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Acme Vs Omega
Acme Vs Omega
1. Presentación
El presidente de Acme, Jonh Tyler, confiaba en que si la demanda no hubiera sido tan
grande, la empresa competidora no había sobrevivido. “De hecho” decía, “le hemos
ganado constantemente a Omega los contratos más lucrativos, lo que ha incrementado
nuestras utilidades”. Tyler dio el crédito de la mayor efectividad de su empresa a la
capacidad de sus gerentes de tripular un “barco disciplinado”. Explicó que había
retenido la estructura básica desarrollada por Technological Products porque era la más
eficiente para la fabricación de gran volumen de circuitos impresos y su ensamble
posterior. Acme contaba con organigramas y descripciones de puestos detalladas. Tyler
creía que todos deberían tener responsabilidades claras y puestos perfectamente
definidos, lo que lleva a un desempeño eficiente y altas utilidades. En general, la gente
estaba satisfecha con su trabajo en Acme, sin embargo, algunos gerentes dijeron que
deseaban tener un poco más de flexibilidad en sus puestos.
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2. Trama
Tanto Acme como Omega se localizaban cerca del fabricante y ambas presentaron
cotizaciones muy competitivas para la producción de 100 prototipos. La cotización de
Acme fue un poco menor que la de Omega, sin embargo, se pidió a ambas que
fabricaran 100 unidades. El fabricante de la fotocopiadora informó a ambas empresas
que la velocidad era crucial porque su presidente se había ufanado delante de otros
fabricantes de que la compañía tendría una copiadora disponible para Navidad. Esta
jactancia, para gran contrariedad del diseñador, exigía que se presionara a todos los
subcontratistas a fin de que comenzaran la producción de los prototipos antes de que
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estuviera terminado el diseño final de la copiadora. Esto significaba que Acme y Omega
tendrían a lo máximo dos semanas para fabricar los prototipos o demorarían la
producción de la copiadora final.
3 Desesnlace
Tan pronto como Jonh Tyler recibió las copias azules (el lunes, 11 de julio de 1976),
envió un memorando al departamento de compras pidiendo que se activaran las
adquisiciones de los materiales necesarios. Al mismo tiempo, envió las copias azules al
departamento de dibujo y pidió que preparara dibujos para la fabricación. Se indicó al
departamento de ingeniería industrial que comenzara a trabajar sobre el diseño de los
métodos para uso de los supervisores del departamento de producción. Tyler también
envió un memorando a todos los jefes de departamento y ejecutivos, indicando las
restricciones cruciales de tiempo en este trabajo y que esperaba que todos los empleados
se desempeñaran con la misma eficiencia que en el pasado.
Los departamentos tuvieron poco contacto entre sí durante varios días, y parecía que
cada uno trabajaba a su ritmo. Cada departamento tuvo sus propios problemas.
Compras no podía adquirir todas las piezas a tiempo. Ingeniería industrial tenía
dificultades para agregar una secuencia eficiente de ensamble. Ingeniería mecánica no
dio mucho valor a la fecha límite y dividió su trabajo entre vendedores, de manera que
los ingenieros los pudieran laborar en otros trabajos que se habían programado con
anterioridad. Tyler se empeñó en estar en contacto con el fabricante de la fotocopiadora
para informarles que las cosas se estaban haciendo y enterarse de cualquier novedad. Él
solía trabajar para mantener felices a sus clientes importantes. Tyler telefoneaba a
alguna persona en la compañía fotocopiadora per lo menos dos veces por semana y llegó
a conocer muy bien al diseñador en jefe.
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Cuando llegó la copia azul, Tyler llamó al supervisor de producción para evaluar el
daño. Las modificaciones en el diseño exigirían desarmar todo y desoldar varias
conexiones. Tyler indicó al supervisor que pusiera personal extra a hacer las
modificaciones a primera hora el lunes en la mañana y tratara de terminar el trabajo para
el martes. Ya avanzada la tarde del martes, se terminaron las modificaciones y se
entregaron los componentes faltantes. El miércoles en la mañana, el supervisor de
producción descubrió que había que desarmar las unidades de nuevo para instalar el
componente faltante. Cuando se enteró Jonh Tyler, “volvió a hacer un berrinche”. Llamó
a ingeniería industrial y preguntó si podían ayudar. El supervisor de producción y el
ingeniero de métodos no podían ponerse de acuerdo en la forma de instalar el
componente. Jonh Tyler terminó la discusión ordenando que se desarmaran todas las
unidades y se instalara el componente faltante. Ordenó al departamento de embarques
que preparara cajas de cartón para la entrega el viernes en la tarde.
El viernes 29 de julio se enviaron 50 prototipos de Acme sin una inspección final. Jonh
Tyler estaba preocupado por la reputación de su empresa, de manera que pasó por alto
la inspección final después de probar personalmente una unidad y encontrar que
funcionaba bien. El martes 2 de agosto Acme envió las últimas 50 unidades.
El vienes 8 de julio, Jim Rawls convocó una reunión que incluía a los jefes
departamentales para informarles del posible contrato que iban a recibir. Les indicó que
tan pronto recibiera las copias acules, podían comenzar el trabajo. El lunes 11 de julio
llegaron las copias azules y nuevamente se reunieron los jefes del departamento para
analizar el proyecto. Al final de la reunión, el departamento de dibujo industrial había
acordado preparar bocetos de fabricación, mientras que ingeniería industrial y
producción comenzarían con el diseño de métodos.
Surgieron dos problemas en Omega similares a los de Acme. Ciertas partes que se
ordenaron no podían entregarse a tiempo y era difícil programar la secuencia de
montaje. Sin embargo, los departamentos propusieron ideas para ayudarse y los jefes de
departamento y los empleados claves tuvieron reuniones diarias para analizar el avance.
El jefe de ingeniería eléctrica sabía de un proveedor japonés para los componentes que
no se podían comprar de proveedores normales. La mayor parte de los problemas
quedaron resueltos para el sábado 16 de julio.
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4. Conclusion
Diez de las unidades finales de memoria de Acme resultaron defectuosas, mientras que
todas las unidades de Omega pasaron las pruebas de la compañía fotocopiadora. La
empresa fotocopiadora se decepcionó con la demora en la entrega de Acme y tuvo
retrasos adicionales para reparar las unidades defectuosas de Acme. Sin embargo, en
lugar de dar todo el contrato a una compañía, el contrato final se dividió entre Acme y
Omega, con dos directrices: 1) mantener los defectos en cero y 2) reducir el costo final.
En 1977, mediante extensos esfuerzos para reducir costos, Acme redujo su costo unitario
29% y finalmente obtuvo todo el contrato.
1. ¿Por qué razones lo fue Omega a corto plazo y dejó de serlo después? Identifique
los puntos fuertes y débiles de cada una de ellas.
2. ¿Qué motivo a Acme a ser más eficiente a largo plazo?
3. ¿Qué debería cambiar cada una de las dos empresas para mejorar su gestión?
4. ¿Qué similitudes organizativas piensa que le pueden ser aplicables en la
organización de una biblioteca?
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