STUDIJA SLUČAJA: Pristupi menadžmentu

Tog ponedeljka u 8,00 dvadesetpet od ukupno četrdeset zaposlenih iz prve smene poslovne jedinice
koja se bavi proizvodnjom košulja predvođena radnikom Dragom Milovićem zaustavila je proces
proizvodnje, tražeći smenu šefa pogona Jakše Maljevića. Drago Milović je bio uzoran radnik i po
prirodi miran čovek. Znalo se, kad on podigne glas, onda stvarno nešto nije u redu.

Poslovna jedinica »Košulja« je deo preduzeća »Stil« koje je nekada bilo vrlo uspešno preduzeće u
svojoj branši kako u zemlji, tako i u inostranstvu. Osim »Košulje«, »Stil« čine i PJ »Odelo«, PJ
»Obuća« i PJ »Trikotaža«, kao i PJ »Rublje«. Sa osamdesetim i devedesetim godinama XX veka,
smanjuje se obim prodaje usled sužavanja tržišta, ali se istovremeno i gubi pozicija u odnosu na
konkurente iz zemlje. Početak novog veka dočekan je sa novim vlasnikom. Novi vlasnk Radiša Zlatić
poreklom je iz Srbije, a već duže vremena živi i radi u Nemačkoj gde je i stekao zavidno bogatstvo.
Sada sve češće dolazi u svoju otadžbinu iz poslovnih razloga. Kupovina »Stila« je njegova prva velika
investicija u Srbiji. Polazeći od stava da onaj ko je doveo preduzeće do krize ne može da učestvuje i u
njegovom oporavku, Zlatić pronalazi menadžera Milana Glavonjića koji je imao uspeha u vođenju
preduzeća koje proizvodi košulje u Nemačkoj i postavlja ga na mesto menadžera »Košulje« gajeći
veliku nadu da će od »Košulje« napraviti prepoznatljivo ime širom Evrope.

Glavonjić je sa sobom poveo Jakšu Maljevića, tamošnjeg a sada i ovdašnjeg šefa pogona, poreklom iz
ovih krajeva koji je znao da podiže produktivnost i smanjuje troškove u značajnom obimu u kratkom
vremenskom periodu. Maljević je već posle nekoliko dana postavio za šefove obeju smena zaposlene
koji su se isticali svojom glasnošću, ali koji nisu bili među najvrednijima. To su bili Strahinja Lemić i
Sibin Batrna.

Šef pogona, Maljević je odmah uveo radnu normu kao meru za podizanje produktivnosti. Ko bi
ostvario 20% iznad radne norme dobio bi bonus, ali ko bi ostvarivao 20% ispod norme ušao bi u
kratkotrajni program dodatne obuke. Ukoliko i posle toga rezultati izostanu, radnik bi dobio otkaz.

Jakša Maljević bio je vrlo ponosan na svoju karijeru u Nemačkoj, tako da je posle svega nekoliko
meseci znao često da kaže »Da ste pametnije radili ili makar upola kao u Nemačkoj što se radi, ne
biste preduzeće doveli tu gde je ono sada«. Ili, »Vodite računa da ne budete previše bolesni, jer ako ste
bolesni, mesto vam je u bolnici, a ne kod kuće. A, ako već dobijete priliku da kod kuće vraćate
iscrpljenu snagu, vodite računa da se ne udaljavate suviše od kućnog praga, jer, može se desiti, da vam
u posetu dođe niko drugi do interna kontrola.« Zaposleni su bili najpre bili iznenađeni ovakvim
izjavama svog novog šefa pogona, a zatim je iznenađenje preraslo u osećaj povređenosti.

Zaposlene nije samo doticao svojim ponašanjem šef pogona. Sve češće su se čula negodovanja
povodom hrane u menzi u stilu »da više nije tako kvalitetna, da su obroci sve manji, da je hleb često
suv, da su zaboravili šta je to desert...« Isto tako, primetno je da i grejanje nije bilo kao ranije. U
pogonu se sve više šuškalo da oni iz nabavke ne rade posao kako treba, odnosno ne znaju kada treba
da poruče mazut ili da nabavljaju od dobavljača koji i sam kuburi sa obezbeđenjem istog itd.

Štaviše, jedan puta se desilo da je došlo do kašnjenja u isporuci serije belih košulja poznatom kupcu
zato što se pojavio problem potrošenih zaliha belog konca. Zanimljivo da je tada jedna od zaposlenih
Zorica Spasić predlagala sledeće: »Ljudi, hajde da napravimo model bele košulje sa crnim koncem i
da to sugerišemo odeljenju za dizajn. To bi moglo da bude nešto sasvim drugačije od onoga što smo
do sada radili. Eto prilike da i mi nešto predložimo »revolucionarno«.« Većina zaposlenih je rekla da
se bespotrebno trudi i da »previše razmišlja«. Šok je stigao onda kada je šef smene Strahinja Lemić
pogledao i pitao: »Jesi li ti ovde plaćena da radiš ili da razmišljaš?« Zorica je ostala bez komentara.
Pomislila je samo kako bi bilo dobro da promeni radno okruženje, konkretno samo preduzeće. O
drugim poslovnim jedinicima istog sistema nije htela ni da razmišlja. Zorica je na trenutak pozavidela
svojoj sestri Milici koja je radila u preduzeću »Moda« najvećem konkurentu »Stila«. Međutim, ovo
preduzeće uspelo je da postepeno povećava sopstveno tržišno učešće preotimanjem kupaca preduzeća
»Stil«. Recept za to bila je modernija linija proizvoda, iako cena nije bila niža. Modernija linija delom

1
je bila i proizvod kreativne atmosfere kojom je odisala cela kompanija »Moda«. Milica je mogla da
svoje ideje povodom proizvoda ili procesa da iznosi slobodno, a u slučaju implementacije istih bila bi
nagrađena. Osim toga, u »Modi« se dešavalo se da oni koji su se isticali svojom inicijativom i
kreativnošću imali su mogućnost napredovanja i bilo je primera da su dolazili do pozicije šefa pogona.

Nije samo menadžment PJ »Košulja« mučila »Moda«. Bili su sve više pod pritiskom sve veće
konkurencije u vidu kineskih proizvoda koji su se mogli naći u buticima čiji su vlasnici bili kako
domaći trgovci, tako i trgovci poreklom iz Kine.

Drago Milović i ostalih dvadeset četiri zaposlena tražili su od Jakše Maljevića da se vide sa vlasnikom
Radišom Zlatićem ili »minimum« sa generalnim menadžerom Milanom Glavonjićem. Sa šefom smene
koji je bio na poslu u tom trenutku, Sibinom Batinićem, nisu hteli ni da razgovaraju. Maljević kada je
čuo za ovakav zahtev, najpre je bio besan, a zatim, i uplašen. Otrčao je do generalnog menadžera
Glavonjića i preneo mu stav pobunjenih radnika. Glavonjić je za trenutak bio iznenađen zahtevom, ali
sa druge strane, zanimalo ga je šta bi to radnici imali da kažu samom vlasniku ili njemu. I, zašto baš
traže smenu njegovog omiljenog šefa pogona? Osim toga, smena bilo ovog ili drugog šefa pogona,
kao posledica »hira« grupe radnika je neprihvatljiva. I još nešto, znao je da vlasnik Radiša Zlatić ne
voli da ga uznemiravaju »operativnim« problemima. Bolje bi bilo da ovaj problem reši sam.

Pitanja za diskusiju:
1. Identifikujte osnovne probleme u ovom slučaju.
2. Kako bi pojedini pristupi menadžmentu analizirali i rešavali ove probleme.
3. Na koji način je moguće nastaviti proces proizvodnje i sprečiti dalje gubitke.
4. Da li u sistemu menadžmenta PJ »Košulje« treba nešto menjati na dugi rok? Dajte kompletnu
preporuku za izlazak iz trenutne situacije.