BAB III

LEADING CHANGE

Dosen Pengampu :
Dr. Erna Widodo

Disusun oleh :

Auliza Syavitri 1609037053

Siska Wulandari 1609037065

MAGISTER ADMINISTRASI PENDIDIKAN

SEKOLAH PASCASARJANA UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
PROF.DR.HAMKA
JAKARTA
2017

1
 BAB III
LEADING CHANGE

A. Definisi Leading Change

John P Kotter

Organisasi-organisasi telah mengalami perubahan yang dahsyat selama

dua decade terakhir di karenakan tekanan makroekonomik yang luar biasa. Ketika
komunitas manusai di paksa untuk mengubah kondisi kehidupan, maka terkadang
akan timbul rasa sakit. Beberapa kesalahan yang timbul pada saat
mentransformasi organisasi adalah:
(1) Terlalu berpuas diri
(2) Gagal menciptakan koalisi yang cukup kuat
(3) Meremehkan kekuatan visi.
(4) Meremehkan kekuatan komunikasi
(5) Membiarkankan halangan-halangan membatasi visi-visi baru.
(6) Gagal menciptakan kemenangan jangka pendek
(7) Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan
(8) Tidak menanamkan perubahan ke dalam budaya korporat.

Semua kesalahan tersebut berpotensi bahaya di dunia yang berkompetisi

dengan keras. Semua kesalahan ini dapat di cegah dan dihindari. Kuncinya adalah
mengerti mengapa organisasi menolak perubahan dan tahap-tahap untuk menuju
ke arah tersebut. Juga bagaiman kepemimpinan sangat kritikal untuk mendorong
proses yang sehat secara sosial.
Ada bermacam faktor yang harus di perhatikan oleh suatu organisasi jika
hendak melakukan perubahan, antara lain: faktor teknologi, ekonomi internasional
dan tekanan pasar terbuka. Faktor-faktor ini menciptakan peluang sekaligus
bahaya bagi organisasi. Perubahan yang berguna cenderung diasosiasikan dengan
proses multi tahap yang menciptakan kekuatan dan motivasi yang signifikan
untuk mengatasi sumber-sumber kemalasan dan juga di digerakkan oleh

2
kepemimpinan kualitas tinggi, dan tidak hanya manajemen yang baik.
Keseluruhan ada delapan tahap, yaitu:

1. Ciptakan suasana yang mendesak (sense of urgency)

Perubahan di mulai dengan penyadaran semua pihak bahwa
institusi anda berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak di atasi segera,
dapat masuk “gawat darurat”. Pemimpin memulai upaya perubahan
dengan mendiskusikan indikator-indikator krisis, dan peluang-peluang
yang ada di balik krisis tersebut. Kalau tidak terdesak, orang-orang akan
berlindung di balik selimut yang nyaman dan berlindung di balik zona
nyaman tersebut. Mereka umumnya tidak peduli dan tidak percaya
terhadap apa yang tidak mereka lihat. Maka tugas pertama seorang
pemimpin mengajak semua orang melihat apa yang ia lihat. Ingat, bahwa
pada setiap masalah yang sama, dua orang yang berdekatan dapat melihat
dengan kesimpulan yang berbeda.

2. Membentuk koalisi perubahan yang kokoh.

Perubahan biasanya di mulai dari satu atau dua orang, tetapi hal ini
tidak akan efektif kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan
massa yang besar. Massa yang besar itu umumnya adalah late-comers
yang baru bergerak kalau orang banyak sudah bergerak. Oleh karena itu
perlu membentuk koalisi yang terdiri atas 5, 10 atau 15 orang untuk ikut
menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen
perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan, memantau, dan
mendorong orang-orang di sekitarnya untuk ikut mendukung perubahan.
Dissekolah kami Arraahman Islamic School terdiri dari struktur
agen-agen perrubahan yang terus berupaya meningkatkan mutu pendidikan
di sekolah kami. Yaitu terdiri dari yayasan, pengurus harian yang aktif
mengevaluasi dan mendorong untuk bergerak maju, dari bagian
pendidikan yaitu PMP (Penjamin Mutu Pendidikan) yang berfokus pada
kualitas dalam proses Kegiatan Belajar Mengajar (KBM) dan kepala

3
 sekolah yang terrus bersinergi menciptakan kondisi atau iklim kerja yang
nyaman dan kondusif.

3. Membangun visi
Koalisi perubahan bekerja menerjemahkan visi ke depan. Tanpa
visi, para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang jauh ke depan harus
dapat di pilah-pilah, menjadi tahunan, semesteran bahkan 3-bulanan. Visi
bukan hanya mencakup sasaran, tetapi juga produk, segmen pasar dan
organisasi.

4. Komunikasi visi
Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah.
Komunikasi dapat di capai dengan berbagai cara, termasuk dengan contoh-
contoh. Mengubah perilaku biasanya dilakukan dengan contoh konkret,
dengan nilai-nilai yang di sepakati bersama.

5. Mendorong para pengikut bertindak sesuai visi

Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar
semua orang dapat bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan sekedar
memberikan sumberdaya yang dapat dialokasi untuk mereka, melainkan
juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar organisasi mampu
bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah mendorong tim lebih
berani mengambil langkah-langkah berisiko dan keluar dengan gagasan-
gagasan original, dan melakukan terobosan-terobosan kreatif.

6. Raihlah kemenangan-kemenangan jangka pendek.

Perubahan biasanya tidak dapat dicapai dalam jangka waktu yang
singkat. Oleh karena itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak
terselesaikan karena jangkauan pandangan yang di tuntut terlalu jauh
sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer di tempat-
tempat tertentu. Jarak yang jauh itu dapat melemahkan semangat tim. Oleh
karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, penting bagi pemimpin untuk

4
 memberikan kemenangan-kemenangan “antara” agar para pengikut
mengetahui di mana mereka, dan terus bersemangat mencapai tujuan.

7. Jangan berhenti, teruslah melakukan konsolidasi.

Perubahan adalah ibarat orang yang mengayuh sepeda. Kalau ia
berhenti, maka ia akan jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus
mengayuh. Dengan memanfaatkan momentum yang ada, seorang
pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem, struktur,
kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga tetap
update dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin
hendaknya jangan mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para
pengikut tidak cepat-cepat minta beristirahat, seperti tentara yang
dipanggil pulang padahal perang belum selesai.Kalau mereka telah berada
di rumah, pasti enggan untuk kembali ke medan perang.

8. Lembagakan pendekatan-pendekatan baru dan terapkan perubahan

secara kultural
Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-
perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyelesaikan
perubahan kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti tradisi.
Ingatlah bahwa perubahan bukan bertujuan untuk mengganti orang,
mengubah struktur atau membeli perabot-perabot baru. Perubahan pada
dasarnya harus di jalankan secara berurutan melewati beberapa tahap. Jika
satu tahap tidak di lewati maka kita hanya akan menghasilkan “speed of
illusion” yang hanya menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.

Perubahan lingkungan yang sangat cepat dan persaingan bisnis

yang semakin ketat menyebabkan organisasi dalam hal ini sekolaahan
harus senantiasa berubah selaras dengan perubahan lingkungan dan
perkembangan jaman. Tuntutan untuk perubahan tersebut saat ini

5
merupakan sebuah kewajiban bagi organisasi (fM etcalfe,z oo5) agar
sekolah dapat bertahan di dunia bisnis yang semakin kompetitif.
Mengingat pentingnya perubahan, organisasi sekolah harus merubah cara
mereka berfikir tentang suatu bisnis, tidak bisa lagi mengandalkan apa
yang telah diraih, tetapi bagaimana mencari peluang untuk
mengembangkan bisnis menjadi lebih baik lagi (Cummings & Worley,
zoo3).
Perubahan itu sendiri didefinisikan sebagai sebuah transformasi
yang terencana atau tidak terencana pada struktur organisasi, teknologi dan
orang-orang yang dalam organisasi tersebut (Greenberg, zoo3). Untuk
meningkatkan per{ormance, perusahaan harus melakukan perubahan yang
terencana. Pada dasarnya perubahan terencana dalam sebuah organisasi
dipimpin
oleh pimpinan puncak dalam organisasi, tetapi seluruh anggota
dalam organisasi dapat mengambil peran dan inisistif yang diperlukan
untuk memberikan kontribusi sesuai dengan kemampuannya demi
kesirksesanp rosesp erubahand alamo rganisasi (Yukl, uooz).
Dengan demikian, pemimpin harus dapat memotivasi para
anggotanya untuk terus berubah. Kepemimpinan yang efektif diperlukan
untuk memfasilitasi proses adaptasi dalam melakukan perubahan dalam
organisasi.
Peran pemimpin dalam proses perubahan dapat dikatakan sebagai
sumber kesuksesan proses perubahan karena arah dan tujuan perubahan
biasanya ditentukan oleh pemimpin untuk kemudian dilaksanakan oleh
seluruh anggota organisasi. Fungsi strategis kepemimpinan adalah
mempengaruhi budaya organisasi, mengembangkan visi, melaksanakan
perubahan, dan memotivasi untuk terus belajar dan berinovasi (yukl,2002).

6
1. Berbagai Alasan untuk Menolak Perubahan
Penolakan akan perubahan adalah sebuah fenomena umum bagi individu
dan organisasi. Ada beberapa alasan mengapa banyak yang menolak
perubahan besar dalam sebuah organisasi, antara lain:
a. Kurangnya kepercayaan. Kurangnya suatu kepercayaan
memperbesar efek dari sumber penolakan. Saling curiga dapat
mendorong pemimpin untuk menjadi tertutup tentang alasan untuk
perubahan, sehingga meningkatkan kecurigaan lebih lanjut dan
resistensi.
b. Yakin bahwa perubahan sebenarnya tidak penting. Resistensi lebih
mungkin terjadi jika saat ini melakukan hal-hal yang telah berhasil
di masa lalu dan tidak ada bukti yang jelas tentang keseriusan suatu
masalah yang membutuhkan perubahan besar. Tanda-tanda
masalah yang sedang berkembang biasanya ambigu pada tahap
awal, dan itu memudahkan bagi orang untuk mengabaikan mereka.
Jika manajemen puncak telah melebih-lebihkan kinerja organisasi,
maka meyakinkan orang dari kebutuhan untuk perubahan akan
menjadi lebih sulit.
c. Yakin bahwa perubahan tersebut tidak layak. Ketika masalah telah
diakui, sebuah usulan perubahan mungkin ditolak karena
kelihatannya tidak akan sukses. Membuat perubahan yang sangat
berbeda dari perubahan yang telah dilakukan sebelumnya
menimbulkan kesulitan bahwa hal ini tidak mustahil bagi
kebanyakan orang.
d. Ancaman ekonomi. Bahkan jika perubahan akan menguntungkan
sebuah organisasi, hal ini mungkin ditolak oleh banyak orang yang
akan mengalami pengurangan pendapatan individu, keuntungan
dan keamanan kerja. Hal ini berkaitan jika perubahannya ialah
menggantikan sumber daya manusia dengan tekonologi.

7
 e. Biaya relatif tinggi. Walaupun perubahan secara jelas akan
menguntungkan sebuah organisasi, tapi selalu memerlukan biaya
dimana bisa lebih tinggi dari keuntungan yang didapatkan.
f. Ketakutan akan kegagalan secara individu.Perubahan membuat
beberapa keahlian ditinggalkan dan membutuhkan belajar cara baru
dalam melakukan pekerjaan. Orang-orang yang kurang percaya diri
akan enggan untuk menukarkan prosedur yang mereka telah kuasai
untuk hal baru dimana hal tersebut terlalu sulit untuk mereka
kuasai
g. Hilangnya jabatan dan kekuasaan. Perubahan besar dalam
organisasi biasanya menggeser jabatan dan kekuasaan bagi anggota
individu dan sub unitnya. Orang-orang yang sering bertanggung
jawab untuk aktivitas dan akan dihilangkan, maka mereka akan
kehilangan jabatan dan kekuasaan. Hal ini membuat mereka lebih
menolak untuk perubahan.
h. Ancaman untuk nilai dan cita-cita. Perubahan yang menunjukkan
ketidak konsisten dengan nilai-nilai dan cita-cita yang kuat akan
ditolak. Jika nilai tertanam dalam sebuah budaya organisasi yang
kuat, penolakan akan menyebar luas.
i. Kekesalan karena interfensi. Beberapa orang menolak perubahan
karena mereka tidak ingin dikontrol oleh orang lain.

2. Berbagai Tipe Perubahan Organisasi

a. Attitude-Centered Change. Penedekatan attitude-centered
melibatkan perubahan sikap dan nilai dengan permohonan
perusasif, program pelatihan, aktivitas team-building, atau program
perubahan kultur. Asumsi dari pendekatan ini ialah sikap dan skill
yang baru menyebabkan kebiasaan untuk berubah dengan cara
menguntungkan.

8
b. Role-Centered Change. Pendekatan role-centered melibatkan
perubahan peran kerja dengan mengatur kembali arus kerja,
mendesain kembali pekerjaan untuk memasukkan berbagai
aktivitas dan tanggung jawab, memodifikasi hubungan
kewenangan, merubah kriteria dan prosedur evaluasi kerja, dan
merubah sistem reward.

c. Changes in Technology. Sudah banyak organisasi meningkatkan

performance menggunakan teknologi melalui informasi baru dan
sistem pendukung keputusan. Ada beberapa perubahan biasanya
gagal menghasilkan keuntungan yang diinginkan, karena tanpa
perubahan yang konsisten dalam peran kerja, sikap, dan skills,
teknologi baru tidak akan diterima dan digunakan dalam cara yang
efektif.

d. Change in Competitive Strategy. Untuk berhasil, perubahan

strategi kompetitif biasa konsisten melakukan perubahan pada
orang-orang, peran kerja, struktur organisasi, dan teknologi.

e. Economic or Human Factor Changes. Pendekatan ekonomi

merujuk meningkatkan kemampuan finansial dengan perubahan
downsizing, restructuring, dan penyesuaian kompensasi dan
insentif. Pendekatan organisasi merujuk meningkatkan kapabilitas
individu, komitmen, dan kreatifitas dengan meningkatkan
pembelajaran secara individu dan organisasi, menguatkan nilai
kultur yang mendukung fleksibilitas dan inovasi, jugan
memberdayakan semua orang untuk menginisiasikan peningkatan.

f. Generic Change Programs. Banyak organisasi menggunakan

generic change programs yang terkenal saat ini, walaupun tidak
ada bukti empiris untuk mengindikasikan bahwa program ini
efektif. Ada kesalahan umum dari penerapan generic change

9
 programs yaitu seringnya menerapkan program ini tanpa
mendiagnosis problem organisasi dengan hati-hati. Program ini
sering gagal untuk memecahkan suatu masalah organisasi dan
kadang menjadi lebih buruk.

B. Desain Leading Change

DESAIN LEADDINNG CHANGE

Menjaddikan Spesifikasi Sekolah

SD Arrahman Kreasi Atraktif Unik Keterangan
Islamic Schhol  Guru-  Siswa  Guru dan Seluruhnya masih
sebagai suattu gurunya keluaraan siswa dalam prosess
lembaga menciptaka AIS berrkomunik upaya perbaikan
penddidikan n mempunnya asi denngan terus menerus dan
yang modern pembelaajar i hafalan juz dua bahasa berkesinambungan.
berkulitas daan an yang 30 (bilingual)
bernnafaskan aktif pada
Islam. kreaatif. konddisi
tertentu

10
 DAFTAR PUSTAKA

Yukl, Gary. Leadership in Organizations. 2010. New Jersey: Pearson

Education, Inc.

11