UPTIME MAGAZINE

septiembre 17
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos
SEPTIEMBRE 2017

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UPTIME MAGAZINE
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septiembre 17
para líderes en confiabilidad y profesionales en gestión de activos

Para líderes en confiabilidad y

profesionales en gestión de activos

AUGUST/SEPTEMBER 2017
EN LA PORTADA
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septiembre 2017
oculto en la portada?
COMPRENDER EL VALOR COMERCIAL DE LA

GESTIÓN DE ACTIVOS
uptimemagazine.com
ALINEADA A LA ISO55001

SECCIONES
Editorial................................................................................................................................. 5
En las noticias................................................................................................................. 6

8
Una perspectiva desde un ángulo diferente
El mito del mantenimiento de clase mundial
por Joel Levitt........................................................................................................................... 50
PORTADA Preguntas y respuestas con un líder de la industria
Comprender el valor comercial – Pam Denny............................................................................................................................... 52
de la gestión de activos Consejos de mantenimiento........................................................................ 54
GA Gestión de Activos
alineada a la ISO55001
por Dr. Bob Platfoot

ARTÍCULOS
Desarrollo de la estrategia de confiabilidad Gestión de la Condición de Activos
Rsd GCA
Gestión de estrategias de activos: el Comunidad del Internet del
eslabón perdido en programas de Monitoreo de la Condición (IoCM)
confiabilidad – Reunión de los Fundadores del
por Jason Apps.......................................................... 16 Grupo de Interés Especial
por John Murphy...................................................... 24
Excelencia operacional
Opx
Saudi International Petrochemica De
Eliminación de defectos
Company aumenta el rendimiento de Cómo Nova Scotia Power puso en
la confiabilidad del mantenimiento marcha su programa de gestión de
por Jean-Paul Sacy................................................... 20 activos: integridad de la maquinaria
a través del PdM e inspecciones RBI
28 por Warren Rodgers................................................. 28

Gestión del capital humano

Hcm
El reto: desarrollar una cultura de
confiabilidad
por Prakash Shende................................................. 32

20
septiembre 17 3
Contenido [continuación] PRESIDENTE EJECUTIVO
Y DIRECTOR EDITORIAL
Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com
Desarrollo de la estrategia de confiabilidad
Rsd COFUNDADORA
El FMEA del sistema hidráulico simplificado Kelly Rigg O’Hanlon
por Paul Craven...................................................................................... 34 EDITORA
Jenny Brunson

Información sobre la condición del equipo EDITORA ASOCIADA EN ESPAÑOL

Aci Minimizar los costos a través del aprendizaje Natalia Seay

EDITORES ADJUNTOS
automático Joel Levitt, Dave Reiber

por Stuart Gillen.................................................................................... 40 ESCRITORES ADJUNTOS

Jason Apps, Paul Craven, Pam Denny,
Amin Elsherif, Stuart Gillen, Doug Hart, John
Gestión de repuestos Murphy, Dr. Bob Platfoot, Warren Rodgers, Jean-
Mro Las 10 principales mejoras a seguir en Paul Sacy, Prakash Shende

DISEÑADORES
su programa de piezas de repuesto para Alex Cardoso, Apolonia Lemus
mantenimiento, reparaciones y operaciones COORDINADORA Y PROGRAMADORA
DE PRODUCCIÓN
(MRO) Andrea Zapata
por Doug Hart........................................................................................ 44 VENTAS Y PUBLICIDAD
Crystal Ward
Gerente de Satisfacción de Clientes
Excelencia operacional
Opx crystal@reliabilityweb.com
Volver a los fundamentos de la verdadera INFORMACIÓN EDITORIAL
exelencia operacional Por favor envíe sus estudios de casos,
procedimientos, consejos prácticos y otra
por Amin Elsherif................................................................................... 48 correspondencia a Terrence O’Hanlon
terrence@reliabilityweb.com

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Mantenimiento
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Fa Pm Ps Es Opx Sp Cr Samp es miembro fundador de
Análisis de Desarrollo de sobre la Análisis de Análisis Mantenimiento Planificación y Estrategia Responsabilidad Plan estratégico
criticidad la estrategia de Auspicio Excelencia ™
condición vibraciones de fluidos preventivo programación ejecutivo operacional y planes corporativa de gestión
confiabilidad del equipo de activos

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Ingeniería de
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Prueba
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Confiablidad Gestión de
Hcm Cbl Ri Ak Alm
Gestión del Aprendizaje Gestión Conocimiento Gestión del ciclo
confiabilidad causa raíz ultrasonido infrarroja de motor dirigida por repuestos capital humano basado en de riesgos de los activos de vida de
el operador competencias los activos

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Gestión de Diseño Alineación Prueba no Lubricación de Eliminación computarizado Integridad Toma de Indicadores Mejora
proyectos centrado en la y balanceo destructiva la maquinaria de defectos de gestión del Viaje a la
decisiones continua
de inversión confiabilidad mantenimiento confiabilidad de desempeño
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Ciclo de vida del activo físico Drive, Fort Myers, FL 33912, 888-575-1245. Uptime® Magazine es una
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4 septiembre 17

INTERNET INDUSTRIAL DE LAS COSAS:
si no ha empezado, ya llega tarde.
U
na de las actividades de Reliabilityweb.com que más disfruto es
facilitar la Comunidad de Práctica del Reliability Leadership Insti-
tute, que incluye docenas de organizaciones de alta confiabilidad
que promueven activamente la confiabilidad y la gestión de activos y
comparten con otros miembros esas prácticas en un entorno seguro.
En abril del 2017, organizamos la reunión del grupo de interés especial
del Internet del Monitoreo de la Condición (IoCM) en Las Vegas para te-
ner un panorama del estado actual de la tecnología Internet Industrial
de las Cosas (IIoT) y su puesta en marcha (ver página 24). Participaron
una diversidad de propietarios de activos y operadores que son innova-
dores o usuarios pioneros y proveedores de soluciones con tecnología
de vanguardia.
La vigorosa discusión que tomó el día entero produjo varias ideas. Tam-
bién lanzó un proyecto extendido para descubrir aún más ideas y ten-
dencias dentro de la comunidad de confiabilidad y gestión de activos.
Le invito a conocer más sobre cómo participar.
Los datos inmediatos muestran que dentro de la comunidad de práctica
de Reliabilityweb.com, el 36 por ciento de nuestros miembros ya está
activo con proyectos IIoT y otro 23 por ciento tiene proyectos planeados
para los próximos 12 meses.
El noventa y dos por ciento de estos se relaciona con la gestión de la
condición de activos, con el 83 por ciento centrado en activos fijos de
% de participación en el mercado
Innovadores Usuarios Mayoría Mayoría Rezagados
pioneros temprana tardía
Rogers, Everett - basado en Rogers, E. Diffusion of Innovations (1962). Nueva York: Free Press.
La difusión de las innovaciones según Rogers: con grupos sucesivos de consumidores que
adoptan la tecnología nueva (mostrados en azul), su participación en el mercado (amarillo)
alcanzará eventualmente el nivel de saturación.
https://en.wikipedia.org/wiki/Diffusion_of_innovations#/media/File:Diffusion_of_ideas.svg
Editorial
la planta y el ocho por ciento centrado en activos móviles. El cuarenta y
uno por ciento tiene presupuestos de proyectos de IIoT que superan los
cien mil dólares.
En otras palabras, sus competidores ya han llenado el espacio de innova-
dores, y han dejado atrás el segmento de usuarios pioneros y ocupan
rápidamente el espacio de mayoría temprana.
Aunque comience ahora, para el momento en el que su proyecto vea
la luz usted probablemente estará en la mayoría tardía, si acepta la
sabiduría convencional asociada con la adopción de tecnología innova-
dora, tal como lo presenta la obra clásica de Everett Rogers, Diffusion of
Innovations (ISBN-13: 978-0743222099).
Si el panorama que le describo aún no lo impulsa a tomar acciones de
inmediato, es probable que termine en la categoría rezagados.
¡NO PRESIONE EL BOTÓN DE REPETICIÓN
DE SU ALARMA! ¡ES HORA DE DESPERTAR!
La Internet Industrial de las Cosas se hace realidad a su alrededor y
avanza rápidamente en la excelencia operacional, el rendimiento de
activos, la confiabilidad y el monitoreo de condiciones y el diagnóstico
de equipos.
Le recomiendo que empiece hoy mismo leyendo esta edición de Uptime
Magazine de principio a fin. Haga planes para asistir al Foro del Internet
del Monitoreo de Condiciones (IoCM) en IMC-2017 (www.IMC-2017).
com). Si quiere compartir un proyecto, envíe un resumen al Simposio
del Internet del Monitoreo de Condiciones en la misma ubicación de
The RELIABILITY Conference™ (www.reliabilityconference.com). Únase
al grupo del Internet del Monitoreo de Condiciones en LinkedIn para
ver una gran cantidad de documentos tecnológicos relacionados con
el IoCM. Y finalmente, si está interesado en unirse a una comunidad de
práctica para avanzar en la confiabilidad y la gestión de activos, dígame-
lo y podremos comenzar a discutirlo.
Debo irme ahora. Estoy trabajando en un proyecto para reemplazarme
por aprendizaje profundo e inteligencia artificial.
Saludos cordiales,
Terrence O’Hanlon, CMRP
About.me/reliability
Presidente Ejecutivo y Director Editorial
Reliabilityweb.com®
Uptime® Magazine
http://reliability.rocks
septiembre 17 5
 LEC
EN LAS NOTICIAS RELIABILITY® es una marca registrada de NetexpressUSA, Inc.

Reliabilityweb.com
colaborará con el Vibration
Institute durante su reunión
anual  
El Vibration Institute y Reliabilityweb.com
decidieron colaborar conjuntamente para
la Reunión Anual del Vibration Institute en el
2018. Reliabilityweb.com tendrá un pabellón
Curt Burns (Superintendente de puerto, LOOP), Brian Pertuit (Gerente de confiabilidad y de exhibición y varias sesiones educativas,
mantenimiento, LOOP), Terrence O’Hanlon (Presidente Ejecutivo y Director Editorial, Reliabiliyweb. entre las que se encuentran un taller “Líder
com y Uptime® Magazine), Tom Shawn (Presidente Ejecutivo y Director, LOOP) y Maura Abad (Líder de
Relaciones Globales, Reliabilityweb.com).
Certificado en Confiabilidad (CRL)” y un
simposio de entrenamiento sobre gestión de
Liderazgo, innovación y un gran sentido de negocios la condición de activos. La reunión anual se
llevará a cabo del 17 al 19 de julio de 2018
Algunas veces usted descubre organizaciones que tienen el beneficio de un
en Nueva Orleans, Luisiana (EE. UU.).
liderazgo fuerte y claro. Un equipo con la mira puesta en su misión y visión y
con la disposición de reinventar enfoques anticuados del negocio e ingresos
tradicionales. Incluso con todas esas ventajas, el mundo es un lugar despiadado.
Sin embargo, organizaciones como LOOP, LLC han innovado los negocios
tradicionales. Ellos han adoptado los estándares de la industria, no solamente por
cumplir, sino para entregar negocios de valor. El liderazgo se mantiene enfocado
en asegurar que su equipo tenga lo que necesita para entregar aquello a lo que
se comprometió.

Uptime® Magazine recientemente visitó a los ganadores del Uptime Awards a

la Mejor ejecución de trabajo, en el 2014, y al Mejor programa de confiabilidad
ambiental, en el 2016 (encuentre esta historia en nuestro número de julio de
2017). La parte más memorable de la visita fue la oportunidad de conocer a los
gerentes, supervisores y miembros de los equipos del piso de planta, aprender
cómo trabajan en conjunto y qué es lo que piensan. No hay duda que este equipo ÚLTIMAS NOTICIAS:
tiene mucho que enseñarnos a nosotros y a nuestra comunidad sobre cómo
avanzar la confiabilidad y la gestión de activos.
EuroMaintenance-2018
La Sociedad Belga para el Mantenimiento y la
Conferencia de Automatización en la Universidad Gestión de Activos Belga –Belgian Society for
Maintenance and Asset Management (BEMAS)–
de Alabama y Reliabilityweb.com se han unido para
Reliabilityweb.com fue un orgulloso patrocinador y partidario del primer simposio realizar el congreso EuroMaintenance-2018
anual de mantenimiento de la Asociación de Manufactureros Automotrices de que se llevará a cabo en Amberes (Bélgica) del
Alabama –Alabama Automotive Manufacturers Association (AAMA)– que se llevó a cabo 24 al 28 de septiembre de 2018. Marque su
en colaboración con la Universidad de Alabama. Entre la agenda se destacaron las calendario y esté atento a los detalles
presentaciones Mercedes-Benz US, Reliabilityweb.com, The Automotive Industry Action que le compartiremos pronto.
Group, CARCAM National Science Foundation, Eruditio y Toyota Motor Manufacturing.

Talleres CRL

Foothill Ranch, California, EE. UU. (5 de junio) Londres, Reino Unido San Juan, Puerto Rico (14 y 15 de junio)
(del 6 al 7 y del 8 al 9 de junio)

6 septiembre 17
 The 32nd International Maintenance Conference

Asista a la Conferencia y Exposición #1 para líderes de

confiabilidad y profesionales de la gestión de activos y mantenimiento.

La intersección de la Confiabilidad y la Gestión de Activos

Gracias a los miembros de La Red Confiabilidad, por cuarto año

consecutivo estaremos ofreciendo una serie de presentaciones en
español dirigidas a nuestra comunidad hispanohablante.

Únase a nuestra red mundial líder y aumente su conocimiento.

¡Los esperamos!
Para ver las presentaciones
en español disponibles, haga clic aquí

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8 aug/sept 17
 El valor comercial se
realiza mediante la
eliminación de los residuos
E
ste artículo demuestra el
en la gestión de activos,
valor comercial de una or- de modo que se priorice la
ganización que mejora todo
su enfoque de gestión de inversión de acuerdo con
activos empresariales de ac-
uerdo con la norma ISO55001. los resultados medidos
Una organización que instaura la ISO55001
primero debe tener los objetivos de gestión del negocio.
de activos bien claros, un proceso de planifi-
cación que optimice la cartera de inversiones que,
a su vez, se ofrece mediante procesos de ciclo de
vida eficientes y un proceso de mejora continua integral
y persistente que está documentado y controlado.
El valor comercial se realiza mediante la eliminación de los residuos en
la gestión de activos, de modo que se priorice la inversión de acuerdo con
los resultados medidos del negocio. Una organización debe ser eficien‑
te al determinar en qué debe invertir y luego instaurar este trabajo con
costo óptimo que maximice los resultados para los recursos disponibles
y el presupuesto. Los resultados se pueden valorar en términos de ren-
dimiento y capacidad o mitigación de riesgos.
VISIÓN GENERAL DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE
ACTIVOS CONFORME A LA ISO55001
A diferencia de otros marcos contemporáneos que definen un siste-
ma de gestión de activos, la ISO550011 no especifica métodos ni sistemas
de práctica principales. Por el contrario, la norma requiere:
• una política de gestión de activos que informe a todo el negocio
lo que el ejecutivo sénior considera como prioridades en cuanto a
cómo se gestionan los activos para ofrecer valor al negocio;
• un plan estratégico de gestión de activos o una estrategia de gestión
de activos que establezca objetivos para todo el enfoque de la gestión
de activos:
• los objetivos se ajustan a la política de gestión de activos, a los
objetivos corporativos de la empresa y a los requisitos internos
y externos de las partes interesadas;
• los objetivos se cumplen según los marcos de alto nivel defini-
dos para el trabajo de planificación, las contingencias y la
gestión de riesgos, los procesos operativos claves y la mejora
continua.
• un proceso de planificación integral que conduzca a la declaración
del trabajo futuro que se emprenderá sobre los activos, que también
prioriza el riesgo, tiene el costo calculado y está programado.
• un conjunto de procesos operativos que estén documentados, res‑
paldados por procesos de capacitación, requiere que usen sistemas y
se gestione el costo, el riesgo y el rendimiento en todos los aspectos
de la realización del trabajo de gestión de activos;
• mejora continua basada en la medición del rendimiento, auditoría
interna y aprendizaje y un plan que incluya tanto medidas correcti-
vas como preventivas o proactivas.
En la figura 1 se muestra un marco de alto nivel o una definición
de todos los procesos posibles en un sistema de gestión de activos. El
objetivo de este marco es explicar a
todas las partes interesadas el siste-
ma de gestión de activos completo
y ayudarlos a entender cómo sus
áreas responsables se integran con
otras partes del negocio. Esto es esen-
cial para garantizar que la planificación
y los procesos de trabajo no se acumulen
entre los equipos y se realice una mejora
continua en toda la empresa, aplicando un
enfoque coherente.
Lo que la norma ISO55001 no hace es especifi-
car prácticas y métodos requeridos dentro de los elemen-
tos funcionales mostrados en el diagrama del marco. Por ejemplo,
un enfoque de mantenimiento no puede afirmar estar conforme a la
ISO55001. Para cumplir con los requisitos de la ISO55001, el proceso debe
ser documentado, demostrar que puede gestionar el riesgo, desarrollar
las competencias de las personas y mejorar de manera persistente.2
El proceso más complejo de todos es el proceso de planificación,
donde se determina cuál es el trabajo correcto que se debe hacer en cual-
quier momento en los activos. El proceso subordinado, que se encuentra
debajo del diagrama del marco, se muestra en la figura 2a (ver página 11).
Hacer bien este proceso es esencial para la resiliencia del negocio frente
a impactos externos, como la demanda del mercado, el envejecimiento
de la flota, el clima extremo y así sucesivamente.
Dos de los aspectos más importantes de este marco de planificación
son el uso de datos y los conocimientos del estado de los activos para
hacer avanzar el trabajo. El estado de los activos y otras consideraciones,
como la criticidad operativa y la obsolescencia, conducen a perfiles de
riesgo para oportunidades de inversión. Por lo tanto, las entradas indi-
viduales de trabajo en el plan de gestión de activos pueden ser perfiles
de riesgo, como se muestra en la figura 2b (ver página 11), sugiriendo
períodos en que los elementos de bajo riesgo pueden diferirse y se debe
apoyar el trabajo de alto riesgo (por ejemplo, riesgo > 3). La figura que se
muestra es típica de los planes de gestión de activos, donde el gasto en
los primeros cuatro a cinco años es relativamente estable y los pronósti-
cos a largo plazo siguen siendo inmaduros.
BENEFICIOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN
DE ACTIVOS ISO55001
Los beneficios del sistema de gestión de activos ISO55001 se tabu-
lan en la tabla 1 (ver páginas 12 y 13) como una lista de verificación a la
que una organización debería aspirar. Se citan dos atributos para cada
elemento:
• valor: estado del valor que representa cada elemento;
• costo-beneficio: elemento de la lista de siete áreas de costo-benefi-
cio conocidas que se dan con frecuencia, se enumeran a continu-
ación en la tabla 1.
Tenga en cuenta que cuando el mismo costo-beneficio se produce
en más de un elemento, ambos elementos deben estar en su lugar para
lograr el máximo potencial de ahorro. Todos los ahorros potenciales son
septiembre
aug/sept 17 9
 GA

Figura 1: Un sistema de gestión de activos

10 septiembre 17
 Figura 2: Planificación de activos

Figura 2a: Marco para un enfoque de planificación de activos

Perfil de Tiempo del Gasto Basado en el Riesgo

100
Costo Relativo Normalizado

80

5
60
4
3
40
2
1
0
20

0
2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026
Año Costo ocultado con fines de confidencialidad

Figura 2b: Informe del plan de gestión de activos: perfil de riesgo de los gastos propuestos

septiembre 17 11
 GA

TABLA 1 – Resultados de Elementos Claves del Sistema de Gestión de Activos

Política de Gestión Declaración irrefutable sobre cuál es el aporte importante de cada miembro del equipo como parte de su trabajo,
de Activos dando lugar a un estándar deseado para la gestión de activos en toda la organización
Valor: estabiliza a toda la organización usando algunas metas comunes para que los equipos trabajen juntos y
seguros de que pueden defender sus decisiones y demostrar valor
Plan estratégico de El diseño del sistema de gestión de activos incorpora disciplina al negocio, alineando procesos y fortalezas exis-
gestión de activos tentes en el sistema e identificando las brechas que hay que mejorar
(SAMP) · Requisitos de las partes interesadas para el rendimiento de los activos capaces
· Objetivos mensurables que definen el buen rendimiento en muchas funciones de la gestión de activos
· Requisitos de los sistemas de información
· Estrategia de contratación y gestión de recursos
· Procesos de planificación de contingencia
· Procesos de planificación integrados, equilibrando el crecimiento del negocio con el mantenimiento de los
activos existentes
· Procesos operacionales que se deben gestionar y para los cuales las competencias de las personas pueden
controlarse y apoyarse
· Mediciones de rendimiento y procesos de auditoría para identificar oportunidades de mejora
· Planificación y entrega de mejoras continuas
Valor: un documento de referencia fácil de leer que especifica qué debe instaurarse en toda la organización y por
qué; los resultados incluyen la identificación de la brecha y el inicio de procesos de mejora que benefician a los equi-
pos y eliminan los desperdicios en la organización
Plan de Gestión El pronóstico del trabajo a realizar sobre los activos con los siguientes horizontes de planificación
de Activos · Calendario de 1 a 2 años que prioriza el riesgo y es defendible sobre la base de información de apoyo
· Calendario de opciones de 2 a 5 años que permite agrupar mejor el trabajo principal en paquetes económica-
mente óptimos (es decir, adelantar algunos trabajos y aplazar otros)
· visión estratégica de 5 a más de 20 años de los tiempos esperados para la renovación de la capacidad principal
y el tiempo de investigaciones y contingencias significativas
Esta planificación se complementa con estrategias adecuadas, tales como:
· desarrollo de tácticas de mantenimiento;
· monitoreo de condiciones;
· gestión de fluidos;
· gestión reglamentaria de repuestos.
Valor: un plan ascendente que prioriza el riesgo, cubre todos los activos y permite la evaluación de las inversiones
en una base común y las decisiones de pruebas de aplazamientos, así como acelerar el trabajo sobre una base de
riesgo versus costo
Costo-beneficio: números 1, 2 y 5 de la lista a continuación de esta tabla
Marco de Un marco de alto nivel que permite a diversos grupos realizar su trabajo y luego reunir sus requisitos de financia-
Planificación miento en un plan cohesivo que puede clasificar las prioridades según necesidades muy diferentes
de Activos Valor: a menudo, la determinación del trabajo a realizar es un proceso de licitación que puede no garantizar que
el trabajo correcto sea aprobado y se haga en el momento adecuado; este proceso equilibra el valor mediante la
evaluación del rendimiento, costo y riesgo
Costo-beneficio: números 1, 2, 3 y 4 de la lista a continuación de esta tabla
Gestión de Riesgos Instauración de los procesos de gestión de riesgos corporativos en:
· clasificación de criticidad de los activos;
· priorización del trabajo;
· elaboración de planes de contingencia;
· gestión del trabajo.
Valor: la mayoría de las organizaciones tienen un marco de gestión de riesgos de alto nivel y algunas especifican
hasta la clasificación de criticidad de activos, etc.; este enfoque garantiza que todos los aspectos del sistema de
gestión de activos sean evaluados según el riesgo y ese riesgo se utiliza como determinante para la toma de deci-
siones, por ejemplo, priorizando la opción óptima
Costo-beneficio: números 2 y 7 de la lista a continuación de esta tabla

12 septiembre 17
TABLA 1 – Resultados de Elementos Claves del Sistema de Gestión de Activos [continuación]
Diseño de Procesos Un enfoque común para especificar cómo se lleva a cabo el trabajo en los elementos, tales como:
Operacionales · viabilidad, diseño y construcción;
· entrega del proyecto, incluida la puesta en marcha;
· mantenimiento;
· soporte de operaciones (por ejemplo, cambios, aislamientos, etc.);
· gestión de paradas;
· gestión de suministro;
· eliminación de defectos.
Valor: garantiza que los procesos corporativos estén documentados sin brechas en la funcionalidad y su capacidad
para reducir el riesgo es clara y se mide la conducta del trabajo; los medios se establecen una vez que se desarrolla
la competencia del personal pertinente
Costo-beneficio: números 3, 4, 5 y 6 de la lista a continuación de esta tabla
Mejora Continua (CI) Un enfoque integrado para la mejora continua que abarca:
· medición del desempeño;
· auditoría interna;
· gestión de medidas correctivas y preventivas;
· plan de mejora continua;
· procesos de mejora continua (por ejemplo, 6σ donde el enfoque de definir, medir, analizar, mejorar y controlar
(DMAIC) está bien alineado para este trabajo).
Valor: garantiza que la mejora continua (CI) se lleve a cabo de manera uniforme en todos los equipos y se mide para
rastrear el valor
Costo-beneficio: números 6 y 7 de la lista a continuación de esta tabla
Especificación de La consolidación y gestión de documentos de control que rigen todos los aspectos de la gestión de activos, normal-
la documentación mente basados en documentos existentes y con mejoras y ampliaciones según lo definido por el plan estratégico de
gestión de activos (SAMP)
Valor: muchas organizaciones tienen una proliferación de documentación de control, algunas de las cuales son
obsoletas; esto garantiza que se especifique una mezcla precisa de documentos, que deben mantenerse y utilizarse
en el desarrollo de competencias
COSTO-BENEFICIO OBTENIDO A PARTIR DE ESTAS INICIATIVAS
1. Reducción de un 10 a un 30 por ciento de la cartera de proyectos de capital global mediante la eliminación de trabajos inútiles o a la consolidación
del trabajo para lograr mayores eficiencias.
2. Justificación para elevar en un 100 por ciento el gasto anual de capital en activos carentes de fondos, reduciendo así el riesgo.
3. Reducción de la rotación de proyectos de capital por año de 20 por ciento a 5 por ciento.
4. Mejora en la estimación de costos de 50 a 80 por ciento a 15 por ciento en el punto de concepto.
5. Ganancia en productividad que conduce a un máximo de 10 por ciento de los costos operativos.
6. El compromiso con la eliminación de los defectos y las estrategias de activos líderes consistentes puede ocasionar la mejora del 30 por ciento del
gasto en mantenimiento.
7. La mejora continua que genera cientos de pequeñas tareas, etc., ha mejorado la eficiencia general de los equipos (OEE) de los activos claves hasta 20
por ciento en un período de dos a tres años.

una función de la madurez de la organización en el momento del inicio

de la instauración del sistema de gestión de activos. INSTAURACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE ACTIVOS
Estas mejoras pueden lograrse mediante prácticas líderes indivi‑
duales que son bien conocidas fuera del marco de la ISO55001. El marco
El proceso de instauración de un sistema de gestión de activos acata
de la ISO55001 permite estas iniciativas y simplifica su introducción como
estos principios.
parte de la forma estándar de hacer negocios. Lo que es más importante,
las prácticas de la ISO55001 y el comportamiento organizacional asegu-
ran dichas mejoras. • El valor para instaurar un sistema de gestión de activos es reconoci-
do y apoyado por los ejecutivos séniores.

septiembre 17 13
 GA
• El valor de la instauración debe medirse e informarse a los ejecutivos
patrocinadores.
• Son las personas las que mejoran y generan la mejora, por lo tanto,
se debe orientar y apoyar a las personas.3
• Si bien una autoridad de confianza y con experiencia se puede
aprovechar para que brinde conocimiento, enseñe y ayude a resol‑
ver cuellos de botella, los equipos internos son los que realizan las
mejoras reales.
• Cada organización tiene sus propias fortalezas que deben ser res‑
petadas y retenidas, y de las cuales se desarrollará una mejora
sostenible.
• Ninguna mejora es válida a menos que sea sostenible por el desa‑
rrollo de competencia, medición e informes, y asegurada como un
proceso de gestión de sentido común.
• No existe a menos que esté escrito. Todos los procesos deben ser
documentados, comunicados y estar disponibles para referencia fu-
tura.
La instauración tiene dos partes:
1. establecer la gobernanza del sistema de gestión de activos para que
todos los interesados conozcan lo que se espera de ellos y haya un
recurso tanto para capacitar a las personas como para el rendimien-
to de las auditorías;
2. gestión del cambio, mediante la cual los equipos internos y mul-
tidisciplinarios trabajen en proyectos de mejora de capacidades
que se centran en uno o más elementos del sistema de gestión
de activos.4
Ambos flujos de trabajo deben ser gestionados como proyectos
bien definidos con buenas prácticas de gestión de proyectos, incluyendo
programas, gestión de riesgos y planes de comunicación. Con el tiempo,
estas iniciativas no serán adiciones inusuales a las actividades normales,
sino que representarán aspectos del proceso de mejora continua que la
ISO55001 respalda como un pilar clave de la gestión de activos.
MEJORA CONTINUA EN EL SISTEMA DE GESTIÓN
DE ACTIVOS
El plan de mejora continua hace el seguimiento a una infinidad
de pequeñas iniciativas, y es responsable de cada una y cuándo se
La ISO55001 se trata de la gestión
de riesgos, costo y rendimiento
de una manera equilibrada
que busca desbloquear el valor
comercial de la utilización
de los activos.
14 septiembre 17
completará cada una. 5 Es un control necesario para garantizar que
el rendimiento y la resiliencia de un sistema complejo continuarán
elevándose o manteniéndose a un nivel deseado de capacidad. Esto
implica muchas tareas relacionadas con personas, plantas, procesos
y sistemas, cada una de las cuales requiere un responsable de tareas
y fecha de finalización programada, además de una declaración del
riesgo que mitiga cada tarea.
El buen rendimiento controla mensualmente la creación de nue-
vas tareas en el plan de mejora continua (CI) y el cierre mensual de
las tareas completadas registradas en el plan. Si bien el responsable
central está a cargo del plan y la integridad de su información, el plan
debe abarcar a varios equipos que a menudo necesitan trabajar jun-
tos. Un ejemplo de dicho plan, que se muestra en la figura 3a, es un
extracto de un plan para una instalación compleja.
En la figura 3b, un ejercicio analítico identifica múltiples estrate-
gias de mantenimiento preventivo (PM) en una instalación compleja
que se lleva a cabo con muy pocas reparaciones necesarias para estos
activos. Por lo tanto, se determinó que había margen para revisar for-
malmente el riesgo que se estaba gestionando, así como las obliga-
ciones reglamentarias y, de ser posible, reducir el esfuerzo en estos
PM de alta frecuencia.
Este ejemplo resalta la necesidad de la medición y la consi‑
deración proactiva de las instalaciones complejas y luego un enfoque
organizado y documentado para gestionar cientos de tareas de mejora
continua (CI) que se recomiendan a partir de tales análisis. El poten-
cial de ahorro de costos calculado en este caso representó el 44 por
ciento del presupuesto total de mantenimiento preventivo (PM), que
es obviamente un objetivo a conseguir.
CONCLUSIÓN
La norma ISO55001 representa una oportunidad para que una
organización adapte su propio enfoque a la gestión de activos en de
un marco sólido. Aunque la ISO55001 no dicta cómo realizar tareas
específicas de gestión de activos, sí especifica los elementos claves
que deben estar presentes. La ISO55001 no ofrece ahorros de costos
a una organización, pero los equipos que creen en el marco y tienen
la disciplina para utilizarlo, sin duda ofrecerán ahorros a través de la
eliminación de prácticas dispendiosas.
La ISO55001 se trata de la gestión de riesgos, costo y rendimiento
de una manera equilibrada que busca desbloquear el valor comercial
de la utilización de los activos. Las medidas de estos atributos impreg-
nan cada uno de los elementos que conforman un sistema de gestión
de activos.
La ISO55001 debe ser aplicada y luego sostenida por las personas.
Los equipos necesitan orientación sobre lo que la organización espera
de ellos y necesitan tiempo y oportunidad para aplicar los requisitos
de una manera que tenga sentido para la cultura local, las demandas
operativas y el nivel de capacidad organizacional dentro de su propio
negocio. Mientras lo hacen, las medidas de ahorro de costos, miti-
gación de riesgos y elevación del rendimiento son esenciales y forman
parte del marco de la ISO55001, que persistirá en la nueva cultura.
CONFIRMACIÓN
Este artículo está dedicado a las personas de muchas organizaciones
de Australia y Nueva Zelanda que han apoyado la investigación mediante
la incorporación de sus propias ideas y la aplicación de los conceptos.
 Figura 3: Gestión del plan de mejora continua (CI)

Figura 3a: Elemento registrado en el plan de mejora continua (CI)

Activo Descripción Número de órdenes Total MTBW Número de PM/

de trabajo de de PM (M) órdenes de CM
mantenimiento horas trabajo de CM
preventivo (PM)
12 SISTEMA DE AGUA 159 168 .38 1 159
DE EMERGENCIA
5045 SISTEMA DE 131 131 .46 1 131
PROTECCIÓN
CATÓDICA DE
TUBERÍAS SCS
5630 EQUIPO DEL 361 1274 .17 3 120.33
TALLER DE
INSTRUMENTACIÓN

Figura 3b: Análisis que justifica el elemento de mejora continua (CI)

REFERENCIAS
1. ISO55000:2014(E). Asset management – Overview, principles and technology, 2014. https://
www.iso.org/standard/55088.html
2. Global Forum On Maintenance & Asset Management. The Asset Management Landscape, Second
Edition, 2014. http://www.gfmam.org/files/isbn978_0_9871799_2_0_gfmamlandscape_
secondedition_english.pdf
3. Berling, Clas. “The human side of continuous improvement.” International Journal of Human
Resources Development and Management, 2001, Vol. 1, No. 2/3/4: pp183-191.
4. Salah, S.; Rahim, A.; y Carretero, J. “Total Company-Wide Management System (TCWMS): cul-
ture change management considerations.” International Journal of Strategic Change Manage-
ment, 2011, Vol. 3, Issue 4: pp260-280.
5. Nordin, N.; Deros, B.; Wahab, D.; y Rahman, M. “A framework for organisational change man-
agement in lean manufacturing implementation.” International Journal of Services and Oper-
ations Management, 2012, Vol. 12, Issue 1: pp101-117.
Antes de que este tema llegara a la prensa, el Dr.
Platfoot fue honrado con el reconocimiento de una
beca de la Sociedad Internacional de Ingeniería de
Gestión de Activos. ¡Felicitaciones!
Dr. Bob Platfoot es el fundador de Covaris, una compañía
que ayuda a personas y a compañías a activar la
productividad y gestionar el desperdicio relacionado con
equipos y sistemas de bajo rendimiento. El Dr. Platfoot
ha desarrollado capacidades únicas que identifican con
precisión dónde una organización debe invertir y mejorar
su negocio en general. www.covaris.com.au

septiembre 17 15
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

GESTIÓN
DE ESTRATEGIAS
DE ACTIVOS
EL ESLABÓN PERDIDO EN
PROGRAMAS DE CONFIABILIDAD
por Jason Apps

S
i bien el proceso de mantenimiento centrado en la confiabilidad
no ha cambiado mucho en los últimos 20 años, la tecnología
sí lo ha hecho. Ahora usted puede ser más eficiente en la for-
ma en que va revisando las tareas de mantenimiento y puede
mejorar el modo en que utiliza los datos crecientes disponibles
para usted. Sin embargo, incluso con nuevas tecnologías, más
datos y un enfoque sólido para el desarrollo de la estrategia de mantenimien-
to, muchos gerentes de activos aún desperdician millones de dólares del di‑
nero de su organización. Es dinero que se puede ahorrar fácilmente si se sabe
por qué está desapareciendo y cómo evitarlo.
Para ilustrar, veamos un ejemplo de la vida real. A los gerentes de activos
se les pide regularmente que dirijan proyectos para revisar las estrategias de
mantenimiento de los sitios y activos que no cumplen con sus objetivos de
disponibilidad o que estén sufriendo fallas frecuentes no planificadas o altos
costos. Normalmente se ponen a trabajar recopilando la jerarquía de activos,
el historial de pedidos de trabajo y los planes de mantenimiento actuales.
Usando todos estos datos, aplican sofisticadas metodologías para desarrollar
una estrategia de mantenimiento optimizado. En un proyecto en particular,
se pronosticó que las estrategias revisadas resultantes reducirían los costos
de mantenimiento en 18 por ciento anual y mejorarían la disponibilidad en
3 por ciento.
Fue un excelente resultado. Pero (y aquí radica el problema) el sitio no
pudo instaurar y ejecutar la estrategia de manera efectiva, por lo que
continuó experimentando fallas no planificadas y poca disponibilidad. Ahí
está el desperdicio de dinero.
Para realmente darse cuenta del valor, se debe instaurar una buena es-
trategia y luego actualizarla con el tiempo. En esencia, la estrategia debe ser
gestionada. Esto incluye flujos de trabajo, revisión y aprobación por parte de
los expertos pertinentes, uso de contenido genérico siempre que sea posible
y la toma de decisiones impulsada por datos.
Aprender de las fallas pasadas
Hace diez años, cuando el mantenimiento centrado en la confiabili-
dad (RCM) estaba realmente alcanzando su pico, más y más organizaciones
comenzaron a invertir en la tarea de desarrollar estrategias de mantenimiento.
Pero según una investigación, un significativo 60 por ciento de estas es-
trategias nunca se instauraron. Piense en el dinero desperdiciado.
O, si se instauraba una estrategia, probablemente se cambiaría con el
tiempo con poca o ninguna supervisión. Por lo general, el trabajo de una
buena estrategia se deshace y las cosas vuelven a ser cómo eran.
De manera realista, cualquier cambio en una estrategia, como el inter-
valo, las duraciones, las tareas específicas y el contenido de instrucción, debe
gestionarse con un flujo de trabajo dedicado que incluya justificación y la
oportunidad de utilizar cualquier gran mejora en toda su base de activos.
El poder de combinar la gestión del trabajo con
la gestión de estrategias
Para solucionar estos problemas endémicos, el enfoque de una orga-
nización necesita evolucionar a la gestión de estrategias, así como a la
gestión del trabajo.
Piénselo. La gestión del trabajo tiene que ver con la ejecución de las
tareas. La gestión de estrategias consiste en decidir qué tareas deben ejecu-

16 septiembre 17
 Para realmente darse cuenta del valor,
se debe instaurar una buena estrategia y
luego actualizarla con el tiempo.

Figura 1: Gestión de estrategias de trabajo

septiembre 17 17
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

GESTIÓN DE ESTRATEGIAS
¿QUÉ SIGNIFICA

DE ACTIVOS?

La gestión de estrategias de activos es un proceso defini-

do para captar y revisar los datos de todas las fuentes y
aprovechar esos conocimientos para mejorar las decisiones
estratégicas en toda la empresa. Identificar grupos de exce‑
lencia estratégica, desplegar esas estrategias en toda la orga-
nización donde sean relevantes, y gestionar la capacidad de
cumplimiento, cambiarán radicalmente.
• Aplique sus mejores estrategias para cada activo, cada vez,
rápidamente.
• Impulse la mejora continua al establecer puntos de refe‑
rencia, monitorear indicadores clave de resultados (KPI),
perfeccionar estrategias y reorganizar.
• Informe y gestione el cumplimiento de las estrategias
aprobadas.
Adoptar un enfoque de mejores prácticas y crear
• Gane el control de la ejecución y gestione discrepancias a
una cultura de excelencia
través de un proceso formal de aprobación.
El secreto de la gestión estratégica exitosa radica en mirar más allá de
• Obtenga una estrategia activa que responda a las condi- los SAP y Maximo del mundo. Puede intentar estandarizar estos sistemas
ciones cambiantes y despliegue continuamente las me- para lograr un enfoque “generar una vez, usar muchas veces”, pero no funcio-
jores estrategias aplicables. nará. El sistema computarizado de gestión del mantenimiento (CMMS) está
diseñado para gestionar las tareas de trabajo, no para gestionar la estrategia.
En cambio, necesita un enfoque y una solución separados para la
gestión de estrategias, que se integre directamente con su sistema de gestión
del trabajo. De esta manera, si su equipo de confiabilidad y expertos en la ma-
teria diseñan una nueva estrategia de activos que hará que su organización
tarse. Puede tener el mejor proceso de ejecución de trabajo, pero si no está ahorre millones de dólares, entonces puede estar seguro de que se aplicará
trabajando en las estrategias correctas, entonces no obtendrá resultados. Los con éxito a todos los activos relevantes en todos los sitios. Asimismo, obten-
gerentes de activos deben asegurarse de que los equipos están ejecutando drá visibilidad de la estrategia en un solo sitio y podrá desplegarla de forma
efectivamente la estrategia correcta. rápida y fácil en toda la empresa. Con un programa de gestión de estrategias
Además, los equipos de confiabilidad y mantenimiento deben tener de activos, sus estrategias de activos serán dinámicas, evolucionarán constan-
la agilidad necesaria para adaptarse cuando se hace un cambio positivo en temente e inculcarán una cultura para lograr la excelencia en la confiabilidad.
una estrategia en un sitio de una organización con varios sitios o en un activo
común utilizado varias veces en un solo sitio. ¿Cómo se aplica rápidamente
este cambio de ahorro de costos en otros sitios de la organización?
Por ejemplo, piense en una compañía de servicios de agua que opera
ESTO HACE QUE LA CONFIABILIDAD
400 estaciones de bombeo en todo el país, en la que cada una opera con SEA UNA REALIDAD.
el mismo equipo. Digamos que hay una falla de la bomba en un sitio y un
técnico hace un buen trabajo de análisis de causa raíz que conduce a una
estrategia recomendada en torno a una tarea que debe hacerse. Si la decisión Jason Apps es director general de operaciones globales de
del técnico va a un área central para su revisión y aprobación, y luego se ARMS Reliability que se centran en proporcionar soluciones
aplica de manera eficiente y electrónicamente en todas las otras estaciones de mejora de la confiabilidad de activos a una amplia
de bombeo, la compañía podría potencialmente ahorrar miles de dólares en variedad de industrias. Tiene más de 20 años de experiencia
en gestión de activos, mantenimiento de plantas, ingeniería
futuras reparaciones, reducir el riesgo y mejorar el rendimiento.
de la confiabilidad, análisis de datos maestros y análisis de
Dondequiera que encuentre grupos de excelencia, debe activarlos en
causas raíz. www.armsreliability.com
todas partes de manera efectiva.

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CA
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AUMENTA EL RENDIMIENTO
DE LA CONFIABILIDAD
DEL MANTENIMIENTO
por Jean-Paul Sacy
20 septiembre 17
 LOGROS
TEMPRANOS DE LA
TRANSFORMACIÓN
Se redujeron los gastos
de mantenimiento
en un promedio de 20 % anual
20 % sin afectar la producción
El cumplimiento de la
programación mejoró
100 % de 48 % a 100 % en dos meses
Los trabajos atrasados
se redujeron en un 50 %
en dos meses
Eliminación de algunos
problemas de confiabilidad
significativos y repetitivos
Se mejoró la eficiencia
$
Se redujeron los costos
de contratos
Con el asesoramiento de DuPont,
Saudi International Petrochemi-
cal Company (Sipchem) creó un
programa de transformación para
proporcionar mejoras significati-
vas y sostenibles en el rendimiento
del negocio.
P
artiendo de raíces humildes en
1999, Sipchem es ahora un fa‑
bricante de productos químicos
reconocido mundialmente y una
sociedad anónima saudita con
más de 1100 empleados de todo
el mundo. Actualmente produce alrededor de
2.6 millones de toneladas métricas de produc-
tos básicos, intermedios y polímeros cada año
en 10 plantas integradas en Jubail. Con muchos
procesos de producción complejos, la confiabili-
dad del mantenimiento es clave para garantizar
operaciones seguras y eficientes. Una de las plan-
tas experimentó una importante interrupción no
planificada en 2014 que requirió mantenimiento
y reparaciones extensas y ocasionó pérdidas de
producción significativas.
Sipchem ya había pasado mucho tiempo tra-
bajando con diferentes consultores a lo largo de
los años para mejorar la confiabilidad de la plan-
ta. “Hemos visto algunos resultados buenos, pero
nunca de manera sostenible”, expresó Ibrahim A.
Al-Rushoud, vicepresidente de Operaciones, Ser-
vicios de Fabricación. “Realmente queríamos me-
jorar la eficiencia y la calidad para lograr la exce‑
lencia en toda la organización. Eso significaba
crear una cultura de eliminación de defectos
que nos permitiera realizar la optimización de
los activos”.
Decidido a evitar la recurrencia de interrup-
ciones no planeadas y mejorar la confiabilidad
del mantenimiento en general, a fines de 2014,
Sipchem decidió llamar a DuPont Sustainable
Solutions (DSS), la rama de consultoría para la
gestión de seguridad y activos de DuPont, para
llevar a cabo una evaluación de cuatro semanas
de la función de mantenimiento y confiabilidad
(M&R) de Sipchem.
Centrarse en la prevención proactiva
La evaluación sacó a la luz todos los aspec-
tos de la función de M&R, analizando los datos de
rendimiento, haciendo estudios comparativos y de
observación, entrevistando al equipo gerencial y
procesos de mapeo.
La cultura de M&R existente en Sipchem era
principalmente reactiva, con énfasis en realizar
acciones urgentes. Eso generaba estrés y tensión
de manera constante y no permitía que la organi-
zación se centrara en la prevención y el desarrollo
septiembre 17 21
 Opx
Excelencia
operacional

de un sistema basado en la intervención proactiva.

El resultado fue un alto nivel de costos fijos, lo que
impactó negativamente en la posición competiti-
va de la compañía, particularmente en vista del
reciente cambio en las condiciones del mercado
de petróleo y gas.
La solución propuesta fue diseñar un pro-
grama de transformación que evitara los pro‑
blemas de confiabilidad y resolviera los existentes,
mejorara la planificación y la programación, y au-
mentara el tiempo de actividad. Los consultores
identificaron una serie de oportunidades de mejo-
ra significativas y sostenibles que podrían lograrse
dentro de un período de tres años de instauración
del programa de transformación al reducir la fre-
cuencia y gravedad de los incidentes de confiabi- miembros a jugar el Manufacturing Game®. Muy Sipchem pudiera tomar decisiones basadas en
lidad y su impacto en la productividad. lejos de ser un juego de mesa para niños, este hechos. Los paneles de rendimiento se mostraron
El Sr. Al-Rushoud explica: “Seleccionamos dos juego, desarrollado por un pequeño equipo de en todos los sitios para que todos pudieran ver los
sitios piloto con diferentes procesos de planta para exinventores de la industria, ayuda a los jugadores beneficios del SMARTO y, de esta manera, impul-
probar el proyecto de transformación, asignamos a entender el papel de otras funciones de fabri- sar mejoras continuas.
dos recursos dedicados a tiempo completo y for- cación haciéndoles asumir diferentes posiciones Además, la comunicación proactiva y el cam-
mamos un equipo de proyectos con experiencia”. dentro de la organización ficticia. bio en el comportamiento fueron vitales. Se llevó
Sipchem nombró al programa SMARTO (Transfor- Cuando se trataba de aclarar las funciones y a cabo un taller de liderazgo de dos días para 25
mación del Mantenimiento y la Confiabilidad para responsabilidades de los procesos e interfaces fun- gerentes séniores que firmaron hasta ocho com-
las Operaciones de Sipchem). damentales entre confiabilidad, mantenimiento y promisos claves, que varían desde realizar un mí‑
operaciones (uno de los objetivos del proyecto) la nimo de dos caminatas por semana hasta au-
Objetivos del proyecto experiencia del juego ayudó a las personas a com- mentar la cantidad de veces que hacen y reciben
prender mejor las funciones de los demás. comentarios. Posteriormente, cada uno tuvo ses-
Una de las primeras cosas que hizo el equi-
Como parte del nuevo programa de seguri- iones de asesoramiento individuales para guiarlos
po de proyectos SMARTO fue poner a todos los
dad, se desarrollaron sistemas de gestión para que por toda la metodología de M&R.

PROCESOS PRINCIPALES
Diseñar y desarrollar procesos
ESTRUCTURA DEL PROYECTO
centrales de M&R aprovechando
las mejores prácticas para ACTITUDES Y RESULTADOS
aumentar la eficiencia del COMPORTAMIENTOS SOSTENIBLES
sistema en general

DEDICACIÓN ALINEAR FINANCIERO

Compromiso Participación Reducción de costos operativos,
SISTEMAS DE GESTIÓN mejora de la rentabilidad
seguro con los a través de la
Aclarar las diferentes funciones resultados comunicación
y responsabilidades del M&R eficaz OPERACIONAL
principal. Desarrollar KPI y rituales Menores costos operativos de
de gestión para impulsar SOSTENER APLICAR los activos y mejoras del tiempo
la mejora continua Con mediciones Liderazgo, de actividad
y la cultura de orientación y
mejora continua capacitación de CULTURAL
CAPACIDADES apoyo efectivo Cultura de “eliminación de
defectos”, comportamientos
Asesorar y capacitar a las partes coherentes, transferencia
interesadas claves para asegurar de mejores prácticas
la activación exitosa
de los procesos principales
Figura 1: Diagrama de estructura del proyecto

22 septiembre 17
 El objetivo era crear un sistema de gestión
que asegurara resultados sostenibles a través de
reuniones de revisión diarias, semanales y men-
suales. Hacer el seguimiento e informar las métri-
cas diarias ubicaron a Sipchem en una mejor
posición para monitorear el rendimiento general.
Con este fin, Sipchem también acordó medir los
nuevos indicadores clave de resultados (KPI):
• porcentaje de notificaciones de alta prioridad;
•
•
cantidad de órdenes de trabajo atrasadas;
cantidad de órdenes de trabajo abiertas;
• utilización de recursos humanos;
• eficiencia de la planificación;
• cumplimiento del cronograma;
• precisión de la planificación;
• costo de mantenimiento como porcentaje
del valor estimado de reposición (ERV) de
la planta;
• valor del inventario de mantenimiento como
porcentaje del ERV.
A medida que progresaba, el proyecto SMAR-
TO aplicó gradualmente medidas correctivas para
lograr mejoras importantes en los KPI. Sin embar-
go, el objetivo principal del proyecto era diseñar,
desarrollar y aplicar los cuatro procesos principales
de M&R: planificación y programación, solución de
problemas de confiabilidad, prevención de pro‑
blemas de confiabilidad y mejora del tiempo
de actividad.
Diseño y desarrollo de proyectos
Durante la fase de diseño del proyecto de
transformación, se realizaron una serie de talleres
centrados en los cuatro procesos de M&R y la com-
prensión de las mejores prácticas en los manuales
de procesos relacionados. Se utilizó un programa
de software para el seguimiento de la eficiencia
Figura 3: El extenso equipo del proyecto SMARTO y todas las partes interesadas
Figura 2: El efecto del programa SMARTO con el tiempo
de la producción en las dos plantas piloto selec-
cionadas para lograr una medición eficiente y
uniforme del tiempo de actividad de la planta y
asignar correctamente las pérdidas de producción
y las causas.
El programa ya está mostrando resultados
tangibles al final del primer año de la transfor-
mación. Sipchem ha cambiado la forma en que
mide el rendimiento y, en lugar de centrarse solo
en los indicadores de retraso, ahora está tomando
un enfoque mucho más proactivo.
Otro cambio es que ahora se aplican las
recomendaciones, mientras que anteriormente a
menudo quedaban en el papel. Aplicar recomen-
daciones del análisis de causa raíz de fallas (RCFA)
NTO
E
IMI
L
UMP
C
CIA
EFICIEN
COS
TOS
dirigido por el equipo del proyecto SMARTO ha
posibilitado eliminar el problema recurrente de
sobrecalentamiento en una de las plantas, permi-
tiendo mantener plena capacidad de producción
durante los meses de verano.
“Nuestro objetivo es ser una de las mejores
empresas petroquímicas de la región en términos
de seguridad, confiabilidad, eficiencia y calidad”,
concluye el Sr. Al-Rushoud. “Ahora las personas
están más comprometidas porque ven los resul-
tados. Hubo un cambio positivo en la cultura, el
compromiso, la responsabilidad y el cumplimien-
to. Hemos visto una reducción de 20 por ciento
en los costos de mantenimiento sin afectar la
producción. Nuestra eficiencia ha mejorado y eso
también ha comenzado a reducir nuestros costos
de contratos”.
El próximo paso para Sipchem es asegurar
la sostenibilidad total de algunos de los prime‑
ros impactos del programa SMARTO, aprovechar
las lecciones aprendidas y lograr mejoras conti‑
nuas mediante la aplicación del proyecto SMARTO
en las demás plantas.
Jean-Paul Sacy
es gerente sénior de DuPont
Sustainable Solutions. Dirige
la entrega de programas
de transformación de
excelencia de operaciones
de varios años para clientes
en Medio Oriente y África.
El Sr. Sacy tiene 15 años
de experiencia en consultoría de operaciones a
compañías de las industrias de servicios públicos,
petroquímica, petróleo y gas, manufacturera,
construcción y atención médica.
www.sustainablesolutions.dupont.ae
septiembre 17 23
GCA

Comunidad del Internet

del Monitoreo
de la Condición (IoCM)
Reunión de los Fundadores del Grupo de Interés Especial

por John Murphy

Nota del editor:
El Internet de las Cosas, el Internet Industrial de las Cosas y la Indus‑
tria 4.0 están recibiendo mucha atención y por una buena razón. Estos
enfoques se están desarrollando rápidamente y muestran excelentes
resultados. Serán perjudiciales para muchos que no están preparados.
La Comunidad de Práctica (CoP) de Reliabilityweb.com inició el gru-
po de interés especial en el Internet del Monitoreo de la Condición
(IoCM) para enfocar la atención en las tecnologías que tendrán el impac-
to más inmediato para avanzar la confiabilidad y la gestión de activos.
El siguiente informe del IoCM es el primero de una serie y presenta la
necesidad de este grupo y el trabajo que producirá. La mejor manera de
predecir el futuro es inventarlo. Participe hoy para crear un futuro que no
iba a suceder de todos modos.
- Terrence O’Hanlon, Editor
Antecedentes
El enfoque explosivo de las compañías para mejorar el rendimiento
financiero a través de la optimización de activos apalancados (es decir,
fijos) se ha vuelto aún más ardiente con la rápida adopción del Internet
Industrial, que permite conectar una gran cantidad de dispositivos y
equipos. El resultado de esta combinación es acelerar los niveles de in-
novación de gestión de activos y la creatividad que no se ve en el espacio
de activos industriales desde una perspectiva de productos y servicios.
Dentro del mer-
cado de optimización
de activos, ningún
segmento ha creci-
do más rápido que
el espacio del moni-
toreo de la condición.
El monitoreo de la
condición (CM) es el
proceso de observar parámetros de la condición en un activo (por ejem-
plo, maquinaria) para identificar un cambio significativo que es indicativo
de una falla en desarrollo. Por el contrario, el mantenimiento basado en
la condición (CBM) es la estrategia de mantenimiento que monitorea la
condición real del activo para decidir qué mantenimiento debe hacerse.
Tanto el CM como el CBM ahora son segmentos claves del Internet Indus-
trial de las Cosas (IIoT), que se estima tiene un valor de mercado de 124
mil millones de dólares a 14 millones de millones de dólares durante los
próximos 15 años.
Las industrias con uso intensivo de activos se enfrentan a varios de-
safíos en su camino hacia una gestión de activos mejorada que incluyen:
• alto costo de implantación, tanto interna como impulsado por
los proveedores;
• preocupaciones sobre la privacidad y la seguridad de los datos rela-
cionadas con el uso de estrategias conectadas;
• infraestructura inadecuada, ya sean sistemas de informática (TI)
desactualizados, activos analógicos, o la falta de información y siste-
mas de informes;
• caminos poco claros para la rentabilidad de la inversión (ROI) de in-
versiones de optimización de activos y monitoreo de la condición de
activos;
• falta de normas y terminología confusa;
• tecnología excesiva u objetivos poco claros.
Además, los niveles de madurez de los propietarios para gestionar
sus activos tienden a dictar el nivel de inversión y la rapidez de adop-
ción. Generalmente, con muchas compañías que siguen operando con
estructuras organizativas de mantenimiento tradicional o algunas que
continúan operando con mentalidades de funcionar hasta que falle,
mientras otras enfrentan fuertes desafíos del mercado competitivo, su
disposición para invertir en estas nuevas tecnologías se percibe como
alternativas de alto riesgo.

24 septiembre 17
 MISIÓN Y VISIÓN
El Grupo de Interés Especial del Internet del Monitoreo de la Condición se creó
para organizar a primeros seguidores, pioneros de la tecnología, compañías
emergentes, rezagados e innovadores individuales. Al colaborar y cooperar,
podemos crear un camino claro hacia la innovación, la adopción rápida y la
aplicación dentro de nuestra comunidad de práctica.

Creación
Este trasfondo de factores disuasorios, las implicaciones de la actividad de fusiones y adquisiciones (M&A) y los desafíos de adopción de clientes
llevaron a Terrence O’Hanlon, fundador de Reliabilityweb.com, a darse cuenta que se necesitaba un foro para promover el negocio del monitoreo
de la condición. En sus comentarios en la reunión de fundadores celebrada el 24 de abril de 2017 en Las Vegas, el Sr. O’Hanlon compartió su visión
de la misión.
Más de tres docenas de organizaciones que asistieron de parte de propietarios de activos y proveedores representaron estas industrias.

Propietarios
Proveedores de Activos
Sensores inalámbricos Servicios públicos
Proveedores de servicios Productos químicos
Soluciones de movilidad y comunicaciones Automotriz
Análisis basados en IA y algoritmos Medicina
Plataforma de gestión de activos Papel
Historiadores de datos y grandes datos Productos de consumo
Monitoreo de la condición y aprendizaje automático Aeroespacial

El Sr. O’Hanlon reconoció la existencia de otros foros, como el Industrial Internet Consortium, pero diferenció los objetivos del grupo de interés
especial en el Internet del Monitoreo de la Condición (IoCM SIG).

Hay muchas compañías GRANDES reclamando al Internet

de las Cosas, y cuando se trata de lavadoras y refrigeradores,
no tenemos problemas con ellas. Muchos de estos grandes
conglomerados no reconocen ni respetan los últimos
40 años de contribución e innovación que empresarios
emprendedores han llevado al arte y a la ciencia del
monitoreo de la condición.

septiembre 17 25
GCA

Propuso un entorno de trabajo multifuncional para todos, donde la cadena de suministro podría trabajar junta para:

• crear y dirigir nuevos bancos de prueba o unirse a bancos de prueba de miembros del IoCM;
• acceder a informes de investigación de monitoreo de la condición del IIoT, informes técnicos, pautas de la industria y otros materiales producidos por el
IoCM SIG;
• lograr el reconocimiento de la industria a través de la participación en grupos de trabajo del IoCM;
• influir en la adopción de la tecnología y la dirección futura al unirse con innovadores en tecnología, la industria manufacturera, academia y agencias
gubernamentales en grupos de trabajo del IoCM;
• conectarse con otros miembros y expertos de la industria para crear y desarrollar colaboraciones críticas.

Aspectos destacados
Los participantes de la reunión compartieron sus estrategias de activos comerciales o, en el caso de los
proveedores, sus estrategias comerciales de productos y servicios, para establecer un conocimiento fundamen-
tal compartido entre los participantes. A continuación, los participantes crearon la siguiente lista de deseos de
elementos para su inclusión en el plan de trabajo del IoCM SIG.

üü Desarrollar un lenguaje común: palabras, frases üü Evaluación e identificación de mejores prácticas

Lista de deseos

y definiciones (es decir, un glosario). para optimizar el rendimiento actual

üü Normas comunes: medición, análisis
e interoperabilidad.
üü Promoción de la arquitectura abierta entre
los miembros y en general.
üü Desarrollar un formato para la asociación:
inclusión de negocios financieros o casos
de uso, gestión de cambios y proyectos,
y educación de liderazgo.
de los activos.
üü Programas de desarrollo de habilidades para
abordar deficiencias graves de recursos de
proveedores y propietarios de activos.
üü Desarrollo de un programa de relaciones
públicas o comunicaciones para educar,
involucrar y ampliar la participación
en el IoCM SIG.

Los miembros de la Comunidad de Práctica (CoP) del Reliability Leadership Institute (RLI) se incluyen automáticamente en el grupo de interés especial en
el Internet del Monitoreo de la Condición (IoCM). La lista de miembros incluye:

• Honda North America • CBRE • JLL

• Boeing • Central Arizona Project • Siemens
• Medtronic • Metropolitan Council • Bentley Systems
• Bristol-Myers Squibb • DC Water • Gwinnett County Water
• B. Braun • Jacobs • Arizona Public Service

Conclusión Depende de nosotros crear un futuro mejor

El IOCM SIG, al ser bien recibido por los participantes, concluyó con para nosotros y nuestros negocios. Somos
una directiva por parte de los participantes para crear un plan de acción del más fuertes, más ágiles y obtenemos
IoCM SIG de tres años. El Sr. O’Hanlon resumió la reunión, reconociendo los mejores resultados cuando podemos
grandes debates y el intercambio, pero señaló que los resultados creados
en el IoCM SIG se lograrán solamente con la participación futura. Agregó,
trabajar juntos a través del IoCM SIG.
“Depende de nosotros crear un futuro mejor para nosotros y nuestros nego-
cios. Somos más fuertes, más ágiles y obtenemos mejores resultados cuando
John R. Murphy fundó Gallatin Management Services en
podemos trabajar juntos a través del IoCM SIG”. 2016 y recientemente se unió a Reliabilityweb.com como
El equipo de Reliabilityweb.com ha demostrado ser un administrador jefe sénior de IoT. Durante 34 años, antes de iniciar Gallatin,
de confianza del interés de la comunidad. Tiene una historia de facilitar el el Sr. Murphy fue director de Mecánica – Ingeniería y
trabajo que ha avanzado la confiabilidad y la gestión de activos. Además, Estrategia en CSX, una compañía líder en transporte
tiene su propia historia de grandes contribuciones en los últimos 18 años. de carga.
www.reliabilityweb.com

26 septiembre 17
 Gracias
a todos los que asistieron a
la reunión de fundadores del IoCM
en Las Vegas, Nevada.

PRÓXIMAS REUNIONES
DEL INTERNET DEL MONITOREO
DE LA CONDICIÓN (IoCM)
20 de octubre de 2017
Reunión de la sección AMP
Martinez, California
11:00 a. m. - 3:30 p. m.
11 de diciembre de 2017
IMC-2017
Bonita Springs, Florida
9:00 a. m. - 4:00 p. m.

Envíe un correo electrónico a iocm@reliabilityweb.com

para obtener más detalles o solicitar una invitación.

septiembre 17 27
 De
Eliminación
defect
elimination
de defectos

Cómo Nova Scotia Power

puso en marcha su programa
de gestión de activos:
integridad de la maquinaria
a través del mantenimiento
predictivo (PdM)
e inspecciones basadas
en el riesgo (RBI)

por Warren Rodgers
E
l envejecimiento de los activos,
la utilización cambiante, la de-
mografía y los cambios regulato-
rios precipitaron la necesidad de
un programa de gestión de acti-
vos innovador e integral en Nova
Scotia Power Inc. (NSPI). Con base en los ele-
mentos de las normas PAS55 e ISO55000, NSPI
desarrolló un programa para su negocio de
producción de energía. Los desafíos univer-
sales del envejecimiento de la infraestructu-
ra y la mano de obra, junto con los cambios
regulatorios y específicos de la industria, exi-
gieron un cambio en la filosofía organizativa
de la compañía hacia la gestión de activos.
Muchos de los activos de maquinarias ge‑
neradoras de la compañía ya tienen de 30 a
40 años y habían llegado a un punto en el
que se requerían nuevas estrategias. Entre
esas estrategias está la aplicación de técnicas
de monitoreo basado en la condición (CBM).
El mantenimiento predictivo (PdM) y las
inspecciones basadas en el riesgo (RBI) son
una parte integral del enfoque de gestión de
activos de Nova Scotia Power. Estos dos e-
lementos forman parte de las estrategias de

28 septiembre 17
 Figura 1: Elementos del enfoque
de gestión de activos de NSPI

CBM de activos a través, para casi todo, de

medios no invasivos. Estos proporcionan in- Mecanismo de Gestión de Activos:
formación sobre deficiencias que suministran
las partes de probabilidad de evaluaciones Reemplazo de capital

de riesgo. El conocimiento de una deficiencia Renovar

permite realizar una estimación de la proba- Repuestos críticos
Perfil de riesgo Medidas
bilidad de mitigación oportuna antes de una
Mayor riesgo de mitigación
falla, finalmente, reduciendo el impacto y me- M&D

jorando la confiabilidad. Rediseñar

5
Los programas de PdM y RBI pertenecen
Modificar mantenimiento
a la categoría de gestión de la condición de
activos y conforman elementos dentro del 4
Actualizar

programa estratégico integral de gestión

Criticidad

de activos que se muestra en la figura 1. Era !

importante que NSPI utilizara herramientas 3
y sistemas comunes de confiabilidad de tal
manera que se ajustaran a la capacidad y
2
necesidad de su organización. Por ejemplo, Vigilancia de operaciones

el aumento de estrategias de mantenimiento PM

con PdM y RBI facilita los programas de con- 1 Estrategia de
1 2 3 4 5 PdP
fiabilidad, pero se ajusta a las estrategias de Informar mantenimiento
Condición
mantenimiento funcional para equipos rota- PdM/NDT
tivos y estáticos. Los elementos claves con-
Evaluaciones del estado
tenidos dentro de cada capa forman la cartera
estratégica de gestión de activos de NSPI.
Figura 2: Mecanismo de entrega de la evaluación de riesgos del equipo para identificar activos de alto riesgo
septiembre 17 29
 De
Eliminación
de defectos

VA/IR/GFIR/MCA/MCE/MÚLTIPLES
TECNOLOGÍAS

Proceso por
Ruta de la planta Trabajo del técnico tecnología

Línea directa WR

dB (registro permanente)
de terceros Procesamiento de terceros
Métricas de terceros

Planificador Planta en funcionamiento

Responsable de mantenimiento

Figura 3: Proceso para informar una deficiencia encontrada a la unidad de negocios o el Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimiento (CMMS)

Junto con el enfoque estratégico de reconocimiento predictivo de patrones y los las plantas de NSPI proporciona todos los
gestión de activos de la figura 1, en la figura sentidos humanos. El CBM de NSPI también análisis de vibraciones, análisis de aceite,
2 está el mecanismo mediante el cual la infor- aumenta por: termografía infrarroja (IR), ultrasonido,
mación de la condición del sistema propor- pruebas de motores eléctricos y ter-
ciona el perfil de riesgo para los responsables M a n te n i m i e n to p re d i c t i vo ( Pd M ) : mografía infrarroja para detectar gases. Las
de tomar decisiones. Observe la aplicación de un proveedor externo con estaciones deficiencias y recomendaciones semanales
mantenimiento predictivo (PdM) o prueba no equivalentes a tiempo completo (FTE) en se cargan en el programa del Sistema Com-
destructiva (NDT) en la parte inferior derecha
de la figura 2. Como se demuestra en la figura,
forman parte de la estrategia general de man-
tenimiento de cualquier activo. Un aumento
de las deficiencias observado en el entorno
de mantenimiento predictivo (PdM) o prueba
Muchos de los activos de equipos
no destructiva (NDT ) indica un aumento en
la influencia del riesgo basado en el empeo-
ramiento de la condición y el nivel de riesgo,
generadores de la compañía ya tienen
por lo tanto, las decisiones en torno a mitigar
dicho riesgo.
de 30 a 40 años y habían llegado
El monitoreo basado en la condición
(CBM) está definido por el análisis más ge‑ a un punto en el que se requerían
neral de la condición del equipo a partir
de muchas fuentes. NSPI toma igualmente
diversas formas de CBM, incluyendo mo-
nuevas estrategias.
nitoreo automatizado, pruebas manuales,

30 septiembre 17
 Comprender el estado de los equipos es un reto cada vez
mayor a medida que los activos de desgastan
y la utilización cambia.
putarizado de Gestión del Mantenimiento
(CMMS). Al contratar el servicio, NSPI acata
las mejores prácticas, imparte garantía de
alta calidad y control de la calidad (QA/QC),
pruebas repetibles y consistentes e inter-
pretación de datos. Otra parte importante
de la relación es el acceso a recursos espe-
cializados de ingeniería requeridos para
análisis especiales.
Inspección basada en el riesgo (RBI): a
partir de la corrosión asistida por flujo
(FAC) y la detección de fallas de tuberías
de alta energía (HEP), se están llevando a
cabo programas separados, asociándose
con servicios de terceros para apoyar el
diseño del programa, desarrollar regis-
tros de riesgo y protocolos de inspec-
ción. La aplicación de inspecciones FAC y
HEP ocasionó que NSPI agregara más de
10 000 lugares de medición en las tu-
berías de sus estaciones. Los programas
futuros incluirán tuberías de petróleo,
tanques y contenedores, y otros equipos
estáticos que utilizan la prueba no des‑
tructiva (NDT) en un sentido más clásico.
Definir un propósito, protocolos, méto-
dos y objetivos para un programa de toda la
flota es el punto de partida para la realización
de estos programas. Al realizar análisis de
deficiencias frente a esos elementos, NSPI
elaboró una justificación para un programa
formal que incorpora las necesidades de
sus reguladores, aseguradores, personal de
planta, ejecutivos y liderazgo. La gestión del
desarrollo de un programa para toda la com-
pañía se hace mejor como un proyecto.
Comenzar con el estudio de los equipos
y la planta permite el diseño de rutas prácti-
cas y proporciona al proveedor de servicios la
oportunidad de desarrollar sus bases de da-
tos de equipos que coinciden con las de NSPI.
Aplicaciones técnicas seguidas de las alar-
mas apropiadas, requerimientos de tenden-
cias, puntos de medición y documentación
del proceso.
NSPI diseñó el enfoque RBI de manera
muy similar, pero debido a la naturaleza del
entorno del examen no destructivo (NDE)
versus el entorno del mantenimiento predic-
tivo (PdM), es necesario tratar la utilización
de manera un poco diferente. El reto princi-
pal proviene del aumento de la cantidad de
puntos de medición requeridos para rastrear
cualquier sistema o componente. Por ejemplo,
para revisar el grosor de la tubería en un codo,
es posible que haya que registrar hasta 20
puntos asignados a la red. Para rastrear cada
uno de ellos y repetirlos en el futuro, deben
estar incluidos como objetos separados den-
tro de una base de datos. Un ejemplo es el
desarrollo del programa de tuberías críticas
de NSPI. Después de la creación de la base
de datos, se generaron un mínimo de 13 000
puntos de medición para su seguimiento.
Otra diferencia principal entre el mante‑
nimiento predictivo (PdM) y la prueba no des‑
tructiva (NDT) es la naturaleza de la frecuen-
cia de la mayoría de las pruebas. Para muchos
activos, solo hay una necesidad de realizar el
examen NDE durante muchos años o, en al-
gunos casos, como los tanques de petróleo,
durante décadas. Esto significa que es necesa-
rio crear sistemas que no estén condicionados
a procedimientos dependientes de personas.
El desarrollo de dichos procesos requiere de
más tiempo y recursos para diseñar.
Una vez que se aborden satisfactoria-
mente las diferencias entre la planta y la uni-
dad de negocio, crear una estrategia y obje-
tivos aceptados por la compañía es casi todo
el trayecto. Los detalles técnicos del programa
deben documentarse y convertirse en normas
para la organización. De esta manera, a medi-
da que las personas cambian de función, los
procesos se aplicarán de manera consistente.
El sistema, el programa y los procesos se de-
ben medir según los indicadores claves de
resultados (KPI) bien planificados y abiertos
a la mejora continua.
La mejora continua es el sello distintivo
de cualquier modelo de negocio exitoso. Dar
lugar al crecimiento y satisfacer las expectati-
vas cambiantes del negocio están incorpora-
dos en el programa de NSPI. El método prin-
cipal se realiza a través de reuniones formales
y planificadas regularmente entre los admi‑
nistradores de contratos de ambas partes para
abordar temas como seguridad, operaciones,
presupuesto, asuntos técnicos y personal.
Estos programas de integridad mecánica
han ganado aceptación al demostrar el éxito
en la prevención de fallas de los equipos, la
toma de decisiones informadas y la excelencia
en la gestión del trabajo. NSPI aplica una es-
trategia de monitoreo común en toda la flota,
proporcionando medidas de éxito al personal
y a la gerencia a lo largo del tiempo y, final-
mente, la toma de decisiones informadas.
Si un negocio no está preparado para
abrir el programa de vez en cuando para mirar
más allá de sus propios límites, se estancará y
será inefectivo. Comprender el estado de los
equipos es un reto cada vez mayor a medida
que los activos de desgastan y la utilización
cambia. Desde la aplicación de 2012, NSPI ha
generado, en promedio, más de 850 deficien-
cias al año en la flota y dirige muchos recur-
sos y financiamiento como dólares de mante‑
nimiento o proyectos de capital donde más
se necesitan. Al aplicar programas integrales
y rigurosos basados en el mantenimiento pre-
dictivo (PdM) y las inspecciones basadas en
el riesgo (RBI), NSPI asegura que todo el pro-
grama de gestión de activos enfrente estos
desafíos y otros en el futuro. El éxito depende
de una buena base, comprender las necesi-
dades y las diferencias entre las herramientas
y técnicas de RBI de prueba no destructiva
(NDT ) y las de mantenimiento predictivo
(PdM) de tecnología avanzada para inspirar
cambios e impulsar la mejora continua.
Warren Rodgers, P.Eng,
CMRP, es ingeniero
sénior en Nova Scotia
Power. El Sr. Rodgers
ayudó a desarrollar el
programa actual de
gestión de activos y
dirigir el programa de
mantenimiento predictivo
(PdM) que involucra
equipos rotativos y estáticos. Siente pasión por la
confiabilidad y la gestión de activos y tiene más
de 15 años de experiencia. www.nspower.ca
septiembre 17 31
 Hcm
Gestión del

EL RETO:
capital humano

desarrollar una cultura

de confiabilidad
por Prakash Shende
En algunas organizaciones, la confiabilidad no es solo una palabra, sino una cultura que se ha
solidificado a lo largo del tiempo. Desarrollar una cultura de confiabilidad no es únicamente
un enfoque descendente o dependiente de la visión de la compañía. Algunas veces se toma
como un trabajo normal y rutinario, mientras que en otras puede tener un estado prioritario.

D
e hecho, todas las grandes organizaciones en las industrias
de petróleo, gas e hidrocarburos están al tanto de lo que es la
confiabilidad de sus activos. Sus sistemas de información de
gestión (MIS) arrojarán algunos números que harán feliz a la
alta gerencia, al demostrar que la confiabilidad se mantiene y
los activos no se deterioran. Por supuesto, esto solo dura hasta
que ocurre una falla, momento en el cual todos se ocupan de averiguar el “por
qué” de la misma. La mayoría de las veces, la respuesta es: “A excepción de
este caso particular, los sistemas reciben mantenimiento”.
Entonces, ¿qué pasó en este “caso particular”? Para ilustrar, veamos un
caso clásico de falla por corrosión bajo aislamiento (CUI) que ocurrió en una
refinería en el 2013. Se trataba de una sección de tubería con un diámetro in-
terior nominal de 210 mm y consistía en una sección recta de unos 1430 mm Figura 2: La proximidad de la tubería corroída al soporte de la pasarela
de longitud (ver la figura 1). Su falla provocó una explosión y un incendio en
la refinería, lo que causó la evacuación de las instalaciones y daños valorados En segundo lugar, no se garantizó que la instalación aplicada estuviera
en millones de dólares. adecuadamente protegida contra la intemperie y, en tercer lugar, faltó un
régimen adecuado de inspección de mantenimiento que pudiera haber
identificado la degradación de la tubería antes de la falla.
Estos son algunos de los puntos sobresalientes de la conclusión
del informe de fallas.

1. El sistema de revestimiento de la tubería parecía cumplir con las es-

Figura 1: La sección de tubería corroída que contribuyó a la explosión e
incendio en la refinería en el 2013
La raíz del incidente fue triple. En primer lugar, la gerencia no evaluó
adecuadamente la idoneidad del diseño de la instalación con respecto a la
proximidad del soporte de la pasarela a la tubería (ver la figura 2).
pecificaciones; no hay evidencia que sugiera la existencia de una defi-
ciencia del revestimiento que contribuyera a la falla.
2. El sistema retardador parecía ser apto para el objetivo; no hubo prue-
bas de que la deficiencia del sistema previsto contribuyera a la falla.
3. La falla de la tubería se produjo como resultado de corrosión bajo el
aislamiento (CUI), la tasa de corrosión concuerda totalmente con los
datos publicados. El espesor de la tubería se había reducido a un nivel
que no podía soportar la presión interna; el ligamento restante falló
como resultado de la sobrecarga dúctil.
4. La proximidad de la tubería al soporte de la pasarela no cumplía con
las directrices publicadas.
5. Entró agua al sistema retardador a través de un espacio en la cubierta
o el retardador que se abrió para acomodar el soporte de la pasarela.

32 septiembre 17
 Es probable que no se hayan tomado las precauciones adecuadas para imper-
meabilizar la penetración en el sistema retardador.

En este caso particular, los datos del sistema de la organización no se correla- ... el panel de control del
cionaron con la cultura de la organización. ¿Por qué? Porque, desafortunadamente,
el panel de control del sistema de información de gestión (MIS) de la alta gerencia sistema de información
no captura la cultura.

Cómo resolver el problema de la cultura

de gestión (MIS) de la alta
Primero, se comienza por definir qué es cultura. Hay muchas definiciones de la gerencia no captura
palabra cultura, pero para efectos de este artículo, se propone la siguiente definición:
la cultura.
Una cultura es un modo de vida para un grupo de personas: son
los comportamientos, las creencias, los valores y los símbolos que
aceptan, generalmente sin pensar en ellos, y que se transmiten de
una generación a la siguiente a través de la comunicación
y la imitación.
Por lo tanto, digamos que las personas se capacitan o se les ordena seguir ciertas
reglas, pero en algún lugar se produce una falla. Como el asunto en el que se presenta
la falla es pequeño, las personas lo ignoran y, con el tiempo, se integra a la cultura.
Eventualmente, ocurre una catástrofe.
Entonces, ¿cómo se supera el problema? Hay que desarrollar, o quizás recuperar,
una cultura en la que las personas rechacen estas divergencias aparentemente meno-
res, en lugar de aceptarlas. ¿Están equipadas las megacorporaciones actuales para
hacerlo? Sí, ya que pueden hacer cualquier cosa en la tierra. Pero ¿están dispuestas?
Aquí se encuentra el problema que todo el mundo busca: el progreso cada vez más
veloz no distingue una pequeña divergencia o anormalidad hasta que, transcurridos
muchos años (y después de que todos se la han olvidado), causa un desastre.
La solución del problema no consiste en superar tales divergencias, sino en fo-
mentar conversaciones francas en todos los niveles y escuchar con atención. Esto no
es algo que está disponible en el panel de control, por lo que quienes acompañan a la
alta gerencia deben tomar la iniciativa para encontrar tales incidencias o divergencias.
Entonces, la cadena de mando continúa hasta que la comunicación inversa (es decir,
ascendente) se completa para sacar a relucir un asunto tan crítico.
Desarrollar una cultura de confiabilidad exige un valor y una determinación
extremadamente grandes por parte de la organización para discutir dichos asuntos.
Muchas veces, los asuntos triviales se discuten en los niveles más bajos, donde los
trabajadores están aferrados a su propia cultura y se resisten a quebrantarla. Quienes
lo hacen son considerados traidores, aunque estén trabajando en beneficio de la orga-
nización. Este es el dilema que las organizaciones deben resolver. Solo encontrarán la
solución adecuada si el asunto se trata como una falla y se aborda sin afectar negativa-
mente a nadie. Solo entonces la organización podrá volver al camino correcto, garan-
tizando que el rumbo hacia una cultura de confiabilidad no lleve a un final desastroso.
No hay duda de que las organizaciones tendrán suficiente gente madu-
ra para hacer frente a dichas divergencias y mantener la cultura que conduce
a la confiabilidad.

Referencia
Geary, W. Case Study: Analysis of a corrosion under insulation failure in a carbon steel refinery hydrocarbon line.
Londres, Elsevier Ltd., octubre de 2013. https://www.scribd.com/document/311121227/Analysis-of-a-Corro-
sion-Under-Insulation-Failure-in-a-Carbon

Prakash D. Shende tiene más de 44 años de experiencia

laboral en la industria de los hidrocarburos. El Sr.
Shende ha trabajado en compañías de renombre y
buena reputación en India y Venezuela. Actualmente es
consultor privado.

septiembre 17 33
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

EL FMEA DEL SISTEMA

HIDRÁULICO por Paul Craven

Figura 1: Camión volquete en funcionamiento (cortesía de: Phelps Industry)

34 septiembre 17
E
n un pasado no muy lejano, la mayoría de los gerentes de Sistema Volquete hidráulico de astillas número 3
nivel sénior habrían temblado si alguien hubiera dicho que
se debía realizar un análisis modal de fallos y efectos (FMEA Subsistema Sistema hidráulico
o AMFE) del sistema hidráulico. Se pensaría inmediatamente Falla funcional
que era un montón de gente muy bien pagada sentada alre‑ Declaración de función
(Pérdida de función)
dedor de una mesa soñando con maneras de eliminar las co-
sas que podrían sucederle o no a su equipo hidráulico. Las plataformas de 70 pies de largo de los La plataforma se eleva de-
Finalmente, se dieron cuenta de que la mayoría de sus órdenes de camiones volquetes están diseñadas para A masiado lento, 300 segundos
trabajo diarias se generaban para reparar cosas que estaban ocurriendo subir y bajar en un movimiento continuo en lugar de 150 segundos.
en el nivel modal de fallos, que se determinó que era mantenimiento e ininterrumpido y manejar seis camiones
reactivo. ¡Cómo han cambiado los tiempos! En la actualidad, la mayoría por hora. El sistema hidráulico está
de los gerentes de nivel sénior han sido promovidos a posiciones dentro diseñado para extender la plataforma ha-
del grupo de confiabilidad y sus técnicos ahora están utilizando técnicas cia arriba en un ángulo de 58 a 61 grados,
de mantenimiento basadas en la mejora. ¡Desde entonces nunca han siendo el ángulo máximo de 63 grados,
mirado hacia atrás! con dos cilindros telescópicos que se
Una manera fácil, pero efectiva, de realizar un FMEA o AMFE en extienden 500 pulgadas en 150 segundos
un sistema hidráulico típico es a través de la recolección, análisis y ten- entre 800 y 1500 libras por pulgada
dencias de datos relevantes de unos pocos dispositivos de bajo costo cuadrada de presión sobre la base de
colocados apropiadamente. una caja cargada estándar, y dos bombas
hidráulicas de paleta con desplazamiento
fijo con un flujo de descarga combinado
Definición del análisis modal de fallos y efectos
de 180 galones por minuto. Está diseñado
El FMEA o AMFE es un proceso probado, creado en una hoja para retraerse por gravedad sin flujo de
de cálculo para ayudar a los gerentes de instalaciones a anticipar descarga o presión de la bomba de 500
lo que podría salir mal en un conjunto de máquinas o procesos y pulgadas en 90 segundos para un tiempo
cómo ese activo fallaría para realizar su función prevista. El FMEA de ciclo total de 240 segundos o cuatro
o AMFE también ayuda a encontrar posibles causas de fallas fun- minutos. El volquete puede detenerse
cionales y modos de falla, y la probabilidad de detectarlas antes en cualquier punto, generalmente de 56
de que ocurran. Requiere una declaración de función bien definida a 61 grados, según lo establecido por el
que describa claramente la función de la máquina o lo que debe ha‑ usuario final.
cer y el rendimiento, o cómo debería hacerlo, y debe ser cuantitativa
o mensurable. Figura 2: Declaración de función y falla funcional

Fundamentos de la hidráulica
Sistema 487-126 Facilitación Paul C Fecha
En cualquier sistema hidráulico, ya sea un camión volquete en una Subsistema 487-126-12 Auditor Kevin C Fecha
fábrica de papel o un tractor de granja, solo necesita saber tres cosas al
determinar cómo identificar fallas funcionales y modos de falla de un Modos de falla Nivel 1
FMEA o AMFE. Son tasa de flujo versus tasa de flujo requerida, dirección (Causa de la falla) (Debido a)
del flujo versus dirección de flujo requerida y presión operativa versus 1 La bomba no está descargando 1.1 Filtro de entrada
presión operativa requerida. La colocación correcta de estos disposi- flujo obstruido
tivos de detección simples y económicos, como medidores de flujo y
manómetros, en la fase de diseño de su sistema hidráulico le permite 1.2 Clavija
incorporar confiabilidad y larga duración del servicio. Modificar un siste- de acoplamiento
ma hidráulico para agregar estos dispositivos después del hecho es muy cortada
costoso y generará otros problemas imprevistos. 1.3 El motor eléctrico
desconectado
Para comenzar
La siguiente es una declaración de función aceptable desarrollada
por Drew Certain, P.E. Ingeniero de Ventas en Phelps Industries. Es el
2 La válvula de descarga se partió 2.1 La presión no se
fabricante de equipo original (OEM) del camión volquete hidráulico u‑
estableció al nivel
sado para describir el proceso FMEA o AMFE en el resto de este artículo.
correcto
La figura 1 muestra un camión volquete en funcionamiento. El
camión entra en una plataforma y todo el camión se levanta hasta que 2.2 Obturador
alcanza el ángulo adecuado y se vacía la caja. bloqueado por
contaminación
Declaración de función del camión volquete 2.3 Obturador
Las plataformas de 70 pies de largo de los camiones volquetes están bloqueado por
diseñadas para subir y bajar en un movimiento continuo e ininterrumpi- diferencias de
do y manejar seis camiones por hora. El sistema hidráulico está diseñado temperatura
para extender la plataforma hacia arriba en un ángulo de 58 a 61 grados,
siendo el ángulo máximo de 63 grados, con dos cilindros telescópicos que
se extienden 500 pulgadas en 150 segundos entre 800 y 1500 libras por
pulgada cuadrada de presión sobre la base de una caja cargada estándar Figura 3: Posibles modos de falla y “debido a”, nivel 1.

septiembre 17 35
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

18/2/2017 Hoja 1
18/2/2017 De 1
Efectos de fallas Consecuencias de fallas Tarea apropiada para mitigar
(Qué sucede cuando falla) (Por qué es importante) (Tarea y dispositivo de detección)
Puesto que la bomba es el corazón del sistema, cuan- Las consecuencias de esto serán tiempos de ciclos Esta tarea es una de las tres cosas que debe conocer
do falla todo el sistema deja de funcionar y siempre más lentos y pérdida de producción. de cualquier sistema hidráulico. Por lo tanto, debe ins‑
existe la posibilidad de contaminar otros componen- talar un medidor de flujo en la descarga de la bomba
tes si no tiene instalado el filtro adecuado. y un indicador de vacío en la entrada de la bomba
entre la bomba y el depósito y asignar una tarea para
monitorear cualquier variación.

Cuando la válvula de descarga se acerca a su ajuste
de presión, el obturador comienza a levantar su
asiento y se abre, permitiendo que una parte del
flujo de descarga de la bomba sea dirigido de nuevo
hacia el depósito. Esto daría como resultado un gran
aumento de la temperatura del aceite y la desace‑
leración de los tiempos de ciclo.
Si se permite que esto persista, las consecuencias
podrían ocasionar un incendio, daño del equipo o
pérdida de la vida.
Esta tarea es una de las tres cosas que debe conocer
de cualquier sistema hidráulico. Por lo tanto, debe
instalar un medidor de flujo en la descarga de la
bomba y otro en la línea de retorno de la válvula
de descarga y asignar una tarea para monitorear
variaciones.

Figura 4: Efectos de fallas, consecuencias de fallas, una tarea apropiada y un dispositivo de medición

y dos bombas hidráulicas de paleta con desplazamiento fijo con un flujo
de descarga combinado de 180 galones por minuto. Está diseñado para
retraerse por gravedad sin flujo de descarga o presión de la bomba de 500
pulgadas en 90 segundos para un tiempo de ciclo total de 240 segundos
o cuatro minutos. El volquete puede detenerse en cualquier punto, gen-
eralmente de 56 a 61 grados, según lo establecido por el usuario final.
(Nota del autor: también podría haber un tiempo de permanencia en
cualquier punto durante el ascenso según el operador, pero a efectos de
este artículo, se usarán 240 segundos).
¡Esa es una verdadera declaración de función! Describe claramente
lo que se supone que el camión volquete debe hacer y cómo debe hacer-
lo. Esta declaración presenta muchas cosas que se pueden medir.
Este es un ejemplo de una declaración de función muy deficiente:
descargar tantos camiones como podamos.
Cómo se ve en el papel
La declaración de función del camión volquete indica que la plata-
forma de 70 pies de largo está diseñada para extenderse 500 pulgadas
en 150 segundos con dos bombas hidráulicas de paleta con despla-
zamiento fijo con un flujo de descarga combinado de 180 galones
por minuto.
Una falla funcional sería que la plataforma se extienda demasiado
lento, a 300 segundos, que es el doble de tiempo que se supone que
debe tardar. Esto indica que se ha perdido la mitad del flujo porque
en hidráulica la tasa de flujo es equivalente a la tasa de velocidad. Más
flujo es igual a más velocidad y menos flujo equivale a menos veloci‑
dad para el tamaño de un activador determinado.
Entonces, ahora es necesario completar el documento con la in-
formación adecuada:
• declaración de función;
• falla funcional;
• modos de falla;
• nivel 1 o debido a;
• efectos de fallas;
• consecuencias de fallas;
• tarea apropiada y dispositivo de detección para mitigar la ocurrencia.
Su sistema ya está identificado: el volquete hidráulico de astillas
número 3, su subsistema, el sistema operativo hidráulico, su declaración
de función y su primer falla funcional, que es “la plataforma que se eleva
demasiado lento”.
La figura 2 (ver la página 35) muestra una declaración de función
clara y describe en detalle el panorama cuando la plataforma se eleva
demasiado lento a 300 segundos en lugar de los 150 segundos requeri-
dos como una falla funcional.
A continuación, se determinan las posibles causas o modos de falla
que permitirían que ocurra esto.
Un modo de falla importante: se perdieron noventa galones o el vo‑
lumen total de una bomba que prueba esa cantidad de flujo. Esto mues-
tra que el flujo es igual a la velocidad.
¿Cuáles son al menos tres elementos que podrían
haber contribuido a la falla?
a) El filtro de entrada podría estar tapado, obstruyendo efectivamente
el flujo de entrada desde el depósito hasta la entrada de la bomba.
b) La clavija del acoplamiento del eje de la bomba se podría haber cor-
tado, lo que permite que el acoplamiento gire y el eje de la bomba no
rote.
c) El motor eléctrico se podría haber desconectado, lo que no permite
que el eje del motor eléctrico o el eje de la bomba giren.

36 septiembre 17
Figura 5: Una curva P-F personalizada con información valiosa

septiembre 17 37
 Rsd
Desarrollo de
la estrategia de
confiabilidad

Esto es lo realmente magnífico de tener un medidor de flujo colocado

en la línea de descarga de la bomba y la línea de retorno de la válvula de
descarga: puede identificar inmediatamente hacia donde va o no va el
aceite. Simplemente quiere decir que si el medidor de flujo de descarga
de la bomba muestra un flujo de cero, entonces el problema es la bomba
y no va más allá de ese punto.
La figura 3 (ver la página 35) muestra dos posibles modos de falla y
tres razones “debido a”, nivel 1.
¿Cuáles son los efectos de fallas, las consecuencias de fallas y las tareas
apropiadas para controlar estas fallas?
La figura 4 muestra los efectos de fallas, las consecuencias de fallas y
la tarea apropiada para controlarlas, así como los dispositivos para medir
y orientar los datos para encontrar incluso las más mínimas variaciones en
los parámetros operativos.
Algunas personas seguirán perforando y sumarán problemas con
la contaminación o temperatura. Usted puede agregar dispositivos para
monitorear estos problemas solo para mantenerlo tranquilo, PERO si
diseña su sistema hidráulico de la manera correcta, sella la unidad, coloca
los filtros correctos del tamaño adecuado y mantiene el aceite hidráulico
limpio, fresco y seco, no tendrá estos problemas. Estos son subproductos Figura 6: Elementos de inspección de la unidad hidráulica (cortesía de:
de un equipo hidráulico diseñado, instalado, operado o mantenido de Jonathan Carman, Motion Industries Engineering Group)
manera inapropiada hasta el nivel de los componentes.

problemas en CUALQUIER sistema hidráulico.

Modos de fallas de alto riesgo
Usted querrá asegurarse de identificar y abordar sus modos de fa-
llas de alto riesgo. Pequeñas abrasiones en el conductor de fluido causan
penetración en la piel, quemaduras y pérdida de la vista. Permitir que el
aceite se atomice y se convierta en explosivo puede causar daño al equipo
y hasta la pérdida de la vida. Una válvula de descarga colocada incorrecta-
mente y que se abra a la fuerza haría que el aceite alcanzara temperaturas
extremas, lo que causaría un fuego de 200 °F a 280 °F, y en consecuencia
se produciría, de nuevo, daño al equipo o pérdida de la vida.
Frecuencia de inspección
Muchas personas no tienen idea de que NO es necesario inspeccionar
su equipo semanalmente. La frecuencia de la inspección no tiene nada
que ver con la antigüedad, el tiempo de servicio o la vida útil esperada.
La frecuencia de la inspección debe establecerse por el tiempo que hay
entre el momento en que el equipo puede ser identificado por primera vez
como posiblemente fallando hasta que falla funcionalmente. Esto podría
cambiar en función de la tecnología que se está utilizando y la tasa de
cambio en la lectura.
Por ejemplo, la frecuencia de inspección de la bomba hidráulica debe
ser al menos la mitad del tiempo entre la capacidad de detectar primero
la posible falla (P) y la falla funcional (F).
Recuerde, la tecnología determina la frecuencia. Si el tiempo entre P
y F es seis meses, entonces la frecuencia de la inspección sería cada tres
meses. La clave es mantenerse al tanto de las nuevas tecnologías de de-
tección. Esto le permitirá determinar cuándo retirar el componente del
servicio, ahorrando a la instalación potencialmente miles de dólares en
costos de reparación y así aumentar la rentabilidad.
La figura 5 (ver la página 37) es una curva P-F personalizada que
muestra que varias cosas tienen que suceder antes de hacer una comi‑
sión o encargo de un sistema hidráulico. También muestra los indicadores
tempranos, a mediano y largo plazo y cuándo retirar un componente que
está fallando del servicio.
Bien, esta es la VERDADERA revelación. La siguiente lista identifica
CADA dispositivo de detección que necesitará para detectar y eliminar
• Medidores de flujo
• Indicadores, presión, vacío y derivación
• Amperímetro
• Respiradero de alta resistencia para detener la entrada de partículas
(mínimo) o puede usar una cámara de aire y sellar totalmente la uni-
dad y reciclar el aire en el espacio libre (preferido)
• Contador de partículas en línea
• Puntos de prueba para muestreo del aceite y purgar el aire atrapado
• Indicador de temperatura y nivel
Póngalos en el lugar apropiado, como se muestra en la figura 6 (ver
la página 38), y trabaje en sus problemas mecánicos y eléctricos.
Conclusión
Realizar un FMEA o AMFE en un sistema hidráulico no tiene que ser
complicado. Todos los problemas siempre apuntan hacia tres cosas: flujo,
dirección de flujo y presión operativa. Esta información le permite eliminar
la mayoría de los problemas que su instalación está experimentando en
el nivel de modo de falla, incluyendo los niveles más bajos o “debido a”.
Paul Craven, CFPHS, administra uno de los talleres de
reparación de Motion Industries. Está certificado por la
International Fluid Power Society como especialista en
hidráulica y ha trabajado en el campo durante más de
25 años. Visite el nuevo sitio web de conocimientos de la
compañía, Mi Fluid Power Specialist,
https://www.motionindustries.com/knowledgelinks/
fluidpower/index.jsp. www.MotionIndustries.com

38 septiembre 17
aug/sept 17 39
 Aci
Información sobre
la condición
del equipo

Minimizar los costos

a través del
APRENDIZAJE
AUTOMÁTICO
por Stuart Gillen

El aprendizaje automático es un enfoque de exploración

y desarrollo de algoritmos que permiten que
las computadoras aprendan y se adapten
de manera continua.

40 septiembre 17
C
on los servicios públicos, las fallas desconocidas y el mante‑
nimiento para repararlas pueden acumularse a la velocidad
de la luz. Un estudio reciente realizado por GlobalData Power
estima que los gastos proyectados para el mantenimiento de
turbinas eólicas aumenten de nueve mil doscientos millones
de dólares a diecisiete mil millones de dólares antes en 2020.1
Los problemas también se extienden más allá del enorme costo de
mantenimiento. En 2011, equipos eólicos de aproximadamente cuarenta
mil millones de dólares en Estados Unidos estaban fuera de garantía, lo que
ponía la responsabilidad financiera en el propietario de los parques eólicos
para proporcionar una operación más rentable.
Parece inevitable que los costos sigan aumentando y los parques eólicos
lucharán para seguir siendo activos funcionales para los servicios públicos.
Los problemas en la industria persistirán y la carga se pondrá continuamente
sobre los propietarios para reemplazar y reparar las turbinas de sus parques.
Además, el tiempo de inactividad no programado causado por fallas injustifi-
cadas se suma a las pérdidas y los gastos de estas compañías y de la industria
en conjunto.
La falla inevitable de las turbinas eólicas y otros activos de las flotas plantea
la siguiente pregunta: ¿Y si hubiera una manera de predecir estas fallas antes
de que ocurran? En realidad, la hay. Los operadores de servicios públicos han
comenzado a subcontratar sus áreas problemáticas al aprendizaje automático.
El aprendizaje automático es un enfoque de exploración y desarrollo de
algoritmos que permiten a las computadoras aprender y adaptarse de mane-
ra continua. Las técnicas de aprendizaje automático y aprendizaje profundo,
un subconjunto del aprendizaje automático, se utilizan para entender el ra-
zonamiento detrás de los algoritmos y ayudar en el aprendizaje de patrones
complejos. Recientemente, el equipo de DeepMind Lab de Google utilizó me-
canismos de aprendizaje profundo para derrotar a un gran maestro en el anti-
guo juego de mesa chino, Go. Go es un juego en el que hay más movimientos
posibles que átomos en el universo. Debido a esto, se necesitan nuevas técnicas
de inteligencia artificial para resolver estos tipos de problemas. Un enfoque que
se centra más en el razonamiento y la inferencia, se vuelve esencial para resolver
problemas complejos incluso antes de que presenten. Es alentador saber que
se puede resolver un problema con tantas complejidades. Esto significa que
proporcionar información como predicciones de tiempo de inactividad even-
tualmente se convertirá en algo sencillo y natural.
Para los servicios públicos, utilizar el aprendizaje automático significa
varias cosas y puede dar lugar a una respuesta positiva en todos los ámbitos.
Una cosa es tener datos en una variedad de plataformas y otra codificarlos, per-
mitiendo así una mayor retención de conocimiento. Hay una relación compleja
entre los conjuntos de datos, tan compleja que las técnicas de análisis promedio
rara vez pueden notar una diferencia. Con la codificación de estos conjuntos de
datos y la utilización de técnicas de aprendizaje automático, la visibilidad puede
aumentar, disminuyendo así la necesidad de que los seres humanos analicen
manualmente cada conjunto para hacer comparaciones.
Salida
Plataforma
Lago de datos
de Análisis
Recopilación
de Datos
Activos
Figura 1: Organización de datos para sistemas de aprendizaje automático
Con grandes cantidades de datos, la organización sistemática es clave.
Hay cuatro sectores principales para entender y organizar los datos dentro
del campo de servicios públicos: activos, sistemas de recopilación de datos,
plataformas analíticas y salida.
Los lagos de datos (Data Lake) están empezando a ser populares y son
un concepto donde toda la información necesaria de silos de datos se reúne
en un solo lugar. Desde una perspectiva comercial, esta consolidación hace
más eficiente el acceso a toda la información, lo que hace que sea más fácil
proporcionar y gestionar evidencias y conocimientos. Esto permite obte-
ner mejores resultados en una compañía que emplea programas de mante‑
nimiento predictivos y centrados en la confiabilidad.
Liberar esta información permite que una compañía de servicios públi-
cos utilice una solución más holística en todos sus segmentos de negocio. La
cadena de energía (es decir, generación, transmisión y distribución; comercio
de energía y gestión de riesgos; y seguridad cibernética) ahora puede tratarse
como un sistema en el que los datos se comparten y analizan, produciendo
resultados específicos y eficientes para los servicios públicos y los consumi-
dores. Hagamos un desglose más detallado de cómo las tecnologías de inteli-
gencia artificial y aprendizaje automático están proporcionando información
procesable en cada etapa de la cadena energética.
PLANTAS COMERCIO DE ENERGÍA Y GESTIÓN
• Mantenimiento predictivo (PdM) DE RIESGOS
del equipo • Pronóstico de carga
• Seguridad de la planta • Predicción de la volatilidad
• Expertos en “codificación” de los precios de materias primas
TRANSMISIÓN Y DISTRIBUCIÓN SEGURIDAD CIBERNÉTICA
• Medición inteligente y confiabilidad • Protección de infraestructuras críticas
de la red • Detección interna de amenazas
de usuarios
• Gestión de interrupciones
• Desagregación de energía • Aumento de seguridad del operador
Figura 2: Cómo el aprendizaje automático puede beneficiar a diferentes
sectores de servicios públicos
Los medidores inteligentes son dispositivos electrónicos que registran
el consumo de energía eléctrica en intervalos de una hora o menos. Las
compañías de servicios públicos recopilan terabytes de datos diariamente,
creando la solución ideal para utilizar plenamente el aprendizaje automático
en el campo.
En la desagregación de energía, los patrones de uso por electrodomésti-
co se recopilan mediante la extracción de información de un único sensor
doméstico. Esta aplicación requiere la utilización del aprendizaje automático
porque deben analizarse miles de “señales” energéticas para encontrar los
patrones de uso. Los ahorros son inmensos, ya que los propietarios de vivi-
endas pueden saber cuánto contribuye cada electrodoméstico a su factura
de energía. En el lado de las operaciones, el análisis de las señales energéticas
pronostica valores de consumo sospechosos debido a dispositivos manipula-
dos de manera física o digital, robos sofisticados, fallas en el medidor y más.
La mayoría de las soluciones de pronóstico no fueron diseñadas para
gestionar la variabilidad, complejidad y volumen de datos que están emer-
giendo en las compañías de servicios públicos en el mundo actual. El apren-
dizaje automático permite a los servicios públicos detectar patrones sutiles
dentro de conjuntos de datos, lo que les permite hacer predicciones unifi-
cadas y más precisas en general. Este es un activo vital para la industria y
los consumidores por igual, porque si se puede realizar un seguimiento más
preciso del pronóstico de energía, entonces el precio de esta puede mejorar
universalmente.
Otra faceta a tener en cuenta es la seguridad cibernética. Una encuesta
reciente realizada por SAS nombró a la seguridad cibernética como el prin-
cipal beneficio del aprendizaje automático y por una buena razón. Una de
las principales amenazas de la industria es la cantidad de virus que se crean
diariamente, con un promedio diario de aproximadamente 28 000. Esto crea
septiembre 17 41
 Aci
Información sobre
la condición
del equipo

El aprendizaje automático fomenta

“
el aprendizaje del pasado y se adapta
al futuro para reforzar y proteger mejor
las infraestructuras valoradas.

la necesidad de adaptarse dinámicamente y aprender de la frontera siempre

cambiante de los datos y virus por igual. El aprendizaje automático fomenta
el aprendizaje del pasado y se adapta al futuro para reforzar y proteger mejor
las infraestructuras valoradas.
Un ejemplo específico en el que el aprendizaje automático tiene un
valor agregado en el ciclo energético es el caso de Invenergy, una compañía
energética que tiene y opera numerosas unidades de turbinas eólicas en Esta-
dos Unidos y Europa. El objetivo es simple: proporcionar un aviso anticipado
de las fallas de la caja de cambios en sus turbinas eólicas. Las cajas de cambios
son uno de los componentes más frágiles de una turbina eólica y su falla
representa aproximadamente el 85 por ciento de todas las reclamaciones de
seguros de turbinas eólicas.
Estas averías podrían reducirse fácilmente si se pusiera en funcionamien-
to un sistema orientado por el aprendizaje automático que notifica una falla
a los operadores antes de que se produzca una avería. Invenergy emplea
tecnologías de aprendizaje automático en sus instalaciones y ya puede recibir
una advertencia anticipada de degradación con 67 días de antelación, así
como una indicación (denominada índice de riesgo) de fallas catastróficas
inminentes en las cajas de cambios 35 días antes. Esto permite que Invenergy
actúe con un mejor conocimiento y comprensión de su flota.

1000

Referencia
Falla catastrófica inminente
500
1. “Wind turbine maintenance costs to almost double by 2020,” Edie newsroom, Edie.net, 2015; https://
35 días www.edie.net/news/6/Win-turbine-maintenance-costs-to-nearly-doubl/
Advertencia anticipada de degradación

67 días (advertencia)

Figura 3: Resultados del proyecto piloto de Invenergy

Ya sea que esté aplicando el aprendizaje automáti-

co para comprender mejor el funcionamiento de sus
activos o conocer su propio consumo, no se puede negar
su efectividad en la industria. La capacidad para pronosticar una falla
antes de que ocurra ya no es un sueño lejano. Está sucediendo
ahora, permitiendo así la sostenibilidad mientras se mantienen
los costos bajos.
Stuart Gillen es director de Desarrollo de Negocios de
SparkCognition. El Sr. Gillen es responsable de dirigir
los compromisos comerciales, el desarrollo de socios,
actividades de marketing y la estrategia de orientación
al mercado. Sus áreas de especialización incluyen
arquitecturas, plataformas y tecnologías de IoT.
www.sparkcognition.com

2017 Winner
42 septiembre 17
2017 Eventos
Internacionales
¿Por qué debería certificarse como Líder en Confiabilidad?

Organizaciones de clase mundial reconocen El Líder Certificado en Confiabilidad se enfoca en

que el éxito se logra a través del liderazgo. Sin ofrecer valor en los siguientes aspectos:
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Santiago, Chile

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reliability.international
 Mro

L
Gestión de
repuestos

as organizaciones proactivas reconocen

“
que uno de los factores críticos del éxito
para lograr un programa de confiabili-
... la magia radica en dad de mejores prácticas es desarrollar

identificar qué mejoras

de MRO realizar y en qué
orden cumplirlas.
“ un sólido programa de piezas de repues-
to para mantenimiento, reparaciones y
operaciones (MRO). Esta noción es seguida rápida‑
mente por la comprensión de que hay posiblemente
cientos de oportunidades de mejora que en ge‑
neral podrían estar relacionadas con un esfuerzo
de gestión de materiales. Como tal, determinar por
dónde empezar se torna abrumador.

LAS 10 PRINCIPALES
MEJORAS A SEGUIR
EN SU PROGRAMA DE PIEZAS
DE REPUESTO PARA MANTENIMIENTO,
REPARACIONES Y OPERACIONES
(MRO)
por Doug Hart
44 septiembre 17
 Este artículo aborda el proceso práctico y metódico de identificar y
buscar las 10 áreas principales para centrar sus esfuerzos de mejora de la
gestión de materiales. Comparte ideas sobre la ejecución de una revisión
exitosa de mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO) en su insta-
lación al buscar los siguientes elementos claves:
EVALUACIÓN: el primer asunto a tratar es evaluar el programa ac-
1 tual de piezas de repuesto y determinar las áreas de mejora en las
cuales enfocarse. Aunque un típico depósito de mantenimiento
puede beneficiarse de varias mejoras diferentes, la magia radica en
identificar qué mejoras de MRO realizar y en qué orden cumplirlas.
MÉTRICA: con el fin de medir la efectividad de su programa de
2 gestión de materiales de MRO, es imprescindible que haya indica-
dores clave de resultados (KPI). Al identificar y utilizar indicadores
de liderazgo y retraso, estará equipado para medir de manera obje-
tiva y precisa el nivel actual de efectividad del programa y garantizar que
las áreas deficientes se encaminen hacia una dirección positiva.
Al establecer el método y la lista de distribución para comunicar las
métricas del depósito, asegúrese de compartir la información de manera
oportuna y visible. Ante todo, asegúrese de hacer algo con los conocimien-
tos obtenidos de esta información. Nada mata más rápido la credibilidad
de una iniciativa de recopilación de información que no revisar, no analizar
septiembre 17 45
 Mro
Gestión de
repuestos
o no hacer nada con la información. Por último, asegúrese de celebrar el
éxito a lo largo del camino. Reconocer los logros individuales y del equipo
puede contribuir en gran medida a activar la moral positiva, especialmente
en medio de un esfuerzo de mejora largo y arduo.
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ESTÁNDAR: es importante
3 identificar los procedimientos operativos estándar (SOP) que se-
guirá el programa de gestión de materiales. Las organizaciones
de vanguardia desarrollan mapas de flujo de procesos visuales
que ilustran los pasos de los diferentes procesos de MRO, así como la do‑
cumentación narrativa asociada para capacitación y proporcionar apoyo.
Los temas a tratar incluyen:
• descripciones de posiciones, roles funcionales y responsabilidades;
• procesos, tales como:
• solicitud y aprobación para agregar al inventario;
• solicitud, aprobación y compra de partes que no están
en el inventario;
• recepción, almacenamiento y notificaciones;
• solicitud de inventario;
• transferencia y retiro;
• notificación de existencias agotadas;
• devoluciones y reservas;
• lista de materiales (BOM);
• establecer y ajustar el nivel de inventario;
• estandarización y control de cambios;
• recuento de ciclos y varianzas de inventario;
• identificación y disposición de obsolescencia.
Es importante comunicar y capacitar a todo el personal pertinente
sobre los procesos y procedimientos de MRO. Esto incluye tanto al personal
departamental como a los “clientes” del almacén.
Al igual que con muchas iniciativas de mejora, un factor crítico de éxi-
to es garantizar que sea dinámico. Asegúrese de revisar y actualizar perió-
dicamente los procedimientos y las mejoras procesales requeridas. Este
paso ayuda a satisfacer las necesidades actuales de la organización y evita
la trampa de seguir con procedimientos operativos estándar (SOP) anti-
guos y desactualizados, lo que es frustrante para todos los involucrados.
DATOS: en la lucha para cargar los datos de las partes antes de
4 la fecha límite del Sistema Computarizado de Gestión del Man-
tenimiento (CMMS), muchas organizaciones admiten que la
calidad y exactitud de los datos de sus partes es bastante infe-
rior a lo que debería ser. Aunque hay muchos atributos en lo que cons‑
tituye buenos datos de piezas de repuesto, esta lista corta capta los
puntos principales:
46 septiembre 17
• utilizar una taxonomía estandarizada de convenciones de
nomenclatura y numeración;
• asegurar que todas las partes pertinentes en el inventario y
que no están en el inventario sean identificadas y cargadas
en el sistema;
• identificar cualquier duplicación que deba eliminarse
del sistema;
• captar los datos de atributos claves como fabricante, núme-
ro de modelo, proveedor, precio, plazo de entrega, dónde
se utiliza, etc.
GESTIÓN DE INVENTARIO: uno de los elementos claves en el al-
5 macén MRO que contribuye a la confiabilidad de la planta es tener
la parte correcta disponible en el momento adecuado. La ciencia de
revisar y ajustar continuamente los niveles mínimos y máximos y los
puntos de reposición es una disciplina clave con la que luchan muchas orga-
nizaciones. La práctica de revisar con frecuencia las rotaciones de inventario
y modelar los niveles óptimos de inventario requiere tiempo y compromiso
con el proceso.
Ya sea que utilice su Sistema Computarizado de Gestión del Mantenimien-
to (CMMS) o una herramienta de terceros para analizar el uso y optimizar los
niveles de inventario, asegúrese de tener en cuenta el tiempo de entrega, la
criticidad y el impacto del artículo en el proceso y la organización. Este debe ser
un esfuerzo continuo. Por último, resista la tentación de eliminar el artículo del
inventario solo por inactividad. Recuerde, a medida que su esfuerzo de mante‑
nimiento mejora, la confiabilidad del equipo aumenta, por lo tanto, la frecuen-
cia de las fallas y la necesidad de reemplazar repuestos críticos disminuye.
LISTA DE MATERIALES: preparar listas de materiales (BOM) es un tra-
6 bajo intensivo y algo tedioso que muchas compañías postergan. El
valor de proceder a la identificación de listas de materiales (BOM) para
su equipo crítico es la certeza de que su almacén tiene solo los mate-
riales que necesita para apoyar una operación altamente confiable. Es común
que algunas partes se usen en varios lugares, por lo que es necesario identificar
dónde se usa cada una para poder alcanzar niveles de inventario adecuados.
A menudo, hay dos tipos de listas BOM. La primera es la lista de mate-
riales (BOM) del fabricante de equipo original (OEM), que es una lista más
exhaustiva de todas las partes relacionadas con el componente. La segunda
es una lista BOM para mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO), a
veces conocida como BOM del planificador. Esta es una lista más corta y más
práctica de los artículos de desgaste o que se sabe que van a fallar. Esta es la
lista de materiales (BOM) recomendada.
Es importante identificar un proceso de BOM que incluya:
• número del equipo;
• número del artículo de inventario;
“
Nada mata más rápido la credibilidad de una iniciativa
de recopilación de información que no revisar,
no analizar o no hacer nada con la información.
• descripción del artículo de inventario;
• cantidad requerida;
• fabricante, vendedor, proveedor;
• fabricante, número de parte del proveedor;
• clase y subclase de material;
• tiempo de entrega del artículo.
GESTIÓN DEL ALMACÉN: este es el ABC de la gestión de mate-
7 riales y, aunque incluye muchas actividades que no son emocio-
nantes, estas actividades son imprescindibles para su programa
de gestión de materiales. Algunos de estos elementos fundamen-
tales incluyen:
• diseño, organización y disposición del almacén;
• iluminación, señalización y etiquetado;
• estanterías, gabinetes y máquinas dispensadoras;
• áreas de acceso libre;
• programas de reposición de contenedores;
• desarrollo de funciones y responsabilidades;
• preselección, entrevistas, contratación, capacitación, entre-
namiento, revisión, recompensa y disciplina del personal
del almacén.
EMBALAJE: una función real de valor agregado que puede pro-
8 porcionar el almacén es el embalaje de partes para actividades
de mantenimiento planificado. Al trabajar con los planificadores
de mantenimiento, las piezas de repuesto requeridas pueden iden-
tificarse, reservarse o pedirse, sacarse o recibirse e instalarse. Esta mejora
de la productividad ahorra tiempo al personal de mantenimiento para
obtener las partes que necesitan y asegura que estén en el lugar y dis-
ponibles cuando se las requiera.
Algunos aspectos para elaborar un programa de embalaje de piezas de
repuesto incluyen:
• determinar las funciones, por ejemplo, quién realiza qué
tareas entre el personal de almacenes y planificación
de mantenimiento;
• utilizar la función de reservas dentro del módulo de gestión
de materiales de su Sistema Computarizado de Gestión
del Mantenimiento (CMMS);
• identificar los lugares óptimos para organizar las partes
embaladas;
• desarrollar un proceso de devolución de artículos no utiliza-
dos;
• documentar el proceso y crear narrativas de los
procedimientos operativos estándar (SOP) relacionados;
• comunicación y capacitación en el proceso.
OBSOLESCENCIA: al desarrollar y ejecutar una práctica activa
9 para identificar partes dentro de su inventario que admiten
equipo de planta que ya no está en funcionamiento, liberará
valioso espacio en el estante y dólares sin contar de su inventario
para mantenimiento, reparaciones y operaciones (MRO). Otro beneficio
proporcionado por el esfuerzo de obsolescencia es que su equipo de
conteo de ciclos solo revisará los artículos que deben estar en el inven-
“
tario y no perderán el tiempo contando los que ni siquiera deberían estar
en los almacenes.
Asegúrese de formar un equipo de expertos internos (SME) que
estén calificados para someter a revisión las partes posiblemente ob-
soletas. Un paso importante es tener un proceso que identifique de
manera analítica y práctica y luego confirme o rechace los artículos que
realmente son obsoletos. ¡Sin este paso, es común ver compañías que
desechan una parte solo para tener que luchar para encontrarla unos
meses después!
Es importante reconocer que usted tiene varias opciones cuando se
trata de descartar inventario obsoleto. Con mucha frecuencia, el primer
impulso es simplemente tirar los artículos a la basura. En realidad, hay
algunos beneficios financieros y estratégicos para buscar otras opciones
primero. Algunas son:
• TRANSFERIR los artículos a un área que pueda usarlos;
• DEVOLVER los artículos al proveedor o a los OEM por dinero
en efectivo;
• INTERCAMBIAR los artículos con el proveedor o los OEM por
artículos activos que les compra;
• DEVOLVERLOS al proveedor o a los OEM por un crédito en
compras futuras;
• TRANSFERIR a una compañía asociada que pueda utilizar
los artículos;
• CONSIGNAR PARA VENDER al contratar al proveedor, OEM
o tercero para que revenda en su nombre;
• VENTA DIRECTA a través eBay, Craigslist o un sitio web
de subastas;
• DONAR a una organización benéfica, escuela, iglesia, etc.;
• ELIMINAR COMO CHATARRA comunicándose con un depósito
de chatarra para que los retiren y que paguen por ellos;
• DESECHARLOS; llegó el momento de usar el basurero, ¡pero
no olvide darlos de baja!
REVALUACIÓN: por último, pero no menos importante, incorpo-
10 re un paso para revisar su programa de MRO e identifique cual-
quier deficiencia que permanezca en su esfuerzo de gestión de
materiales que deba abordarse. En este punto, es probable que se
haya dedicado un esfuerzo considerable a mejorar algunas de estas áreas
claves de MRO. Pero, el esfuerzo por sí solo no asegura competencia. Por
lo tanto, es una buena práctica revaluar periódicamente su programa
para medir qué tan efectivo es. Puede ser aconsejable incluir recursos ex-
ternos durante esta revisión para proporcionar una evaluación objetiva.
Doug Hart, CRL, CMRP, es un veterano con 18 años en
la industria y amplia experiencia en la identificación de
problemas y la aplicación de mejoras de consultoría de
mantenimiento y confiabilidad. El Sr. Hart comparte sus
conocimientos prácticos y valiosos adquiridos como
gerente de materiales de la industria privada y asesor de
MRO en organizaciones genuinamente comprometidas
en instaurar las mejores prácticas de confiabilidad
en mantenimiento. www.emerson.com
septiembre 17 47
 Opx
por Amin E
Excelencia
operacional

lsh

Volver a

er
if
la verdadera
excelencia
los fundamentos de operacional

M
uchas compañías están comenzando a buscar y establecer Igualmente importante es diseñar y aplicar indicadores clave de resultados
sofisticadas herramientas y tecnologías de mantenimiento y (KPI) significativos basados en el monitoreo del estado no solo de los objetivos
confiabilidad (M&R) con la esperanza de encontrar lo mejor de la OE sino lo que es más importante, la instauración efectiva del propio
para poder alcanzar la excelencia operacional (OE). Términos programa de la OE.
como gestión del rendimiento de los activos (APM), análisis Uno de los fundamentos de M&R es un proceso de gestión de trabajo de
predictivo, aprendizaje automático, Internet Industrial de las mejora continua, representado como un ciclo continuo en sentido horario en
Cosas (IIoT), la Nube, planta conectada, etc., están abriéndose paso en todo la figura 1.
lo que es M&R. Tan innovadores como estos conceptos pueden ser, adoptar
tecnologías avanzadas sin primero abordar los fundamentos básicos de M&R
es como construir la casa más fina del mundo sobre un cimiento que se des-
morona.
Las organizaciones no suelen tener éxito en el logro de los resultados Identificación
deseados de la puesta en marcha de tecnología porque tienden a omitir los del trabajo
fundamentos de M&R en su apuro por perseguir el premio a la excelencia o‑
peracional (OE). Es importante entender que la tecnología por sí sola no pro-
porcionará la solución. En cambio, la solución se encuentra dentro de la apli-
cación de los fundamentos de la gestión de M&R que tiene un impacto directo
Análisis
y significativo en la OE. y mejora Planificación
A menudo, las compañías están interesadas en cumplir con los estándares continua (CI)
para la gestión de activos, como la norma ISO55000. Sin embargo, es impor-
tante saber que estos estándares se limitan a establecer pautas para un sistema
de gestión, no las especificaciones de cómo el cumplimiento se ejecuta en
realidad. Desde el principio, las compañías que buscan alcanzar la OE deben
asegurarse de que los fundamentos de M&R estén sólidamente establecidos,
ya que dichos fundamentos son esenciales para ayudar a los negocios a alcan‑
zar sus objetivos mientras proporcionan una plataforma sólida para mejorar a
través de la innovación y la automatización. Ejecución Programación
del trabajo

Fundamentos de M&R
Una y otra vez se oye hablar del uso de atajos y desvíos que ocasionan
Figura 1: Los fundamentos de la gestión de M&R: ciclo de mejora continua
fallas catastróficas; fallas que podrían haberse evitado si no se usaran dichos
de la gestión del trabajo
atajos. En la mayoría de los casos, las causas principales incluyen la falta de prác-
ticas fundamentales necesarias para garantizar la confiabilidad de los procesos,
la seguridad del personal y la protección del medioambiente. 1. Identificación del trabajo: el ciclo comienza con la identificación del tra-
El desarrollo de los fundamentos de M&R comienza al asegurarse de bajo de mantenimiento. Ya sea preventivo, predictivo o correctivo, cada
que las organizaciones hayan desarrollado y creado sus estándares de M&R, uno se prioriza en función del riesgo. Todo el trabajo proactivo se iden-
así como sus principios rectores, procedimientos y prácticas de trabajo. tifica a través de un proceso de selección de trabajo basado en el riesgo.

48 septiembre 17
2. Planificación: una vez que se identifica el trabajo, el proceso de plani-
ficación del mantenimiento comienza para asegurar que se pongan en
marcha acciones correctas para realizar el trabajo de manera segura, efi-
ciente y efectiva.
3. Programación: el proceso de programación del mantenimiento se con-
figura para permitir la aplicación más eficiente de recursos capacitados
y calificados apropiadamente, y la disponibilidad de partes y materiales
adecuados para apoyar el trabajo.
4. Ejecución del trabajo: el éxito de la etapa de ejecución del trabajo de-
pende en gran medida de la calidad del paquete de trabajo y de la uti-
lización apropiada de estándares, procedimientos y competencias ade‑
cuadas. Una medida del resultado deseado es cero reelaboraciones.
5. Análisis y mejora continua: la mejora continua del proceso de M&R de-
pende de la capacidad de analizar y medir métricas de desempeño e indi-
cadores clave de resultados (KPI), identificar deficiencias y oportunidades
e iniciar acciones para impulsar la mejora a través de este ciclo continuo.
Basarse en los fundamentos para lograr
la excelencia operacional
Es importante entender que el logro de la OE depende de la conside‑
ración adecuada de las personas, los procesos y la tecnología, como se ilustra
en la figura 2.
S PR
NA
PERSO
OC
ESO
OE
TE
ÍA
CN
O LO G
Figura 2: Modelo de clasificación de la excelencia operacional (OE)
El modelo de clasificación de la excelencia operacional es un método de
gestión de uso común diseñado para identificar, aplicar, monitorear y evaluar
los controles para gestionar el riesgo. La OE requiere que las personas correc-
tas estén en su lugar para garantizar que se empleen los procesos correctos,
totalmente apoyados por la tecnología adecuada, incluyendo herramientas
para administrar el proceso y apoyar la toma de decisiones del ciclo de vida.
Los expertos estiman que se desperdicia uno de cada tres dólares de man-
tenimiento, lo que pone más énfasis en la gestión del mantenimiento porque,
en algunos casos, el mantenimiento se ve como el único costo más controlable.
La madurez de las prácticas de M&R ha aumentado la demanda de una mayor
disponibilidad; menores costos de mantenimiento; mayor calidad del trabajo;
y más seguridad y cumplimiento ambiental. Para mejorar la efectividad y el
rendimiento del costo total, muchas estrategias de equipo han cambiado hacia
un enfoque más predictivo o basado en las condiciones, en lugar de un enfoque
fijo de intervalos. Saber cuándo es probable que ocurra una falla permite que
las organizaciones conozcan la vida útil máxima del equipo sin los efectos ne‑
gativos de una falla funcional total, particularmente la pérdida de producción.
Sin embargo, a medida que más y más estrategias cambian hacia un enfoque
basado en las condiciones, la capacidad de gestionar dicho programa es aún
más difícil, especialmente si los fundamentos de M&R no son sólidos.
Visión, marco y hoja de ruta
Como se mencionó anteriormente, es importante tener una visión de M&R
e incorporarla en el objetivo general del negocio corporativo. Un ejemplo de
una visión de M&R es:
“Nos comprometemos a la aplicación rigurosa de las mejores prácticas de M&R,
generando niveles de seguridad, disponibilidad de activos
y rendimiento de costos de clase mundial”.
Esta visión puede lograrse al determinar las deficiencias actuales en las
mejores prácticas, así como los cambios necesarios requeridos en las categorías
claves de personas, procesos y tecnología.
1. Personas: se centra en áreas, como funciones y responsabilidades; la
toma de decisiones basadas en el valor; recursos competentes y respon‑
sables; responsabilidad de la primera línea de equipos y procesos; y fo-
mentar una cultura de confiabilidad.
2. Proceso: se concentra en alinearse con los objetivos comerciales clara-
mente definidos que se enfocan en temas tales como la gestión del ciclo
de vida de los activos; procesos y flujos de trabajo organizativos integra-
dos; mejores prácticas que se incorporan en los procesos estandarizados;
KPI y métricas alineados; estudio comparativo interno y externo; estrate-
gias de equipo basadas en el riesgo; estrategias de piezas de repuestos
basadas en el riesgo; presupuestar con base en la estrategia; y alianzas
estratégicas con proveedores claves.
3. Tecnología: se centra en la facilidad de acceso a datos integrados; con-
figuración y funcionalidad de sistemas alineados con procesos; capaci-
dad de ingresar y captar datos de origen simplificados por la tecnología;
documentación integrada y vinculada a los equipos; KPI gestionados
a través de paneles de control automatizados; control efectivo de la in-
formación de los activos del ciclo de vida; y aprovechar plenamente
la tecnología de próxima generación para admitir la gestión de la OE
por excepción.
Los mejores resultados buscan continuamente una ventaja competitiva
y una gestión efectiva de los fundamentos de M&R que representan una opor-
tunidad significativa. A medida que se desafía a las organizaciones a mejorar la
eficiencia en el trabajo, muchas iniciativas han dado pequeños pasos hacia el
logro de una ventaja competitiva. Sin embargo, una evaluación de las prácticas
de los empleados de mejor desempeño demuestra que para lograr un desem-
peño de clase mundial se necesita un cambio fundamental en la actitud de los
trabajadores y la naturaleza del trabajo. Un enfoque holístico y permanente
de los procesos de gestión de activos proporciona la capacidad de cambiar la
naturaleza del trabajo y fomentar una cultura centrada en la confiabilidad. Este
es el verdadero fundamento de la excelencia operacional (OE). Sin embargo, la
realidad es que la OE es un viaje, no un destino.
Amin Elsherif es ingeniero principal en confiabilidad de
PinnacleART. El Sr. Elsherif es un profesional de Gestión
del Mantenimiento (MMP) y tiene más de 25 años de
experiencia progresiva en la industria del petróleo y el
gas. Es miembro de la junta directiva de Plant Engineering
and Maintenance Association of Canada (PEMAC) y ex-
presidente de la división Fort McMurray de PEMAC.
www.pinnacleart.com
septiembre 17 49
Una perspectiva desde un ángulo diferente: por Joel Levitt

MANTENIMIENTO
El mito del
DE CLASE MUNDIAL

T
odos somos culpables de usar el término “clase mundial” al referirnos a un departa-
mento o programa de mantenimiento. Claramente, la clase mundial es importante
porque hay libros (2951 en Amazon, pero no todos son sobre mantenimiento de clase
mundial), ponencias en conferencias y consultores que realizan extensas evaluaciones
todas basadas en el mantenimiento de clase mundial.

Entonces, ¿de dónde viene el término “clase mundial” y quién dictamina lo que es? La primera pregunta es fácil de respon‑
der. Cuando uno se refiere a sí mismo como “de clase mundial”, se siente mejor acerca de sus actividades. Pero los criterios son
definidos por cada persona que utiliza el término. Algunos profesionales destacados y grandes empresas de consultoría han
acordado informalmente que lo que consideran como necesario en el mantenimiento es la clase mundial. Otros que no están
en su campo de algún modo están bajo su merced.

Hay varios conceptos erróneos sobre el mantenimiento de clase mundial:

CONCEPTO ERRÓNEO N.º 1. Hay una norma de clase mundial. En realidad, no.
CONCEPTO ERRÓNEO N.º 2. Todos deben aspirar a la norma de clase mundial
(si hubiese una, en primer lugar). En realidad, no deberían, ya que ser indebidamente
de clase mundial podría causar la quiebra.
CONCEPTO ERRÓNEO N.º 3. La ISO55000 define el mantenimiento de clase mundial.
Lo siento, pero el mantenimiento de clase mundial no es relevante para la ISO55000.
Hay algo muy claro. Lo que se considera un programa de mantenimiento de clase mundial para una industria podría ser
solo un programa común para otra e incluso un acto suicida para una tercera. Compare, por ejemplo, dos industrias, como el
procesamiento de madera y la fabricación de productos farmacéuticos.

MADERA. El costo del tronco antes de que se procese es más del 80 por ciento del COGS (costo de los bienes
vendidos, incluyendo todos los costos más gastos generales de fábrica y mantenimiento) por lo que el 20 por ciento queda
para todo lo demás, entre lo que se incluyen el mantenimiento y los gastos generales, entre otros. En la industria del pro‑
cesamiento de madera se procesan muchos árboles para obtener una pequeña ganancia bruta. Si bien el mantenimiento
es importante (y una razón de no poca importancia es evitar incendios), es esencial administrar los costos brutos. El mante‑
nimiento excesivo es un pecado tan grande como el mantenimiento deficiente. El punto óptimo es difícil de alcanzar ya
que varía diariamente con el mercado de la madera.

50 septiembre 17
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS. El total de todos los costos de fabricación es del 27
por ciento del costo de los bienes vendidos (COGS). Aquí, el costo real de mantenimiento es menos importante para el
éxito de la empresa. Los pesos pesados se mantienen dentro de la validación (es decir, la supervisión de la FDA) y evitan
hasta la menor contaminación del producto para no arruinar un lote, que podría tener un valor de 500 mil dólares o más.
El punto óptimo es hacer todo lo que se pueda para que el sistema sea tan confiable como sea posible.

Ahora volvamos a la clase mundial. ¿Qué sucedería si usted determina qué se requiere para ser un fabricante farmacéutico
de clase mundial y lo aplica a un procesador de madera? ¿Qué pasaría con la viabilidad del procesador de madera si se ponen
en práctica las normas de mantenimiento farmacéutico? ¡Literalmente sería un acto suicida!
¿Puede aplicar las normas de mantenimiento debatidas incesantemente a un ensamblador de automóviles y compararlas
con las necesidades de un parque temático? No, y parece absurdo comparar los esfuerzos de mantenimiento entre industrias.
Aunque a menudo hay mucho que aprender de las operaciones de mantenimiento fuera de su industria, comparar una planta
de energía nuclear con una planta procesadora de pollos y llamar a una de ellas de clase mundial no es la forma de aprender.

El acceso a la clase mundial requiere reflexión

Hay acceso a la clase mundial, pero se necesita cierta reflexión. Cada organización tiene una razón de ser. En los Elemen-
tos™ Uptime®, se denomina META o la misión, la visión y los valores publicados de la organización. Es la razón de ser de esa
organización.
La clase mundial debería ser una medida de lo bien que las estructuras, las políticas y los procedimientos existentes de la
organización ofrecen valor a la META a largo plazo. Podría observar los números a largo plazo para conocer el desempeño de
una compañía con sus activos dentro de una industria.

Ganancia bruta de Nucor 15.79 %

Ganancia bruta de X (U.S. Steel) 1.27 %

Y luego llegar a la conclusión sobre quiénes tienen las prácticas que, ciertamente, son de clase mundial. Con el fin de
simplificar las cosas, debe señalarse que la ganancia bruta se utiliza como un indicador de clase mundial. Si se observa a largo
plazo dentro de una industria, esto es una suposición razonable. En algunas industrias, como las refinerías, la generación de
energía y el tránsito, ya hay una excelente estructura para este tipo de comparación. En otras industrias, los secretos de las
compañías podrían bloquear (con propiedad) este tipo de comparación.

Conclusiones
• No se moleste demasiado al comparar su esfuerzo de mantenimiento con algunas normas de clase mundial.
• No se preocupe si no tiene todo el software o las tecnologías de vanguardia a medida que aparecen.
• Preocúpese cada día por proporcionar valor a su META de manera segura y con el menor costo a largo plazo.
• Esté atento a las formas en las que puede aumentar el valor proporcionado por sus activos o reducir los riesgos
en su negocio.
• Conviértase en un experto mundial al proporcionar más valor con menor riesgo para su base particular de activos.

Joel Levitt, CRL, CPMM, es el Director de Proyectos de Confiabilidad para

Reliabilityweb.com. El señor Levitt tiene más de 30 años de experiencia en
muchos aspectos del mantenimiento, como diseño de control de procesos,
inspector de equipo fuente, electricista, técnico de servicio, operaciones
marítimas y administración de bienes. Además, es un destacado instructor
de profesionales de mantenimiento que ha enseñado en más de 25 países
del mundo, por medio de más de 500 sesiones educativas en más de 3000
organizaciones y a más de 17 000 líderes de mantenimiento. www.reliabilityweb.com

septiembre 17 51
 PyR
CmmsSistema
computarizado
de gestión del
mantenimiento

Recientemente, Uptime® Magazine tuvo la oportunidad de conversar con la presenta-

dora de MaximoWorld, Pam Denny. La Sra. Denny es arquitecta de análisis sénior de
la cartera de inteligencia de negocios (BI) de IBM Maximo®. Este conjunto de herra-
mientas de BI incluye análisis, indicadores clave de rendimiento (KPI), informes ad hoc
y empresariales utilizando BIRT, Cognos® y Watson Analytics™. La Sra. Denny trabaja
regularmente con clientes y socios comerciales para identificar necesidades futuras
de productos y, al mismo tiempo, aumentar sus conocimientos de las características
existentes de inteligencia de negocios de Maximo.

Women in Reliability
La Asociación de Profesionales de Gestión
de Activos incluye el grupo de interés espe- ... el problema n.º 1 al usar
herramientas analíticas:
and Asset Management cial de Mujeres en Confiabilidad y Gestión
de Activos (WIRAM) con el objetivo de aumentar la diversidad, con un
enfoque especial en las mujeres en el liderazgo de la confiabilidad y la
gestión de activos. Cada edición de Uptime tendrá un artículo de una si los datos no son
Líder de WIRAM (Mujeres en Confiabilidad y Gestión de Activos). Busque
el logotipo de WIRAM. Para participar y obtener más información,
visite: www.maintenance.org.
consistentes y completos,
simplemente no funcionan.
52 septiembre 17
 Cognos
P
¿Cuáles son las herramientas más
usadas en Maximo® para recopi-
lación y análisis de datos?
Los clientes de Maximo utilizan una variedad de
herramientas analíticas. Cada cliente es único de-
bido a diversas industrias, requisitos del negocio,
conjuntos de habilidades individuales y requisitos
de los usuarios.
Las herramientas analíticas que usan los cli-
entes de Maximo incluyen las que proporcionan
Maximo, nuestros socios comerciales o los propios
clientes.
Hemos observado que los clientes de Maximo
por lo general no se restringen a una sola herra-
mienta analítica. En cambio, dependen de una va‑
riedad de herramientas analíticas para sus difer-
entes casos de uso y usuarios.
Las herramientas analíticas más populares son:
1. Herramientas de análisis de aplicaciones.
Estas incluyen conjuntos de resultados, ex-
portación de aplicaciones e indicadores clave
de rendimiento (KPI). Los usuarios acceden
a estas herramientas varias veces al día para
proporcionar una lista de registros y estados.
2. Generación de informes BIRT.
BIRT proporciona funciones integradas para
los informes operativos diarios. Se dirige a
los usuarios de Maximo que requieren una
experiencia de usuario muy guiada, inclu‑
yendo la capacidad de hacer clic en un icono
e imprimir un informe y sus archivos adjuntos.
3. Generación de informes Cognos®.
La generación de informes Cognos® permite
una experiencia de análisis de datos más
interactiva dirigida a informes semanales o
mensuales y análisis detallados de datos.
4. Watson Analytics™.
Watson Analytics™ brinda a los usuarios una
experiencia analítica única en la determi-
nación de puntuaciones de calidad de datos,
el procesamiento en lenguaje natural y
el análisis predictivo.
Con el creciente énfasis de la industria en los
grandes datos y análisis, vemos un énfasis aún ma‑
yor en las herramientas analíticas y su capacidad
de suministrar información de manera inmediata a
los usuarios de Maximo. Esta información permite
que nuestros clientes de Maximo se den cuenta de
Informes ad hoc Watson Analytics
todo el poder y los beneficios de utilizar Maximo en
su organización.
P P
¿Cómo ve el uso de la herramienta
QBR y cuán eficaz es?
¡QBR o informe basado en consultas es una ex-
celente herramienta de informes ad hoc! En lu-
gar de esperar días, semanas o meses para que
el Departamento de Informática (TI) cree los in-
formes, los usuarios de Maximo pueden crear rá‑
pidamente sus propios informes para sus necesi-
dades únicas de negocios o proyectos. Además,
pueden hacerlo sin las habilidades de desarrollo
de informes tradicionales y profundos como Java
o JavaScript.
Los usuarios de Maximo pueden crear un
informe QBR con cualquiera de las aplicaciones
de Maximo. Desde allí, acceden al asistente de re-
dacción de informes de QBR. Este guía a los usu-
arios en la selección de la consulta de aplicación
para su informe y luego a definir las características
claves, como clasificación y agrupación de datos.
En Maximo 76, los usuarios también pueden agre-
gar a su informe cálculos y funciones de resumen.
Una vez que los usuarios completan el asis-
tente para definir su informe QBR, pueden ejecu-
tarlo una sola vez, guardarlo para que se ejecute
en el futuro o compartirlo con otros.
QBR permite rápidamente a los usuarios de
Maximo crear contenido de inmediato para las
necesidades cambiantes de negocios y proyectos.
P
Hay muchas herramientas de ge‑
neración de informes disponibles
actualmente, en particular las he‑
rramientas Cognos y Watson Analy‑
tics que Maximo usa con frecuencia.
Estas parecen ser una combinación
poderosa, sin embargo, algunas
personas se sienten un poco ner‑
viosas con ellas. ¿Qué cree que
las detiene?
Watson Analytics es un servicio basado en la
nube y algunos clientes están preocupados por
la seguridad y el control de sus sistemas en la
nube. Sin embargo, Watson Analytics recibió la
certificación de cumplimiento de las normas
SOC2 e ISO27001, por lo que esperamos ver
a más clientes pasar al próximo nivel superior
de análisis.
¿Qué puede decirnos acerca
de datos limpios frente a datos
incompletos o dañados?
Este es el problema n.º 1 al usar herramientas
analíticas. Si los datos no son consistentes y com-
pletos, simplemente no funcionan. Por ejemplo,
al intentar utilizar Watson Analytics con datos de
Maximo, descubrirá muy rápidamente si está ob-
teniendo de sus usuarios datos necesarios y consis-
tentes. Si hay fallas importantes en la consistencia
de la recopilación de datos, es imposible obtener
resultados significativos.
P
¿Dónde encaja Watson Analy‑
tics? ¿Cuáles son sus sugerencias
para comenzar?
¡Watson Analytics amplía la cartera analítica de
Maximo hacia áreas nuevas y emocionantes! Se
trata de una herramienta analítica de autoservicio,
dirigida a los usuarios comerciales de Maximo que
desean analizar datos.
Watson Analytics proporciona funciones úni-
cas que no están disponibles con herramientas
como BIRT o Cognos, incluyendo:
• calificación de los datos para medir de for-
ma tangible qué tan listos están los datos de
Maximo para el análisis;
• utilización de lenguaje natural en la consulta
para explorar los datos de Maximo;
• descubrimientos guiados y visuales de sus
datos para revelar elementos que quizás no
haya pensado explorar.
Los usuarios comerciales de Maximo pueden
utilizar Watson Analytics sin los conjuntos de ha-
bilidades analíticas tradicionales de estadísticos o
científicos de datos. El único requisito es compren-
der los datos y desear explorarlos.
Y es tan fácil comenzar con Watson Analytics.
Descargue la prueba gratuita de 30 días, luego vaya
a Maximo y extraiga un subconjunto de datos en un
archivo XLS. Puede hacerlo desde la página de lista
de cualquier aplicación o desde los conjuntos de
exportación o de resultados de la aplicación. A con-
tinuación, cargue los datos en su cuenta de Watson
Analytics para comenzar el análisis de datos.
septiembre 17 53

Consejos
¿Prefiltra el aceite pero aún así
tiene mucha agua?
Si los lubricantes filtrados de su equipo siguen te-
niendo un alto contenido de humedad, usted po-
dría estar utilizando el respirador equivocado. Uno
de los puntos críticos de ingreso de contaminantes
está ubicado en el conducto del respirador. Colo-
car un respirador desecante de alta calidad en las
aplicaciones remueve la humedad y partículas en-
trantes, lo que aumenta la protección. Si continúa la
alta presencia de humedad aún con un respirader desecante y el filtrado del
aceite, entonces podría haber fugas en los sellos de su equipo.
Consejo enviado por Des-Case
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Goodlettsville, TN 37072 EE.UU.
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Uso del CMMS
Una vez que el CMMS está instalado correctamente, el próximo aspecto im-
portante es la forma en que se utiliza, incluyendo el valor que proporciona
a la comunidad de usuarios. Una instalación realmente buena tiene muy
poco valor si el CMMS no es usado apropiadamente para impulsar las mejo-
ras en la efectividad y la eficiencia del mantenimiento.
Impulsores del negocio para un uso más efectivo del CMMS
• Tiempo elevado sin usar los equipos
• Alto porcentaje de trabajo de mantenimiento reactivo
• Alto costo del trabajo de mantenimiento
• Programa de mantenimiento preventivo (PM) deficiente
• Baja confiabilidad/MTBF
• Malas relaciones entre Operaciones y Mantenimiento
• Inventario de MRO y control de compras bajos
• Registros e historial de mantenimiento escasos
• Gestión de la seguridad para el personal de mantenimiento carente
• Cantidad de horas extra y niveles de dotación de personal altos
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54 septiembre 17
DE
MANTENIMIENTO
¿Un instrumento o un programa?
Muy a menudo las compañías deciden moverse en la dirección correcta de
poner en marcha el mantenimiento basado en condición invirtiendo en ins-
trumentos de medición, pero luego del impulso inicial estos instrumentos
pasan a ser una herramienta más de diagnóstico de averías que se utiliza
cuando los problemas son casi que evidentes y se quiere una confirmación.
Los instrumentos deben ser una parte de un programa bien establecido, en
el cual la colección de datos no es el fin del programa sino el medio para
reunir la información necesaria para hacer análisis que permita tomar ac-
ciones proactivas que protejan los equipos.
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Ontario K9A 4R7 • Canadá
Teléfono: +1 800 667 5325 • Sitio web: www.ultrasonido.ca
Análisis con datos de fallas usando
el método Weibull
El método máss común de analizar los datos de la “vida” de un activo es
usando el método de Weibull. La razón es que es lo suficientemente flexi-
ble como para manejar las fallas de mortandad infantil, las fallas de enveje-
cimiento y las fallas aleatorias.
Me siento cómodo usando muy pocos o ningún dato para asig-
nar los parámetros de Weibull a los modos de falla. ¿Por qué? Porque
me permite comunicar el comportamiento de los modos de fall a
los demás, me lleva a elegir un determinado tipo de tarea de mante-
nimiento, y se establece una línea de base. Así, puedo actualizar mi
predicciones para reflejar el rendimiento real de la planta a medida
que reuno más datos de falla o donde no hay fallas (suspensiones).
Haga click aquí para obtener más información sobre el método
de Weibull
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