RUKOVOĐENJE RADNOM SNAGOM U PROIZVODNJI

Ciljevi rukovođenja radnom snagom

Ko rukovodi radnom snagom?
Načela rukovođenja radnom snagom
Japanski koncept rukovođenja radnom snagom
Novi pristupi rukovođenju ljudima i organizacijama
Razvoj filozofije radne snage

Kad su upitali menedžere u proizvodnji: »koja je vaša najveća odgovornost i

najvažniji problem?«, uobičajeni odgovor bio je: »Rukovođenje ljudima«. Ipak, radna
snaga je najlošije upravljani resurs u proizvodnji.
U prošlosti je, literatura o proizvodnji obraćala malo pažnje rukovođenju
radnom snagom kod izvođenja proizvodnih opearcija. Umesto toga, pažnja je
usmeravana prema kvantitativnim modelima i tehničkim aspektima proizvodnje. U
isto vreme, psiholozi i teoretičari organizacije obavljali su velika istraživanja o tome
kako se ljudi ponašaju u organizacijama. Sada postoji potreba za većom primenom
rezultata tih istraživanja o ponašanju ljudi u funkciji proizvodnje, zajedno s
gledištima menedžera iz proizvodnje o rukovođenju radnom snagom. Takvo će gle-
dište nužno dovesti do toga da će psihološko i organizaciono ponašanje postati
temeljnim disciplinama.
Sada se radna snaga sastoji ne samo od »plavih mantila« (fizičkih, manualnih
radnika), već isto tako i od »belih « (intelektualnih, kancelarijskih radnika). U mnogo
organizacija industrijske proizvodnje ima više »belih mantila« od »plavih «. Radnoj
snazi se ponekad pridaje značenje samo »plavih mantila«, ali mi ćemo koristi termin
»radna snaga« u širem značenju, koje uključuje radnike, što pripadaju i jednoj i
drugoj kategoriji.
Svrha je ovog poglavlja stvaranje šire perspektive što se tiče rukovođenja
menedžmenta radnom snagom u proizvodnji. O tome što je Ford Motor Company
učinila da unapredi rukovođenje radnom snagom pokazuje Primer 19.1.

FORD MOTOR COMPANY

U ranim 1980-im Ford se našao u nevoljama, s velikim finansijskim gubicima i vrlo
upitnim menedžerskim stilom rukovođenja. Autokratski stil rukovođenja Henrija
Forda I. i II. uzeo je maha u celoj kompaniji. Međutim, sada je Ford hvaljen zbog
kvaliteta svojih proizvoda i sjajnih automobila, posebno Taurusa i Sable.
Da bi postigao taj preokret, Ford je nerado prihvatio da jedan deo njegovih
problema ima korene u menedžerskom stilu rukovodjenja koji je bio koren.
Menedžment je održavao kulturu rukovođenja izgrađenu na direktivama »odozgo-
prema-dole« i gušenju svih ideja koje nisu kreirane na vrhu.
Fordovi su izvršni direktori otkrili da menedžerski stil može u velikom stepenu
odrediti uspeh organizacije. Zato, detaljno preispitivanje njihove korporativne
kulture nije bilo akt zasnovan na idealizmu. To je bila jedna od mnogih tehnika koje
je kompanija koristila da dostigne globalnu konkureciju i postane proizvođač s
visokim kvalitetom i niskim troškovima.
Proces promena počeo je primenom dijagnostičkih sredstava, kojima se meri
stvarnu nasuprot potencijalnom nivou participacije, predanost i kreativnost u datoj
organizaciji. Ta tri faktora uzeta zajedno činili su meru korporativne sposobnosti. U
jednom je divizionu, na primer, Ford pronašao da su sposobnosti bile na vrlo niskom
nivpu. Stvarni indeks sposobnosti u toj fabrici pao je na 16 posto na osnovu
normativneg uzorka od 1300 osoba, koje su ocenile svoju organizaciju. Taj je divizion
imao potencijal da dosegne nivo sposobnosti od 84 posto.
U smislu participacija — definisane kao stepen do kojega su ljudi aktivno
angažovani u planiranju, donošenju odluka i rešavanju dnevnih problema na svom
poslu—divizion je ocenjen sa 14 posto. Stepen predanosti — osećaj pojedinaca u
organizaciji da se računa s njegovim idejama i mišljenjem — ocenjen je s daljnjih 14
posto. Kreativnost — mera mogućnosti da koristimo nečiji kreativni talent i
oštroumnost u rešavanju dnevnih problema — bila je bolja, ali samo malo, donevši
21 posto. Dobiveni su im rezultati stvarno »otvorili oči«. Potpredsjednik diviziona je
rekao, »bili su razarajući. Mi smo mislili da smo doista dobri menadžeri, ali nas naši
zaposleni nisu tako videli«
Na bazi toga, Ford je razvio jedan detaljan obrazovni program za učenje
menedžera i radnika kako da poboljšaju sposobnosti. U taj program obrazovanja bilo
je uključeno 20.000 menedžera i 10.000 ostalih zaposlenih, da usvoje i nauče koncepte
i tehnike za unapređivanje participacije, kreativnosti i predanosti. Kao rezultat toga,
kasnija su merenja pokazala da je sposobnost značajno unapređena do, gotovo svojih
krajnjih mogućnosti.
Izvod iz Brian Moskal, »Glasnost in Dearborn«, Industry Week, 21. rujna 1987.

CILJEVI RUKOVOĐENJA RADNOM SNAGOM

Budući da je mnogo kontroverzi u pogledu specifičnih pristupa rukovođenju

radnom snagom vezano za razlike što se tiče ciljeva, to naša rasprava i započinje
upravo s ciljevima rukovođenja njome. U proizvodnji, najvažniji cilj menedžera
koji rukovode radnom snagom mora biti ostvarivanje performansi.
Cilj performansi se za određenu svrhu izražava kao proizvodnost, ali sam pojam
»proizvodnost« je preuzak. Performanse uključuju sve ciljeve u proizvodnji
uključujući troškove, kvalitet isporuke i fleksibilnost.
Upućivanje na performanse u proizvodnji izaziva ponekad »goniča robova«
(nemilosrdnog poslodavca) koji se malo brine o ljudima. Ta slika podrazumeva da se
najbolji rezultati kod ljudi postižu, ako se gone. Ali sami ciljevi performansi u
proizvodnji ne impliciraju ništa s obzirom na to kako da se oni postižu. Zapravo,
pristup orijentacije na ljude može rezultirati boljim performansama, negoli pristup
»goniča robova«.
Može se izneti na početku da, cilj rukovođenja radnom snagom nije maksimaliziranje
performansi. Bolje je naime reći, da je cilj rukovođenja radnom snagom
maksimaliziranje performansi, ali unutar relevantnih ograničenja. Ograničenja
teže da odvrate rukovodioce radnom snagom u proizvodnji od težnje za neželjenim
socijalnim i psihološkim rešenjima, kao i rešenjima od uticaja na okolinu koja se ne
mogu izraziti samim ciljevima performansi.
Drugi je aspekt na ciljeve radne snage onaj koji govori o zadovoljavajućim, pre
negoli o maksimalnim performansama; Herbert Simon (1960) naziva to
»zadovoljstvo« performansama. Zadovoljavajuće performanse se mogu definisati
kao onaj njihov nivo koji dopušta organizaciji, da ostane u poslovanju i da
privlači ljude, kapital, potporu vlade i kupce, što je sve potrebno da bi mogla
preživeti. Zadovoljavajuće performanse su stoga više vezane na dugoročno
preživljavanje organizacije, negoli na njihov maksimalni nivo samog za sebe. Nivo
se zadovoljavajućih performansi međutim, tokom vremena može povećavati. Ono,
što je bilo zadovoljavajuće prošle (godine), neće biti zadovoljavajuće sledeće godine,
jer se povećavaju zahtevi kupaca, a konkurencija napreduje.
Treba biti jasno da zadovoljstvo ili sreća radne snage nije primarni cilj
organizacije. Ako su radnici zadovoljni, a organizacija prestaje preživljavati, neće biti
posla za nikoga. Ne želimo kod toga reći da se oba cilja — i performanse i
zadovoljstvo — ne mogu ostvariti istovremeno. Zapravo, u mnogo slučajeva to se
može ostvariti pravim menedžerskim pristupom. Ali zadovoljstvo radnih ljudi treba
posmatrati kao sredstvo, a ne cilj sam za sebe.
Tokom mnogo godina, o kontroverezama zadovoljstvo-performanse pisano je u
literaturi o organizacijskom ponašanju. Neki su kod toga teoretisali da zadovoljstvo
uzrokuje performanse i da se stoga zadovoljstvo na poslu može smatrati krajnjim
ciljem samim po sebi. To je razmišljanje dovelo do klišea da je »srećan radnik i
produktivan radnik«.
Najnovija istraživanja o ponašanjima radnika sugerišu da zadovoljstvo ne
uzorokuje performanse i da je obratan slučaj verovatniji. Iz toga sledi da menedžeri u
proizvodnji ne bi trebali težiti zadovoljstvu radnih ljudi kao cilju, s nadom da će
performanse automatski uslediti. Bolje je da menedžer teži za prihvatljivim nivoom
performansi, a zadovoljstvo će uslediti, ako su radnici valjano nagrađeni za
postignute performanse. [Videti Lawler (1982) za detaljnije razmatranje ove teme)].

KO RUKOVODI RADNOM SNAGOM?

Na pitanje: »Tko rukovodi radnom snagom«, odmah slijedi odgovor: »Nadzornik«

(»supervisor«). No, potpuni je odgovor prilično složeniji. Odjel koji se bavi ljudskim
resursima (potencijalima) ima veliki utjecaj na to što može, a što ne može biti učinjeno u
rukovođenju radnom snagom, vrhovni (top) menedžment je često uključen u odluke
rukovođenja radnicima, a isto tako su uključeni i menedžeri svih razina u proizvodnji
(vrhovni, srednji i niži). Tako, dok nadzornik (odnosno neposredan rukovoditelj), može biti
odgovoran za rukovođenje radnom snagom, mnogi su drugi također uključeni. Odgovornost
nadzornika je da rukovodi radnom snagom unutar ograničenja koja postavlja organizacija.
Zbog mnogobrojnih i konfliktnih ograničenja, ulogu je nadglednika gotovo nemoguće u
potpunosti ispuniti. Kao rezultat toga, nadzornik prve linije može se često naći u »sendviču«.
U nekim slučajevima, vrhovni (top) menedžment je postao rukovoditelj radnicima,
uzurpirajući nadzornikov autoritet. Sindikati su prvi koji to trebaju uočiti. Oni vide
nadzornike bespomoćnim i shvaćaju da oni trebaju »premostiti« razinu nadglednika da bi
stvari mogle funkcionirati. To je posljedica činjenice da vrhovni (top) menedžment donosi
ključne odluke u rukovođenju radnom snagom. U takvim je slučajevima vrhovni (top)
menedžment propustio da na pravilan način delegira odgovornosti na niže razine rukovođenja
radnom snagom. Kao rezultat toga, nadglednik se nalazi u »sendviču« između vrhovnog (top)
menedžmenta i radnika.
Broj specijalista stalno raste u poslovanju. Ti specijalisti obuhvaćaju inženjere, računovođe,
pravnike, kadrovike, kontrolore kvalitete i stručnjake za obradu podataka. Uloga tih
specijalista je da daje potporu i pomoć linijskim menedžerima. Međutim, ti specijalisti, koji
imaju »kanale« do vrhovnih (top) ili srednjih menedžera, mogu uzrokovati probleme
nadzornicima prve linije, umjesto da im pomažu. Na primjer, štabna izvješća mogu se izraditi
bez znanja i suradnje nadzornika. Kada ta izvješća dođu do vrhovnog menedžmenta,
nadzornici trebaju ili objašnjavati, ili se opravdavati pred svojim šefovima. Tako je nadzornik
još jednom uhvaćen u »sendviču« između štabnih organa i viših rukovoditelja.
Takva situacija, nije naravno tipična za sve organizacije. Mnogi menadžeri, shvaćajući
pritiske kojima su izloženi nadzornici prve linije, uskladili su odgovornosti i autoritet na
prvoj liniji rukovođenja. Zato se uloga nadzornika prve linije protegnula na razinu posla
profesionalnog menedžera, koji je poštovan i shvaćen kao ključni menedžerski položaj. Pod tim
okolnostima uspostavljen je pravi odnos između linijskih rukovoditelja i štabnih organa, a
rukovoditeljima radne snage dan je autoritet koji trebaju imati da bi ostvarili očekivane
rezultate. Takav je posao nadzornika zahtjevan i može ga dovesti do mjesta u glavnom
menedžmentu.
Također, u nekim je slučajevima tradicionalni nadzornik eliminiran. On je zamijenjen vodom
tima, kojega mogu izabrati radnici, ili pak može biti postavljen od strane menedžmenta. Uloga
nadzornika je drastično izmijenjena od uloge kontrolora do one prema kojoj je on voda tima i
njegov »izgraditelj«. Dok je uloga nadzornika u takvom modelu izmijenjena, njegova važnost
time nije umanjena. Dobri su nadzornici neophodni neovisno o tome u kakvom su
organizacijskom ustrojstvu oni djelovali [Klein i Posey (1986.)].
Sada, kada smo identifikovali ciljeve i menedžere koji su uključeni u
rukovođenje radnom snagom, okrenut ćemo se načelima na kojima se « zasniva to
rukovođenje.

NAČELA RUKOVOĐENJA RADNOM SNAGOM

U rukovođenju radnom snagom postojala je tendencija da se sledi

privremeni pristupi i metode kao što su:
• Ljudski odnosi 1930-ih i 1940-ih godina
• Participativni menedžment 1950-ih
• T grupe 1960-ih
• Obogaćivanje rada 1970-ih
• Krugovi kvalitete 1980-ih
To ne znači da gornji pristupi i metode za rukovođenje radnom snagor nisu
bili korisni. Naprotiv, svaki od tih pristupa, odnosno metoda korišćeni su pod
određenim okolnostima. Problem je u tome, da su neki menedžeri primjenjivali te
metode ponašanja kao „lek protiv svih bolesti, tj. problema“.

Umesto da budemo advokati bilo kojeg od tih specifičnih pristup ponašanja za

rukovođenje radnom snagom, predložit ćemo skup načela koja se mogu primenjivati
u veoma različitim situacijama. Ta su načela izvedena iz organizacijske teorije i
modernog menedžerskog razmišljanja; U praksi, mnogi ih menedžeri rukovodioci
radne snage slijede instinktivno«
Načela dobrog rukovođenja radnom snagom:
1. Uskladite radnika i njegov posao. To načelo podrazumeva da bi ljude trebalo
birati za poslove na osnovu njihovih individualnih razlika i sklonosti prema poslu.
To isto tako podrazumijeva da bi poslove trebalo oblikovati za radnike koji su nam
na raspolaganju. Ako su radnici dobri obrazovani, inteligentni i sposobni da prihvate
odgovornosti, poslovi se mogu veoma obuhvatno oblikovati. Pojedince bi
istovremeno trebalo pitati za mišljenje o prihvatanju poslova koji odgovaraju
njihovim ličnim željama. Ta načela podrazumevaju da se poslovi mogu „previše“, ili
„nedovoljno“oblikovati.
Drugim rečima, od nekih se ljudi može tražiti da prihvate previše odgovornosti
dok se od drugih može tražiti premalo
2. Jasno definisanje odgovornosti radnika. Kad su odgovornosti za obavljanje
poslova nejasne, ili se stalno menjaju, radnici se osećaju frustriranim. Re-
zultat toga može biti slab kvalitet, niska proizvodnost i sukobi medju poje-
dincima. Stoga je jedno od načela dobrog rukovođenja radnom snagom jasno
definisanje ogovornosti za sve radnike. To, normalno, treba učiniti kroz opise
poslova, ili ciljeva, koje je potrebno stalno ažurirati.
3. Uspostavljanje standarda performansi. Za sve je poslove potrebno
razviti standarde performansi. Njima se specificira što se od radnika očekuje
da izvrše i omogućava više decentralizacije, nadgledanja, kontrole radnika i to na
osnovu uspostavljenih standarda performansi. Kad standardi performansi
nisu uspostavljeni kod radnika može nastati konfuzija njihovih odgo-
vornosti i preterane zavisnosti od nadzornika kroz dirigovanje poslom. Ti
standardi trebaju biti kontinuirano poboljšavani tokom vremena od strane
samih radnika, kao i menedžmenta.
4. Osiguranje komunikacijai uključivanje zaposlenih. Ljude treba informirati o
politici kompanije i oni trebaju osetiti kako i oni mogu uticati na tu politiku
učestvovanjem u donošenju odluka. Ideja participativnog menedžmenta (ili
uključivanje zaposlenih) imala je široku potporu u raznim istraživačkim studijama
kao način za postizanje poboljšanih performans koje se isto tako mogu poboljšavati
kroz uspostavljanje dvosmernih komunikacija između menedžmenta i radnika.
5. Osiguranje obučavanja (trening). Često se obučavanje (treninzi) u
organizacijama smatraju povlasticama. Kad se budžeti smanjuju, tada je obučavanje
prvo na spisku onih aktivnosti koje treba izbaciti. Obučavanje treba početi već prvog
dana na poslu, čime se omogućuje da radnik bude sposoban obavljati svoj posao i to
pre nego ga počne raditi. Iako to sada može zvučati kao ideja koja je svima jasna,
treba istaknuti široko korišćenje učenja posla kroz metodu pokušaja-i-pogrešaka.
Usavršavanje zaposlenih treba nastaviti kroz stalno obrazovanje i obučavanje, da bi
se omogućio njihov uspešan napredak u karijeri. Obučavanje treba sprovoditi
neprekidno u današnjem svetu u kojemu se znanje rapidno menja.
6. Osigurajte dobar nadzor. Kao što smo gore konstatovali, ništa nije tako važno
za radnika kao dobar nadzor. Nadzornik treba biti kompetentan i u tehničkim
veštinama i u veštinama menedžmenta, a treba posedovati osećaj za pošteni i
nepristrani odnos prema ljudima. Nadzornik treba biti iskreno zainteresiran za
dobrobit svakog zaposlenog, istovremeno naglašavajući i značenje performansi.
Prema bihaviorističkoj teoriji, kad radnici znaju kakve se performanse od njih
očekuju i kad učestvuju u ostvarivanju tih očekivanja, oni će biti motivisani za
njihovo konačno ispunjenje. Nadzornik treba osigurati da takva klima za
ostvarivanje performansi postoji u stvarnosti.
7. Nagradjivanje ljudi za ostvarene performanse. Kada su standardi performanse
postavljeni, moguće je nagraditi ljude na osnovu njihove realizacije. Prema
bihaviorističkoj teoriji, to vodi do daljeg ostvarivanja performansi u očekivanju daljih
nagrada. [Videti Nadler i Lawler (1983)]. Kako je primarna odgovornost rukovodioca
radne snage postizati rezultate, to nagrađivanje za ostvarivanje performansi
predstavlja primarnu metodu motivisanja ljudi za realizaciju ciljeva. Nagrade mogu
uključivati sve forme naknada (plata, unapređenje, položaj, tapšanje po leđima itd.).
.

JAPANSKI KONCEPT RUKOVOĐENJA RADNOM SNAGOM

Jedan primjr primene načela rukovođenja radnom snagom jeste pristup

japanskog menedžmenta.
 Japanci su razvili vrlo interesantan koncept odgovornosti radnika. U Japanu,
radnik je direktno odgovoran za radne metode koje koristi. Na primer, nakon što je
industrijski inženjer (tehnolog, ili stručnjak za studiju rada — op.prev.), proučio
posao, konačna odluka o tome, da li će se, ili ne posao promeniti ostaje na radniku.
Industrijski inženjer je savjetnik radniku. Zbog takvih se odnosa industrijski
inženjeri u Japanu žale da su previše zaposleni. Naime, radnici su voljni zvati
industrijske inženjere da proučavaju njihove poslove, jer nisu ugroženi promenama.
Drugi običaj u nekim japanskim kompanijama je trajnost zaposlenja. To
znači da uz izuzetak povremenih radnika, zalosleni ostaju u istoj kompaniji celi svoj
radni vek. Ta se praksa, međutim, odnosi na samo jednu trećinu od svih japanskih
radnika i to na one koji su zaposleni u velikim kompanijama [Modic (1987)]. Kao
rezultat trajnog zaposlenja oni su u potpunosti predani kompaniji. Ako zaposleni
nisu produktivni, neće dobiti povećanje nadnica ili plate. Menedžment isto tako zna
da zaposlenima treba pomoći u ostvarivanju performansi, budući da kompanija ne
može jednostavno zameniti nezadovoljnog radnika. Iako trajnost zaposlenja ima
također i nedostatke, ono uspostavlja čisti odnos između dobrobiti zaposlenih i
dobrobiti kompanije.
Još jedna interesantna japanska praksa uključuje ideju neprekidnog treninga
(obučavanja). Svaki japanski radnik pripada nekom skupu ili krugu koji se
periodično sastaje da raspravi teme vezane uz poslove. Te krugove za trening
(obuku) vode radnici, a ne menedžment. Svrha je takvih krugova da olakšavaju
komunikacije između radne snage, a ne da rešavaju probleme, ili donose odluke. Na
jednom sastanku, neki radnik može opisati nove proizvode koji se upravo razvijaju.
Na drugom sastanku, radnik može opisati praksu terminskog planiranja, koja se
koristi u kompaniji. A na sledećem sastanku radnik može opisati svoj posao. Ti
krugovi pomažu da radnici prošire svoju viziju radnog mesta, te im osiguravaju
znanje izvan njihovih specijalnosti i pomažu da se integrišu u organizaciju. Japanci
imaju isto tako i posebne sastanke za trening (obuku) na kojima se poboljšava i
unapređuje određena specijalnost radnika. Ali glavni je cilj kod kontinuiranih
treninga da radnici nauče više o drugim poslovima u svom krugu.
Japanske kompanije nastoje takođe unapređivati radnike primarno na
osnovu njihovog staža na poslu. Jedan inženjer, na primer, koji počne raditi u
kompaniji odmah nakon završetka fakulteta bio bi postupno unapređivan zajedno sa
svojim kolegama koji imaju isti staž. Jedino kada se dostiže nivo rukovodioca, tada se
napreduje na osnovu performanci i zasluga.
Nedavno se ta japanska praksa počela preispitivati i u Japanu i u USA. Shimada
(1987) i Ohmae (1987) argumentiraju da će menedžeri u Japanu trebati drastično
izmijeniti neke od svojih metoda da bi bili uspešniji u budućnosti. Oni predviđaju
mnogo veću mobilnost zaposlenih u Japanu i manje zavisnosti os saglasnosti
menedžmenta promenom japanske kulture. Isto tako, neke metode iz japanske
prakse morat će se promeniti, da bi mogle funkcionisati u industriji lociranoj u USA i
Europi. Japansku mene-džersku praksu ne treba gledati kao lijek protiv svih
problema, već je treba prilagoditi prema situaciji i promjenjivim uvjetima.
Jedan od mitova japanskog menedžmenta je da on ovisi o njihovoj kulturi, pa se
ne može koristiti na Zapadu. Međutim, činjenica, da više od 1000 japanskih tvornica
djeluje u USA govori o povećanom korištenju japanske menedžerske prakse u toj
zemlji. Najveći dio od tih tvornica vrlo uspješno posluje s američkim radnicima i
menedžerima.
To pokazuje da se japanska praksa može uspješno koristiti na Zapadu, kad se
primjenjuje na pravilan način. Iako je teško shvatiti kako se trajno zaposlenje može
primijeniti, neke kompanije (npr. 3M, IBM, Hewlett-Packard i Delta Airlines) imaju
politiku vrlo male fluktuacije osoblja, bez otpuštanja. Najbolje je nastojanje
kompanije da izbjegava smanjivanje radne snage kroz svoj razvoj i stvara uvjete za
privrženost ljudi umjesto da jamči, trajno zaposlenje. Ostala japanska praksa, kao što
su timovi kvalitete, kontinuirano obučavanje i odgovornost radnika široko se
promjenjuju u USA.

NOVI PRISTUPI RUKOVOĐENJU LJUDIMA I ORGANIZACIJAMA

U poslednje vreme nastaje potpuno nova paradigma za menedžment. Ta nova

škola mišljenja može se obeežiti kao pokret nazvan natrag-prema-temeljima-pomak
od racionalne škole mišljenja o menedžmentu. Prema tom novom mišljenju previše je
stavljen naglasak na planiranje, analizu, kontrolne sistema i slično; a premalo je
naglasak na jednostavnost, poduzetništvo, vrednosti, ljude i kupce (korisnike,
potrošače). Kao rezultat toga, razvijala se sklonost prema »menedžmentu uz pomoć
brojeva«, umesto da se razvijao beskompromisan poduzetnički menedžment u
prodaji i proizvodnji okrenut prema akciji.
Možda najpoznatiji pobornici takve škole mišljenja su Peters i Waterman (1982), koji
su opisali sledeći racionalni model menedžmenta u svom besteseleru, knjizi pod
naslovom U potrazi za savršenstvom (In Search for Excellence):
1. Biti velik je bolje zbog ekonomije obima. Kako organizacija postaje veća, ona
pažljivo koordinira, izbegava preklapanja i kontroliše rasipanje.
2. Planiranje je potrebno da se osigura profitabilnost i ostvarivanje
korporativnih ciljeva. Provodite opsežna istraživanja tržišta da biste saznali što
kupac želi i pažljivo analizirajte povrat investicija kod svih I&R (istraživanje i
razvoj) projekata. Pripremite opsežnu i razrađenu dokumentaciju o planiranju.
3. Donošenje odluka posao je menedžera. Donosite pravilne odluke; tada delegirajte
ovlašćenja i odgovornosti. Ako je potrebno zamenite celu menedžersku ekipu, da
biste osigurali pravilnu primenu.
4. Sve kontrolišite. Napišite pažljivo obrađene opise poslova. Razvijte službe za
uspostavljanje standarda, kontrolu varijacija (u smislu odstupanja) i izveštaje o
odstupanjima. Ljudi su »ekonomski faktor« u proizvodnji.
5. Nagrađujte ljude u svrhu novčanih podsticaja. Najboljima dajte velike nagrade.
»Iskorenite« 10 do 20 posto onih koji su lenčine i ne izvršavaju zadatke.
6. U osnovi je sveukupno poslovanje isto. Koncentrišitete se na finansijske izveštaje.
Ljudi, proizvodi i oprema jednostavno su oni resursi koje treba dovesti u red da se
ostvare rezultati. Iznad svega, ne dopustite da tromesečne zarade opadaju.
7. Kontrolišite kvalitet. On je kao i sve ostalo — naredite da se ostvari. Povećajte
važnost jedinice kontrole kvalitete i osigurajte da on izveštava predsednika.
Peters i Waterman razvili su suprotan način mišljenja u odnosu na racionalnu
školu menedžmenta. Njihov se pogled zasniva na studiji 43 srednje — do velike
uspešne kompanije. Te su odlične kompanije ostvarivale natprosečne rezultate u
okviru svojih industrijskih grana tokom 20 godina merene s nekoliko merila
performanse uključujući profitabilnost, porast vrednosti prodaje i povrat od
uloženog kapitala. Osam načela koja, kako se čini slede sve ove kompanije su
sledeća:
1. Sklonost akciji. Odlične komapnije koriste filozofiju
»učinite to — popravite to — proverite to« koju radije prakticiraju od pretjeranog
planiranja, ili analiziranja. One nastoje biti sposobne za promjene, prihvaćajući da će
se Murphyjev zakon sigurno »ušuljati« i da će biti potrebna prilagodavanja. To se
čini tako, što se dopuštaju pogreške i ne inzistira se na savršenim rješenjima prije
nego se išta poduzme. Akciji se daje prednost pred analizom. Njihov je moto
proizvedite malo, prodajte malo, proizvedite malo više. Postoji težnja k
pojednostavljivanju i odbacivanju kompliciranosti. Na primjer, kod tvrtke Procter &
Gamble glasoviti su memorandumi od jedne stranice.
2. Bliskost s kupcem. Svi pričaju o orijentaciji prema kupcima
(korisnicima, potrošačima), ali malo kompanija to stvarno i čini. Odlične su
kompanije stvarno bliske sa svojim kupcima, s tim su opsjednute. Svi kontaktiraju s
kupcima (svo osoblje), inženjeri, ljudi iz proizvodnja, pa čak i računovođe, a ne samo
prodaja. Usluga i kvaliteta su dominantne vrijednosti u tim kompanijama, jer to je
ono što kupci najviše žele. Usluge kompanija Frito-Lay i IBM daleko su poznate, čak i
po svojem nadilaženju iskazanih potreba kupaca (korisnika, potrošača). Najveći broj
odličnih komanija, premda ne sve, težište stavljaju na uslugu i kvalitetu ispred niskih
troškova. Kupci i tržište će vam reći kakva je razina usluga i kvalitete potrebna.
3. Autonomija i poduzetništvo. Najbolje su kompanije otkrile da je I&R zapravo
igra brojeva. Da biste poticali inovacije, morate biti sigurni da ćete stvarati i dosta
pogrešaka. Najveći je broj dobrih ideja odbijeno najmanje jednom, da bi se kasnije
ponovno pojavile. Neke su od najboljih ideja razvijene, usprkos korporativnih naloga
da se projekt prekine. Planiranje inovacija ima tendenciju da ih guši. Najbolji način
da se osiguraju inovacije je taj da se razviju proizvodni prvaci (šampioni). To su ljudi
koji su redovno, predani fanatici i koji će slijediti i razvijati nove ideje. Tradicionalni
je oblik hijerarhijske organizacije beznadan. Izgleda da jedino može funkcionirati
organizacija sposobna za promjene i otvorena, s timovima, koji rade na zadacima
koristeći relevantne informacije, s proizvodnim prvacima i fanaticima.
4. Proizvodnost kroz ljude. Kao što sve kompanije govore da su im kupci ključni,
tako i sve one kažu da su im ljudi njihov najvažniji resurs. Međutim, najveći broj
kompanija ne slijedi takva uvjeravanja što se' ljudi tiče. One jednostavno ne tretiraju
ljude kao odrasle osobe u koje se može imati povjerenja. Suprotno tome, mnoge
kompanije nastoje kontrolirati i rukovoditi ljudima. Odlične kompanije, međutim,
poštuju pojedinca, i one svaku prosječnu osobu pretvaraju u pobjednika dajući
ljudima da sami kontroliraju svoje vlastite sudbine. Ljudi-a ne kapital- tretirani su
kao primarni izvor proizvodnosti. Težište se stavlja na stabilnost zaposlenja i
obučavanje, i ljudi su uključeni u rješavanje problema na poslu. Odlične su
kompanije također uporne i odlučne. One su orijentirane na performance, ali to je
nastalo iz obostranih odnosa uvažavanja, a ne udaranjem šakom po stolu. Ključ za
orijentaciju prema ljudima je povjerenje, otvorene komunikacije i veliki broj
»ljudskih« programa. Za više o ovoj temi pogledajte u Teoriju Z od Ouchia (1981).
5. Uključivanje praktičnog iskustva u poticanju vrijednosti. Odlične kompanije
su utvrdile svoje temeljne vrijednosti — iza kojih stoje. Menedžeri i radnici na svim
razinama razumiju te vrijednosti kroz stalne komunikacije i stalno poticanje. Gotovo
svatko u IBM-u, na primjer, zria što usluga znači — kao što je pouzdano računalo
(bez kvarova) za njihove kupce (korisnike, potrošače). Vrhovni menedžment
saopćava te središnje vrijednosti kroz nekoliko razina menedžmenta, stalnim
putovanjima i izlaganjima na terenu. Kod jedne kompanije to se naziva Menedžment
kroz lutanje naokolo (Management by Wandering Around, MKLN). To rezultira u
menedžmentu koji uključuje praktična iskustva u poticanju vrijednosti koje su
temeljne za kompaniju.
6. Držite se svoga područja. »Nikada ne preuzimajte poslove koje ne znate
voditi«, aksiom je odličnih kompanija. Mnoge akvizacije idu naopako, jer stečene
kompanije imaju različite vrijednosti i ne mogu biti lako asimilirane. Osim toga,
mnogi izvršni direktori mogu otići, a ono što je ostalo, to su građevine s nešto
kapitala, opreme i zaliha. Članak u Forbesu opisuje inicijalnu pogrešku tvrtke
Heublein u upravljanju Colonel Sandersom, koji su preuzeli. Jedan izvršni direktor u
Heubleinu je rekao:
»Kod poslovanja s vinima i likerima nije važno kako izgleda skladište likera. Nije
sramota za votku Smirnoff, ako je pod prljav. A vi možete kontrolirati svoj proizvod
u tvornici. Mi smo jednostavno kupili lanac od tisuću malih tvornica diljem svijeta, a
nismo imali iskustva u vođenju takvih proizvodnji.«
Organizacije koje ulaze i u nove grane, ali ostaju čvrsto povezane sa svojim
područjem čini se da daju bolje rezultate od drugih. Na primjer, 3M je organiziran
oko tehnologija proizvodnje prevlaka i premaza s izvanrednim rasponom proizvoda
i tržišta, ali mu je temeljna tehnologija ista.
7. Jednostavna forma, malo upravnog osoblja. Mnoge
kompanije odgovaraju na kompleksnost tako, da oblikuju komplicirane sustave i
strukture. Odlične kompanije, međutim, nastoje rješavati kompleksnost
jednostavnim organizacijskim formama i malim brojem zaposlenih u centralnoj
upravi. Najveći broj tih komapnija ima malo ljudi na korporativnoj razini (manje od
100 kod kompanija čiji je opseg poslovanja milijarda dolara). Te su kompanije
također veoma decentralizirane organiziranjem u divizione i nastoje imati što manje
menedžera srednje razine. Na primjer, tipična američka kompanija ima 15 razina
rukovođenja između centralnih izvršnih direktora i linijskog nadzornika, dok Toyota
ima samo pet razina. Divizioni nastoje koristiti projektne ekipe, ili proizvodne
prvake, radije negoli kompleksnu matricu organizacijske strukture. Takvi ad hoc
koordinirajući mehanizmi pomažu u integraciji hijerarhijske strukture. Odlične
kompanije ističu iznad svega načelo »malo je lijepo«. Tvornice zapošljavaju 500 ljudi
ili manje; rijetko koja tvornica ima više od 1000 ljudi, čak i ako bi ekonomija obujma
pokazivala svoje prednosti. Divizioni su relativno mali i često imaju manje od 50 do
100 milijuna dolara vrijednosti prodaje, a ekipe za razvoj proizvoda imaju 10 do 20
ljudi, umjesto velikih projekata na kojima se angažira od 50 do 100 ljudi. Takve male
organizacije mogu biti stvarno djelotvornije, jer ih se može lakše kontrolirati i njima
se može lakše upravljati.
8. Karakteristika istodobnog labavljenja i učvršćivanja.
Umjesto da imaju opresivne kontrolne sustave, najbolje su kompanije uspostavile
kontrolu kroz upravljanje s nekoliko kritičnih varijabli. Organizacije se vode
vrijednostima u kojima svi sudjeluju umjesto da opsežno razrađuju postupke kroz
pravilnike i ekstenzivne informacijske sustave kojima bi se nadziralo svaki aspekt
proizvodnih operacija. Kad se formuliraju pravila, njima se nastoji izraziti jačanje
uloge središnjih vrijednosti, umjesto negativnih konatacija na koje nailazimo u
mnogim kompanijama. Taj je tip kontrolnog sustava čvrst u odnosu na središnje
vrijednosti, a labav u ostalim dimenzijama.
Organizacije kojima se upravlja prema gornjim načelima oštro se razlikuju od
onih koje su upravljane prema racionalnoj filozofiji. Taj pokret »natrag-prema-
temeljima« naglašava kvalitetu, inovacije, nenormalnost, usluge kupcima
(korisnicima, potrošačima) i ljude. On je orijentiran prema akciji i fleksibilan je prije
nego odviše planiran i kontroliran. Taj tip organizacije, naravno, stavlja menedžere iz
proizvodnje i prodaje »natrag za volan«. On naglašava proizvodne vrijednosti za
kupca kao temeljni cilj korporacije. To je u suprotnosti s pretjeranim davanjem
naglaska financijama, bespomoćnim analizama i opsežnom strateškom planiranju.
[Pogledajte Hayes i Abernathy (1980)].
Odlične kompanije se isto tako koriste brojevima, ali na drugačiji način. One
razumiju da proizvod i kupac dolaze na prvo mjesto, da linijski menedžeri moraju
imati kontrolu nad svojim osobljem da previše planiranja može ugušiti organizaciju.
Tako su, planiranje i analiza stavljeni na svoje, pravo mjesto, kao potpora temeljnim
vrijednostima i namjeri poslovanj. Peters je proširio svoje izvorne ideje u dvije nove
knjige, »Strast za izvrsnošću« (A Passion for Excellence, 1985.) i »Uspjeti u kaosu«
(Thriving on Chaos, 1987.). Te knjige nastavljaju naglašavati inovacije i menedžment
promjena kao novi način života.

RAZVOJ FILOZOFIJE RADNE SNAGE

Izgleda da je sada trend prema vrlo različitom tipu radnog mesta u odnosu na
onaj kakav je bio u prošlosti. Mnoge od najboljih kompanija u USA i Japanu već su
dostigle novi oblik radnog mesta.
Najočiglednije je kod tog razvoja potreba za koherentnom politikom, ili
filozofijom o radnoj snazi. Program ovde, ili eksperiment tamo neće to ostvariti.
Menedžment mora razviti viziju poslovanja, a zatim pridruženu ulogu ljudi.
Jedino, kad su razvijene osnovne vrijednosti i politike, menedžment bi trebao
nastaviti s uvođenjem specifičnih programa koji su orijentisani prema ljudima, na
primer — timovi kvaliteta.
To se ne radi u nekim kompanijama—očigledno, one primenjuju »brzo
popravljanje« ili posljednju modu. Te kompanije nisu imale vremena da potpuno
razumeju posledice fluktuacije, izostajanja i otpuštanja s posla, nivo sposobnosti,
specijalizacije i ostalih ljudskih faktora u njihovom poslovanju. Kao rezultat toga,
nema nikakve koherentne filozofije o ljudima i organizaciji.
Treba istaknuti da ovu filozofiju radne snage može razviti i uvoditi samo
linijski menedžment — menedžment u proizvodnji i glavni menadžeri. Tu filozofiju
ne bi trebalo razvijati samo preko kadrovika, ili korporativnih planera. Linijski
menedžment mora osigurati vodstvo da bi se uspostavila koherentna filozofija
prema ljudima i tada dan-za-danom, svakodnevno usađivale vrijednosti koje iz nje
proizlaze. Tu filozofiju treba naravno razvijati, uza suradnju centralne uprave, te
srednjeg i nižeg rukovodstva, ali vodstvo treba doći od viših linijskih rukovoditelja.
Tu nam može biti od koristi jedan primjer koherentne filozofije radne snage i
načina na koji je ona razvijena. Pretpostavimo poslovanje koje se bavi proizvodnjom
telefona i s njima povezane elektronike za US tržište. To poslovanje spada u
proizvodnju koja se ponavlja (repetitivna proizvodnja), a konkurira na bazi troškova
i kvalitete. Konkurencija dolazi ne samo od kompanija iz USA, već i iz inozemstva.
Kompanija je odlučila proizvoditi samo proizvode u velikim količinama, s UNV
sustavom proizvodnje. Kakvu bi politiku radne snage trebala usvojiti ova kompanija,
a da bi ona bila konzistentna s njezinim poslovanjem, proizvodnjom i tržišnom
politikom?
Prvo, kompanija će trebati fleksibilnu radnu snagu koja je obrazovana tako da
može podržavati UNV kocept. Kompanija će zbog toga trebati plaćati ljude na
temelju opsega veština koje su naučili, umesto samo prema stažu i položaju, te
tradicionalnoj klasifikaciji poslova. Ako je uključen sindikat, tada će biti potrebno
kroz pregovaranje postići veću fleksibilnost tradicionalnih pravila radne snage, te uz
aktivnu podršku sindikata fleksibilan pristup radnim veštinama. Bez fleksibilnosti
UNV sistem neće jednostavno funkcionisati.
Treba preduzeti sveobuhvatno obučavanje radne snage da bi radnici dobili
»oruđa za unapređenje proizvodnosti i kvaliteta«. Radnike bi trebalo učiti veštinama
rešavanja problema, tehnikama analize podataka i umeću komuniciranja, da bi mogli
otkrivati probleme i raditi na njihovom rešavanju. To je, nakon svega, potrebno da bi
se koristilo UNV i sistem kvaliteta.
Radnicima treba, isto tako, dati sigurnost da neće biti otpušteni zbog
unapređenja produktivnosti. Isto tako je, dio politike radne snage, stabilnost
zaposlenja kako bi ljudi zadržali visok nivo obučenosti i bili bez straha od otpuštanja.
To stvara okolinu u kojoj kompanija održava vrednosti i veštine radne snage.
Ako su radnici aktivno uključeni u unapređivanje performansi, razvija se klima
otvorenosti, poštovanja i participacije. Ideje radnika o unapređenjima treba aktivno
poticati, možda i kroz sistem poticanja predlaganja ili sugestija, kroz timove
kvaliteta, a menedžment mora nastojati da se primiene te ideje gde god je to moguće.
Barijere između menedžmenta i radnika treba ukloniti, kako bi se mogla razviti
atmosfera timskog rada. To je sve neophodno da bi UNV sistem mogao efikasno
delovati.
Konačno, radna snaga treba biti odgovorna za kvalitet. Radnici bi trebali
shvatiti da je kvalitet od osnovne važnosti za funkcioniranje UNV sistema, jer
strojeve treba odmah zaustaviti, ako nastaju problemi s kvalitetom, a stalno
unapređivanje sistema kvaliteta mora biti cilj.
Ukratko, na ovaj je način stvorena filozofija radne snage sa sljedećim
funkcijama:
1. Fleksibilne vještine
2. Obučavanje za »oruđa za unapređivanje proizvodnosti i kvalitete«
3. Stabilnost zaposlenja
4. Klima otvorenosti, poštovanja i participacije
5. Odgovornost radne snage za stalno unapređivanje sistema kvaliteta
Ta je filozofija razvijena iz posebnih okolnosti i situacije u kompaniji. To je
potrebno da se ostvari konkurentnost i uvede poslovna strategija. Svaka će
kompanija imati ponešto različitu filozofiju zavisno od okolnosti, ali je najvažnija
poenta da svaka kompanija treba imati filozofiju radne snage.
Ta filozofija treba biti trajna, odnosno dugog veka. Ona se ne sme menjati kod
svake promene vrhovnog menedžmenta. Filozofiju radne snage treba menjati jedino,
kad se menja osnovna priroda poslovanja. Na proizvodnji leži odgovornost da se
osigura razvoj i primena takve politike radne snage.