Sistim perencanaan dan penganggaran merupakan elemen penting dari sistim control hasil.

Sistim ini bercerita tentang suatu tujuan organisasi, kemudian strategi untuk menuju tujuan
tersebut, dan sebuah target kinerja. Target kinerja ini terkait dengan evaluasi kinerja dan
insentif yang akan mempengaruhi motivasi manajer.
Merencanakan proses memaksa manajer dan karyawan untuk berpikir tentang masa depan,
untuk mendiskusikan ide mereka dengan orang lain di dalam organisasi, untuk mempersiapkan
proyeksi mereka dengan hati-hati, dan berkomitmen untuk mencapai tujuan yang akan
melayani kepentingan organisasi.
Bab ini membahas berbagai tujuan sistem perencanaan dan penganggaran, termasuk
pengaturan target kinerja keuangan yang digunakan untuk evaluasi kinerja dan tujuan insentif.
Kami juga membahas beberapa karakteristik paling penting dari sistem ini, serta beberapa
faktor yang menyebabkan perusahaan menggunakan sistem dengan karakteristik yang
berbeda.

1. TUJUAN PERENCANAAN DAN SISTIM ANGGARAN

Sistim perencanaan dan penganggaran memiliki 4 tujuan utama, yakni :
a. Perencanaan, yang merupakan awal dari sebuah pengambilan keputusan. Kebanyakan
orang cenderung menjadi sibuk dengan masalah sehari-hari yang tampaknya
mendesak. Kecuali mereka didorong untuk melakukannya, mereka gagal untuk terlibat
dalam pemikiran strategis jangka panjang. Sistem perencanaan dan penganggaran
memberikan dorongan yang dibutuhkan. Mereka berfungsi sebagai bentuk kontrol
tindakan yang memaksa manajer untuk memikirkan masa depan dan membuat
keputusan terlebih dahulu. Dalam melakukan pemikiran ke depan, para manajer harus
mengembangkan pemahaman yang lebih baik tentang peluang dan ancaman
organisasi, kekuatan dan kelemahan, dan efek dari kepemilikan keputusan strategis dan
operasional. Proses perencanaan yang efektif membuat sistem kontrol proaktif, tidak
hanya reaktif.
b. Koordinasi, yang memiliki kunci yaitu berbagi informasi di seluruh bagian dalam
organisasi. Proses melibatkan komunikasi dari tujuan, prioritas organisasi, komunikasi,
peluang, kebutuhan sumber daya, kendala, dan risiko. Rencana penjualan
dikoordinasikan dengan rencana produksi sehingga kekurangan atau surplus inventaris
dan personel cenderung kecil.
c. Pengawasan manajemen puncak. Perencanaan diperiksa, didiskusikan, dan disetujui
sebelum tindakan diambil. Hal ini dilakukan secara berturut-turut. Proses perencanaan
dan penganggaran menyediakan forum yang memungkinkan organisasi untuk mencapai
target kinerja yang menantang tetapi realistis dengan menyeimbangkan keinginan
manajer puncak untuk kinerja yang lebih tinggi dengan informasi manajer tingkat rendah
tentang kemungkinan.
d. Motivasi, rencana dan anggaran menjadi target yang mempengaruhi motivasi manajer
karena target terkait dengan evaluasi kinerja dan, pada gilirannya, berbagai
penghargaan organisasi. Nasihat yang tidak jelas tidak memotivasi secara optimal.
Orang-orang berkinerja lebih baik jika mereka diminta untuk mencapai target kinerja
spesifik yang tidak terlalu mudah atau terlalu sulit untuk dicapai. Sementara semua
target kinerja dapat memberikan manfaat ini, bab ini berfokus pada target kinerja
 keuangan, yang biasanya merupakan output paling nyata dari sebagian besar proses
penganggaran tahunan perusahaan.

SIKLUS PERENCANAAN
Organisasi besar sering menggunakan tiga siklus perencanaan yang formal, dapat
dibedakan, dan diurutkan yang disebut perencanaan strategis, penganggaran modal, dan
penganggaran operasional.
1. Perencanaan strategis (atau perencanaan jangka panjang) mencakup proses pemikiran
yang relatif luas tentang misi, tujuan, dan sarana organisasi yang dengannya misi dan
tujuan dapat dicapai (yaitu strategi). Ini biasanya melibatkan manajer korporasi dan
divisi (unit bisnis strategis) yang paling banyak mendapat informasi. Umumnya, proses
perencanaan strategis dapat dijelaskan oleh enam langkah literatif
a. Kembangkan visi, misi, dan tujuan perusahaan untuk perusahaan.
b. Memahami posisi perusahaan saat ini, kekuatan dan kelemahannya, serta peluang
dan risikonya.
c. Memutuskan strategi diversifikasi perusahaan yang mengidentifikasi bisnis apa yang
perusahaan harus dan tidak seharusnya dilakukan.
d. Tentukan strategi untuk setiap unit bisnis strategis, jalur tindakan yang paling
memanfaatkan peluang dan kekuatan masing-masing bisnis.
e. Siapkan rencana strategis, yang merupakan representasi kualitatif dan kuantitatif
dari tindakan strategis yang akan diambil dan kemungkinan hasilnya.
f. Pantau kinerja dan perbarui rencana strategis seperlunya
Perencanaan strategis menyediakan kerangka kerja untuk perencanaan yang lebih rinci
yang terjadi dalam siklus perencanaan yang mengikuti. Pada akhir siklus, manajer unit
bisnis harus mencapai kesepakatan dengan manajemen perusahaan tentang piagam unit
mereka, tujuan, dan strategi.
2. Penganggaran modal atau pemrograman, melibatkan identifikasi proyek yang akan
dilaksanakan selama beberapa tahun ke depan (biasanya 1-5 tahun) dan spesifikasi dari
sumber daya yang akan digunakan. Program harus menerjemahkan strategi kompetitif
masing-masing unit bisnis, yang umumnya difokuskan secara eksternal menjadi
serangkaian kegiatan yang fokus kepada internal yang dirancang untuk menerapkan
strategi dan, pada gilirannya untuk mengarah pada pencapaian tujuan unit. Program
dapat dikembangkan key ang lebih kompleks yang mencakup semua kegiatan yang
diperlukan untuk memungkinkan unit bisnis untuk menjual produknya di wilayah
geografis baru ke yang dari pembelian sederhana dari sebuah mesin baru untuk yang
sudah ada garis produksi. Pemrograman juga biasanya membutuhkan lebih banyak
detail perencanaan daripada perencanaan strategis.
Proses pemrograman biasanya dimulai dengan diskusi. manajer pasti harus meninjau
program yang sedang berlangsung untuk menilai apakah mereka memenuhi tujuan yang
dimaksudkan dan apakah mereka harus dimodifikasi atau dihentikan. Sumber daya
yang langka kemudian dialokasikan ke program tertentu. Sebagian besar teori alokasi
sumber daya yang ada berfokus pada alokasi dana modal, dan memang benar bahwa
beberapa penyaringan dan perbandingan investasi potensial terstruktur dalam istilah
 menggunakan analisis arus kas yang didiskon. Namun, jarang sekali alokasi sumber
daya merupakan proses mekanis. hanya bergantung pada perhitungan keuangan.
Sumber daya lain, yang mungkin langka dalam periode waktu yang sedang
dipertimbangkan dan yang lebih sulit untuk mengukur dalam hal keuangan (ruang,
insinyur, kapasitas mesin bottleneck), sering juga mempengaruhi keputusan alokasi
akhir

3. Penganggaran operasional
Penganggaran operasional melibatkan penyusunan rencana keuangan jangka pendek,
anggaran, biasanya untuk tahun fiskal berikutnya. Anggaran sesuai dengan struktur
tanggung jawab organisasi dan memberikan sebanyak mungkin pendapatan, biaya,
aset, dan kewajiban detail item baris yang sesuai. Penganggaran adalah proses
organisasi yang hampir universal. Setiap organisasi yang menjalankan secara efektif
menjalankan fungsi masing-masing dari tiga siklus perencanaan - perencanaan
strategis, pemrograman, dan penganggaran - meskipun formalitas dan kemampuan
membedakan siklus sangat bervariasi dari satu organisasi ke organisasi berikutnya.
Dalam perusahaan yang lebih kecil, khususnya, satu atau lebih dari siklus ini biasanya
relatif informal, dan banyak perusahaan menggabungkan dua, atau kadang-kadang
semua, dari siklus ini sebagai bagian dari satu proses perencanaan atau penganggaran,
yang biasanya mereka lakukan setiap tahun. Ketika perusahaan tumbuh,
bagaimanapun, proses perencanaan yang lebih rumit dan formal berkembang; yang
lebih dekat dengan sistem tiga siklus penuh.