednosti, tako i rizike. Najznaajniji razlozi zbog kojih se
preporuuje regrutovanja iz vanjskih izvora su:
za radna mjesta poetnika, a ak i za neka na viim nivoima;
ponekad nema zainteresovanih kandidata iz organizacije;
mnogo je vei izbor talentovanih radnika;
vee su mogunosti za pronalaenja najboljih kandidata;
stie se uvid u rad konkurencije i provjeravaju pozicije preduzea u oima
kandidata za posao;
novozaposleni koji dolaze izvan organizacije, unose nove ideje u organizaciju;
preduzea se otvaraju prema tritu rada;
omoguavaju se organizacione promjene;
smanjuje unutranje napetosti, rivaliteta i sukoba;
vee anse za promjenu naina razmiljanja i poslovanja.
Najznaajnije slabosti regrutovanja iz vanjskih izvora su:

vrijeme prilagoavanja i orijentacije novozaposlenih je due;
postoji opasnost od izbora neadekvatnih kandidata;
privlaenje, kontaktiranje i evaluiranje potencijalnih radnika mnogo je tee i
skuplje;
moe izazvati nezadovoljstvo i moralne probleme meu onim zaposlenim koji
se osjeaju kvalifikovani za taj posao;
uvijek postoji opasnost da se izbor pokae kao pogrean.
Organizacije su esto u dilemi koji izvor izabrati. Sigurno je da ne treba izostaviti niti
vanjske niti unutranje izvore. Najbolje je kombinovati oba izvora.
2.3. Pribavljai
Pribavljai, odnosno njihove karakteristike, mogu znaajno uticati na formiranje stava o

tome koliko kandidat odgovara upranjenom radnom mjestu. Veliki broj kandidata, i
prije nego to dou u kontakt sa pribavljaem, ve imaju miljenje o oekivanjima u
nekom poslu, o tome ta taj posao nudi i o svojoj zainteresovanosti da prihvate
poslovnu ponudu.
Kod nekih kandidata prisutan je skepticizam u odnosu na informacije dobijene od
pribavljaa. est razlog za to su informacije o poslu dobijene iz drugih izvora (asopisi,
prijatelji, elektronski mediji i sl.). Zbog uticaja informacija koje kandidat dobija iz
razliitih izvora, pribavljai uglavnom imaju manji uticaj od oekivanog. Organizacije

mogu birati da li e angaovati pribavljae koji su strunjaci za ljudske resurse ili

strunjake u odreenom poslu. Neka istraivanja pokazuju da kandidati smatraju posao
manje privlanim, a pribavljaa manje vjerodostojnim ako je on strunjak za ljudske
resurse. Ovo govori o potrebi organizacije da pribave strunjake koji e imati profile koji
e biti prihvaeni od kandidata.
Kandidati najvie reaguju na dvije osobine pribavljaa. Prva karakteristika je toplina,
odnosno stepen do kojeg kandidat stie utisak da je pribavljau stalo do kandidata i
njegovog potencijala koji moe doprinijeti organizaciji. Druga karakteristika pribavljaa
se naziva informativnost. Kandidati pozitivnije reaguju na pribavljae koje smatraju
toplim i informativnim.
esto se postavlja pitanje objektivnosti pribavljaa. Kako bi bili uspjeniji u privlaenju
kandidata, pribavljai esto pribjegavaju pretjerivanju u pozitivnim informacijama o
organizaciji, to moe kod kandidata stvoriti pogrene predstave i neispunjenja
oekivanja. Ipak vjeruje se da realizam pribavljaa nije od presudnog znaaja ve da
na kandidate kljunu ulogu imaju organizacijske odluke, kao to su visina plate,
sigurnost, mogunost napredovanja i sl.
Faktori koji utiu na izbor posla

Brojni su faktori koji utiu na izbor posla. Kao to prikazuje slika III/11, tu spadaju:
- karakteristike kandidata;
- karakteristike posla; i
- karakteristike organizacije.
Ovi uticaji vremenom se mijenjaju.
Jo nema opteprihvaenih istraivanja o faktorima koji utiu na neku osobu da prihvati

odreeni posao. U strunoj literaturi dominira stav da na takvo opredjeljenje imaju
uticaj sljedee karakteristike posla:
visina zarade;
izazov i odgovornost;
sigurnost posla;
mogunost napredovanja;
geografska lokacija organizacije, odnosno radnog mjesta;
beneficije zaposlenih;
dinaminost i zanimljivost posla;
mogunost uspostavljanja komunikacija sa odreenim ljudima.
Novija istraivanja pokazuju da mlai kandidati vie vrednuju vlastite potrebe,

zanimljive poslove, fleksibilne programe, kvalitetan menadment i otvorenu
komunikaciju. S druge strane, stariji kandidati privreniji su tradicionalnim
vrijednostima, kao to su uslovi rada, sigurnost zaposlenja, lokacija posla i sl.
3. Selekcija ljudskih resursa

Jedan od kljunih preduslova za uspjeh svake kompanije su adekvatni ljudski resursi,
koji posjeduju potrebna znanja, sposobnosti i line karakteristike u skladu sa
potrebama kompanije, njenim poslovnim ciljevima i zahtjevima okruenja.

Za svaku organizaciju, izbor odgovarajuih ljudi od velikog je znaaja. Iz tog razloga,

potrebno je voditi rauna da se izaberu kvalitetni ljudi koji posjeduju osobine koje e
doprinijeti jaanju konkurentnosti organizacije. Stalno treba imati u vidu da uspjenost
organizacije zavisi prvenstveno od toga kakve ljude smo odabrali. Problemi u selekciji
dolaze do izraaja u situacijama kada se organizacija suoi sa oskudnim tritem rada,
posebno ako se na jednom tritu pojavljuje vie konkurenata. Ako jedna firma privue
najbolje kandidate, onda ostale moraju birati izmeu kandidata koji preostanu.
Selekcijom se procjenjuju kvaliteti kandidata koji su obezbijeeni procesom
regrutovanja, uz primjenu unaprijed odreenih metoda i postupaka prilagoenih
zahtjevima posla.
Proces selekcije je u sutini proces predvianja (prognoze) radnog ponaanja i
uspjenosti. Da bi se neto predvidjelo, potrebno je da se moe izmjeriti. Ukratko,
uspjenost predvianja, odnosno ukupna uspjenost, u velikoj mjeri zavisi o tanosti
utvrivanja i mjerenja kriterija uspjeha.
Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardizovanih
metoda i tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim
zahtjevima.
Na osnovu rezultata selekcije, odnosno usklaenosti kandidata sa strategijom i
kulturom organizacije i konkretnim zahtjevima odreenog posla, donosi se odluka o
tome koji kandidati e biti zaposleni.
Cilj selekcije ljudskih resursa je prognoziranje budue radne uspjenosti potencijalnih
kandidata, minimiziranje greaka u izboru kandidata za zaposlenje, kao i
maksimiziranje uspjenosti zaposlenih i cijele organizacije.
Kroz proces selekcije provjeravaju se individualne osobine i oblici ponaanja, kao i
znanja, sposobnosti i vjetine kandidata, na osnovu kojih se prognozira budua radna
sposobnost. Izabrane tehnike i metode prikupljanja informacija predstavljaju prediktore
za prognozu radne uspjenosti. Tim procesom uspostavlja se veza izmeu osobina
ljudi i njihovog ponaanja prediktora, i same situacije ili aktivnosti kriterijuma
selekcije. Osnovni principi na kojima je bazirana selekcija su:
ljudi se meusobno razlikuju po osobinama;
razliiti poslovi zahtijevaju razliite osobine ili kombinacije osobina;
mogue je uoiti i mjeriti razlike izmeu ljudi, kao to je mogue mjeriti i
zahtjeve razliitih radnih mjesta;
postoji meuzavisnost izmeu osobina ljudi (prediktora) i uspjenosti u
obavljanju posla (kriterijuma);
odnos izmeu prediktora i kriterijuma mogue je iskazati brojano.
3.1. Proces selekcije
Izbor adekvatnih kandidata nije mogu bez efikasne selekcije. Iz tog razloga, veina
organizacija oslanja se na taj proces. Odluci o izboru prethodi niz faza i aktivnosti.
Elementi tog procesa prikazani su na slici III/11. Moe se vidjeti da proces selekcije
povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, kriterijume radne uspjenosti,

instrumente uspjenosti, pribavljanje i izbor kandidata. Izbor instrumenata za selekciju

ovisi o svakom poslu pojedinano.
Na osnovu analize posla utvruju se zadaci, dunosti i odgovornosti, odnosno

ponaanja koja se oekuju od izvrioca posla. Na osnovu zahtjeva posla utvruju se
individualne osobine i vjetine neophodne za obavljanje posla. Postupak selekcije
sastoji se od sljedeih koraka:
1) Vri se analiza prispjele dokumentacije i trijaa prijava kandidata na osnovu

zahtjeva poslova. Ova faza selekcije vee se za prijavu kandidata u kojoj treba
da su dokazi o ispunjenosti traenih uslova. Vri se analiza prispjele
dokumentacije i trijaa prijava kandidata u skladu sa zahtjevima posla. Ovaj dio
posla obavlja struno lice ili odjeljenje za ljudske resurse. Prijave koje ne
ispunjavaju uslove ne ulaze u proceduru. Kandidati koji ispunjavaju traene
uslove ulaze u proceduru i mogu se testirati i/ili intervjuisati. Za kandidate koji
su uli u ui izbor vri se dalja provjera referenci.
2) Naredni korak je prvi intervju, kojeg uglavnom obavlja profesionalno lice
osposobljeno za voenje te vrste intervjua.
3) Za kandidate koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta, organizuju se psiho-
testovi.
4) Kandidati koji zadovoljavaju kriterijume radnog mjesta i koji prou preliminarni
intervju, testove i sl., pozivaju se na detaljniji i dublji razgovor sa ekspertima,
linijskim rukovodiocima i lanovima tima, poznat kao dijagnostiki intervju.
Kandidati koji prou detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na
posao.
5) Zavrni razgovor i ugovaranje posla s rukovodiocem nadlenim za donoenje
odluke.
6) Kandidati koji prou detaljni intervju, nakon ljekarskog pregleda primaju se na
posao.
Postupak selekcije treba da ima oblik lijevka, tako da, kako se smanjuje broj kandidata,
primjenjuju se sloenije i skuplje metode selekcije. Cijeli postupak selekcije prikazuje
slika III/13. Iz slike je vidljivo da postupak selekcije zahtijeva adekvatnu pripremu uz niz
jasno preciziranih koraka i faza. Ove aktivnosti istovremeno su povezane sa veim
brojem menaderskih aktivnosti kao to su analiza posla, procjena uspjenosti,
rasporeivanje na radna mjesta, uvoenje u posao, napredovanje i sl.
3. 2. Kriterijumi za selekciju
Testovi pri selekciji prilagoavaju se kriterijumu, jer je ponaanje osobe tanije ako je
vea korelacija izmeu prediktora (testa) i kriterijuma (zahtjeva, to jest uspjeha na
radnom mjestu). Kriterijumi se odreuju na osnovu analize posla. Na osnovu
kriterijuma bira se prediktor, odnosno test pomou kojeg se mjere osobine potrebne za
obavljanje odreenog posla. Svrha prediktora je da se utvrdi postojanje odreenih
karakteristika, odnosno kriterijuma. Pomou testova, prikupljaju se informacije o linim
karakteristikama kandidata, njegovim sposobnostima, znanjima, vjetinama,

preferencijama i mogunostima. Na osnovu prikupljenih informacija provjerava se

ispunjenost kriterijuma.
Proces selekcije podrazumijeva implementaciju jasnih i mjerljivih kriterijuma. Isto tako,
mora se voditi rauna o referencama kandidata, koje treba da su u skladu sa
zahtjevima posla koji e se obavljati. Kriterijumi predstavljaju standarde, koji su
odreeni analizom posla, i na osnovu njih se procjenjuje budua radna uspjenost
kandidata. Kriterijumi nisu konstantni i razlikuju se od posla do posla.
Efikasnost procesa selekcije mjeri se rezultatima na poslu odabranih kandidata i
duinom njihovog ostanka u organizaciji. Odabir kvalitetnih kandidata omoguava
organizaciji uspjeno ostvarivanje organizacijskih ciljeva. Prvo se odrede karakteristike
kandidata osobe za obavljanje posla, koje se odreuju analizom posla. Nakon selekcije
kandidata, provodi se njihova socijalizacija, kroz upoznavanje sa poslom, radnim
kolegama, pravilima ponaanja, oekivanja od zaposlenog i sl.
Razliite kompanije imaju razliite pristupe procesu selekcije u pogledu izbora metoda i
trokova selekcije. Neka istraivanja pokazuju da u kompanijama sa oko 5000
zaposlenih korienje testova za ocjenu kognitivnih sposobnosti tedi kompaniji oko 18
miliona USD godinje.
Sama injenica da sve aktivnosti u organizaciji u sistemu upravljanja zavise od
kompetencija odabranih kandidata, govori o znaaju selekcije kao aktivnosti u oblasti
upravljanja ljudskim resursima. Ona treba da je sinhronizovana sa drugim aktivnostima
menadmenta ljudskih resursa.
Postoje tri kriterijuma selekcija: organizacioni kriterijumi (1), odjeljenjski ili funkcionalni
kriterijumi (2) i kriterijumi individualnog radnog mjesta (3).
1) Organizacioni kriterijumi
Pod organizacionim kriterijumima podrazumijevaju se one karakteristike radnika
koje organizacija vrednuje. Takva karakteristike koje radnik posjeduje najvie
utiu na procjenu organizacije o tome koliki je potencijal tog radnika bio
uspjean u okviru organizacije.
2) Odjeljenjski ili funkcionalni kriterijumi
Odjeljenjski kriterijumi sa nalaze izmeu optih organizacionih i preciznih
kriterijuma posla. Postoji vie formata kriterijuma.
Kako bi se dolo do kredibilnih odluka prilikom selekcije, kriterijumi po kojima se
kandidati kategoriu treba da su jasni. U suprotnom, teko e biti izabrati
adekvatnu proceduru i pristup selekciji i malo vjerovatno da e proces selekcije
biti validan.
3) Kriterijumi individualnog radnog mjesta

Kada su u pitanju kriterijumi za pojedine poslove, oni treba da su sadrani u opisu tog
posla i specifikacijama. Oni se izvode na osnovu zadataka koje treba obaviti i
uglavnom se koriste prilikom selekcije. Wilkinson i Zwanenberg opisuju dva pristupa
procesu specifikacije posla.: prvo posao poslije osoba i prvo osoba posao
poslije.

Prvi pristup zapoinje analizom konkretnih zadataka koje treba obaviti, koja se
predstavlja u vidu opisa posla. Na osnovu ove analize izvode se lini kvaliteti,
kompetencije ili atributi neophodni za obavljanje posla. Kod ovakvog pristupa javlja se
problem promjena zahtjeva i zadataka posla koji nastaje pod uticajem promjena.
Drugi pristup polazi od identifikacije pojedinaca koji su uspjeni u odreenom poslu, a

nakon toga se identifikuju njihove karakteristike. Kod ovog pristupa postavlja se
problem odreivanja kljunih karakteristika pojedinca koji mogu biti naglaeni.
Mnoge organizacije sve vie, kao dodatak specifikaciji ili ak umjesto specifikacije,
razvijaju profil kompetencije, kao instrument za uspostavljanje kriterijuma na osnovu
kojih se vri selekcija.
Pod kompetencijama se podrazumijevaju naglaene osobine osobe koje za rezultat

imaju efektivan i superioran uinak. One obuhvataju line sposobnosti, znanja, motive,
imid, posebne kvalitete i sl.
Kompetencije kao i kriterijum imaju prednost jer se na integrisan nain mogu koristiti za
aktivnosti selekcije, razvoja, evaluacije i nagraivanja. Treba naglasiti da je upotreba
kompetencija kao jedinog kriterijuma ograniavajua i nekorisna.
3.3. Standardi metode selekcije
U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generikih standarda. Najee se

navodi pet:
(1) pouzdanost;
(2) valjanost;
(3) sposobnost uoptavanja;
(4) korisnost;
(5) zakonitost.
Prva etiri standarda proizlaze jedan iz drugoga, na nain da je prethodni standard

esto neophodan, ali nedovoljan za standard koji slijedi. Kada su u pitanju pravni
standardi, to nije sluaj. Razumijevanje prva etiri standarda pomau da se razumiju
pravni standardi.
1) Pouzdanost
Znaajno mjesto u selekciji osoblja zauzima mjerenje karakteristika ljudi, kako bi se
izabrali najbolji ljudi na radna mjesta. Tako na primjer, poslodavca mogu zanimati
fizike osobine kandidata, kao to su snaga, izdrljivost i sl., njihove kognitivne
sposobnosti (npr. matematike i govornike), ili karakterne osobine, kao to su
spremnost na inicijativu, potenje i sl. Bez obzira, koje karakteristike mjerili, moramo
uraditi kvantifikaciju, odnosno ljudima pridruiti brojeve kako bi ih rangirali. Nakon to
ljude rangiramo, moemo se odluiti koga zaposliti.
Najznaajniji standard za svaki mjerni instrument je njegova pouzdanost. Pouzdanost
se definie kao stepen do kojeg je mjera osloboena nasumine greke. Ako postoji
visoka pouzdanost rezultata mjerenja neke stabilne karakteristike kao to je
inteligencija, onda e taj rezultat biti stalan tokom i u razliitim kontekstima.

Treba imati na umu da prilikom mjerenja, ak stabilnih osobina, kao npr. visina osobe,
rezultati razliitih mjerenja e se malo razlikovati. To znai da dobijamo pomalo razliite
rezultate svaki put kada pristupimo mjerenju, odnosno da vjerovatno pravimo male
greke. To se ne bi deavalo da su sredstva za mjerenje savreno pouzdana. Veliina
greke zavisi od instrumenta koji koristimo. Tako npr. ako koristimo lenjir, greka e biti
manja nego da koristimo vizuelnu procjenu.
2) Valjanost
Pod valjanou podrazumijevamo stepen do kojeg je uspjenost pri mjerenju povezana
sa uspjenou u poslu. Kako bi neka mjera imala bilo kakvu valjanost, ona mora biti
pouzdana. Meutim, mnoge karakteristike moemo pouzdano izmjeriti (npr. visina
osobe), ali ako ta karakteristika nije znaajna za obavljanje posla, onda pouzdanost je
nuan ali nedovoljan uslov za valjanost.
Valjanost s obzirom na kriterijum

Odreivanje valjanosti metode selekcije treba da utvrdi da li postoji empirijska
povezanost izmeu uspjenosti na selekcijskom mjerenju i rezultata na poslu. Ako
postoji povezanost izmeu rezultata na selekcijskom instrumentu (prediktora) i
rezultata na poslu (kriterija), onda je ustanovljena valjanost na osnovi kriterija.
S obzirom na kriterij, postoje dvije vrste valjanosti. Prognostika valjanost nastoji
ustanoviti empirijsku povezanost izmeu rezultata testa prije zapoljavanja i rezultata
na poslu. Prvo, test popunjavaju kandidati za posao, a nakon to ponu raditi, ponovo
popunjavaju isti test. Pri tome, test je nezavisna varijabla (prediktor), a uspjenost na
poslu zavisna varijabla (kriterijum).
Druga vrsta valjanosti je istodobna valjanost. Ona procjenjuje valjanost testa dijelei
ga ve zaposlenim osobama, a nakon toga povezuje rezultate testa sa postojeim
mjerama radne uspjenosti svake osobe. Test e imati valjanost ako se pokae da
radnici koji bolje obavljaju posao ispune uspjenije test od onih koji loe obavljaju
posao.
3) Sposobnost uoptavanja
Sposobnost uoptavanja definie se kao stepen do kojeg se valjanost metode selekcije

odreena u jednom kontekstu moe primijeniti na drugi kontekst. Uoptavanje se moe
vriti u tri primama konteksta:
razliite situacije (npr. poslovi ili organizacije);

razliiti uzorci ljudi; i
razliita vremenska razdoblja.
Kako je ve reeno, pouzdanost je nuna ali ne i dovoljna za valjanost. Isto tako,
valjanost je nuna ali ne i dovoljna za sposobnost uoptavanja. Istraivanja pokazuju
da su testovi skloni pokazati sline nivoe korelacije ak i u poslovima koji su samo
donekle slini (npr. testovi inteligencije i kognitivnih sposobnosti). Meutim, korelacije u
ovim vrstama testova mijenjaju se u skladu sa poveanjem broja razliitih poslova.
Posebno, o je vea sloenost posla, vea je i valjanost mnogih testova.

Budui da dokazi upuuju da su testovi valjani za razliite situacije i podgrupe, sposob-

nost uoptavanja valjanosti moe biti alternativa metodama valjanosti selekcije u
kompanijama koje ne mogu primijeniti valjanost s obzirom na kriterij ili valjanost
sadraja. Sposobnost uoptavanja valjanosti je proces u tri koraka.
1) Kompanija daje dokaz iz prethodnih studija valjanosti s obzirom na kriterij

provedenih u drugim situacijama koji pokazuje da odreeni test (npr. test
emocionalne stabilnosti) jest valjani pokazatelj za odreeni posao (npr. za
medicinsku sestru u velikoj bolnici).
2) Kompanija dokazuje analizom posla da je radno mjesto koje pokuava popuniti
(medicinska sestra u maloj bolnici) u svim glavnim karakteristikama jednako
radnom mjestu koje je procijenjeno na drugom mjestu (medicinska sestra u
velikoj bolnici).
3) I na kraju, ako kompanija moe dokazati da koristi test isti ili slian onom u ve
procijenjenom poslu, onda je mogue uoptiti valjanost iz konteksta prvog
testa (velika bolnica) na novi kontekst (mala bolnica).
4) Korisnost
Pod korisnou se podrazumijeva stepen do kojeg informacija dobijena metodama
selekcije poveava uspjenost organizacije. Generalno gledano, to je metoda
selekcije pouzdanija, valjanija i ima veu sposobnost uoptavanja, imae i veu
korisnost. Isto tako, na korisnost odreenih metoda selekcije utiu mnoge karakteristike
odreenih konteksta selekcije. One poveavaju ili smanjuju korisnost odreenih
metoda selekcije, ak i u sluaju kada su pouzdanost, valjanost i sposobnost
uoptavanja konstantne.
5) Zakonitost
Zakonitost je posljednji standard na kojem se mora istrajati. Sve metode koje se koriste
u procesu selekcije moraju biti u skladu sa zakonom.
3.4. Metode i tehnike selekcije
U procesu selekcije, obino se kombinuju dvije ili vie metoda. Izbor metoda zavisi od
vie faktora:
1) Kriterijumi selekcije za radno mjesto koje treba popuniti: tako npr. metoda grupne
selekcije i aktivnost centra procjene bie na primjer najkorisniji za odreene
tipove poslova, kao to su menaderski, profesionalni, posao supervizora i onih
koji e biti lanovi samostalnih timova.
2) Prihvatljivost i adekvatnost metoda: odnosi se na kandidate koji su ukljueni, ili e
vjerovatno biti ukljueni u selekciju; npr. upotreba testova inteligencije moe biti
uvredljiva za prijavljene koji se ve nalaze na viim dunostima.
3) Sposobnosti osoblja ukljuenog u proces selekcije: posebno se odnosi na
upotrebu testova i centara procjene; samo osoblje koje je adekvatno akademski
kvalifikovano i/ili pohaalo priznate kurseve moe biti zadueno za psiholoke
testove.

4) Administrativne olakice: iz administrativnih razloga moe biti mnogo

jednostavnije, recimo, ugovoriti jedan ili dva individualna intervjua za mogueg
kandidata nego organizovati panel od etiri lana zaduena da budu prisutna u
isto vrijeme.
5) Faktori vremena: u nekim sluajevima, radno mjesto mora se popuniti veoma
brzo, a vrijeme se mora utedjeti, i to prvenstveno organizovanjem individualnih
intervjua nego korienjem metoda grupne selekcije koje bi podrazumijevale
ekanje termina kada e svi kandidati moi da dou.
6) Preciznost: preciznost u selekciji se generalno poveava sa brojem odgovarajuih
metoda selekcije koje se koriste.
7) Trokovi: pravljenje testova moe biti skupo, ali kada se jednom urade, njihova
primjena moe biti prilino jeftina.
U procesu selekcije, koriste se odgovarajui instrumenti, kao to su: test, intervju,

preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih
informacija mogu se podijeliti u dvije grupe:
- standardne (konvencionalne), i
- alternativne (nekonvencionalne).
U konvencionalne metode spadaju: prijava na konkurs, biografija, diplome o
obrazovanju, preporuke, psiholoki testovi, intervjui, testovi uzorka posla, probni rad,
situacijski testovi, procjene individualnih potencijala i medicinskih ispitivanja.
U nekonvencionalne metode spadaju: poligrafska ispitivanja, grafoloka analiza,
testiranje na drogu, astrologija, i dr.
Izmeu instrumenata postoji razlika prema onome ta mjere, koliko kotaju, koliko
esto se koriste u organizaciji, stepen uspjenosti u prognoziranju ponaanja kandidata
i sl. Izbor metode zavisi od posla za koji je raspisan konkurs. Zavisno od vrste
podataka koji se ele prikupiti, biraju se odgovarajue metode.
Radi preglednosti, instrumenti selekcije su grupisani u kategorije. Postoji vie
klasifikacija instrumenata prema srodnosti, kao na primjer:
standardni izvori i tehnike prikupljanja informacija o kandidatu;
psiholoki testovi;
intervju;
metode i tehnike vezane za posao; i
nekonvencionalne metode selekcije.
Na kraju, razmatraju se opti problemi i preduslovi kvalitetne selekcije. Najznaajniji

instrumenti za prikupljanje biografskih podataka su:
- formular za prijavljivanje;
- formulari za prikupljanje biografskih podataka; i
- testovi biografskih podataka.
3.4.1. Formular za prijavljivanje

Formular za prijavljivanje predstavlja standardizovan upitnik, odnosno obrazac koji

popunjavaju kandidati za posao. Pored obrasca za prijavljivanje, od kandidata se
obino trai da dostave svoj CV (Curriculum vitae).
Obrazac za prijavu za posao treba da bude razumljiv i da sadri sve neophodne

podatke bitne za proces selekcije. Neke organizacije od kandidata trae da odmah
dostave svoju biografiju (CV), ime se ubrzava i racionalizuje proces selekcije.
Sve vie organizacija proiruje formular za prijavu i na taj nain prijavni obrasci dobijaju
znaajniju ulogu u procesu zapoljavanja. Jedan od oblika proirenja jeste zahtjev za
brojnijim i detaljnijim podacima od kandidata. Drugi oblik proirenja upotrebe formulara
sadri dodatak ili rezime (biodata). Anderson i Shacldeton definiu rezime kao
istorijske i verifikovane podatke o pojedincu u okviru formulara za prijavu koji su
neophodni prilikom selekcije.
Rezime vie koriste organizacije koje treba da popune velik broj upranjenih radnih
mjesta, za koja dobijaju vei broj prijava. Ovaj metod je pogodan za poreenje
karakteristika prijavljenih sa karakteristikama uspjenih radnika na odreenom radnom
mjestu.
Na osnovu prijave za posao moe se provesti prva selekcija i odrediti kandidati koji
mogu ui u dalji proces selekcije. Prilikom dizajniranja formulara za prijavljivanje,
potrebno je voditi rauna o sljedeem:
1) S obzirom na to da rukopis zahtijeva vie prostora od tampanog teksta, treba

voditi rauna da formular ima dovoljno mjesta da kandidat napie sve potrebne
podatke.
2) Kako popunjavanje formulara zahtijeva dosta vremena, postoji rizik da formulari
budu popunjeni rutinski, ili da uopte ne budu popunjeni. Iz tog razloga, vrijeme
potrebno za popunjavanje formulara treba da je proporcionalno informacijama
neophodnim za donoenje odluke o zapoljavanju.
3) Neka pitanja mogu biti protivna zakonu ili uvredljive prirode, a neka mogu biti
nepotrebna. Sadri li formular samo pitanja neophodna za donoenje odluke o
zapoljavanju?
4) Allan smatra da u eri raunara ne postoji opravdanje za izbjegavanje pravljenja
posebnih formulara za svako objavljeno slobodno radno mjesto, ni za
izbjegavanje njihovog personalizovanja, niti pak za pravljenje formulara koji su
vie korisniki. Formulari mogu postati prije svega korisniki ako se npr. u
uvodnom paragrafu prui informacija o tome zato su pojedini odgovori
obavezni i neophodni.
5) U eri informatike, mnogi kandidati sigurno bi vie cijenili elektronsku verziju
formulara za prijavu; to bi ih podstaklo na odgovore, omoguilo bi visoke
standarde prezentacije i eliminisalo problem dizajnera formulara za prijavu koji
esto ne zna koliko praznog prostora treba da ostavi u pojedinim dijelovima
formulara.
Izbor putem telefonskog razgovora

Umjesto korienja formulara za prijavu, podaci o kandidatu mogu se prikupljati putem
telefonskog razgovora, posebno u situacijama kada je u kratkom vremenskom periodu

potrebno izvriti izbor, ili je kandidat geografski udaljen. Kako bi se od svih kandidata
dobile standardizovane informacije, potrebno je pripremiti listu pitanja. Standardi treba
da su ujednaeni za sve kandidate. U novije vrijeme, pristupi telefonskim intervjuima
esto su dio strukturirane procedure.
3.4.2. Formulari za prijavu biografskih podataka
Formulari za prijavu biografskih podataka su detaljniji od formulara za prijavu. U njima

se zahtijeva od kandidata da procijene svoje sklonosti koje su u direktnoj vezi sa
prirodom i karakteristikama posla (rad u smjenama, premjetanja u okviru radne
organizacije, prekovremeni rad, putovanja, rad u inostranstvu, timski rad, dodatna
obuka i sl.). Na osnovu ovog formulara sa velikom tanou moe se predvidjeti stepen
fluktuacije zaposlenih, zavisno od uslova rada za koje je kandidat izrazio svoje
preferencije.
Radna biografija (CV)

Uobiajeno je da uz obrazac za prijavu kandidat prilae biografiju. Na taj nain
prikupljaju se detaljniji podaci iz profesionalnog i linog ivota kandidata. Biografija ima
svrhu da predstavi neku osobu i njegovo obrazovanje nekome ko je poznaje ili nema
vremena da je upozna. Biografija treba da predstavi kandidata u najboljem svjetlu, na
koncizan i lijepo strukturiran nain. Svaki od tih formata za pisanje biografija ima svoj
stil pisanja biografije, tako da jedinstveni nain ne postoji, ali se ipak iz svih tih formata
moe izvesti jedan univerzalni nain pisanja. CV sadri biografske podatke o
kandidatu, ali i podatke koji se trae u prijavnom obrascu.
Na taj nain, prikupljaju se relevantne informacije o kandidatu, kao to su: ime i
prezime, datum i mjesto roenja, brani status i podaci o lanovima porodice,
nacionalnost, adresa i broj telefona, podaci o obrazovanju, podaci o prethodnim
zaposlenjima (ako ih je bilo), posebnim interesovanjima kandidata, imenima ljudi koji bi
mogli dati preporuku za posao i sl.
Dok prijavni obrazac trai ogranienu koliinu osnovnih informacija, biografski upitnici
pruaju detaljnije informacije iz profesionalnog i linog ivota. Znaaj biografije
kandidata bazira se na utvrenoj povezanosti izmeu odreenih ivotnih i
profesionalnih dogaanja u prolosti i radne uspjenosti u budunosti. Prisutno je
miljenje da su biografski upitnici po prognostikoj vrijednosti bolji od bilo koje druge
selekcijske metode osim testova intelektualnih sposobnosti. Biografija (curriculum
vitae) se pokazala kao efikasna metoda za predvianje ponaanja kandidata.
Predstavlja vrlo korisnu i jeftinu selekcijsku tehniku i pogodna je za za inicijalnu
selekciju.
Neki autori predlau trodimenzionalnu strukturu klasifikacije i analize biografskih
podataka:
podaci koji ine situacijski faktor (background);
motivacijski faktori povezani s individualnim potrebama, interesovanjima i
oekivanjima (podaci o privrenosti);
podaci povezani s profesionalnim i radnim iskustvom, (podaci o postignuu).
Radna biografija kandidata najee sadri sljedee elemente:

ime, prezime, adresa, kontakt telefoni, mejl;

podaci o datumu i mjestu roenja, branom statusu, porodinim prilikama;
obrazovanje i profesionalni razvoj;
radno iskustvo;
profesionalni interesi, profesionalni planovi;
razlozi zapoljavanja i profesionalna oekivanja;
hobiji, interesi za slobodne aktivnosti;
imena ljudi koji bi mogli dati preporuku za posao;
socijalni odnosi i sl.
3.4.3. Testovi biografskih podataka
Testovi biografskih podataka koriste se za prikupljanje podataka vezano za biografiju

kandidata, ali su informacije koje se prikupljaju donekle razliite. Najee se
prikupljaju informacije o hobijima, ponaanju, profesijama najboljih prijatelja, stabilnost
u porodici, duini zaposlenja u prethodnom periodu i sl.
3.4.4. Preporuke
Rijetko koji od poslodavaca bi nekoga zaposlio a da ne prikupi osnovne informacije o

toj osobi. Ove informacije mogu se dobiti prikupljanjem i provjeravanjem preporuka od
ljudi koji dobro poznaju kandidate.
Ako je preporuka napisana jasno, nepristrasno, uz detaljno opisivanje sposobnosti i
ponaanja kandidata, moe biti od neprocjenjive vanosti za izbor kandidata. esto se
navodi da je uspjenost u prolosti najbolji vodi za budunost. Jedan od najvanijih
izvora informacija o prethodnom radnom ponaanju i uspjenosti su preporuke koje sve
vie dobijaju na znaaju, a u razvijenim zemljama gotovo su obavezne. Preporuke daju
relevantne informacije o kandidatu od strane onih koji ga poznaju, od profesora,
saradnika, ranijih poslodavaca i sl. Pretpostavlja se da oni dobro poznaju kandidata i
njegove potencijale.
Osnovne funkcije preporuka su:
da se provjeri tanost informacija dobijenih od kandidata, i
da se na osnovu prethodne radne uspjenosti predvia budua uspjenost
posla koji kandidat treba da obavlja.
Postoje etiri pristupa u osiguravanju preporuka:
1) Od poslodavca se trai da u pismu preporuke opie razliite aspekte kandidata

i njegovog ponaanja. Slabost ovog pristupa je u mogunosti davanja optih
ocjena. Slabosti se mogu ublaiti zahtijevanjem opisa specifinih primjera
ponaanja.
2) Informacije o kandidatu pribavljaju se na unaprijed pripremljenom formularu
(upitniku) koji popunjava prethodni poslodavac ili osoba koja dobro poznaje rad
kandidata.
3) Onaj koji daje miljenje o kandidatu iz upitnika od vie tvrdnji bira onu o
radnom ponaanju kandidata. Ovakav pristup zahtijeva mnogo vremena, ali

pomae u otklanjanju slabosti preporuka.

4) Informacije o kandidatu mogu se dobiti telefonskim intervjuom sa prethodnim
poslodavcem. Ljudi su uglavnom iskreniji u razgovoru, nego kada svoje
miljenje stavljaju na papir. Bivi poslodavci spremni su usmeno dati i
negativne informacije o kandidatu.
Istraivanja pokazuju da je pouzdanost preporuka dosta niska, subjektivne su i

podlone zloupotrebama i pogrekama. Najei nedostaci u korienju preporuke su:
a) veina kandidata u vrijeme njihovog prijavljivanja na oglas radi kod drugog

poslodavca i ne ele da njihov poslodavac zna da trae posao na drugom
mjestu;
b) budui poslodavac moe da prokocka povjerenje kandidata ako trai preporuku
prije ponude posla i njenog prihvatanja;
c) u vrijeme kad je kandidat odabran, suvie je kasno da preporuka utie na izbor;
d) poslodavci obino uopteno daju preporuke, pa one najee sadre naziv
posla, datum zapoljenja i razlog odlaska.
Isto tako, prema analizama nekih autora, pouzdanost i valjanost provjera preporuka
pokazuje da su one, slab pokazatelj budueg uspjeha na poslu. Zbog navedenih slabosti
vei broj poslodavaca preporuke prihvata sa rezervom. Da bi se takvi nedostaci
prevazili, ili ublaili, potrebno je:
obezbijediti standardizovane obrasce u koji se unose podaci o ranijim

rezultatima rada kandidata;
preporuke i miljenje traiti zvaninim putem;
preporuke tretirati kao zvanini dokument;
uvesti praksu provjere dobijenih informacija preporukom.
3.4.5. Intervjui
Biografski podaci su veoma kvalitetan prediktor buduih performansi kandidata,

posebno ako su u kombinaciji sa intervjuom.
Selekcijski intervju je najrairenija metoda selekcije u procesu prikupljanja informacija i
izbora kandidata za upranjeno radno mjesto. Definie se kao razgovor koji potie
jedna ili vie osoba s ciljem skupljanja informacija i vrednovanja kvalifikacija kandidata
za zaposlenje. Istraivanja intervjua pri zapoljavanju pokazuje da, bez odgovornog
pristupa, oni mogu biti nepouzdani, nedovoljno valjani i sadravati predrasude o
brojnim razliitim grupama. Isto tako, intervjui su relativno skupi jer je potrebna barem
jedna osoba koja e intervjuisati drugu osobu, a sve te osobe moraju doi na jedno
mjesto. Novija istraivanja ukazala su na brojne mjere koje se mogu preduzeti kako bi
se poveala korisnost intervjua za selekciju osoblja. Prije svega, intervjue odravati
strukturiranim, standardizovanim i usmjerenim na postizanje malog broja ciljeva. To
znai da iz svakog intervjua treba dobiti kvantitativne procjene manjeg broja vidljivih
dimenzija, kao to su komuniciranje i sposobnost izraavanja, a izbjegavati procjenu
sposobnosti koje se mogu utvrditi testovima.

Intervju je prediktor koji se najee koristi u selekciji prijavljenih kandidata i obino je

najvaniji dio procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za mjerenje kognitivnih
sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u duem vremenskom periodu, kao
to su strpljenje, istrajnost, upornost, potenje i sl., i prije su usmjereni na predvianje
ponaanja, nego na stavove i vjetine. Smatra se da je intervju najbolji test za
uoavanje socijalnih vjetina, kao to su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opte
dranje i izgled. Intervju se smatra obaveznim selekcijskim instrumentom, bez obzira
na korienje drugih selekcijskih metoda. Nezamisliv je prijem kandidata u radni odnos,
a da s njim nije obavljen intervju.
Intervju je proces u kojem intervjuista na osnovu dobijenih informacija u razgovoru sa
kandidatom stie opti utisak o njemu i procjenjuje njegove potencijale i kompetentnost
za obavljanje odreenog posla. Sa kandidatom se, ako je potrebno, moe obaviti vie
intervjua.
Intervjuom se zadovoljavaju sljedei ciljevi:
prikupljanje informacija o kandidatu,
kandidat se informie o poslu i organizaciji,
utvruje se sposobnost kandidata za uspjeno obavljanje posla.
Intervju je proces socijalne interakcije u kojem se meusobno razmjenjuju informacije.

S jedne strane, intervjuista nastoji da dobije to vie informacija o kandidatu koje su
bitne za posao, dok s druge strane kandidat nastoji da prui informacije koje mu daju
prednost za posao. Na slici III/19 prikazana je dinamika procesa intervjua, kao i neki
znaajniji problemi upotrebe intervjua u selekciji.
Pomou intervjua pokuavaju se otkriti sljedee osobine kandidata:

sposobnost djelovanja;
individualni potencijal;
stvarni interes za posao i organizaciju;
obrazovanje i strunost;
relevantni interesi;
sposobnosti i vjetine povezivanja s drugim;
vjetina postupanja sa autoritetima, vjetine samostalnog i nezavisnog
odluivanja;
mogunost strunog uklapanja.
3.4.5.1. Strategije intervjuisanja
Osnovno pitanje, na koje intervju jo nije dao odgovor, jeste kako na osnovu jednog ili
vie razgovora utvrditi kljune karakteristike kandidata, odnosno, kako na osnovu
sadanjeg ponaanja kandidata utvrditi njegovo budue ponaanje. Pri tome se mora
imati u vidu da kandidat daje informacije za koje smatra da mu idu u prilog. Kako bi se
od kandidata dobile to validnije informacije, razvijen je vei broj strategija za voenje
intervjua.
Iskrena i prijateljska strategija

Iskrena i prijateljska strategija je najei metod intervjuisanja. Pri tome osoba koja
vodi intervju nastoji da uspostavi i odri otvoren, prijateljski i oputen odnos s

kandidatom. Na taj nain se omoguava da kandidati smireniji i predusretljiviji u

davanju informacija. Ovaj pristup ima prednost jer omoguava stvaranje povoljnog
dojma o organizaciji.
Strategija ugodno neugodno

Ova strategija je bazirana na dvije pretpostavke:
1) da e relaksirana osoba biti otvorenija i spremnija na saradnju;

2) da e relaksacija biti vea ako slijedi razdoblje pritiska i neprijatnosti.
Intervju vode dva intervjuera koji imaju dijametralno suprotna ponaanja. Prvi pitanja
postavlja na neprijatan i stresan nain, dok se drugi izvinjava za neprijatno ponaanje
kolege i stvara prijatnu i oputenu atmosferu i na taj nain oputa kandidata i ohrabruje
ga da prui to vie znaajnih informacija.
Strategija rjeavanja problema

Predstavlja jednu od varijanti iskrene-prijateljske strategije (problem-solving approach).
Zasniva se na uvjerenju da se osobine i ponaanje kandidata ocjenjuju putem
rjeavanja hipotetikih problema koje osoba koja vodi intervju postavlja i evaluacijom
njihovih odgovora. Pitanja koja se postavljaju vezana su za opis posla. Od kandidata se
zahtijeva da zamisle da su izvrioci na odreenom poslu i da opiu ta bi uradili u takvim
hipotetikim situacijama. Osnovno pitanje je: ta ako, odnosno, ta ete uiniti ako se naete
u toj situaciji.
Primjer 1. Radno mjesto - prodavac u prodavnici satova

Kupac ulazi u prodavaonicu da preuzme sat koji je reklamirao i ostavio na popravku.
Sat koji je trebao biti popravljen prole sedmice jo nije stigao iz radionice. Kupac
postaje vrlo ljut. Kako biste na mjestu prodavaa rijeili nastalu situaciju:
rekli biste kupcu da sat jo nije vraen i neka doe sutra;
izvinili biste se i rekli kupcu da ete provjeriti u emu je problem i javiti mu
kasnije;
smirili biste kupca i odmah nazvali radionicu za popravke dok kupac eka.
Primjer 2. Radno mjesto - konsultant institucije za podrku i finansiranje preduzetnikih

pothvata
Dva mlada ovjeka dolaze s projektom proizvodnje i prodaje opreme koja bi
korisnicima raunara omoguila prevoenje igara i projekata izmeu razliitih modela
raunara. Oni su talentovani i entuzijasti ali otvoreno priznaju da nemaju nikakvo
iskustvo u proizvodnji i prodaji. Kakav savjet biste im dali:
da ne idu dalje u svom projektu jer je prerizian i nema trita;

preporuili biste im osobe koje e im pomoi da detaljno razrade svoj projekt i
dou na razgovor kad bolje promisle i razrade poslovnu strukturu i plan;
podrali biste ih kao klijente i organizovali strunu pomo unutar vae institucije
da se podrobnije ispita njihova ideja; i

razradi projekt koji ima izuzetno dobre izglede za uspjeh.
Strategija ponaanja
Strategija ponaanja slina je strategiji rjeavanja problema i zasniva se na istraivanju
kako bi se kandidat ponaao u odreenim situacijama u prolosti kako bi se predvidjelo
njegovo ponaanje u budunosti, odnosno da je najbolji prediktor budueg ponaanja
prolo ponaanje. Osnovno pitanje ove strategije je: ta ste uinili kada ste bili u
odreenoj situaciji?
Primjeri optih pitanja koja se mogu postavljati kandidatima vezano za razliite poslove
daje sljedei okvir.
OPTI PRIMJERI PONAAJNIH PITANJA
Primjer 1.
1. Priajte mi o zadacima u vaem prethodnom poslu i na koji su vas nain
pripremili za udovoljavanje zahtjevima posla o kojem raspravljamo?
2. Opiite neki sluaj s vaega prethodnog posla koji je izazvao konflikt s
menaderom. ta ste uinili da rijeite konflikt i izgladite stvar?
3. Svi dolazimo u situacije u kojima se ljudi ne slau o tome kako treba obaviti
posao ili ta treba napraviti da bi se rijeio neki problem. Moete li mi rei kako ste
rijeili konkretnu raspravu i neslaganje o postupcima koja je izbila meu ljudima kojima
ste rukovodili u prolom poslu? Kako ste rijeili svau izmeu kolega?
Primjer 2.
Ponekad stvari ne idu kako smo planirali zato to nisu dostupne sve potrebne
informacije ili se jednostavno pogrijei u procjeni. Opiite ta je bila vaa najozbiljnija
pogreka u procjeni situacije u vaemu prethodnom poslu:
1) ta je bio razlog pogreke?

2) Kada ste shvatili da ste pogrijeili?
3) ta ste uinili kako biste ispravili pogreku i ovladali situacijom?
4) ta ste mogli uiniti umjesto toga?
Kada je u pitanju strategija ponaanja, potrebno je unaprijed razviti scenarije i sistem

evaluacije odgovora.
Strategija stresa
Cilj strategije stresa (stress strategy or stress approach) je da provjeri ponaanje u stresnoj
situaciji. Osoba koja obavlja intervju obino postaje agresivna, postavlja neprijatna pitanja,
zbunjuje kandidata neobinim ponaanjem. Agresivnim ponaanjem i kritikom kandidata,
stavlja ga u poziciju da se brani, ili dovodi kandidata do toga da se osjea nelagodno. Osnovna
ideja ove strategije je u tome da su neki poslovi, posebno menaderski, izuzetno
stresni i da se simulacijom stresne situacije unaprijed moe utvrditi kako se kandidati
mogu nositi sa stresom. Kao prednost, navodi se mogunost demonstracije potrebne
snage ili neke slabosti koje diskvalifikuju kandidata za takvu vrstu posla. Kritiari ove
strategije smatraju da je za kandidata intervju sam po sebi stresna situacija i nije ga

potrebno initi jo stresnijim. Neki smatraju da je evaluacija ponaanja u stresnoj situaciji

problematina jer e oni koji ne budu izabrani imati loe miljenje o poslodavcu.
Zavisno od toga, koja strategija intervjuisanja je dominantna, intervjui mogu biti:
standardni, tradicionalni intervju koji primjenom prvih dviju strategija nastoji
prikupiti to vie informacija o kandidatima;
situacijski intervju koji razliitim sluajevima ili simulacijama situacija nastoji
utvrditi budue radno ponaanje;
bihevioralni intervju koji na temelju konkretnih sluajeva prolog ponaanja
prognozira budue ponaanje;
stresni intervju koji simuliranjem i potenciranjem stresne dimenzije situacije
intervjuisanja nastoji predvidjeti budue radno ponaanje u stanju stresa;
multimodalni intervju koji kombinuje situacijsku i ponaajnu strategiju, odnosno
simulaciju situacija i prolo iskustvo.
3.4.5.2. Faktori koji utiu na rezultate intervjua
Na rezultat intervjua utie vei broj faktora od kojih su najznaajniji: osobine i

ponaanje kandidata (1), situacija u kojoj se intervju provodi (2) i karakteristike
intervjuera (3). Svi navedeni faktori imaju uticaj na konanu odluku o tome da li
kandidat odgovara zahtjevima posla.
1) Faktori kandidata
Na procjenu kandidata tokom intervjua utie niz faktora. Tu spadaju obrazovanje,
intelektualne i druge sposobnosti, interesi za posao i sl. Istraivanja pokazuju da pored
navedenih faktora, uticaj na procjenu imaju starost, pol, pripadnost i drugi demografski
faktori, fiziki izgled kao i dranje tokom intervjua. Karakteristike kandidata povezane
su sa predrasudama intervjuera prema polu, starosti, ljepoti, zdravstvenom stanju i sl.
Kandidati koji posjeduju iskustvo i koji su proli trening pokazuju vee samopouzdanje i
ostavljaju bolji utisak na intervjuera. Iz tih razloga, u svijetu se sve ee organizuju
kursevi ovladavanja tehnikama komuniciranja. Kao to uticaj na odluku ima vanjski
izgled kandidata, tako i karakteristike intervjuera kao to su vanjski izgled,
kompetentnost i informisanost imaju uticaj na kandidatovu percepciju posla i utisak o
organizaciji. Isto tako, kandidatova neverbalna komunikacija, kao to su gestikulacije
rukama i glavom, dranje i sl., utiu na utisak o njegovoj linosti.
Na rezultat intervjua utiu i neke opte karakteristike kandidata:
kandidat nastoji da ostavi to ljepu sliku o sebi tako da daje za organizaciju
poeljne odgovore, a ne daje realnu sliku o sebi;
kandidat ne poznaje svoje prednosti i slabosti zbog ega nije u stanju da
realno predstavi sebe;
na predstavljanje kandidata mogu uticati stres i nervoza, tako da inae smirene
osobe mogu pokazivati znakove nervoze i ostaviti pogrean utisak kod
intervjuera;
introvertne i osobe sa manje razvijenim komunikacijskim sposobnostima.
2) Faktori situacije

Situacioni faktori imaju znatan uticaj na rezultate intervjua. Velika ponuda radne snage
uslovljava visoko postavljene kriterijume i postavljanje zahtjeva za kvalitet.
Od vanjskih faktora, veliku vanost ima zakonska regulativa koja moe sprijeiti
diskriminaciju pri zapoljavanju s obzirom na pol, etniku pripadnost, starost,
invalidnost i druge karakteristike vane za donoenje odluka pri zapoljavanju.
Od unutranjih faktora, veliki znaaj imaju vizija, misija, strategija i ciljevi. Ovi faktori
odreuju okvir za eljenog kandidata. Na eljeni profil, isto tako djeluje faza
organizacijskog razvoja, organizaciona kultura i drugo.
Na rezultat intervjua utiu i drugi situacioni faktori, kao to su atmosfera u kojoj se
odvija intervju, prekidi i ometanja tokom intervjuisanja, broj intervjua i sl. Isto tako,
nestrukturirani intervjui daju loije i manje pouzdane rezultate nego strukturirani.
3) Faktori intervjuera
Intervjuer je kljuni faktor u donoenju konane odluke. Rezultati intervjua u velikoj
mjeri uslovljeni su vjetinama i sposobnostima intervjuera. Meutim, mnoga
istraivanja pokazuju nisku validnost intervjua kao prediktora budueg ponaanja.
Validnost se najee osporava usljed subjektivnosti lanova komisije, odnosno
intervjuera, to za posljedicu ima pojavu greaka, kao to su prenaglaavanje
negativnih informacija, stereotipije intervjuera, predrasude intervjuera, halo-efekat,
greka prvog utiska, razliiti kriterijumi vrednovanja, ekstremizam u ocenjivanju, greka
centralne tendencije, neverbalni znakovi, nesaglasnost intervjuista, slinost s
intervjuerom, efekt kontrasta, nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih
vjetina te metoda intervjuisanja.
Prenaglaavanje negativnih informacija

U svakom kandidatu se mogu pronai neke negativne osobine. Intervjueri mogu na
osnovu jedne ili vie negativnih informacija stei negativan utisak o kandidatu, to
moe dovesti do njegovog odbacivanja uprkos nizu pozitivnih osobina. U ovom sluaju,
intervjuer vie uzima u obzir negativne nego pozitivne informacije.
Stereotipije intervjuera
Intervjuer stvara stereotip, odnosno sliku idealnog kandidata za posao. Posljedica
navedenog moe da bude odabran kandidat koji je najblii stvorenoj slici, a ne onaj koji
ima najbolje kompetencije za posao.
Predrasude intervjuera
esto se deava da intervjuer pravi greke u ocjenjivanju usljed razlika u rasi,
nacionalnosti, starosti i pola kandidata. U pitanju su predrasude. Neki jednostavno
smatraju da odreeni poslovi nisu za ene, jer ih mukarci bolje obavljaju, da mladi
ljudi imaju vee sposobnosti od starijih i sl.
Halo-efekat
Halo-efekat nastaje kada se na osnovu jedne osobine ili informacije, koja se svia
intervjueru ili ne, stvara sud o itavoj linosti kandidata ili prethodna informacija proiri
uticaj na procjenu ostalih karakteristika. Ovo se posebno esto deava kada
intervjuista treba da ocijeni mnogo osobina, koje je potrebno procijeniti u kratkom

intervjuu. Time se smanjuje objektivnost intervjua. Halo-efekat moe nastati zbog

spoljanjeg izgleda, boje glasa, naina govora i oblaenja, i sl.
Greka prvog utiska

Kod greke prvog utiska, ocjena se daje na osnovu prethodno stvorene slike ili utiska o
ocjenjivanom. Pod utiskom prethodne ocjene ili slike, osoba e stalno dobijati iste
ocjene. esto se ocjene o kandidatu formiraju brzo, na osnovu prijavnog formulara ili u
prvim minutama intervjua. Posljedica navedenog moe biti da intervjuista ostaje pri
prvim ocjenama bez obzira na nove informacije.
Prvi utisak je toliko vaan da je mala vjerovatnoa da se promijeni primanjem novih
informacija kasnije tokom intervjua. Istraivanja pokazuju da intervjueri esto donose
odluku o tome hoe li prihvatiti ili odbiti kandidata nakon ne vie od nekoliko minuta u
intervjuu koji traje 15 minuta.
Razliiti kriterijumi vrednovanja

U skladu sa linim osobinama, intervjueri mogu davati razliitu teinu istim
karakteristikama.
Ekstremizam u ocenjivanju
Ekstremizam u ocenjivanju je pojava kod koje je intervjuer prema svima preblag ili
prestrog.
Greka centralne tendencije

Greka centralne tendencije javlja se u sluaju kada su za intervjuera svi kandidati
osrednji i niko nije dovoljno dobar.
Neusaglaenost intervjuera
Problem neusaglaenosti intervjuera posebno je prisutan kod nestrukturiranog
intervjua. Nije rijedak sluaj totalnog nedostatka saglasnosti meu intervjuerima. Ovaj
problem se moe ublaiti dobrim strukturiranjem procedure, sadraja i evaluacije, kao i
obuavanjem intervjuera. Isto tako, praksa pokazuje da ocjenjivai, koji su bili
angaovani u razliitim vremenskim razdobljima, nisu usaglaeni sami sa sobom,
odnosno prethodno datom ocjenom. Ako se ovaj problem posmatra sa psihometrijskog
stanovita, onda se moe konstatovati da je ovjek nepouzdan mjerni instrument, a
prema tome ne moe biti ni valjan, ak i u sluaju kada postoji usaglaenost izmeu
ocjenjivaa. Rezultati istraivanja Bujasa i Blakovia pokazuju da razliiti intervjueri,
odnosno procjenjivai imaju razliite i promjenljive kriterijume.
Neverbalni znakovi
Na intervjuistu mogu uticati faktori, kao to je oblaenje, kontakt oima, osmijeh, tean
govor, pokazano interesovanje, to moe biti dobar pokazatelj za odreene poslove.
Meutim, ako se radi o poslovima koji zahtijevaju tehnike vjetine, ovi faktori ne
moraju imati znaajnu vrijednost, ime se moe umanjiti vrijednost dobijenih rezultata.
Slinost s intervjuerom
Neki od oblika slinosti kandidata sa intervjuerom, kao to su polna, etnika, starosna,

struna ili druga, slinost ili pak slinost po porijeklu ili u stavovima, moe dovesti do
naklonjenosti tim kandidatima.
Efekt kontrasta
Na stavove intervjuera moe uticati redoslijed intervjuisanja kandidata i razlike u
njihovim kvalitetima. Tako npr., nakon izrazito loeg kandidata, sljedei kandidati mogu
izgledati bolji nego to je to realno i obrnuto, nakon izuzetno dobrog kandidata svi
sljedei mogu izgledati mnogo slabiji nego to zaista jesu.
Nepripremljenost intervjuera i nedostatak neophodnih vjetina, te metoda

intervjuisanja
Na kvalitet odluka intervjuera znaajno utie intervju i vjetine koje intervjueri
posjeduju. Posebno su vane dvije vjetine: tehnike postavljanja pitanja i sluanja.
Kako se mnogi podaci prikupljaju jednostavnim posmatranjem kandidata, veliku ulogu
ima i metoda opaanja, kojom se otkrivaju relevantni oblici ponaanja i neverbalni
znakovi kandidata. Kandidatu treba omoguiti da govori i pri tome ga je potrebno
paljivo sluati.
Pregled moguih greaka pokazuje koliko je za donoenje kvalitetnih odluka vaan
izbor interjuera. S obzirom na to da je intervjuisanje struan i odgovoran posao,
neophodna je dobra priprema za voenje intervjua. Kako bi se poboljali, rezultati
intervjua mogu se poboljati ispunjavanjem odreenih pretpostavki:
Strukturiranje intervjua radi poveavanja njegove objektivnosti i praktine
upotrebljivosti.
Obuavanje intervjuera u tehnikama intervjuisanja, upoznavanje s pogrekama
procjenjivanja i sl. Na taj nain, znaajno se moe poveati praktina
upotrebljivost i valjanost intervjua.
Poveanje broja intervjua i intervjuera u jednom ili vie sekvencijalnih intervjua
i donoenjem zajednike odluke.
Standardizovana evaluacija kandidata, koja treba da sadri i skalu za
ocjenjivanje kandidata na kojoj intervjuer treba da vrednuje svakog kandidata
po zavretku intervjua. Skala za ocjenjivanje kandidata omoguuje iri uvid u
kvalitete razliitih kandidata.
Procjena intervjuera, koja je znaajna za poboljanje kvaliteta ocjenjivanja.
Kvalitet intervjuera najbolje ilustruje odnos ocjena dobijenih u intervjuu i radne
uspjenosti.
3.4.5.3. Problemi intervjuisanja
Za proces intervjuisanja vezani su mnogi problemi koji umanjuju praktinu vrijednost i

pouzdanost intervjua kao selekcijske metode. S obzirom na to da je intervju
dvosmjeran proces, i da kljunu ulogu imaju osobe razliitih karakternih osobina, teko
je uskladiti kriterijume prilikom donoenja odluka. Samim tim, postavlja se pitanje moe
li se na osnovu informacija koje daje intervju sa znatnom sigurnou prognozirati
budua radna uspjenost kandidata? Kao to je ranije navoeno, intervju ima veoma
malu prognostiku valjanost. Meutim, novija istraivanja pokazuju, uz sprovoenje
odreenih mjera, znaajno poboljanje njegove valjanosti.

3.4.5.4. Vrste intervjua
Klasifikacija intervjua moe se izvriti prema razliitim kriterijumima: prema obliku,

tehnikim karakteristikama, broju uesnika, prema pristupu, strategiji intervjuisanja i sl.
esto korieni kriterijumi razlikovanja intervjua su:
(1) Stepen strukturiranosti;
(2) Nain bodovanja; i
(3) Broj osoba koje obavljaju intervju.
(1) Prema stepenu strukturiranosti

Prema stepenu strukturiranosti, intervjui se mogu podijeliti u tri grupe: nestrukturirani,
strukturirani i polustrukturirani.
Nestrukturirani intervju
Nestrukturirani intervju omoguava visoku fleksibilnost. Pitanja koja se postavljaju
kandidatu ne osmiljavaju se unaprijed i svim kandidatima ne postavljaju se ista
pitanja. Formulacija pitanja u potpunosti preputena je intervjueru. Intervjuer slobodno
postavlja pitanja koja su odreena ciljem koji se eli postii. Ova vrsta intervjua
zahtijeva visok stepen pripremljenosti intervjuera. Nestrukturirani intervju je
najnepouzdanija metoda i u njoj je teko utvrditi objektivnost intervjuera. Rezultati
ovakvog intervjua mogu biti digresija, diskontinuitet i nekonzistentnost podataka.
Strukturirani intervju
Strukturirani intervju ima unaprijed odreen sadraj i strukturu. Svim kandidatima
postavljaju se ista pitanja. Na taj nain, o svim kandidatima mogue je postaviti ista
pitanja. Pitanja se obino odreuju na osnovu analize posla. Ovakvim pristupom
smanjuje se mogunost greke od strane intervjuera.
Postoji vie razloga zbog kojih intervju treba da je strukturiran:

- Kandidat oekuje da proceduru kontrolie i da o njoj odluuje osoba koja
obavlja intervju, kao i strukturu prema kojoj e se intervju odvijati.
- Struktura pomae osobi koja obavlja intervju da bude sigurna u to da su sve
relevantne oblasti pokrivene i da izbjegne irelevantne stvari.
- Strukturirani intervju djeluje profesionalno.
- Struktura pomae osobi koja obavlja intervju da iskoristi vrijeme na najbolji
mogui nain.
- Osoba koja obavlja intervju moe koristiti formular za prijavu kao podsjetnik pri
pravljenju biljeki odmah nakon intervjua
- Struktura prua mogunost da se kandidati lake uporede.
Polustrukturirani intervju
Kod ove vrste intervjua, pitanja su pripremljena unaprijed, uz mogunost da intervjuer
postavlja dodatna pitanja po svom izboru. Ovaj intervju omoguava da se, s jedne
strane, od svih kandidata dobiju informacije po istim pitanjima, ali da se dobiju
specifine informacije od pojedinih kandidata, s druge strane.
(2) Prema nainu bodovanja

Prema ovom kriterijumu postoje dva pristupa. Prema prvom, od intervjuera oekuje se
da se miljenje o kandidatu donese na osnovu intervjua. Prema drugom pristupu,
intervjueri mogu dobiti klju za ocjenjivanje, tako da se svi kandidati ocjenjuju po
istom kriterijumu. Kod ovog pristupa smanjuje se mogunost halo greke.
(3) Prema broju osoba koje obavljaju intervju

Kada je u pitanju broj osoba koje intervjuiu kandidata, postoje dva osnovna
stanovita. Prema prvom, efektivan intervju moe se obaviti samo jedan na jedan (one-
to-one basis). Pri tome kandidata intervjuie samo jedna osoba, ili vie osoba u nizu.
Prema drugom stanovitu, objektivnost se moe postii samo uz pomo panela osoba
koje obavljaju intervju.
Individualni intervju
Individualni intervju podrazumijeva da u odreenom trenutku kandidata intervjuie
samo jedna osoba. Meutim, jednu osobu moe pojedinano intervjuisati i vie osoba,
ali u razliitim vremenima. Kod ovog oblika intervjua postoji velika mogunost
subjektivnosti. Sa druge strane, intervju licem u lice prua mogunost da se uspostavi
meusobni odnos, razvije meusobno povjerenje, kao i najefikasnije iskorienje vremena.
Kandidati ovaj metod najee smatraju najboljim, jer se prilagoavaju samo jednoj osobi, a ne
razliitim sagovornicima. Isto tako, kandidat moe bez problema postavljati pitanje, to je tee
kada je u pitanju panel. Problem individualnog intervjua je u tome to organizacija zavisi od
procjene jednog od njenih predstavnika. Takoe, kandidati mogu stei utisak da intervju nije
obavljen u potpunosti.
Niz intervjua
Niz intervjua obuhvata nekoliko individualnih intervjua. Intervju za fizike i administrativne
radnike uglavnom se sastoji od samo dva intervjua, dok za menadersko osoblje niz se sastoji
od vie od dva intervjua. Poeljno je da se svi intervjui obave u jednom danu. Sastanci
intervjuera treba da se odre odmah nakon intervjua, kako bi se kandidati zajedniki procijenili.
Ovaj metod zahtijeva dosta vremena, kako iz ugla poslodavca tako i iz ugla kandidata.
Panel intervjui
Kod panel intervjua, kandidata istovremeno intervjuie vie osoba, obino tri do pet.
Obino se ovaj oblik intervjua koristi za sloenije i menaderske poslove. Na taj nain,
zadravaju se prednosti individualnog intervjua, a ukljuivanjem vie kandidata otklanja
se subjektivnost. Ovom metodom, moe se brzo doi do odluke. Prednost panel intervjua je u
tome to smanjuju mogunosti linog favorizovanja kandidata. Panel intervjuom dolazi se do
kandidata koji su prihvatljivi za cijelu organizaciju. Sa druge strane, na ovaj nain, kandidat lake
dobija informacije o poslu i samoj organizaciji.
Slabost ove metode ogleda se u smanjenoj mogunosti komunikacije i razvijanja diskusije sa
kandidatom. lanovi panela vie vode razgovor meusobno nego sa kandidatom. Ovakav oblik
intervjua esto vodi rigidnosti, zbog ega se dovodi u pitanje korisnost panela kao metode. Kako
bi se izbjegle navedene opasnosti, panel intervju je potrebno dobro pripremiti, detaljno isplanirati
i provesti, kao dio strukturiranog procesa selekcije.
Timski intervju

Timski intervju je modifikacija panel intervjua. U intervjuu, pored eksperata za ljudske

resurse, uestvuju i budue radne kolege. Time se smanjuje mogunost neprihvatanja
novog kolege od strane zaposlenih. Prednost timskog intervjua je mogunost bolje
procjene karakteristika linosti kandidata, njegovog ponaanja, samopouzdanja,
agresivnosti i socijabilnosti.
Grupni intervju
Grupni intervju podrazumijeva istovremeni razgovor jednog ili vie intervjuera sa vie
kandidata. Grupni intervju najee se koristi za popunjavanje pozicija koje ne
zahtijevaju prethodno radno iskustvo, ili pozicija kod kojih je akcenat vie na vjetinama
u komunikaciji sa ljudima nego na kvalifikovanosti kandidata. Isto tako, grupni intervju
koristi kad u kratkom vremenu treba privui vei broj kandidata (npr. otvaranje novih
pogona, trnih centara i sl.). Na taj nain, mogue je u kraem periodu obaviti intervju
sa veim brojem kandidata.
Grupni intervju rjee se koristi jer nisu sve pozicije pogodne za ovu vrstu intervjua (npr.
ako je kandidatu potrebno garantovati diskreciju). Isto tako, u vrijeme grupnog intervjua
nije mogue posvetiti se svakom kandidatu u punoj mjeri kako bi se dolo do potpunijih
informacija, kao to su motivi za rad, interesovanja, vjetine i slino. to je vea grupa
kandidata, intervju je tee voditi, a sa druge strane broj pitanja koja se mogu postaviti
tokom intervjua znatno je manji nego kod individualnog intervjua.
Grupni intervju ima prednost nad individualnim jer se istovremeno mogu procjenjivati i
porediti neke karakteristike linosti i ponaanja kao to su: samopouzdanje,
prilagodljivost i agresivnost. Meutim, kod introvertnijih kandidata, ovakav intervju
moe izazvati stres.
3.4.6. Testovi
Istraivanja pokazuju da su stavovi o validnosti testa kao metode selekcije podijeljena.

Pristalice testiranja smatraju da je intervju nepouzdana metoda i da test kao instrument
ima veu preciznost, kao i da je vea objektivnost dobijenih podataka. Oni testove
posmatraju kao neto to prilikom selekcije daje kredibilitet odlukama. Sa druge strane,
protivnici testova kau da zbog objektivnosti testova imaju problema sa uklapanjem
rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Mnogi kandidati smatraju da mogu
poboljati svoje izglede dobrim intervjuom i da je zbog rutine testiranja smanjen njihov
stepen kontrole nad svojom sudbinom.
Neki autori smatraju da je testiranje prikladnija metoda kada su u pitanju menaderski
poslovi i poslovi za svrene studente, dok su manje pogodni za popunjavanje
upranjenih mjesta u administraciji, sekretarski i fiziki poslovi. Testovi se provode uz
pretpostavku da su njegovi rezultati u relaciji ili korelaciji sa odgovarajuim rezultatima
na poslu. Samim tim, dobri rezultati testiranja pretpostavljaju i visok uinak na poslu i
obrnuto.
Testovi imaju neka znaajna obiljeja u koja spadaju validnost (1), pouzdanost (2) i
primjena i tumaenje (3).
1) Validnost

Kada se govori o validnosti testova, menadere uglavnom zanima prediktivna

validnost, odnosno do kog stepena test moe predvidjeti budunost. Ona se mjeri
poreenjem rezultata testa sa uinkom u budunosti. U sluaju da test pokazuje visok
uinak u budunosti, za njega se moe rei da je dobro sredstvo predvianja.
2) Pouzdanost
Pouzdanost testa (reliability of a test) predstavlja stepen do kojeg test konzistentno
mjeri, bez obzira ta se mjeri. Treba naglasiti da pri zapoljavanju ak i veoma
pouzdan test nema nikakvu vrijednost ako nije i validan.
3) Primjena i tumaenje
Testove treba da provode i tumae obuene i kvalifikovane osobe. Zakljuke iz
rezultata testa treba koristiti zajedno u kombinaciji sa drugim izvorima. Isto tako,
upotreba zastarjelih standarda i zastarelih testova moe voditi u pogrenom smjeru.
Test je mjerni instrument koji omoguava poreenje kandidata po odreenoj
karakteristici. Testovi su standardizovani u pogledu sadraja, bodovanja i
administriranja. U procesu selekcije, kao to to prikazuje slika III/21, koriste se razliite
vrste testova. Neke organizacije same prave svoje testove, dok ih druge kupuju.
Testovi se mogu klasifikovati po razliitim kriterijumima. Prema najznaajnijoj i
najoptijoj podjeli, razlikuju se:
- psiholoki testovi, i
- testovi vezani za posao.
3.4.6.1. Psiho-testovi
Psiholoki testovi se uglavnom koriste za mjerenje sposobnosti i osobina linosti. U

procesu selekcije uglavnom se koriste strune psiholoke metode. One predstavljaju
standardizovani postupak pomou kojeg se izaziva odreena aktivnost, a onda se
uinak te aktivnosti mjeri i vrednuje tako da se individualni rezultati uporede sa
rezultatima drugih pojedinaca u istoj situaciji. Upotreba psiho-testova u selekciji ima
dvije osnovne svrhe:
- dijagnozu razvijenosti neke individualne osobine, koja je znaajna za
obavljanje posla, kao i odreivanje razlika izmeu kandidata po osnovu ove
varijable;
- predvianje budue radne uspjenosti kandidata na osnovu rezultata
postignutih u testu.
U praksi se uglavnom koriste tri vrste psiho-testa:
(1) Testovi sposobnosti (kognitivne, psihomotorne, mehanike)

(2) Testovi linosti, interesovanja i preferencija
(3) Testovi znanja
1) Testovi sposobnosti
Testovima sposobnosti mjere se osobine koje predstavljaju preduslov ili dispoziciju za
obavljanje odreene radne aktivnosti. Ovim testovima mjeri se potencijal pojedinca da

se razvije i u optem i u posebnom smislu. Kada se govori o testovima sposobnosti,

potrebno je naglasiti da ne postoji jednostavan odnos izmeu visokog nivoa
sposobnosti i visokog nivoa uinka na radu, prvenstveno iz razloga to na rezultate
rada utiu i drugi faktori, npr. motivacija.
Za mjerenje sposobnosti danas se koriste brojni testovi, koje moemo kategorisati kao:
testove optih sposobnosti;

testove specifinih sposobnosti;
testove perceptivnih sposobnosti;
testove specijalnih sposobnosti;
testove numerikih sposobnosti;
testove verbalnih sposobnosti;
testove verbalne fluentnosti;
testove kreativnosti;
testove mehanikih sposobnosti;
testove senzornih psihomotornih sposobnosti;
testove linosti;
testove interesovanja i znanja.
Prognostika vrijednosti psiho-testa zavisi od niza faktora, od validnosti testa,

relevantnosti osobine koju mjerimo za radno mjesto, do vjetine psihologa i motivacije
kandidata. Pri korienju testa, kao i drugih selekcijskih instrumenata, prognoza se vri
na osnovu zahtjeva konkretnog posla.
2) Testovi linosti, interesovanja i preferencija

Linost je jedinstvena kombinacija karakteristika osobe koja proizilazi iz naina na koji
se pojedinac ponaa i stupa u interakcije sa drugima. Ne postoji jedinstvena definicija
linosti. Ona se najee definie kao jedinstvena kombinacija osobe koja proizilazi iz
naina na koji se pojedinac ponaa i stupa u interakciju sa drugima. Wright kae da
linost predstavljaju relativno stabilni aspekti pojedinaca koji ih razlikuju od drugih ljudi
i formiraju osnove naih predvianja koja se tiu njihovog budueg ponaanja (Stuart
Kotze, 2001.). Sve definicije linosti uvaavaju injenicu da se radi o jedinstvenom
profilu ili kombinaciji osobina koje izdvajaju linost od ostalih u njenom okruenju.
U jednoj organizaciji, moe biti velika potreba za procjenom linosti, a sa druge strane,
visok stepen opiranja ovakvim testovima. Line karakteristike je teko mijenjati,
odnosno, promjene su mogue samo u duem periodu. Linost odreuju bioloko
nasljee i ivotno iskustvo. Za ocjenu linosti se koristi itav niz testova, a najee
pismeni testovi. Neki autori smatraju da se linost tokom vremena mijenje. Testovi
linosti uglavnom se koriste za poslove za koje je neophodna visoka struna sprema,
kao to su menaderski poslovi i sl. U novije vrijeme, sve vie se koriste za razvoj
timova za postizanje visokih rezultata.
Istraivanja su pokazala da je najvanija dimenzija linosti predvianja buduih
performansi na poslu - savjesnost. Zaposleni koji imaju ovu osobinu uspjeniji su na
poslu, a posebno na poslovima koji zahtijevaju samostalnost.

Posebna panja posveuje se linom integritetu ili potenju linosti, kao dimenziji
linosti. Testovi integriteta su pokazali visok stepen pouzdanosti u predvianju
budueg ponaanja kandidata za zaposlenje.
Pomou testova interesovanja ocjenjuju se preferencije kandidata vezano za razliite
poslove i radne situacije. Ovi testovi pomau da se kandidatima odrede radna mjesta u
skladu sa njihovim preferencijama. Ovi testovi se koriste i u profesionalnoj orijentaciji u
ranoj fazi razvoja karijere, odnosno za izbor ivotnog poziva. Osnovna pretpostavka je
da e zaposleni due ostati u organizaciji ako rade na radnim mjestima koja
odgovaraju njihovim preferencijama.
3) Testovi znanja
Testovi znanja slue za provjeru steenih znanja i njihove usklaenosti sa zahtjevima
posla. Koriste se u procesu selekcije, u sluajevima kada kandidati za neki posao treba
da posjeduju odreena znanja da bi se posao uspjeno obavljao. Jedna od osobina
testova znanja je, s obzirom na to da su standardizovani i da su svi ispitanici u
jednakim uslovima, ta da se njima iskljuuje djelovanje subjektivnih faktora.
Za ove testove znaajna je sadrajna valjanost. Sadraj zadataka u testu treba da se

slae sa sadrajem podruja ispitivanja.
3.4.6.2. Testovi uzorka posla
Testovi uzorka posla prije su usmjereni na mjerenje sposobnosti kandidata da

konkretno obavi dio posla, nego na njegovo znanje. Kandidatu se zapravo, nakon to
mu se pokae kako ili nakon sto se obui, daje praktian zadatak. Pri tom se mjeri
njegova uspjenost u tom radu. Treba imati u vidu da se ovom metodom prije mjeri
maksimalno nego prosjeno postignue, iz razloga to su kandidati prilikom testiranja
natprosjeno motivisani. Za razliku od testova dostignua, ovi testovi vie se odnose
na potencijalnu sposobnost kandidata za obavljanje zadatka i za obuku.
Mjerni centri
Mjerni centri se uglavnom koriste za mjerenje buduih ponaanja kandidata na

menaderskim pozicijama. Pri testiranju se obino izabere est do dvanaest kandidata
i dodjeljuje im se rukovodilac koji procjenjuje njihov potencijal za menaderske
pozicije. Pri tome se koriste razliite tehnike:
- mjerenje u grupama;
- mjerenje pomou grupa, kada grupa ocjenjivaa istovremeno ocjenjuje svakog
kandidata pojedinano;
- situacioni testovi npr. in basket testovi (kada se od kandidata trai da u korpu
ubacuju cedulje sa ispisanim problemima i onda da ih sloe prema prioritetu),
grupna diskusija bez voe (svaki lan grupe ima usmenu prezentaciju o
kvalifikacijama svog kandidata, pa se bira kandidat koji ima pet ili vie
nominacija), igranje uloge i sl.

Medicinski, fiziki i poligrafski testovi

U ovu grupu testova spadaju testovi zdravstvenog stanja, kao i testovi generikog
nasljea (esto se koriste kao prediktori, sa ciljem provjere prisustva nekih nasljednih
oboljenja koja nisu spojiva sa radnim mjestom), testovi na alkohol i drogu, testovi na
AIDS (SIDA), poligrafski testovi, testovi iskrenosti i sl.
Saetak
Planiranje ljudskih resursa
Brze, este i sloene promjene u spoljanjem okruenju zahtijevaju od menadmenta
ljudskih resursa povezivanje plana ljudskih resursa sa stratekim planiranjem.
Kompanije, kako bi mogle da se nose sa konkurencijom, moraju da predviaju budue
potrebe za ljudima i programe njihovog osposobljavanja.
Planiranje ljudskih resursa treba preduzeu da omogui da kroz predvianje i
usklaivanje ponude i tranje za ljudskim resursima smanji trokove; optimizira
upotrebu raspoloivih vjetina i znanja; unaprijedi cjelokupan proces biznis planiranja;
identifikuje raspoloiva specifina znanja i vjetine, kao i tranju za njima; predvidi i
analizira efekte alternativnih politika upravljanja ljudskim resursima.
Proces planiranja zahtijeva odreene pripreme, zavisno od toga da li se radno mjesto
popunjava zbog odlaska zaposlenog, i u tom sluaju zahtjevi radnog mjesta uglavnom
su poznati, ili se radi o novim poslovima, u kom sluaju je potrebno sa nadlenim
menaderom analizirati oekivanja i utvrditi zahtjeve radnog mjesta i kriterijume.
Proces planiranja ljudskih resursa obuhvata etiri meusobno povezane faze i to:
prikupljanje podataka o eksternom i internom okruenju; predvianje ponude i tranje
za ljudskim resursima; usklaivanje ponude i tranje ljudskih resursa; praenje,
evaluacija i korigovanje plana. Cilj planiranja je priprema za poslovanje preduzea u
budunosti i smanjenje rizika donoenja pogrenih odluka.
Za predvianje ponude i tranje koriste se dvije osnovne grupe
metoda:
kvalitativne metode (metode prosuivanja), i
kvantitativne metode.
U sluaju da je ponuda i tranja neuravnoteena, onda rezultat moe biti suficit kada
je ponuda ljudskih resursa vea od tranje ili deficit - kada je tranja za ljudskim
resursima vea od ponude. U tom smislu, za otklanjanje debalansa izmeu ponude i
tranje u praksi se koriste dvije vrste programskih aktivnosti: programi za rjeavanje
suficita i programi za rjeavanje deficita ljudskih resursa.
Ako su organizacije prisiljene da smanjuju broj izvrilaca, obino se opredjeljuju mjere
kao to su obezbjeivanje stimulacije za raniji odlazak u penziju; nepopunjavanje
radnih mjesta onih koji odlaze iz organizacije; smanjenje nadnica i drugih primanja;
smanjenje broja radnih asova za kritina radna mjesta davanje otkaza viku
zaposlenih, i sl.
Za rjeavanje deficita, najee se koriste mjere kao to su regrutovanje novih ljudi sa
punim radnim vremenom; nuenje stimulacija za neodlazak u penziju; zapoljavanje

penzionera na pola norme; organizovanje prekovremenog rada; ugovaranje dijela

posla sa drugom kompanijom koja raspolae potrebnim ljudskim resursima;
prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih; premjetanje zaposlenih na deficitarne
poslove; stipendiranje i kolovanje mladih i talentovanih uenika i studenata i sl.
Od posebne vanosti je praenje realizacije planiranog da bi se mogli uporeivati
planirani sa ostvarenim rezultatima. Planovi treba stalno da se analiziraju i koriguju u
skladu sa novim okolnostima poslovanja. Osnovna svrha evaluacije planova ljudskih
resursa jeste identifikacija odstupanja od planiranog i uzroka tih odstupanja. Evaluacija
planiranja ljudskih resursa ima svoju kvalitativnu i kvantitativnu dimenziju.
Obezbjeivanje ljudskih resursa
Potrebe za ljudskim potencijalima mogu se zadovoljiti zapoljavanjem novih ljudi ili
razvojem potencijala postojeih kadrova. U novije vrijeme u organizacijama se sve vie
ukazuje potreba za kadrovima sa razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju
razvojne potencijale i pokazuju spremnost na uenje i prihvatanje promjena, dok su
njihova znanja i sposobnosti koje posjeduju u drugom planu.
U novije vrijeme u organizacijama se sve vie ukazuje potreba za kadrovima sa
razvojnim i kreativnim sposobnostima, koji imaju razvojne potencijale i pokazuju
spremnost na uenje i prihvatanje promjena, dok su njihova znanja i sposobnosti koje
posjeduju u drugom planu. Prema tome, za organizaciju je vanije ta kandidat
vremenom moe postati, a ne ta je sada.
Tri su podruja, odnosno uticaja pribavljanja:
politike osoblja koje se tiu vrsta poslova koje kompanija nudi;
izvori pribavljanja u kojima se trae potencijalni kandidati, to onda utie na
vrste ljudi koji se pribavljaju; i
karakteristike i ponaanje onoga koji pribavlja, to utie na stav o tome koliko
dobro kandidat odgovara poslu.
Selekcija ljudskih resursa

Selekcija je postupak kojim se primjenom unaprijed utvrenih i standardizovanih
metoda i tehnika za odreeni posao izabiru oni koji najbolje udovoljavaju njegovim
zahtjevima. U sutini predstavlja proces predvianja (prognoze) radnog ponaanja i
uspjenosti.
Kroz proces selekcije provjeravaju se individualne osobine i oblici ponaanja, kao i
znanja, sposobnosti i vjetine kandidata, na osnovu kojih se prognozira budua radna
sposobnost. Izabrane tehnike i metode prikupljanja informacija predstavljaju prediktore
za prognozu radne uspjenosti. Tim procesom uspostavlja se veza izmeu osobina
ljudi i njihovog ponaanja prediktora, i same situacije ili aktivnosti kriterijuma
selekcije.
Proces selekcije povezuje organizacijske ciljeve i strategiju, analizu posla, kriterijume
radne uspjenosati, instrumente uspjenosti, pribavljanje i izbor kandidata. Izbor
instrumenata za selekciju zavisi od svakog poslu pojedinano.
Selekcija se zasniva na tri kriterijuma: organizacioni kriterijumi, odjeljenjski ili
funkcionalni kriterijumi i kriterijumi individualnog radnog mjesta.

U procesu selekcije, potrebno je zadovoljiti nekoliko generikih standarda. Najee se

navodi pet:
pouzdanost;
valjanost;
sposobnost uoptavanja;
korisnost;
zakonitost.
U procesu selekcije, koriste se odgovarajui instrumenti, kao to su: test, intervju,
preporuke, prethodno radno iskustvo i sl. Instrumenti selekcije i prikupljanja relevantnih
informacija mogu se podijeliti u dvije grupe:
- standardne (konvencionalne), i
- alternativne (nekonvencionalne).
Na kraju, razmatraju se opti problemi i preduslovi kvalitetne selekcije Za prikupljanje
biografskih podataka najznaajniji instrumenti su:
- formular za prijavljivanje;
- formulari za prikupljanje biografskih podataka; i
- testovi biografskih podataka.
Rijetko koji od poslodavaca bi nekoga zaposlio a da ne prikupi osnovne informacije o
toj osobi. Ove informacije mogu se dobiti prikupljanjem i provjeravanjem preporuka od
ljudi koji dobro poznaju kandidate.
Osnovne funkcije preporuka su: da se provjeri tanost informacija dobijenih od
kandidata i da se na osnovu prethodne radne uspjenosti predvia budua uspjenost
posla koji kandidat treba da obavlja.
U selekciji prijavljenih kandidata, najee se kao prediktor koristi intervju i obino je
najvaniji dio procesa selekcije. Intervjui nisu dobro sredstvo za mjerenje kognitivnih
sposobnosti ili osobina koje se mogu ispoljiti tek u duem periodu, kao to su strpljenje,
istrajnost, upornost, potenje i sl., i prije su usmjereni na predvianje ponaanja, nego
na stavove i vjetine. Smatra se da je intervju najbolji test za uoavanje socijalnih
vjetina, kao to su: komunikativnost, prijatnost, ubjedljivost, opte dranje i izgled.
Prilikom intervjua mogu se koristiti razliite strategije, od kojih su najee: iskrena i
prijateljska strategija, strategija ugodno neugodno, strategija rjeavanja problema,
strategija ponaanja, strategija stresa.
Na rezultat intervjua utie vei broj faktora od kojih su najznaajniji: osobine i
ponaanje kandidata, situacija u kojoj se intervju provodi i karakteristike intervjuera.
Klasifikacija intervjua moe se izvriti prema razliitim kriterijumima: prema obliku,
tehnikim karakteristikama, broju uesnika, prema pristupu, strategiji intervjuisanja i sl.
esto korieni kriterijumi razlikovanja intervjua su: stepen strukturiranosti; nain
bodovanja; i broj osoba koje obavljaju intervju.
Prema stepenu strukturiranosti, intervjui se mogu podijeliti u tri grupe: nestrukturirani,
strukturirani i polustrukturirani.
Jedna od znaajnih sekcijskih metoda su testovi. Stavovi o validnosti testa kao metode
selekcije podijeljena. Pristalice testiranja smatraju da je intervju nepouzdana metoda i
da test kao instrument ima veu preciznost, kao i da je vea objektivnost dobijenih
podataka. Oni testove posmatraju kao neto to prilikom selekcije daje kredibilitet

odlukama. Sa druge strane, protivnici testova kau da zbog objektivnosti testova imaju
problema sa uklapanjem rezultata testova u ostale dobijene rezultate. Testovi imaju
neka znaajna obiljeja u koja spadaju validnost, pouzdanost i primjena i tumaenje.
Testovi se mogu klasifikovati po razliitim kriterijumima. Prema najznaajnijoj i
najoptijoj podjeli, razlikuju se: psiholoki testovi, i testovi vezani za posao.

8. POGLAVLJE
ORGANIZACIJA I MENADMENT U ZDRAVSTVENOM

SISTEMU REPUBLIKE SRPSKE
1. UVOD
Jedna od oblasti od posebnog znaaja - pored ekonomskog sistema, kako za dravu,

drutvo, tako i za pojedince je - i Zdravstveni sistem, pored obrazovnog sistema,
penzionog sistema, sistema kulturnih vrijednosti i kulturne politike i dr.
Sistem zdravstvene zatite ini jedan od stubova drutvenog sistema i mjerilo njegovog
kvaliteta, dostignutog nivoa i ukupne drutvene perspektive. U poslednjiih nekoliko
decenija zdravstveni sistem RS je dijelio sudbinu ukupnog privrednog sistema koji
pokazuje tendenciju stagnacije pa ak i nazadovanja to se posebno odnosi na period
posljednjih nekoliko godina, a kao posljedica negativnih pokazatelja u svim oblastima
privrede, hroninom budetskom deficitu, starosnoj strukturi stanovnitva (stanovnitvo
RS je jedno od najstarijih u Evropi - a to samo po sebi zahtijeva vea ulaganja u
zdravstvo i zdravstvene ustanove), realno smanjenje zarada, penzija i slino.
Sam zdravstveni sistem, prema svojoj organizacionoj strukturi, profesionalnom,
pravnom i finansijskom poloaju, zahtijeva odgovarajue reforme i promjene kako bi se
ouvalo njegovo funkcionisanje u zadovoljenju potreba pacijenata i ouvanju sigurnosti
jedne od osnovnih ljudskih potreba za pravo na adekvatno lijeenje. Odgovarajuom
reformom mogu se unaprijediti postojea efikasnost i efektivnost sistema zdravstvene
zatite (reformisanje unutar zdravstvenog sistema i unutar zdravstvenih ustanova
primarnog, sekundarnog i tercijarnog nivoa), ali to zahteva novi pristup, a posebno u
nainu upravljanja u okviru itavog zdravstvenog sistema i potrebu primjene metoda i
modela savremenog menadmenta u zdravstvu. Takoe, postoji puno prostora u okviru
zdravstvenog sistema da se razvije preduzetnika inicijativa i pristup, ne samo u okviru
privatnog sektora zdravstvene zatite ve i u dravnom odnosno javnom sektoru.
Ovakav pristup novom preduzetnitvu i menadmentu u zdravstvu ne zahtijeva
znaajnije investicije, niti dodatno optereenje za budete RS, ve jednostavno
promjenu shvatanja i poimanja zdravstvenog sistema po ugledu na razvijene zemlje u
ovoj oblasti, koje u tome imaju viedecenijsko iskustvo.
Oekivanja da e samo unutranja reforma unaprijediti cjelokupni zdravstveni sistem
nisu realna, jer e i dalje zdravstveni sistem biti velika stavka u budetu RS i znaajan
dio javne potronje. Na taj nain e i dalje pratiti nivo i intenzitet ekonomskog razvoja
nacionalne privrede. I pored toga, potrebno je insistirati na uvoenju efikasnog i
efektivnog menadmenta i u podruje zdravstva, i tretirati ga, sa razumljivim odreenim
specifinostima, kao i menadment u privrednim subjektima, privatnog i javnog sektora.
Postojei zdravstveni sistem RS formulasan je i pravno regulisan u uslovima sveopte
ekonomske krize, tako da postojee finansijske mogunosti ne pokrivaju ni djelimino
potrebe ovakve postavke sistema zdravstva.

Kao prva mjera za pokretanje i reorganizaciju zdravstvenog sistema RS namee se

potreba za j organizacije naina poslovanja zdravstvenih ustanova kroz modele
savremenog menadmenta koje e implementirati i na adekvatan nain sprovesti
strunjaci kolovani, obueni i trenirani da primjene provjerene savremene metode i
tehnike menadmenta u zdravstvu koje u svijetu daju pozitivne rezultate.
Ustanove zahtijevaju nove kolovane profesionalce koji potpuno razumiju procese u
zdravstvu i organizacione probleme i imaju znanja i vjetine koje im omoguavaju
upravljanje zdravstvenim ustanovama, jer upravo izmijenjene okolnosti smanjenog
priliva novca, uprave (menadment) zdravstvenih ustanova nisu prepoznale niti iznale
nove mogunosti pribavljanja sredstava za odravanje kvaliteta poslovanja.
Kroz implementaciju sistema menadmenta u zdravstvu bi se moglo iznai rjeenje
navedenih problema jer menadment u zdravstvu predstavlja instrument za
unapreenje poslovanja zdravstvenih ustanova, ali i znaajan faktor za podsticaj i
primjenu tehnologije, znanja i vjetina kao to su:
vjetine za uspjean opstanak i razvoj organizacije i efikasnost u okruenju;
razvoj sopstvenih potencijala, naroito kreativnosti i vjetina komunikacije;
razumijevanje i razvoj vjetina u menadmentu ljudskim, kapitalnim i
informacionim resursima;
razumijevanje i razvoj vetina u metodama evaluacije za procenu organizacione
performanse, naroito procenu kvaliteta zdravstvene zatite, a sve u cilju bolje i
kvalitetnije zdravstvene usluge i odrivosti sistema zdravstvene zatite.
Sistem zdravstva se samo dijelom zasniva na trinom principu, dok je najvei dio
zasnovan na prikupljanju sredstava iz budeta, pa su strunjaci iz ove oblasti
(menaderi u zdravstvu) orijentisani na premoavanju jaza izmeu potreba
zdravstvenih ustanova i njihovih mogunosti.
Sagledavi situaciju moglo bi se zakljuiti da djeluje kao nemogua misija ostvariti
utede u zdravstvenom sistemu, koji s jedne strane nije profitabilan, a s druge strane je
sposoban da angauje i potroi velika sredstva.
2. MENADMENT I POSTOJEA ORGANIZACIJA

SISTEMA ZDRAVSTVENE ZATITE
Na postojeu organizaciju ukupne zdravstvene zatite savremeni menadment ne

moe uticati u dovoljnoj meri, jer je (organizacija zdravstvene zatite) definisana
zakonskom regulativom, koja je definie kao neprofitnu organizaciju (zdravstveni
sistem), za razliku od trinih modela na kojima su principi savremenog menadmenta
daleko lake i u veoj mjeri primjenjivi.
Rezolucija SZO (Svjetske zdravstvene organizacije) u okviru Globalne strategije
Zdravlje za sve do 2000. (SZO, 1977) odredila je smjernice za djelovanje
meunarodne zajednice kroz zahtjev upuen meunarodnoj zajednici i zemljama
lanicama SZO za preispitivanje osnova zdravstvene politike i odredila ostvarivanje
zdravstvene zatite na tri niovoa:
Primarnom
Intermedijarnom ili sekundarnom i

Centralnom ili tercijarnom (Ministarstvo zdravlja, 2013.)

Sva tri nivoa (primarni, sekundarni i tercijarni) su funkcionalno povezani u jedinstveni
sistem, u kome:
vii nivo prua podrku niem,
obezbjeuje nesmetanu prohodnost u skladu sa potrebama,
ima jedinstvenu medicinsku dokumentaciju,
informie nii nivo o tretmanu.
Primarni nivo zdravstvene zatite mora biti osnovni i centralni dio sistema
zdravstven zatite i koji mora pokriti najmanje 2/3 zdravstvenih potreba. Obavlja se u
domovima zdravlja i zavodima za zdravstvenu zatitu i javno zdravlje.
To su ustanove u koje graani mogu da odu bez uputa: dom zdravlja, apoteka,
studentska poliklinika i sl. Najvanija ustanova na primarnom nivou je dom zdravlja.
Sekundarni nivo treba da kroz rad optih i specijalnih bolnica rjeava sloenije
zdravstvene probleme koristei specijalizovane kadrove i viu tehnologiju rada.
Ukoliko dom zdravlja nije u mogunosti da prui odgovarajuu specijalistiku
zdravstvenu zatitu, ljekar e uputiti pacijenta na sekundarni nivo (bolnice). U
bolnicama svakom pacijentu bie pruena zdravstvena zatita koja mu je potrebna:
ambulantno lijeenje (pregled kod ljekara specijaliste u poliklinici) ili bolniko lijeenje.
Pacijenti se upuuju na bolniko lijeenje kada njihov zdravstveni problem nije mogue
rijeiti usljed tehnikih uslova doma zdravlja ili je potrebno struno miljenje vieg
nivoa.
Tercijarni nivo zdravstvene zatite mora pruiti vrhunsku dijagnostiku i lijeenje kroz
visokospecijalizovanu kadrovsku i tehnoloku opremljenost. Takoe, tercijarni nivo
mora pruati strunu pomo i podrku sekundarnom nivou i obavljati djelatnost
medicinske edukacije i naunoistraivakog rada. Zdravstvenu djelatnost na
tercijarnom nivou obavljaju: klinika, institut, kliniko-bolniki centar, kliniki centar.
Ustanove tercijarnog nivoa mogu se osnivati samo u sjeditima univerziteta sa
fakultetom zdravstvene struke. Takoe, ustanove tercijarnog nivoa (u dravnoj svojini)
u ijem sjeditu ne postoji opta bolnica, moraju pruati i zdravstvene usluge
sekundarnog nivoa tj. opte bolnice.
Kada zdravstveni problem prevazilazi tehnike uslove bolnice ili je potrebno struno
miljenje najvieg nivoa zdravstvene zatite, pacijent se upuuje u klinike centre.
Zdravstvena djelatnost na primarnom nivou obuhvata:
1. zatitu i unapreenje zdravlja, spreavanje i rano otkrivanje bolesti, lijeenje,
rehabilitaciju bolesnih i povreenih;
2. preventivnu zdravstvenu zatitu grupacija stanovnitva izloenih poveanom
riziku oboljevanja i ostalih stanovnika, u skladu sa posebnim programom
preventivne zdravstvene zatite;
3. zdravstveno vaspitanje i savjetovanje za ouvanje i unapreenje zdravlja;
4. spreavanje, rano otkrivanje i kontrolu malignih bolesti;
5. spreavanje, otkrivanje i lijeenje bolesti usta i zuba;
6. patronane posete, lijeenje i rehabilitaciju u kui;

7. spreavanje i rano otkrivanje bolesti, zdravstvenu njegu i rehabilitaciju za lica

smjetena u ustanove socijalnog staranja;
8. hitnu medicinsku pomo i sanitetski prevoz;
9. farmaceutsku zdravstvenu zatitu;
10. rehabilitaciju djece i omladine sa smetnjama u tjelesnom i duevnom razvoju;
11. zatitu mentalnog zdravlja;
12. palijativno zbrinjavanje;
13. druge poslove utvrene zakonom.
Dom zdravlja kao i druge zdravstvene ustanove na primarnom nivou, u obavljanju
specijalistiko - konsultativne djelatnosti povezuju se u strunom ili organizacionom
smislu sa odgovarajuom zdravstvenom ustanovom koja obavlja sekundarnu
zdravstvenu delatnost.
S obzirom na veliku sloenost i razuenost aktivnosti u okviru primarne zdravstvene
zatite, menadment ovih ustanova ima vie operativni karakter nego strateki. U
organizaciji ovih aktivnosti rukovodioci ovih djelatnosti potrebno je da posjeduju
operativna i tehnika (medicinsko-tehnika) znanja i vjetine kako bi se ove aktivnosti
odvijale efikasno, efektivno i na vrijeme koristei pri tom sva neophodna tehnika
sredstva, ukljuujui ne samo opremu ve i neophodne specijalizovane objekte. U
okviru ove vrste zdravstvenog menadmenta primaran znaaj imaju korisnici i njihovo
zadovoljstvo pruenom zdravstvnom uslugom.
Zdravstvena delatnost na sekundarnom nivou obuhvata:
specijalistiko - konsultativnu i
bolniku zdravstvenu djelatnost.
Specijalistiko - konsultativna djelatnost na sekundarnom nivou, u odnosu na
zdravstvenu djelatnost na primarnom nivou, obuhvata sloenije mjere i postupke
otkrivanja bolesti i povreda kao i lijeenja i rehabilitacije bolesnih i povreenih.
Bolnika zdravstvena djelatnost obuhvata dijagnostiku, lijeenje i rehabilitaciju,
zdravstvenu njegu i smjetaj u bolnicama, kao i farmaceutsku zdravstvenu djelatnost u
bolnikoj apoteci.
U okviru ovog nivoa zdravstvene djelatnosti, koja je oigledno sloenija i sa viim
stepenom specijalizacije zahtijeva se i izvjesno i drugaiji i specijalizovaniji sistem
upravljanja, odnosno menadmenta. Na ovom nivou vie dominiraju funkcionalne i
strateke komponente menadmenta nego to je to sluaj na nivou menadmenta
primarne zdravstvene zatite.
Zdravstvena djelatnost na tercijarnom nivou obuhvata pruanje najsloenijih oblika
zdravstvene zatite i specijalistiko - konsultativne i bolnike zdravstvene djelatnosti
kao i naunoistraivaku i obrazovnu djelatnost, a u skladu sa zakonom kojim se
ureuje nauno - istraivaka djelatnost, odnosno djelatnost obrazovanja.
Znaaj primjene savremenog menadmenta, posebno stratekog menadmenta dolazi
do izraaja upravo na ovom nivou zdravstvene djelatnosti, iako on menadment u
sebe ukljuuje i elemente funkcionalnog i operativnog menadmenta. Na tercijarnom
nivou zdravstvene djelatnosti dominiraju visokotehnoloki razvijena znanja i dostignua
dijagnostike kao i operativnog lijeenja, a to nuno mora da prati savremena

tehnoloka dostignua u oblasti dijagnostike (ultra zvuk, magnetna rezonanca, sistemi

skeniranja i drugi vidovi kompjuterizovane dijagnostike, analize i evidencije) i visoko
sofisticirana i specijalizovana znanja za korienje i primjenu savremenih dijagnostikih
i operativnih tehnologija.
Zdravstvena zatita stanovnitva neposredno se sprovodi preko mree zdravstvenih
ustanova i uslovljena je razvijenou organizacije i tehnologije rada. Vea razuenost
mree zdravstvenih ustanova i savremena tehnologija rada zahtevaju odgovarajui
savremeni sistem upravljanja, odnosno menadmenta u zdravstvu.
3. UPRAVLJANJE ZDRAVSTVENIM SISTEMOM REPUBLIKE SRPSKE
Nacionalni zdravstveni sistem RS je organizovan kroz tri navedena nivoa koji su

meusobno uslovljeni i povezani. Pojam zdravstveni sistem oznaava aktivnosti koje
ukljuuju ne samo zdravstveni ve i niz drugih sektora (privrednih i drutvenih) koji
zajedno uestvuju u obezbeivanju zdravstvene zatite stanovnitva.
Zdravstveni sistem u RS organizuju i njime upravljaju tri najznaajnije institucije:

1. Ministarstvo zdravlja RS
2. Institut za javno zdravlje RS
3. Fond zdravstvenog osiguranja RS
3.1 Ministarstvo zdravlja RS
Ministarstvo zdravlja RS:

Odreuje zdravstvenu politiku
Donosi standarde za rad zdravstvene slube
Odreuje mehanizme kontrole kvaliteta
Kontrolie kvalitet
Ministarstvo zdravlja je takoe zadueno za sistem zdravstvene zatite, zdravstveno
osiguranje, ouvanje i unapreenje zdravlja graana, zdravstvenu inspekciju, nadzor
nad radom zdravstvene slube i druge poslove iz oblasti zdravstvene zatite.
U Sektoru za organizaciju zdravstvene slube RS obavlaju se poslovi koji obuhvataju:
1. ouvanje i unapreenje zdravla graana i praenje zdravstvenih potreba

stanovnitva, organizaciju zdravstvene slube, spreavanje, suzbijanje i rano
otkrivanje bolesti;
2. pravovremenu dijagnostiku, blagovremeno leenje, rehabilitaciju obolelih i
povreenih; praenje i prouavanje stanja u zdravstvenoj slubi u pogledu vrste i
teritorijalne rasporeenosti zdravstvenih ustanova i privatne prakse, kadrovske
obezbeenosti, obima i sadraja rada, opremlenosti, kao i praenje:
zdravstvenih tehnologija, kvaliteta zdravstvene zatite, sprovoenja nacionalnih
programa i strategija, zatite prava pacijenata;
3. izradu nacrta zakona i drugih propisa iz oblasti zdravstvene delatnosti;
organizovanja i delovanja zdravstvene slube u elementarnim i drugim veim
nepogodama i vanrednim prilikama, kao i za sluaj rata;

4. sprovoenje Zakona o Crvenom krstu;

5. uspostavlanje prioriteta, planiranje i donoenje posebnih programa za
sprovoenje zdravstvene zatite;
6. poslove iz oblasti mentalnog zdravla;
7. pripremu predloga za imenovanje organa upravlanja u zdravstvenim
ustanovama iji je osniva Republika;
8. nadzor nad zakonitou rada Agencije za akreditaciju zdravstvenih ustanova
Srbije u skladu sa zakonom;
9. nadzor nad zakonitou rada i nad zakonitou akata komora zdravstvenih
radnika u skladu sa zakonom;
10. poslove vezane za zdravstvenu informatiku i obezbeivanje uslova za razvoj
zdravstvenog informacionog sistema u Republici Srbiji;
11. poslove vezane za razvoj ludskih resursa i struno usavravanje u zdravstvu,
kao i druge poslove iz delokruga Sektora.
U Odelenju za zdravstvenu zatitu obavlaju se poslovi koji obuhvataju:
izradu nacrta zakona, drugih propisa i akata iz delokruga Odelenja;

pravna obrada milenja o primjeni odredaba propisa iz oblasti zdravstvene
djelatnosti;
sprovoenje postupka statusnih promjena zdravstvenih ustanova, davanje
saglasnosti na statute zdravstvenih ustanova prema kojima osnivaka prava vri
Republika i milenja na odreene odredbe statuta zdravstvenih ustanova prema
kojima osnivaka prava vri grad i optina;
pravna obrada milenja o postupku raspolaganja nepokretnostima koje koriste
zdravstvene ustanove u dravnoj svojini;
praenje, planiranje i unapreenje rada primarne, sekundarne i tercijarne
zdravstvene zatite;
unapreenje kvaliteta primarne, sekundarne i tercijarne zdravstvene zatite;
strunu obradu pitanja koja se odnose na obim i sadraj rada, kadrove, izrada
nomenklature zdravstvenih usluga na nivou primarne zdravstvene zatite;
praenje i analiza sistema primarne, sekundarne i tercijarne zdravstvene zatite
u zemlama u okruenju i Evropskoj Uniji;
praenje i analiza sistema bolnike zdravstvene zatite u zemlama u okruenju i
Evropskoj Uniji;
izrada programa i projekata zdravstvene zatite u vanrednim prilikama u saradnji
sa nadlenim organima;
nadzor nad zakonitou rada Agencije za akreditaciju zdravstvenih ustanova RS
u skladu sa zakonom;
sainjavanje strunih osnova za obrazovanje listi ekanja;
poslove zdravstvene informatike;
saradnja sa fakultetima zdravstvene struke, Republikim zavodom za
zdravstveno osiguranje, kao i druge poslove iz delokruga Odelenja.
U Odelenju za zdravstvene tehnologije i razvoj ludskih resursa obavlaju se poslovi koji

obuhvataju:
praenje postojee i utvrivanje potreba za uvoenjem novih zdravstvenih
tehnologija potrebnih za pruanje zdravstvene zatite zasnovane na dokazima o

kvalitetu, bezbjednosti i efikasnosti metoda i postupaka zdravstvene zatite za

primarni nivo zdravstvene zatite, izradu plana razvoja kadrova u zdravstvu;
imenovanje organa upravlanja u zdravstvenim ustanovama iji je osniva
Republika;
sprovoenje postupka odobravanja specijalizacija i uih specijalizacija;
obrazovanje i praenje rada strunih tela i komisija;
struno usavravanje zdravstvenih radnika i zdravstvenih saradnika, nadzor nad
zakonitou rada i nad zakonitou akata komora zdravstvenih radnika u skladu
sa zakonom;
sprovoenje postupka za dobijanje naziva primarijus i organizovanje slubenih
putovanja zaposlenih u inostranstvo, kao i druge poslove iz delokruga Odelenja.
3.2 Institut za javno zdravlje RS
Institut za javno zdravlje RS:

Prikupljanje podataka o zdravstvenom stanju graana i radu zdravstvenih
ustanova
Analizu prikupljenih pokazatelja javnog zdravlja
Prijedloge mjera za poboljanje javnog zdravlja
Prijedlog godinjeg plana rada zdravstvenih ustanova
Razvoj i koordinaciju zdravstvenih informacionih sistema
Institut je renomirana i visokopozicionirana zdravstvena ustanova koja obavlja razliite
poslove iz oblasti, epidemiologije, mikrobiologije, higijene i socijalne medicine. Takoe
ovaj institut predstavlja dugogodinju istraivako - razvojnu i obrazovnu instituciju koja
doprinosi razvoju drugih zdravstvenih ustanova i organizacije zdravstvene zatite u
cjelini.
3.3. Fond zdravstvenog osiguranja RS
Republiki zavod za zdravstveno osiguranje zauzima znaajno mjesto u zdravstvenom

sistemu RS. Ovaj zavod je u svojoj aktivnosti orijentisan na sljedee zadatke:
Finansira funkcionisanje zdravstvene zatite na svim nivoima;
Ugovara pruanje usluga sa zdravstvenim ustanovama u javnom i privatnom
sektoru;
Kontrolie sprovoenje obaveza preuzetih prilikom ugovaranja;
Definie osnovni paket zdravstvenih usluga.
Republiki zavod je nacionalna organizacija kroz koju graani ostvaruju prava koja su
im garantovana kao korisnicima zdravstvenog osiguranja, a takoe i svojim uplatama
finansiraju prava na zdravstvenu zatitu.

4. MENADMENT U ZDRAVSTVU I NJEGOVA PODJELA
Menadment u zdravstvu predstavlja instrument za unapreenje poslovanja

zdravstvenih ustanova, ali i znaajan faktor za podsticaj i primjenu tehnologije, znanja i
vjetina.
Zadatak zdravstvenog menadmenta je, razumijevanje zahtjeva i potreba, ali i
praenje najsavremenijih trendova (teorijskih i praktinih) u ovoj oblasti, kao i
pronalaenje modela za efikasnu implementaciju dostignua iz oblasti menadmenta u
osnovnu djelatnost zdravstvenih ustanova, bez obzira da li se to odnosi na
dijagnostiku, hirurgiju, pedijatriju, optu medicinu, stomatologiju ili na bilo koju drugu
granu medicine.
U savremenom zdravstvenom menadmentu postoji vie oblika menadmenta:
1. Menadment zdravstvenog sistema objezbeuje drava kroz svoj budet, takse,
premije i druge oblike osiguranja na makroekonomskom planu, a kroz ministarstvo
zdravlja, regionalne i lokalne vlasti na politikom planu.
2. Menadment zdravstvene zatite je vezan za planiranje, organizaciju, voenje i
kontrolu funkcionisanja zdravstvenih usluga i produktivnost u zdravstvu na primarnom,
sekundarnom i tercijarnom nivou, odnosno na nivou ambulantne zatite, stacionarne
zatite, njege i rehabilitacije.
5. ORGANIZACIJA ZDRAVSTVENIH USTANOVA
Zdravstvene ustanove organizuju svoj rad kao zdravstvene ustanove primarnog,

sekundarnog i tercijarnog nivoa zdravstvene zatite, specijalizovane zdravstvene
ustanove i ostale zdravstvene ustanove.
5.1. Ambulanta porodine medicine
Ambulanta porodine medicine je zdravstvena ustanova u kojoj se promocijom

zdravlja, spreavanjem, suzbijanjem, ranim otkrivanjem, lijeenjem bolesti i
rehabilitacijom obezbjeuje primarni nivo zdravstvene zatite. Osnovne karakteristike
ambulante porodine medicine su:
1. U ambulanti porodine medicine radi tim porodine medicine.

2. Prvi kontakt sa zdravstvenim sistemom graanin ostvaruje preko tima porodine
medicine.
3. Tim porodine medicine ini specijalista porodine medicine i najmanje dvije
medicinske sestre tehniari sa dodatnom edukacijom iz porodine medicine.
4. Izuzetno, tim porodine medicine moe da ini specijalista druge grane
medicine sa dodatnom edukacijom iz porodine medicine i najmanje dvije
medicinske sestre tehniari sa dodatnom edukacijom iz porodine medicine.

5.2. Vie ambulanti porodine medicine,
Vie ambulanti porodine medicine, sa najvie deset timova porodine medicine, mogu
se udruiti u grupnu praksu porodine medicine u cilju racionalnijeg poslovanja i
funkcionalnije organizacije u pruanju zdravstvenih usluga primarnog nivoa
zdravstvene zatite.
5.3. Stomatoloka ambulanta
Stomatoloka ambulanta je zdravstvena ustanova koja, putem jednog ili vie doktora
stomatologije, obezbjeuje i provodi promociju zdravlja, spreavanje, suzbijanje, rano
otkrivanje i lijeenje bolesti usta i zuba.
5.4. Dom zdravlja
Dom zdravlja je javna zdravstvena ustanova koja se osniva za podruje jedne ili vie
optina. U domu zdravlja, putem timova porodine medicine, se obezbjeuje
zdravstvena zatita po modelu porodine medicine.
U domu zdravlja se organizuje obavljanje poslova imunizacije, higijensko-
epidemiolokih poslova, poslova laboratorije (biohemijska, hematoloka i
stomatoloka) i poslova dijagnostike.
U domu zdravlja se organizuje snabdijevanje lijekovima i medcinskim
sredstvima ili se obezbjeuje obavljanje tih poslova zakljuivanjem ugovora sa
apotekom.
U domu zdravlja se organizuje hitna medicinska pomo i hitni sanitetski prevoz.
U domu zdravlja se organizuje preventivna i djeija stomatologija, a moe se
organizovati i opta stomatologija
U domu zdravlja se mogu organizovati centar za fizikalnu rehabilitaciju u
zajednici i centar za zatitu mentalnog zdravlja.
U domu zdravlja se ne mogu organizovati ambulante za specijalistike
konsultacije, osim ambulanti za specijalistike konsultacije iz pedijatrije i
ginekologije.
U cilju obezbjeenja dostupnosti konsultativno-specijalistikih usluga domovi
zdravlja mogu organizovati posjete konsultanata specijalista.
U domu zdravlja se moe organizovati nastava po ovlaenju univerziteta.
U domu zdravlja se moe obavljati naunoistraivaka djelatnost za oblasti za
koje je registrovan, u skladu sa zakonom.
Dom zdravlja je obavezan da planira, prati, analizira, ocjenjuje i izvjetava o
zdravstvenom stanju stanovnitva podruja koje pokriva.
Dom zdravlja je obavezan da koordinira rad zdravstvenih ustanova na primarnom nivou
zdravstvene zatite radi obezbjeenja i pruanja zdravstvenih usluga u toku 24 asa.
Direktor doma zdravlja propisuje nain koordinacije.

5.5. Apoteka
Apoteka je zdravstvena ustanova u kojoj se obavlja snabdijevanje graana lijekovima i

medicinskim sredstvima, davanje uputstva za njihovu pravilnu upotrebu i informisanje o
lijekovima i medicinskim sredstvima.
Apoteka izrauje magistralne i galenske lijekove.
U apoteci se obavlja apotekarska djelatnost u skladu sa posebnim zakonom,

smjernicama i principima dobrih praksi.
5.6. Specijalistika ambulanta
Specijalistika ambulanta je zdravstvena ustanova koja, putem jednog ili vie

specijalista iz jedne grane medicine ili stomatologije, obavlja promotivne, preventivne,
dijagnostike, terapijske, rehabilitacione i druge aktivnosti iz oblasti medicine odnosno
stomatologije, izuzev bolnikog lijeenja.
Specijalistika ambulanta moe organizovati posjete konsultanata specijalista drugih
grana medicine.
5.7. Specijalistiki centar
Specijalistiki centar je zdravstvena ustanova koja, putem vie specijalista razliitih

grana medicine ili stomatologije, obavlja promotivne, preventivne, dijagnostike,
terapijske, rehabilitacione i druge aktivnosti iz oblasti medicine odnosno stomatologije,
izuzev bolnikog lijeenja.
5.8. Bolnica
Bolnica je zdravstvena ustanova prvog, drugog, treeg ili etvrtog nivoa u kategorizaciji
bolnica, koja obavlja specijalistiko-konsultativno i bolniko lijeenje svih populacionih i
nozolokih grupa.
Bolnica moe obavljati specijalistiko-konsultativno i bolniko lijeenje odreenih
populacionih ili nozolokih grupa.
Bolnica ne podlijee kategorizaciji. Stanja neposredne ugroenosti ivota, kao hitni
sluajevi, direktno se primaju u bolnicu bez uputnice.
Bolnica moe obavljati naunoistraivaku djelatnost za oblasti za koje je registrovana,
u skladu sa zakonom. Ministar donosi pravilnik kojim se propisuju kriteriji za
kategorizaciju bolnica.
Bolnica moe dobiti status univerzitetske bolnice koji dodjeljuje javni univerzitet.
Pojedine organizacione cjeline bolnice mogu organizovati nastavu po ovlaenju
univerziteta.

5.9. Zavod je zdravstvena ustanova
Zavod je zdravstvena ustanova koja se osniva za odreenu populacionu ili nozoloku

grupu. Zavod prati i prouava stanje zdravlja u oblasti za koju je osnovan, obavlja
strunu djelatnost u oblasti za koju je osnovan, prua struno-metodoloku pomo
drugim zdravstvenim ustanovama iz okvira svog djelokruga rada, vri sloena
ispitivanja i lijeenje oboljelih i povrijeenih ili obavlja druge specijalizovane i
visokospecijalizovane poslove, predlae i preduzima mjere za unapreenje
zdravstvene zatite u oblasti za koju je osnovan.
Zavod moe organizovati nastavu po ovlaenju univerziteta.
Zavod moe obavljati naunoistraivaku djelatnost za oblasti za koje je registrovan, u
skladu sa zakonom.
5.10. Zavod za medicinu rada i sporta
Zavod za medicinu rada i sporta je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u

oblasti medicine rada i sporta.
Djelatnost medicine rada i sporta obuhvata zatitu i ouvanje zdravlja radnika i
sportista u sigurnoj i zdravoj radnoj i sportskoj sredini.
Na podruju specifine zdravstvene zatite radnika i sportista Zavod za medicinu rada i
sporta, nadlean je da:
1. planira, predlae i provodi mjere za ouvan e i unapreenje zdravlja radnika na
radnom mjestu,
2. planira, predlae i provodi mjere za ouvanje i unapreenje zdravlja sportista
(profesionalaca, amatera i rekreativaca),
3. oblikuje doktrinu, standarde i metode rada pri ocjenjivanju zdravstvene
sposobnosti i praenju zdravstvenog stanja radnika na poslovima sa
standardnim i posebnim uslovima rada, vozaa svih vrsta motornih vozila
(kopno, voda, vazduh),
4. obavlja preglede radnika kod kojih je obavezna provjera zdravstvenog stanja i
zdravstvene sposobnosti prema posebnim propisima i posebnim ovlaenjima,
5. ocjenjuje psihofiziku sposobnost lica ije radno mjesto zahtijeva noenje
vatrenog oruja,
6. prati, dijagnostikuje, lijei i prouava profesionalne bolesti, bolesti vezane za rad
i sport, povrede, te pojave invaliditeta na radu i sportu,
7. obavlja specijalistiko-konsultativne poslove za timove porodine medicine, )
vodi registar profesionalnih bolesti i bolesti u vezi sa radom,
8. sudjeluje u predlaganju nomenklature dijagnostikih i terapijskih postupaka,
vezano uz specifinu zdravstvenu zatitu radnika i sportista,
9. prati i izuava sve faktore profesionalnih rizika i vri njihovu identifikaciju,
kategorizaciju i procjenu,
10. sudjeluje u strunom usavravanju rad nika iz podruja medicine rada, k)
sudjeluje u strunom usavravanju sportskih radnika i sportista,
11. obavlja vjetaenja u sluaju profesionalne bolesti i bolesti u vezi sa radom i
ocjene radne, poslovne, ivotne i sportske sposobnosti za potrebe suda i drugih
institucija,

12. provodi prvostepeni i drugostepeni postupak ocjenjivanja radne, sportske i

ivotne sposobnosti u skladu sa posebnim propisima i ovlaenjima,
13. provodi programe profesionalne orijentacije i profesionalne selekcije,
14. moe da vri ocjenu privremene sprijeenosti za rad, ocjenu stepena invalidnosti
i druge specifine ocjene, po zahtjevu poslodavca i nadlenih institucija,
15. koordinira i struno nadzire sve specijalistike ambulante medicine rada i sporta,
o) organizuje edukaciju kadrova iz oblasti medicine rada i sporta i
16. obavlja i druge poslove u skladu sa zakonom i drugim propisima, kao i posebnim
ovlaenjima.
5.11. Zavod za sudsku medicinu
Zavod za sudsku medicinu je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u oblasti

sudske medicine, odnosno sudsko-medicinske dijagnostike i ekspertize, na osnovu
obdukcija umrlog za potrebe suda, medicinskog fakulteta i drugih lica.
Zavod za sudsku medicinu obuhvata najmanje sudsko-medicinsku i hemijsko-
toksikoloku djelatnost, provjeru uspjenosti operativnih i drugih postupaka i sredstava
lijeenja, kao i provjeru ispravnosti postavljene dijagnoze.
Zavod za sudsku medicinu obavlja:
1. medicinske usluge kao to su: dijagnostika, analize, hitne intervencije i drugo,
2. obdukcije tijela, vanjski pregledi posmrtnih ostataka i parcijalne obdukcije tijela
na zahtjev pravosudnih i policijskih organa,
3. struna pomo nadlenim organima tokom obavljanja uviaja na mjestu
izvrenja najteih krivinih djela,
4. prikupljanje i analiza biolokih tragova svih vrsta, d) medicinska vjetaenja i
5. edukaciju i obuku kadrova iz oblasti sudske medicine.
5.12. Zavod za forenziku psihijatriju
Zavod za forenziku psihijatriju je zdravstvena ustanova koja obavlja djelatnost u

oblasti forenzike psihijatrije.
Zavod za forenziku psihijatriju obavlja:

1. medicinske i tehnike usluge kao to su: dijagnostika, lijeenje, analize, hitne
intervencije i drugo,
2. forenziko-psihijatrijske ekspertize,
3. izvrenje obavezne mjere psihijatrijskog lijeenja i uvanja u ustanovi
zatvorenog tipa i
4. edukaciju i obuku zdravstvenih radnika iz oblasti forenzike psihijatrije.
5.13. Zavod za ortopediju, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju
Zavod za ortopediju, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju je zdravstvena ustanova koja

obavlja djelatnost u oblasti ortopedije, fizikalne medicine, habilitacije i rehabilitacije.

Zavod za ortopedij u, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju prati, prouava, ispituje metode,

predlae i primjenjuje mjere ranog otkrivanja, lijeenja i rehabilitacije tjelesnih oboljenja,
oteenja i funkcionalnih ogranienja, a u cilju smanjenja ili spreavanja
onesposobljenosti.
Zavod za ortopediju, fizikalnu medicinu i rehabilitaciju, pored navedenih poslova,
obavlja i poslove:
1. hiperbarine medicine, balneoterapije, te proizvodnje, aplikacije i nabavke
ortopedskih pomagala,
2. osnovnog obrazovanja djece na habilitaciji i rehabilitaciji, edukacije roditelja
djece koja se nalaze na lijeenju, edukacije kadrova za psihosocijalnu
edukativnu rehabilitaciju, te profesionalne orijentacije i razvrstavanja lica
ometenih u fizikom i psihikom razvoju i
3. edukacije zdravstvenih radnika iz oblasti ortopedije, fizikalne medicine,
habilitacije i rehabilitacije.
5.14. Zavod za stomatologiju
Zavod za stomatologiju je zdravstvena ustanova u kojoj se obavlja djelatnost iz oblasti

stomatoloke zdravstvene zatite koja obuhvata preventivne, dijagnostike, terapijske i
rehabilitacione zdravstvene usluge.
U Zavodu za stomatologiju se moe obavljati specijalistiko-konsultativna djelatnost iz
oblasti stomatologije.
Zavod za stomatologiju organizuje edukaciju zdravstvenih radnika iz oblasti
stomatologije.
5.15. Institut za javno zdravstvo
Institut za javno zdravstvo je javna zdravstvena ustanova za oblast javnog zdravstva (u

daljem tekstu: Institut).
Institut obavlja socijalno-medicinsku, higijensko-ekoloku, epidemioloku i
mikrobioloku zdravstvenu djelatnost.
Institut je nadlean da:
1. prati, procjenjuje i analizira zdravstveno stanje stanovnitva,
2. prati i prouava zdravstvene probleme i rizike po zdravlje stanovnitva,
3. obavlja aktivnosti na promociji zdravlja i prevenciji bolesti, te informie
stanovnitvo o znaaju ouvanja i unapreenja zdravlja,
4. izrauje struno-metodoloka uputstva za ouvanje i unapreenje zdravlja
stanovnitva,
5. obavlja bakterioloke, parazitoloke, virusoloke, seroloke, hemijske i
toksikoloke preglede i ispitivanja u vezi sa proizvodnjom i prometom ivotnih
namirnica, vode, vazduha, predmeta opte upotrebe, kao i djeliminu
dijagnostiku zaraznih i nezaraznih bolesti, koja pripada oblasti javnog zdravstva,

6. planira, kontrolie i evaluira obavljanje poslova dezinfekcije, dezinsekcije i

deratizacije,
7. vodi evidencije, zdravstvene statistike i obavlja istraivanja u oblasti javnog
zdravstva,
8. priprema godinji izvjetaj analize zdravstvenog stanja stanovnitva i izvjetava
nadlene institucije, u skladu sa zakonom i meunarodnim obavezama,
9. obavlja odreene poslove u sistemu monitoringa i evaluacije zdravstvenog
sistema,
10. utvruje potrebne mjere u elementa rnim i drugim veim nepogodama i
nesreama i provodi ih u saradnji sa drugim ustanovama,
11. obavlja kontrolu izvora jonizujuih i nejonizujuih zraenja, dozimetrijsku
kontrolu profesionalno izloenih lica i laboratorijsku kontrolu radijacije,
radionukleida u vazduhu, zemljitu, vodi i namirnicama,
12. obavlja edukaciju i osposobljava za zatitu od zraenja,
13. obavlja edukaciju iz oblasti zdravstvenog menadmenta i
14. obavlja druge poslove u skladu sa zakonom.
Institut moe organizovati nastavu po ovlaenju univerziteta.
Institut obavlja naunoistraivaku djelatnost za oblasti za koje je registrovan, u skladu
sa zakonom.
5.16. Dom za zdravstvenu njegu
Dom za zdravstvenu njegu je zdravstvena ustanova koja provodi kontinuiranu

zdravstvenu i palijativnu njegu u stacionarnim uslovima. (2) Dom za zdravstvenu njegu
moe organizovati pruanje usluga iz stava 1. ovog lana u kunim uslovima.
5.17. Laboratorija
Laboratorija je zdravstvena ustanova koja obavlja specijalizovane dijagnostike usluge

u oblasti hematologije, biohemije, imunologije, patohistologije i stomatologije, u skladu
sa vaeim ISO standardima.
5.18. Banka biolokog materijala
Banka biolokog materijala je zdravstvena ustanova u kojoj se obavljaju poslovi

obrade, testiranja, konzerviranja, karantina, skladitenja, uvanja i distribucije ljudskih
tkiva i elija, to je ureeno posebnim zakonom.
5.19. Banka matinih elija je zdravstvena ustanova u kojoj se obavljaju poslovi

obrade poslovi obrade, testiranja, konzerviranja, karantina, skladitenja, uvanja i
distribucije matinih elija, to je ureeno posebnim zakonom.

Ispitna pitanja za 1. test:
1. Definiite organizaciju i odredite njena nauna podruja,

2. Zato je organizacija centralno podruje menadmenta?
3. Zbog ega je organizacija interdisciplinama nauka?
4. Zato su organizacije vane, kakvi su njihovi uticaji?
5. ta rade menaderi; koje su njihove funkcije i uloge; koja su im znanja, vetine i
sposobnosti potrebni?
6. ta je zdravstveni sistem?
7. ta je glavni cilj zdravstvenog sistema?
8. ta obuhvata zdravstveni sistem?
9. Navedite najvanije ciljeve zdravstvenog sistema.
10. ta obuhvata razvoj zdravstvenih resursa?
11. Koje nivoe zdravstvenog sistema poznajete?
12. Prema ekonomskom nivou razvoja zemlje, koje zdravstvene sisteme
poznajete?
13. Ko je dgovoran za razvoj zdravstvenog sistema i njegovo funkcionisanje?
14. Kako se mogu odijeliti sredstva za zdravstvenu zatitu?
15. taa znai rije ''performansa'' - rije engleskog porijekla:
16. Definiite pojam rukovoenje (menadment).
17. Koje su najee metode i naini menadmenta?
18. Definiite zdravstveni menadment.
19. Definiite zdravstvenog menadera.
20. Definiite pojam efikasnost.
21. Definiite pojam efektivnost.
22. Koje pretee naunog menadmenta poznajete?
23. Meu karakteristikama u razvoju zdravstvenog sistema najznaajnije su:
24. Koje etiri osnovne funkcije menadmenta poznajete?
25. Kako moe da se definie Planiranje kao funkcija menadmenta?
26. Definiite organizaciju organizovanje kao funkciju menadmenta.
27. Definiite komunikaciju komuniciranje kao funkciju menadmenta.
28. Definiite liderstvo vostvo kao funkciju menadmenta.
29. Definiite kontrolu kao funkciju menadmenta.
30. Definiite koordinaciju kao funkciju menadmenta.
31. Koja etiri glavna elementa ukljuuje kontrolna funkcija menadmenta?
32. Definiite komunikaciju, kao funkciju menadmenta.
33. Navedite ta cilj komunikacije, u uem smislu.
34. Navedite Aristotelova pravila retorike.
35. Definiite monitoring.
36. Kontrola je proces koji omoguava provjeru. ega?
37. Za kontrolu programa/projekta mogu se koristiti etiri vrste kontrole. Koje?
38. Pod organizacijom se podrazumijeva pojam koji ima dva znaenja. Koja?
39. Za uspjean menadment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati:
40. Postoje tri opta izvora otpora promjeni. Koji?
41. Navedite osnovnu razliku izmeu profitne i neprofitne organizacije.
42. Zdravstvena ustanova ima neke posebne karakteristike koje je ine specifinom.
Koje su to karakteristike?

43. Za uspjean menadment zdravstvene ustanove potrebno je poznavati:

44. Da bi program razoja organizacije bio to uspjeniji,mora da ispunjava sljedee
uslove:
45. Prednosti rjeavanja problema u grupi su:
46. Nedostaci rjeavanja problema u grupi su:
47. U emu se ogleda znaaj komunikacije u zdravstvenoj ustanovi?
48. U uem smislu, ta je komunikacija?
49. Definiite cilj, kao jednu od najvanijih menaderskih aktivnosti.
50. Koju definiciju Planiranja zdravstvene zatite poznajete?
51. Koji su glavni ciljevi upravljanja ljudskim resursima?
52. Koji faktori su imali najvei uticaj na razvoj menadmenta ljudskih resursa?
53. Opii osnovna znaenja pojma upravljanje ljudskim resursima.
54. Navedi i opii etiri osnovna cilja koje menaderi ljudskih resursa treba da
postignu.

Ispitna pitanja za 2. test:
1. Napravi kritiki osvrt na tvrdo i meko upravljanje ljudskim resursima.

2. Navedi i opii kljune razlike izmeu menadmenta ljudskih resursa i
kadrovske funkcije.
3. Opii odnos izmeu stratekog i menadmenta ljudskih resursa.
4. Opii i objasni logiku vezu izmeu aktivnosti ljudskih resursa
5. Kako se definie, koja je svrha i zbog ega je znaajna analiza posla?
6. Koje vrste informacija se dobijaju analizom posla i za to su te informacije
vezane?
7. Koji su efekti analize posla?
8. Koji se pojmovi najee susreu u analizi posla?
9. Navedi i opii neke od programa ljudskih resursa za koje je analiza posla
znaajna.
10. Navedi i opii faze analize posla.
11. Napravi komparaciju izmeu optih i specifinih metoda analize posla.
12. Opii metodu upitnika.
13. Opii metodu intervjua.
14. Koji znaaj ima planiranje ljudskih resursa i koja je njegova svrha?
15. Objasni odnos strategije i planiranja ljudskih resursa.
16. Od ega se sastoji proces planiranja ljudskih resursa?
17. Od kojih faza se sastoji proces planiranja ljudskih resursa?
18. Od ega zavisi odreivanje ciljeva plana ljudskih resursa?
19. Napravi poreenje kvalitativnih i kvantitativnih metoda predvianja ponude i
tranje.
20. Koje programske aktivnosti se koriste za otklanjanje debalansa izmeu
ponude i tranje?
21. Koje vrste akcionih planova se koriste u planiranju ljudskih resursa?
22. Objasni znaaj evaluacije i korektivnih mjera.
23. ta se podrazumijeva pod pojmom regrutovanje?
24. Objasni reenicu: za organizaciju je vanije ta kandidat vremenom moe
postati, a ne ta je sada.
25. ta se podrazumijeva pod pojmom filozofija realnog opisa poslova?
26. Koje su prednosti i slabosti internog regrutovanja kandidata za posao?
27. Opii formalne i neformalan metode regrutovanja.
28. Opii alternativne naine regrutovanja.
29. Koji faktori utiu na izbor posla?
30. Objasni pojam i cilj selekcije ljudskih potencijala.
31. Objasni faze procesa selekcije.
32. Koje generike standarde je neophodno zadovoljiti u procesu selekcije?
33. Opii i objasni instrumente selekcije i prikupljanja relevantnih informacija.
34. ta predstavlja formular za prijavljivanje kandidata za posao?
35. Koje elemente najee sadri radna biografija kandidata?
36. Koji su najei nedostaci u korienju preporuke?
37. Opii metodu intervjua.
38. Koji su najznaajniji faktori koji utiu na rezultate intervjua?
39. Opii nestrukturirani, strukturirani i polustrukturirani intervju.
40. Navedi i opii najznaajnija obiljeja testova.
41. Ambulanta porodine medicine je:

42. Ambulanta porodine medicine ima sljedee karakteristike:

43. Dom zdravlja ima sljedee karakteristike:
44. Zavod za sudsku medicinu je:
45. Laboratorija je zdravstvena ustanova koja:
46. Zdravstveni sistem u RS organizuju i njime upravljaju tri najznaajnije
institucije:
47. Ministarstvo zdravlja RS ima sljedee karakteristike:
48. Institut za javno zdravlje RS ima sljedee karakteristike:
49. Fond zdravstvenog osiguranja RS u svojoj aktivnosti je orijentisan na
sljedee zadatke:

SADRAJ:
UVOD U ORGANIZACIJU ................................................................................... 2
1. POJAM I DEFINISANJE ORGANIZACIJE .............................................................................. 2
2. PREDMET IZUAVANJA ORGANIZACIJE ............................................................................ 5
3. MENADERI U ORGANIZACIJI ............................................................................................. 8
4. TEORIJE ORGANIZACIJE ...................................................................................................... 9
5. IZAZOVI ZA ORGANIZACIJU BUDUNOSTI ......................................................................... 18
1. POGLAVLJE: ZDRAVSTVENI SISTEM .................................................................... 14

1. TA JE ZDRAVSTVENI SISTEM ......................................................................................... 14
1.1. DEFINICIJE ZDRAVSTVENOG SISTEMA ................................................................... 15
1.2. GLAVNI CILJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA ................................................................. 15
2. TA OBUHVATA ZDRAVSTVENI SISTEM ......................................................................... 16
2.1. KOMPONENTE ZDRAVSTVENOG SISTEMA ............................................................. 16
3. ZATO JE POTREBAN ZDRAVSTVENI SISTEM ............................................................... 16
3.1. CILJEVI ZDRAVSTVENOG SISTEMA ....................................................................... 17
4. KRATAK ISTORIJAT RAZVOJA ....................................................................................... 17
4.1. KRATAK ISTORIJAT ............................................................................................... 17
4.2. OSNOVNI PRINCIPI ZA RAZVOJ................................................................................ 18
5. NIVOI ZDRAVSTVENOG SISTEMA .................................................................................. 18
5.1. PRIMARNI / PERIFERNI.. 19
5.2. SEKUNDARNI I TERCIJALNI .. 19
6. VRSTE NACIONALNIH ZDRAVSTVENIH SISTEMA ......................................... 19
6.1. PODJELA I KARAKTERISTIKE 20
7. KO JE ODGOVORAN ZA RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA ... 21
7.1. ODGOVORNOST NA RAZNIM NIVOIMA .. 22
8. FINANSIRANJE ZDRAVSTVENE ZATITE .............................................................. 22
8.1. SREDSTVA ZA ZDRAVSTVENU ZATITU 22
8.2. VRSTE, NAINI, IZVORI I OBIM FINANSIRANJA ................................................ 22
8.3. FINANSIJSKI MENADMENT ............................................................................ 23
9. USPJEAN ZDRAVSTVENI SISTEM .. 24
9.1. PREDUSLOVI ZA USPJEAN RAZVOJ... 24
9.2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG SISTEMA . 25
10. FUNKCIONISANJE / PERFORMANSA ZDRAVSTVENODG SISTEMA 26
10.1. KRITERIJUMI ZA PROCJENU PERFORMANSE .. 26
10.2. DOSTIGNUA GLAVNIH CILJEVA .. 26
11. ZDRAVSTVENI SISTEM BUDUNOSTI 27
11.1. RAZVOJ UKUPNOG DRUTVENO POLITIKOG SISTEMA .. 27
11.2. RAZVOJ ZDRAVSTVENOG SISTEMA U BUDUNOSTI ................................... 27
11.3. IZAZOVI ZDRAVSTVENE ZATITE U BUDUNOSTI . 28
11.4. KONCEPTI I CILJEVI STRATEGIJE ZDRAVLJA ZA SVE U 21. VIJEKU . 29
2. POGLAVLJE: DEFINISANJE MENADMENTA I ZDRAVSTVENOG

MENADMENTA ......................................................................... 30
A. MENADMENT ...................................................................................................................... 30
1. DEFINISANJE MENADMENTA ................................................................................ 31
2. METODE I NAINI MENADMENTA . 32
3. MENADMENT: UMJETNOST, NAUKA ILI PROFESIJA 32
B. ZDRAVSTVENI MENADMENT .. 34
1. DEFINISANJE ZDRAVSTVENOG MENADMENTA .. 34
2. KARAKTERISTIKE ZDRAVSTVENOG MENADMENTA .. 35
2.1. ZDRAVSTVENI MENADMENT 36
2.2. ZDRAVSTVENI MENADER .. 36

3. POGLAVLJE: FUNKCIJE MENADMENTA ........................................................... 38

1. TA OBUHVATA MENADMENT ......... 38
2. FUNKCIJE MENADMENTA .. 38
3. OPIS POJEDINIH FUNKCIJA MENADMENTA 39
3.1. PLANIRANJE 39
3.2. ORGANIZOVANJE .. 40
3.3. KOMUNIKACIJA / KOMUNICIRANJE . 42
3.4. MONITORING / KONTROLA 42
3.5. LIDERSTVO / VOSTVO . 43
3.6. KOORDINACIJA 43
4. POGLAVLJE: KOMUNIKACIJA 45
1. DEFINICIJA KOMUNIKACIJE 45
2. ZNAAJ I POTREBA ZA KOMUNIKAC1JOM ... 45
3. CILJ KOMUNIKACIJE.. 46
4. KOMUNIKACIONI PROCES .. 46
5. VRSTE KOMUNIKACIJA .................................................................................................. 47
5.1. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA..................................................................... 47
5.2. GRUPNA KOMUNIKACIJA ................................................................................... 48
5.3. KOMUNIKACIJA U ORGANIZACIJI / USTANOVI ...................................................... 49
6. KOMUNIKACIONA SPOSOBNOST STIL 52
6.1. KOMUNIKACIJA SA GRUPOM ... 52
6.2. KOMUNIKACIJA SA INDIVIDUOM / POJEDINCEM 52
7. KOMUNiKACIJA I NAPREDNA INFORMACIONA TEHNOLOGIJA .. 53
5. POGLAVLJE: MENADMENT KONTROLA .. 54

1. TA SU MONITORING I KONTROLA .. 54
1.1. MONITORING 54
1.2. KONTROLA 55
2. MENADMENT KONTROLA I KONTROLA PROGRAMA 58
2.1. MENADMENT KONROLA . 58
2.2. KONTROLA PROGRAMA / PROJEKTA .. 59
2.3. VRSTE KONTROLE . 59
3. SPROVOENJE MONITORINGA I KONTROLE .. 60
3.1. TEHNIKA BAZA / OSNOVA . 60
3.2. STANDARDI .. 60
3.3. KONTROLA AKTIVNOSTI PROJEKTA .................................................................. 61
4. POTREBNE INFORMACIJE ......................................................................................... 62
5. PRIJEDLOG INFORMACIONOG SISTEMA ZA MONITORING ... 64
6. POGLAVLJE: KOLABORACIJA, SARADNJA I TIMSKI RAD ......................... 66

1. ZNAAJ KOLABORACIJE ZA USPJEAN RAD I RAZVOJ ORGANIZACIJE .. 66
1.1.ORGANIZACiJA I ZDRAVSTVENA ORGANIZACIJA / USTANOVA ... 66
1.2. RAZVOJ ORGANIZACIJE ... 66
1.3. PROMJENE U ORGANIZACIJI .. 69
2. VRSTE AKTIVNOSTI I TEHNIKE ZA RAZVOJ ORGANIZACIJE . 72
3. GRUPE - GRUPNI RAD. 74
3.1. FORMALNE GRUPE 75
3.2. NEFORMALNE GRUPE .. 75
3.3. KARAKTERISTIKE GRUPA U ORGANIZACIJI / USTANOVI ... 75
3.4. RJEAVANJE PROBLEMA U GRUPI ..................................................................... 77
4. TIM I TIMSKI RAD - GLAVNE KARAKTERISTIKE .......................................................... 77
4.1. TIM ILI RADNA GRUPA .......................................................................................... 77
4.2. TIMSKI RAD ............................................................................................................ 78
4.3. STVARANJE / RAZVOJ TIMA 78
5. TIMOVI I / I LI GRUPE (SLINOSTI I RAZLIKE) 79

7. POGLAVLJE: MENAMENT LJUDSKIH RESURSA .. 80

Glava I: Uvod u menadment ljudskih resursa ............................................ 80
1. Pojam, zadaci, definicija i ciljevi menadmenta ljudskih resursa ............... 81
1.1. Pojam ljudski resursi .......................................................................... 82
1.2. Definisanje menadmenta ljudskih resursa .......................................... 84
1.3. Ciljevi i zadaci menadmenta ljudskih resursa ..................................... 84
1.4. Nain upravljanja ljudskim resursima ................................................... 87
1.5. Upravljanje ljudskim resursima i upravljanje kadrovima ....................... 88
1.6. Odnos stratekog i menadmenta ljudskih resursa .............................. 88
1.7. Aktivnosti u oblasti upravljanja ljudskim resursima .............................. 91
Glava II: Analiza posla ................................................................................ 95
1. Vanost analize posla ................................................................................ 95
2. Proces analize posla .................................................................................. 98
3. Metode analize posla ................................................................................. 99
3.1. Opte metode analize posla ................................................................ 99
3.2. Specifine metode za analizu posla (kvantitativne tehnike) ................ 103
Glava III: Planiranje, pribavljanje i priprema ljudskih resursa ..................... 107
1. Planiranje ljudskih resursa ....................................................................... 107
1.1. Proces planiranja ljudskih resursa ..................................................... 109
1.2. Faze planiranja ljudskih resursa ......................................................... 109
2. Obezbjeivanje ljudskih resursa ................................................................ 118
2.1. Politika osoblja .................................................................................... 121
2.2. Izvori pribavljanja ................................................................................ 121
2.2.1. Interni izvori ............................................................................... 122
2.2.2. Eksterni izvori ............................................................................ 124
2.2.3. Alternativni naini regrutovanja ................................................. 129
2.3. Pribavljai ............................................................................................ 132
3. Selekcija ljudskih resursa ........................................................................... 132
3.1. Proces selekcije .................................................................................. 133
3.2. Kriterijumi za selekciju ......................................................................... 134
3.3. Standardi metode selekcije ................................................................. 136
3.4. Metode i tehnike selekcije ................................................................... 138
3.4.1. Formular za prijavljivanje ........................................................... 140
3.4.2. Formulari za prijavu biografskih podataka ................................. 141
3.4.3. Testovi biografskih podataka ..................................................... 142
3.4.4. Preporuke .................................................................................. 143
3.4.5. Intervjui ...................................................................................... 143
3.4.6. Testovi ....................................................................................... 153
8. POGLAVLJE: ORGANIZACIJA I MENADMENT U ZDRAVSTVENOM

161
SISTEMU REPUBLIKE SRPSKE ...........................................
1. Uvod ............................................................................................................ 161
2. Menadment i postojea organizacija sistema zdravstvene zatite ........... 162
3. Upravljanje zdravstvenim sistemom Republike Srpske .............................. 165
3.1 Ministarstvo zdravlja RS ........................................................................ 165
3.2. Institut za javno zdravlje RS ................................................................. 167
3.3. Fond zdravstvenog osiguranja RS ....................................................... 168
4. Menadment u zdravstvu i njegova podjela ................................................ 168

5. Organizacija zdravstvenih ustanova .......................................................... 168
Ispitna pitanja za 1. test: 175
Ispitna pitanja za 1. test: .. 177

ZZdravstvena zatita predsta vlja

Skripta 2

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Skripta 2

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

ORGANIZACIJA MEDICINSKO

Visoka medicinska kola

Prijedor, januara 2016.

Organizacija laboratorijsko medicinske slube u sistemu zdravstene zatite

Prijedor, januara 2015. godine

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 1

Organizacija je sloen i vieznaan pojam koji se koristi u razliite svrhe i za

1. Pojam i definisanje organizacije

Organizacija je civilizacijski fenomen, star koliko i sama civilizacija. Rije organizacija

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 2

organizovanja kako bi zajednikim aktivnostima i udruenim snagama lake postigli

Organizacija kao aktivnost. Pojmovi organizacija i organizovanje ukazuju na dvije

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 3

rada i kapitala, mo i autoritet, su se izuavale u okviru filozofije, da bi sa

Bitne karakteristike organizacija su:

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 4

2. Predmet izuavanja organizacije

Definicije organizacije nagovjetavaju strukturu odnosno teme kojima se bavi nauka

Krajem XIX i poetkom XX veka osnovni problem je bio kako da se uredi

Nauka o organizaciji ima zadatak da otkrije nova sredstva, alate i instrumente i

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 5

U oblasti nauke o organizaciji istraivai organizacije se esto koriste metaforama

Metafore organizacije prema Morganu

Organizacija kao maina. Najstariji pristup organizacijama. Prema ovoj metafori

Organizacija kao mozak. Pristup organizaciji proiziao kao odgovor na zaotrcne

Organizacija kao kultura. Rezultat jc potpuno bihejvioralnog pristupa organizaciji,

Organizacija kao poltiki sistem. Organizacije su posmatranc kao poligoni

Organizacija kao proces i transformacija. Organizacije su vienc kao sistcmi koji

Organizacija kao instrument dominacije. Skree panju na runo lice

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 6

Organizacija je centralno podruje menadmenta koje obuhvata njegove bazine

Planiranje je polazna aktivnost u procesu menadmenta u svakoj organizaciji. Ova

Organizovanje, aktivnost menadment procesa u kojem se definiu radna mesta sa

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 7

procedurama, pravilima i standardima kojima se ureuje ponaanje zaposlenih,

Voenje predstavla proces u kojem pojedinac (rukovodilac, menader) vri uticaj na

3. Menaderi i njihove uloge u organizaciji

Menaderske aktivnosti Fejo je izdvojio kao posebnu grupu poslova u organizaciji

Uloge menadera. Sve menaderske uloge koje su u literature analizirane na brojne

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 8

reenja i prave izbore najbolih za organizaciju. Na ovim aktivnostima menaderi

Konceptualne vetine su kognitivne prirode. Menaderi moraju imati kognitivnu

Na razlikama izmeu menadera u savremenim organizacijama se posebno insistira.

Teorije organizacije objanjavaju polazne principe za razumevanje kategorija,

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 9

osloniti u praktinom reavanju organizacionih problema. Zato se s pravom kae da

5. Izazovi za organizaciju budunosti

Organizacija se i dale razvija, tako to prati potrebe organizacione prakse, a esto

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 10

socijalni psiholozi, pravnici i ekonomisti, nali su se pred novim naunim izazovima,

Znanje. Teoretiari predviaju da e nauka o organizaciji ponuditi reenja koja e biti

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 11

zaposlenih, da pomire kultume razliitosti, da se izbore sa privremenou i

Organizacija je sloen i vieznaan pojam koji se koristi u razliite svrhe i za

Organizacija je deo menadment nauke sa vrlo izraenim interdisciplinamim

Organizacija je bazina menaderska disciplina. Ona izmedu ostalog

Organizacione teorije ini skup naunih milenja o razliitim temama

Klasina kola je postavila temel na koji su se, po principu gradenja zida,

Znaaj organizacija proistie iz injenice da one oblikuju nae ivote na

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 12

osposoblenim menaderima koji e oblikovati organizacije na nain da

VISOKA MEDICINAKA KOLA PRIJEDOR Stranica 13

Zdravstveni sistem je dio opteg drutvenog sistema, odnosno jedan od njegovih