Control System Tightness

Diajukan untuk UTS Take Home Mata Kuliah Management Control System
Dosen : Sofik Handoyo, SE,.MSBS.,Ak

Dibuat Oleh:
Salman Hafidz Iriansyah (120620170003)

MAGISTER AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS PADJAJARAN
BANDUNG
2018
 Daftar Isi

BAB I PENDAHULUAN ......................................................................................................... 1

1.1. Latar Belakang........................................................................................................ 1

1.2. Gambaran Umum Perusahaan ............................................................................... 1

BAB II LANDASAN TEORI .................................................................................................... 3

2.1. Control Tightness .................................................................................................... 3

2.1.1 Tight Result Control ......................................................................................... 3

2.1.2 Pengukuran Kinerja (Management of Performance) ........................................ 4

2.1.3 Reward and Panishment .................................................................................. 4

2.1.4 Tight Action Control ......................................................................................... 5

2.1.5 Tight Personal (Culture Control)....................................................................... 6

BAB III PEMBAHASAN ......................................................................................................... 8

3.1. Studi Kasus............................................................................................................. 8

3.2. Penerapan Control System Tightness di Sear Auto ................................................ 9

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................................... 10

4.1. Kesimpulan ........................................................................................................... 10

4.2. Saran .................................................................................................................... 10

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................ 11

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan
melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan
tujuan organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan
organisasi atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja
sehingga tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk
mencapai hal tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.
Suatu organisasi jika ingin berjalan dengan baik maka di perlikan pengetahuan
tentang pengendalian manajemen dan harus menerapkan pengendalian itu sendiri baik
berupa action control, result control, dan personnel and cultural control. Action control
adalah suatu pengendalian yang diterapkan perusahaan pada proses operasionalnya.
Result control merupakan pengendalian terhadap hasil dari proses operasional organisasi.
Sedangkan personnel and cultural control adalah pengendalian denganmenciptakan suatu
budaya yang berguna untuk memotivasi karyawan.
Ketiga control tersebut harus dijalankan dengan baik dan benar agar tidak menjadi
masalah bagi organisasi itu sendiri. Cara menjalankan control tersebut, dapat diterapkan
dengan 2 cara yaitu dengan: TIGHT or LOOSE. Control yang terjadi dalam organisasi
dikatakan TIGHT apabila pengendalian yang diterapkan memaksakan keinginan
perusahaan terhadap individu yang menjalankan. Pada control itu sendiri terdapat cost yang
tidak terpisah dalam pelaksanaanya.
Dalam makalah ini kami membahas mengenai Control System Tightness yang
berlaku di perusahaan Sears Auto untuk memberikan pemahaman tentang bagaimana
penerapan pengendalian manajemen diperusahaan Tersebut.

1.2. Gambaran Umum Perusahaan

Sears Corporation mulai beroperasi di bisnis sejak 1886 dan telah dimasukkan
dalam perusahaan bergengsi Fortune 500. Sebagai sebuah perusahaan, Sears memiliki
empat anak perusahaan yaitu pusat auto Sears, asuransi Allstate, Coldwell Baker dan Dean
Witter dan telah disusun dalam empat divisi sesuai. Di seluruh Amerika Serikat, Sears panji-
panjinya moto mereka menyatakan, "Kepuasan Dijamin", di semua produk dan
layanannya. Dari tahun Sears telah membentuk nama mereka dalam bisnis, mereka
Management Control System Page 1
mendapatkan kepercayaan rakyat Amerika yang merupakan indikasi dari Sears mampu
membuat berdiri di moto mereka. Namun, setelah lebih dari satu abad operasinya, Sears
dihadapkan dengan tantangan yang sangat sulit dan kontroversi yang mungkin disebabkan
operasi Sears untuk menghentikan dan reputasi sekali dihormati adalah tempat di
telepon. Pada tahun 1990, di munculnya munculnya pesaing tangguh seperti Wal-Mart
(peringkat nomor satu oleh Fortune 500 untuk tahun fiskal 2002), Sears mengalami
penurunan laba yang menyumbang kekalahan 40 persen. Di antara empat divisi dari Sears
Corporation, kelompok barang mengalami penurunan eye-popping 60 persen.
Akibat dari penurunan pendapatan yang dialami Sears Auto Pada tahun 1990 sears
Auto sistem Komisi baru dengan harapan bahwa sistem komisi baru yang akan di terapkan
dapat meningkatkan laba mereka tetapi terus menjadi perusahaan yang dapat menjamin
kualitas dari layanan mereka. Tetapi didalam prakteknya Tujuan dari Komisi baru ini tidak
terkomunikasikan secara rinci dan detai kepada karyawan yang mengakibatkan perilaku
yang salah dari karyawan Sears '. Efektivitas sistem komisi baru mungkin tidak tampak
untuk membuktikan nilainya sebagai efektif karena menyebabkan kemunduran dalam
pembebasan kualitas pelayanan kepada pelanggan. Selanjutnya, bahkan tampaknya bahwa
karyawan menderita kualitas mendukung kuantitas sehingga mereka dapat menerima komisi
tinggi dan dapat memenuhi kuota yang diberlakukan.
Dapat dimengerti bahwa penerapan sistem komisi baru pada karyawan ini dapat
menimbulkan tekanan pada karyawan itu sendiri sehingga mereka berusahan walaupun
dengan cara yang kurang baik ataupun justru merugikan pelangga. tidak hanya itu dalam
penerapan sistem komisi baru perusahaan memberikan target yang tinggi kepada karyawan
dan jika mereka tidak mencapai target tersebut maka mereka akan menerima panisment
pengurangan gaji dan pemindahan tempat/ departemen lain.

Management Control System Page 2

 BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Control Tightness

Menurut Merchant (1998), control tightness adalah sesuatu yang dianggap bagus,
maksudnya tingkat kepastian dari karyawan yang tinggi dapat dicapai dengan perilaku yang
sesuai dengan keinginan perusahaan. Menurut Anthony & Govindarajan (1998) dengan
menjalankan control tightness systemdapat mengakibatkan dysfunctional effect yaitu :
1. Tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan tujuan jangka panjang yang
ingin dicapai organisasi. Tekanan lebih yang dilakukan untuk mencapai tingkat profit
saat ini, membuat manager unit bisnis mengambil tindakan jangka pendek yang
mungkin salah dalam jangka panjang.
2. Untuk mencapai profit jangka pendek, manager – manager unit bisnis tidak
menjalankan tindakan – tindakan untuk jangka panjang.
3. Penggunaan profit budget sebagai satu – satunya tujuan dapat mengubah
komunikasi antara manager unit bisnis dengan senior manajemen.
4. Tight financial control dapat memotivasi manager untuk melakukan manipulasi
terhadap data dengan cara memalsukan data
Sedangkan loose control bisa terjadi pada badan usaha dimana setiap karyawan
memiliki kebebasan tersendiri dalam bekerja sesuai dengan kemampuan yang dimilikinya,
jadi karyawan tidak dituntut apa – apa oleh perusahaan.

2.1.1 Tight Result Control

Keberhasilan dari penerapan Tight Result Control dalam suatu perusahaan
tergantung pada karakteristik definisi dari hasil yang diinginkan. Result Control dapat
dianggap ketat jika memenuhi ketentuan – ketentuan sebagai berikut :
A. Congruance
Merupakan tindakan yang dilakukan dan hasil yang dicapai harus sesuai dengan
tujuan suatu organisasi atau badan usaha. Dalam hal ini manajer harus mengerti
dengan baik tujuan organisasi yang sebenarnya contohnya seperti karyawan bagian
penjualan harus menjual produknya lebih banyak untuk memperoleh bonus dan
karyawan bagian produksi harus melakukan kegiatan produksi secara efisien.
B. Specifity and Timelines
Merupakan target kinerja yang harus ditetapkan secara spesifik dan feedback
dilakukan dalam jangka pendek. Tight result control juga tergantung pada adanya
performance target yang spesifik dan dalam jangka waktu tertentu.

Management Control System Page 3

 C. Communication and Internalization
Target kinerja harus dikomunikasikan secara efektif dan diinternalisasi oleh karyawan
yang bertanggungjawab.Pemahaman dan internalisasi tujuan dipengaruhi beberapa
hal seperti kualifikasi karyawan yang terlibat, besarnya pertisipasi karyawan terhadap
proses penentuan tujuan, dan tingkat kontrol area hasil pengukuran yang diketahui.
Internalisasi menjadi rendah ketika karyawan merasa tujuan perusahaan tidak akan
tercapai atau mereka tidak diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam penentuan
tujuan.
D. Completeness
Kelengkapan merupakan elemen terakhir yang diperlukan untuk menerapkan atau
mengimplementasikan pengendalian hasil yang ketat. Kelengkapan berarti area hasil
yang didefinisikan dalam Sistem Pengendalian Manajemen telah memiliki kinerja
yang bagus dan ketika keterlibatan karyawan dapat berpengaruh terhadap
perusahaan. Ketika target yang ditetapkan tidak lengkap, karyawan akan
membiarkan kinerja di daerah yang tidak terukur terlewat. Contoh di bagian
pembelian yang hanya diukur standar biayanya dan dapat membuat kualitas produk
perusahaan menurun. Oleh Karena itu, sistem pengendalian manajemen harus
lengkap agar nilai perusahaan dapat diukur secara tepat.

2.1.2 Pengukuran Kinerja (Management of Performance)

Tight result control tergantung dari pengukuran yang tepat/teliti, objektif, tepat waktu,
dan mudah dipahami. Sistem pengendalian yang digunakan untuk menerapkan
pengendalian yang ketat membutuhkan semua kualitas pengukuran yang tinggi. Jika
pengukuran gagal pada salah satu bagian, sistem pengendalian tidak dapat digolongkan
sebagai pengendalian yang ketat karena adanya permasalahan perilaku yang
dimungkinkan.

2.1.3 Reward and Panishment

Result control menjadi lebih ketat bila reward and panishment secara langsung dan
pasti tehubung ke hasil yang diinginkan. Direct link berarti result yang diartikan secara
otomatis dalam bentuk reward atau punishment, tanpa hambatan dan tidak ambigu.
Definelink berarti tidak ada alasan yang dapat ditoleransi. Reaksi setiap karyawan berbeda –
beda terhadap reward dan punishment sehingga sulit untuk memprediksi pengaruhnya pada
karyawan. Meskipun tren manajemen compensation (yangmengarah pada hubungan antara
kompensasi dan kinerja badan usaha) lebih secara langsung dan pasti, hasilnya relatif
lemah untuk menajemen tingkat atas disebagian besar perusahaan.

Management Control System Page 4

2.1.4 Tight Action Control
Tight action control pada awalnya muncul karena action control yang semakin ketat
dalam sebuah perusahaan. Menurut Merchant (1998), pada dasarnya suatu action control
dikatakan ketat hanya jika kontrol tersebut memungkinkan para karyawan, melaksanakan
tugasnya dengan konsisten untuk mencapai tujuan perusahaan dan tidak mengambil suatu
tindakan yang membahayakan yang mungkin menghambat tercapainya tujuan perusahaan.

A. Behavioral Constraints
Ada beberapa hal yang harus diperhatikan sebagai syarat terciptanya Behavioral
Constraints yang ketat. Behavioral Constraints ini sendiri adalah bentuk sistem control
formal. Menurut Anthony & Govindarajan (1998), harus ada rules atau peraturan yang
mendukung terciptanya suatu formal control yang baik. Wujud dari rules ini antara lain :
1. Psysical Control
Pengendalian pada tindakan karyawan dilakukan dengan memberikan hambatan
secara fisik yang meliputi sistem identifikasi personal, password, serta pembatas
akses pada area dimana inventaris dan informasi vital disimpan.
2. Administrative Control
Selain Physical Control juga terdapat Administrative control. Contoh
dari Administrative Control ini adalah pembatasan pembuatan keputusan. Jadi
terdapat pemisahan jabatan dalam perusahaan. Top manajement diberi wewenang
dalam mengambil keputusan lebih luas daripada lower dan di harapkan kemampuan
dalam pengambilan keputusan lebih baik daripada lower manajemen.

B. Preaction Review
Preaction Review atau kajian pratindakan yang sering, detail, dan dilakukan oleh
pengkaji yang rajin dan berpengetahuan luas akan membuat pengendalian menjadi ketat.
Kajian pratindakan yang ketat melibatkan pengawasan formal rencana bisnis dan investasi
permintaan modal oleh para ahli diposisi staff seperti Divisi Keuangan ( termasuk
manajemen puncak ). Ada beberapa organisasi yang menggunakan kajian pratindakan yang
ketat sebelum karyawan menggunakan uang walaupun dalam jumlah yang kecil. Contoh di
Disney dibawah mantan CEO Michael Eisner, musuh Eisner Roy Disney mengeluh bahwa “
tidak seorangpun diberi wewenang untuk melakukan sesuatu sesuai dengan keinginan
sendiri; segala sesuatu harus sepengetahuan Michael dengan biaya meskipun sepeser.”

Management Control System Page 5

C. akuntabilitas tindakan (Action Accountability)
➢ Congruent
Congruent berarti pelaksanaan dari action yang di tegaskan dalam sistem
pengendalian akan sungguh sungguh menunjukan pencapaian tujuan
organisasi.
➢ Specific
Adanya penjelasan tentang kinerja yang diinginkan dalam bentuk peraturan kerja
atau kebijakan spesifik. Jadi setiap peraturan yang ada harus dijelaskan secara
terperinci dan detai.
➢ Well Communicated
Pada pengendalian tindakan yang ketat, setiap orang dalam organisasi harus
mengerti dan menerima semua peraturan. Sehingga peraturan tersebut mampu
mempengaruhi mereka. Ketidak tahuan anggota dalam organisasi mengenai
peraturan yang ada akan membuat mereka melanggar peraturan yang ada
tersebut. Jadi agar pengendalian tindakan yang ketat ini berjalan dengan baik
maka dibutuhkan penyampaian yang terperinci dan detail dari pihak perusahaan
kepada seluruh karyawannya.
➢ Complete
Complete artinya adalah bahwa hal – hal yang boleh ataupun tidak boleh
dilakukan dijelaskan semua dengan lengkap. Artinya jangan sampai ada
peraturan yang mungkin tidak dijelaskan yang dapat menjadi kelemahan dalam
peraturan itu sendiri.

2.1.5 Tight Personal (Culture Control)

Management Control System yang didominasi oleh personnel atau cultural control
terkadang dapat sangat ketat. Dalam organisasi nir-laba, personnel control akan sangat
berpengaruh bagi kinerja organisasi, karena kebanyakan sukarelawan mendapatkan rasa
puas hanya dengan melakukan pekerjaan dengan baik sehingga termotivasi untuk
melakukan yang terbaik.
Personnel control dan cultural control yang ketat juga terdapat dalam berbagai
situasi bisnis. Control yang ketat ini sering terjadi dalam bisnis dengan skala kecil yang
dikelola oleh keluarga. Pada kondisi ini personel control yang ada dapat berjalan efektif
karena adanya kesesuaian tujuan individu dan perusahaan, serta rendahnya tingkat
keragaman orang – orang di dalamnya.
Secara umum, personnel control yang efektif adalah suatu fungsi dari pengetahuan
yang tersedia untuk menghubungkan mekanisme pengendalian dengan solusi atas problem

Management Control System Page 6

pengendalian yang sudah terjadi. Tingkat efektivitas langkah – langkah yang digunakan
untuk meningkatkan kekuatan personnel control biasanya sulit untuk dinilai. Informasi
tentang seberapa baik faktor yang mempengaruhi kinerja seperti pendidikan, pengalaman
dan kepribadian, seringkali tidak dapat diandalkan.
Disisi lain, cultural contol seringkali lebih kuat dan stabil. Budaya melibatkan
sekumpulan kepercayaan dan nilai bersama yang digunakan para karyawan sebagai
petunjuk dan pandangan dalam berperilaku baik. Budaya dalan beberapa perusahaan bisa
dikatakan kuat karena budaya itu berisi kepercayaan dan nilai – nilai yang dipegang erat
dan dibagi bersama.
Bagi perusahaan yang mempunyai budaya organisasi yang kuay, pengendalian yang
ketat mungkin tidak dapat dipengaruhi hanya dengan personnel atau cultural control saja.
Kebanyakan personnel atau cultural control lebih fleksibel. Hal ini disebabkan karena dalam
sebuah organisasi terdiri dari beragam individu yang memiliki cara pandang yang berbeda.

Management Control System Page 7

 BAB III

PEMBAHASAN

3.1. Studi Kasus

Sears Auto Center sebagai subdivisi dari kelompok merchandise Sears telah
menyumbang 9 persen atau 2,8 miliar akumulasi Sears '1991 pendapatan ritel. Bagian dari
paket yang Centers Auto Sears telah menawarkan kepada konsumen dalam hal kinerja
pekerjaan rem adalah dasar satu-poros rem pekerjaan yang meliputi mengganti bantalan
rem, memutar rotor atau drum mengemas bantalan roda dan pemeriksaan pencegahan
lainnya rem bagian. Konflik antara Sears dan BAR berada di belakang tribun masing-masing
seperti apa harus standar perdagangan lebih dapat diterima. BAR adalah mendesak bahwa
caliper rekondisi itu tidak perlu dan tidak terikat untuk menjadi bagian dari standar
perdagangan yang berlaku. Padahal, Sears di sisi lain, percaya bahwa caliper rekondisi
diperlukan dan merupakan langkah preventif untuk membawa kendaraan untuk pendingin
maksimum. Sears yang telah dikenal untuk memberikan pelanggan dengan layanan terbaik
mungkin telah dilakukan rekondisi caliper sebagai langkah pre-emptive untuk menjamin
keamanan dari mobil dan bahwa kinerja rem setelah dilayani oleh Sears akan diandalkan,
dengan demikian, benar moto mereka memberikan kepuasan terjamin. Dari lebih dari satu
abad dalam bisnis, Sears telah menunjukkan kemampuan dan keahlian dalam perbaikan
mobil, ergo, berdiri dari Sear dalam edisi dari caliper rekondisi tampaknya tepat dan tidak
kolusif. Tidak ada yang salah dalam penyelidikan BAR dari Sears karena BAR hanya
melakukan bagiannya sebagai respon terhadap 669 pengaduan diajukan terhadap Sears.
Mungkin, jika ada akan menjadi salah satu daerah dalam metode investigasi yang gagal
BAR, itu adalah metode yang bias dan tidak jujur pada bagian mereka sehingga mereka
pada gilirannya dimanipulasi kendaraan digunakan untuk penyelidikan. Dengan
memanipulasi kendaraan yang akan mengirim ke Sears untuk diperbaiki memungkinkan
BAR untuk mendapatkan hasil yang diinginkan mereka inginkan dari penyelidikan. Metode
investigasi BAR digunakan dalam kasus ini dikacaukan dengan niat mereka untuk menjadi
sukses dalam penyelidikan memproduksi laporan akhir yang telah dipengaruhi sudah. Pada
dasarnya, BAR mungkin telah melakukan ini metode "tidak adil" untuk menjebak Sears.
Akibatnya, dengan metode bias diragukan digunakan oleh BAR, itu akan menjadi
jelas bahwa niat mereka dalam penyelidikan mungkin bisa mengandaikan agenda
tersembunyi. BAR mungkin dikatakan memiliki agenda tersembunyi karena masalah saat ini
yang telah muncul BAR sebagai subjek untuk penghentian oleh DCA
Masalah sistem komisi baru, apakah sudah efektif atau kekurangan berkontribusi
pada perilaku yang salah dari karyawan Sears '. Efektivitas sistem komisi baru mungkin

Management Control System Page 8

tidak tampak untuk membuktikan nilainya sebagai efektif karena menyebabkan kemunduran
dalam pembebasan kualitas pelayanan kepada pelanggan. Selanjutnya, bahkan tampaknya
bahwa karyawan menderita kualitas mendukung kuantitas sehingga mereka dapat
menerima komisi tinggi dan dapat memenuhi kuota yang diberlakukan. Dapat dimengerti
bahwa sistem komisi dilaksanakan tidak sengaja menempatkan tekanan pada karyawan
tetapi karena tujuan menambah motivasi kepada karyawan Sears 'dan dengan cara respon
terhadap penurunan pendapatan yang telah mereka peroleh pada tahun 1990. mayhap
komisi baru sistem bukannya memperkuat karyawan menyebabkan karyawan Sears 'untuk
mendapatkan motivasi bukan pada memberikan layanan berkualitas tetapi pada konsentrasi
mencapai kuota.

3.2. Penerapan Control System Tightness di Sear Auto

Usaha pengendalian yang dilakukan oleh SEARS AUTO berorentasi pengendalian
hasil dengan menerapkan target pada setiap karyawannya serta menerapkan Reward and
panismen atas kinerja setiap karyawannya hal ini di buktikan dengan adanya sistem Komisi
baru yang di lakukan oleh SEARS AUTO yang merupakan dampak dari penurunan
pendapatan ditahun 1990. Pada dasar manajemen puncak dari SEARS AUTO berharap
dengan adanya sistem komisi baru “ Kualitas mendukung Kuantitas “ akan berdampak baik
pada pendapatan atau laba perusahaan yang menurun dan juga dengan adanya sistem
komisi baru tersebut dapat memotivasi karyawan agar dapat menghasilkan kualitas yang
baik pelangganya, dan misa mewujudkan visi perusahaan .
Penerapan sistem komisi baru yang tidak didasarkan dengan kontrol yanag ketat dari
pihak manajemen ini dapat berakibat buruk bagi perusahaan. Hal itu terbukti dengan adanya
berbagai keluhan dan laporan terhadap SEARS AUTO yang diangga telah merugikan
customer. Dengan cara melakukan jasa service dengan mengganti komponen-
komponen yang tidak perlu diganti kepada pelanggan. Hal ini dilakukan oleh karyawan agar
dapat memperoleh Reward yang besar dari perusahaan dan juga hal itu didasari oleh
tekanan yang dihadapi oleh karyawan jika tidak dapat bekerja sesuai dengan tujuan / target
perusahaan.

Management Control System Page 9

 BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

4.1. Kesimpulan
Penerapan Sistem Komisi baru di SEARS AUTO merupakan salah satu usaha /
pengendalian dari pihak manajemem Puncak atas respon terhadap penurunan pendapatan
yang dialami oleh SEARS AUTO pada tahun 1990. Penerapan sistem komisi baru oleh
SEARS AUTO ini tidak diikuti oleh control yang ketat dan baik oleh pihak manajemen
sehingga mengakibatkan kerugian bagi perusahaan.
Penerapan target yang tinngi bagi karyawan dan menetapkan reward dan panismen
tanpa adanya control yang ketat dari pihak manajemen akan membuat karyawan melakukan
berbagai macam cara untuk memenuhi target tersebut tanpa memikirkan kerugian
perusahaan atau dampak negatif yang akan di alami perusahaan dimasa yang akan
datang.

4.2. Saran
➢ Dalam menerapkan sistem komisi baru bagi karyawan perusahaan harus
menerapkan control yang benar baik dan benar agar tidak merugikan baik bagi
karyawan maupun bagi pelanggan.
➢ Sebaiknya SEARS AUTO dapat mengkomunkasikan tujuan dari perusahaan secara
terperinci dan detai kepada seluruh bagian dalam perusahaan tersebut.
➢ Tidak membut Target yang dapat membuat karyawan merasa tertekan.
➢ Sebaiknya SEARS AUTO dapat mengevaluasi ulang Sistem komisi Baru yang
dijalankan tersebut

Management Control System Page 10

 DAFTAR PUSTAKA

Merchant, K.A., and W.A. Van der Stede 2003. Manajement Control System: Performance
Measurement, Evaluation and Incentives. Prentice-Hall: Upper-Saddle River, NJ

Management Control System Page 11