UNIVERZITET U TRAVNIKU

FARMACEUTSKO ZDRAVSTVENI FAKULTET

ODSJEK/SMJER: Farmacija

Seminarski rad iz predmeta Organizaciona kultura i ponašanje

Tema: Vođstvo

Student: Mentor:
Amina Jašarević Doc.dr. Rejhan Kurtović
Broj indexa : 1483/16

Travnik, 2017. godina

Sadržaj

1.UVOD……………………………………………………………………………... 3
1.1. Lideri (vođe) kroz istoriju ..................................................................................................... 4
2. POJAM LIDERSTVA ......................................................................................................……………7
2.1. OSNOVNI TIPOVI LIDERSTVA........................................................................................ 8
2.1.1. Autokratski stil ............................................................................................................... 8
2.1.2. Demokratski stil ............................................................................................................. 8
2.1.3. Laissez faire stil ............................................................................................................. 9
2.1.4 Mješoviti stil ...................................................................................................................... 9
2. LIDERSKO PONAŠANJE I AKTIVNOSTI LIDERA .......................................................... 9
2.1. Liderstvo i prodajna etika ................................................................................................ 10
3. VOĐENJE I MOĆ ..................................................................................................................... 11
4. LITERATURA ........................................................................................................................... 14

2
 1. UVOD

U današnjem kompleksnom poslovnom svijetu, dobro poslovno vođenje postaje temeljna

komponenta uspešnog biznisa. Vođenje firme je veoma važan faktor organizacijske uspješnosti.
Iako se i teorija i praksa već 60-ak godina bave objašnjenjem poslovnog vođenja, jedina definicija u
kojoj su svi eksperti saglasni govori sledeće:

1). Poslovno vođenje je kompleksni fenomen koji uključuje primenu neke vrste uticaja i
moći u organizaciji na splet različitih ljudi, procesa i situacija;

2). Dobre vođe se ne rađaju nego stvaraju kroz iskustvo i rad na sebi (edukacija, treninzi,
usavršavanja);

3) Biti dobar menadžer nije isto što i biti dobar vođa. Menadžer izvršava ciljeve, vođa stvara
ciljeve.

“Menadžer potpaljuje vatru ispod nogu zaposlenika, vođa je potpaljuje u njihovim

srcima.”1
Čak i kada menadžment osigura preduzeću dobar poslovni početak, nema garancija da će se
organizacijski uspeh i nastaviti. Menadžerske tehnike koje su dovele do uspeha u prošlosti ne znači
da će dovesti do uspeha i u budućnosti.
Vrlo često se postavlja pitanje da li je iskustvo iz prošlosti dobar učitelj procesa budućnosti.
Garancije ne postoje zato što je budućnost nesigurna, teško predvidiva i promenjiva.
Bitan faktor u takvom nestalnom okruženju postaje spremnost kompanija i preduzeća
na stalne promene i prilagođavanja. Jedino na taj način one mogu odgovoriti zahtevima koje
promenjivost i nestalnost okruženja od njih zahteva.
Izazov za svaki menadžment postaje ne samo uspešno postizanje strateških i operativnih ciljeva,
nego i zadržavanje na tom nivou uspeha.
Dobro obavešteni menadžeri su svesni ogromnog jaza između teorija upravljanja u akademskim
udžbenicima i prakse u savremenim složenim uslovima poslovanja. Istinsku vrednost za njih imaju
informacije koje predstavljaju kombinaciju iskustva stvarnih životnih situacija i proverenih rezultata
obimnih istraživanja.
Većina autora iz oblasti menadžmenta je saglasna da liderstvo (vođenje ili predvođenje) ima za
pretpostavku odnose između ljudi, korišćenje uticaja jednih na druge, a sve u svrhu postizanja nekih
ciljeva. Iz toga proizilazi i definicija liderstva kao sposobnosti uticaja pojedinaca na druge ljude,

1
Kako biti dobar menadžer Ksenija Rukavina "AFTER 5" 18.5.2007. objevljeno, korišten na inter mart 2017. godine
3
kako bi se realizovali njihovi ciljevi.
Za razliku od administrativnog rukovođenja čije su glavne odlike naredbe, uputstva i dokumenta,
liderstvo karakteriše neposredna okrenutost ljudima.
Menadžeri prodaje su pojedinci čiji su zadaci rukovođenje prodajnim resursima – ljudima i
budžetima. Liderstvo ili predvođenje je deo usmeravajuće funkcije menadžera prodaje. Ono što
današnja, visokokonkurentna i globalna tržišta zahtevaju, jeste da menadžeri prodaje trebaju imati
sposobnost veće od onih koje poseduju tradicionalni menadžeri. Te osobe moraju biti lideri sa
odlikama koje nadmašuju klasične menadžerske tehnike.
Lideri znaju da motivišu ljude tako da oni u svom poslu pružaju više nego što se to uobičajeno
očekuje. Oni podižu svest zaposlenih o novim proizvodima i uslugama i inspirišu ih da se uzdignu
iznad individualnih interesa i rade u korist svojih sektora (službi, odeljenja) i organizacija.
Lideri su često nepredvidivi jer kreiraju atmosferu i lansiraju vizionarske ideje koje prosto „nose“
njihove saradnike i podstiču ih na vrhunska pregalaštva. Sve to je vezano za emocije i uverenja da
je realizovanje vizionarskih ideja moguće i da će doneti više blagodeti njima i njihovim
organizacijama.

1.1. Lideri (vođe) kroz istoriju

Za vrijeme Građanskog rata, general Džo Huker (Joe Hooker) komandovao je vojskom Unije u bici
kod Čanselorsvila 1863. godine. Trebalo je da on bude jedan od velikih američkih vojskovođa. I
sam je bio siguran u to, njegovi vojnici su tako mislili, a i predsednik Linkoln je bio u to ubeđen.
Međutim, protivnički general, Robert Lee je u toj bici staviom Hukera u položaj da mora pokazati
šta zna i pokazalo se da on nije bio dorastao tom zadatku. U pogledu stručnog znanja i obrazovanja,
Huker je bio odličan general, ali kad se našao na odlučujućem ispitu, do izražaja su došli nedostaci
njegovog karaktera, zbog čega su njegove trupe pretrpele velike gubitke.
Vinston Čerčil (Winston Churchill)
Čerčil je na izvanredan način odgovorio potrebama Britanije u situaciji koja je, za vreme II
Svetskog rata, bila na ivici očaja, da bi u doba mira pretrpio neuspjeh i morao da ustupi mjesto
svom nasljedniku, čovjeku osrednjih sposobnosti.
Mahatma Gandi
je primer mnogo šire vrste liderstva od do sada pomenutih. Ono je poteklo od buntovnih i
antikolonijalističkih osjećanja njegovih sljedbenika i njihove želje za nezavišnošću, i dostiglo je
vrhunac u još jačem pozivu na očuvanje dostojanstva i samosvojstva Indusa.
Većina velikih vođa u ljudskoj istoriji, ako ne i svi, istakli su se u doba jakih sukoba. Zato su mnogi
od onih koji su ostali u lijepom sjećanju bili vojskovođe. Proučavanje velikih bitki i velikih ratova,
trijumfa, poraza i istorijskih prekretnica ukazuje na značajnu ulogu onih koji su bili odabrani da
budu vođe. Bez preterivanja se može reći da je liderstvo u poslovanju Conditio Sine Qua Non.
Aleksandar Makedonski
Svijet ne zna za briljantnijeg ili smjelijeg osvajača od Aleksandra Makedonskog. Prema legendi – a
legendi o njemu ima mnogo – venama mladog makedonskog princa tekla je krv olimpijskog boga
4
Zevsa, pa se otrgao nasilnom ocu i napornoj majci i poveo trijumfalnu vojsku preko Bosfora skoro
do kraja svijeta.On je porazio moćno Persijsko carstvo, koje je vječito mučilo Grke, sravnio sa
zemljom nekada moćnu prijestonicu Persepolis i pokušao da okupi nevjerovatno carstvo naroda od
Inda do Dardanela – dok je bio još u dvadesetim.Umro je u 32. godini od povreda koje je zadobio u
borbi, i nije prestao da sanja o osvajanju novih obala i nacija. Njegov imperijalni projekat je bio
prevelik za njegove sljedbenike, koji su počeli međusobno da ratuju nedugo nakon Aleksandrove
smrti. U evropskoj tradiciji, Aleksandar je uvijek bio talisman zapadne dominacije i nebrojenih
kolonijalnih avantura iz XVIII i XIX vijeka kroz današnji Bliski istok i južnu Aziju, dok su se vrlo
samouvjereno predstavljali kao nasljednici Aleksandra. Očekivano, muslimanski svijet ima cijelu
kolekciju literature o Aleksandru, naročito na persijskom, koja opisuje ovog neukrotivog osvajača
kao branitelja islama. Ko god da je bio, Aleksandar je iza sebe ostavio gradove nazvane po njemu,
koji će trajati vjekovima.
Nelson Mandela
Tokom 27 godina provedenih u zatvoru, Nelson Mandela je postao simbol borbe cijelog jednog
naroda protiv nepravde. Sa proticanjem njegovog vremena iza rešetaka, rastao je pokret koji je on
podstakao protiv aparthejda.
Mandela je započeo svoju misiju 1944. godine, kada se pridružio Afričkom nacionalnom kongresu
(ANC) i postao član pokreta otpora protiv politike sagregacije koju je sprovodila Afrička nacionalna
partija. Zbog svojih aktivnosti završio je u zatvoru, a veći dio kazne je odslužio u zloglasnom
zatvoru na Ostrvu Roben.
Odmah po oslobađanju 1990. godine, Mandela je postao vođa ANC-a i sa tadašnjim predsjednikom
F.V. de Klerkom radio je na ukidanju dugogodišnje državne politike rasne segregacije i aparthejda.
Za svoj rad 1993. godine nagrađeni su Nobelovom nagradom za mir.
On je 1994. godine pobijedio na prvim državnim višerasnim izborima, i postao prvi crnac na mjestu
predsjednika Južne Afrike. Premda se nakon toga povukao iz politike, Mandela i dalje predstavlja
otjelotvorenje borbe za mir, pomirenje i društvenu pravdu širom svijeta.

Abraham Linkoln
Priče o Abrahamu Linkolnu su postale mit: rođen u brvnari, bio je legendaran govornik, oslobodio
je robove i spasio Uniju. Šesnaesti američki predsjednik se pojavio u pravo vrijeme za naciju
pogođenu velikom boljkom – ropstvom.
Linkoln je predstavio svoju viziju Sjedinjenih Država kada je tokom kampanje za američki Senat
1858. proglasio da razjedinjena država ne može opstati. Kada je 1860. izabran, postavši prvi
republikanac na mjestu predsjednika, Linkoln je shvatio da ukoliko želi da spasi Ustav, mora spasiti
Uniju, čak iako će to dovesti do krvoprolića. (Više od 600.000 vojnika je stradalo tokom
Građanskog rata.)
Njegova Proklamacija o emancipaciji iz 1863. i uspješno vođenje rata značilo je da je Linkoln bio
praktično ikona i prije nego što je ubijen, samo nekoliko dana nakon okončanja sukoba 1865. On je
tokom godina postajao sve veća ikona.
5
Uoči njegovog obraćanja u Getisburgu, jedan čovjek je držao govor dva sata. Zatim je Linkoln
izašao kako bi održao govor, koji je trajao manje od dva minuta. Govor tog drugog čovjeka je u
velikoj mjeri zaboravljen, dok Linkolnov govor u Getisburgu traje vjekovima.
Adolf Hitler
Adolf Hitler je možda najomraženiji čovjek u istoriji ljudskog postojanja, univerzalni simbol zla.
Ipak, njegovo prisustvo prožima našu kulturu kroz film, kroz literaturu o Drugom svjetskom ratu i
udžbenike istorije, pa čak i kroz našu političku retoriku.
Hitlerov vatreni nacionalizam – koji je na kraju doveo do najužasnije demonstracije neljudskosti
ikad zabilježene – u početku je pokrenuo umorni i gladni njemački narod koji se pronašao u
njegovoj Nacionalsocijalističkoj partiji nakon katastrofalnog gubitka teritorija i prestiža u Prvom
svjetskom ratu. Kada se učvrstio na vlasti, Treći rajh je brzo potisnuo političke protivnike i
ugnjetavao svakoga ko nije iz njemačke domovine.
Hitlerov teror je zahvatio Evropu, dok je Njemačka gutala evropske susjede i udruživala snage sa
drugim fašističkim i militarističkim režimima u Italiji i Japanu. Međutim, kada su jednom Hitlerove
snage konačno poražene od strane saveznika u Drugom svjetskom ratu, Njemačka je odmah krenula
u prikrivanje svoje užasne istorije.
Mada je nedavno u Njemačkoj bilo pokušaja da se suoče sa tragičnom prošlošću, vladavina Trećeg
rajha je i dalje, sasvim prirodno, osjetljiva tema.
Ernesto Če Gevara
On je želio da učini mnogo više od jednostavnog podrivanja svjetskog ekonomskog sistema – želio
je da promijeni značenje pojma ljudsko biće. Hombre nuevo (novi čovjek) Ernesta Gevare je imao
sposobnost da stalno stavlja „druge“ ispred „sebe“.
Prihvatanje nadimka Če savršeno se uklapa u njegovu filozofiju običnog čovjeka; ta riječ potiče iz
Gevarine domovine Argentine i koristi se kao pozdravna titula bez obzira na rang ili pol.
Portret Gevare sa beretkom nalazi se na zidovima kako latinoameričkih kuhinja, tako i u
internatskim sobama američkih koledža i na Revolucionarnom trgu u Havani, jer je Če bio
otjelotvorenje čovjeka koji je ostao dosljedan svojim riječima i nikada nije posustao.
To što bi Gevari po svim modernim definicijama bilo suđeno kao ratnom zločincu, samo pojačava
njegov status ikone. Kada se pridružio maršu Fidela Kastra kroz Kubu 1950-ih, Gevara nikada nije
odustajao od principa da ste ili za revoluciju ili protiv nje.
Gevara je bio taj koji je organizovao ubistva bez suđenja samo na osnovu sumnje u nelojalnost. Če
je postao prepoznatljivo lice na majicama samo zato što je bio spreman da plati najveću cijenu.
Nakon što je uhvaćen dok je pripremao revoluciju u Boliviji 1967, kazao je: „Hajde, ubijte me, ja
sam samo čovjek“.2

2
http://www.vijesti.me/svijet/svjetski-lideri-cija-zaostavstina-traje-kroz-istoriju-6423 - mart 2017.godine
6
 2. POJAM LIDERSTVA

Pojmovi kao što su vođenje i lider su neraskidivo vezani za pojmove kao što su menadžer i
menadžment, ali su menadžeri samo ponekad i lideri. Među različitim autorima postoji visok stepen
saglasnosti da su menadžeri dobri vojnici koji rade stvari na pravi način, tj. utiču na efikasnost.
Lideri su zagledani u budućnost i orjentisani da rade prave stvari, tj. utiču na efektivnost. Praksa je
pokazala da samo mali broj menadžera u organizaciji poseduje kvalitet lidera.
Neke od najznačajnijih karakteristika lidera su :
- oni se ne rađaju, oni se stvaraju;
- po pravilu su harizmatične osobe;
- oni moraju biti neumoljivi, a istovremeno puni poverenja i tolerancije u odnosu na podređene;
- oni kontrolišu i manipulišu saradnicima.
Postavlja se pitanje kako onda prepoznati dobrog lidera i kako postati dobar lider?
Postoji mišljenje da je tajna uspešnog lidera u njegovim ličnim karakteristikama. Iako praksa nije
potvrdila ovakav pristup, mnoge organizacije ga koriste prilikom odabira kadrova.
Lične karakteristike lidera se svrstavaju u nekoliko kategorija :
- fizičke karakteristike;
- biografski podaci;
- inteligencija;
- karakter;
- ambicioznost;
- društvenost
Liderstvo je veoma kompleksan proces, jer je veoma teško da pojedinac kao lider poznaje i razume
sve činioce koji utiču na motivaciju ljudi. Pa ipak, nesumnjivo je da ponašanje i aktivnosti
menadžera prodaje direktno utiču na radnu motivaciju njihovih saradnika.
Prema Ch. Futrellu, integrativni model liderstva uključuje šest faktora, i to :
1) Menadžere prodaje;
2) Ponašanje i aktivnosti menadžera prodaje;
3) Prodavce;
4) Prodajne grupe;
5) Prodajne institucije;
6) Ponašanje prodavaca.

7
 2.1. OSNOVNI TIPOVI LIDERSTVA

Stil vođenja (liderstva) : menadžer time direktno ili indirektno utiče na motivaciju saradnika,
međuljudske odnose, zadovoljstvo i rezultate rada.

2.1.1. Autokratski stil

Primena ovog stila vođenja omogućuje lideru (vođi) potpunu vlast koju on, obično, neograničeno
koristi. Lider samostalno deluje u hitnim slučajevima. Samo on ima određena saznanja i čvrsto je
ustoličen na svojoj poziciji. Menadžer postavlja ciljeve i definiše i analizira problem. Sam donosi
odluku i određuje kako treba izvršiti ciljeve. Saradnici su ovisni o lideru i retko se od njih traži da
daju mišljenje.
Radnu situaciju karakterišu : jaka disciplina, snažna kontrola, posebno kontrola troškova. Ovaj stil
vođenja pogodan je za primenu kod niske kvalifikacijske strukture saradnika.
Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi, može rezultirati slabom
komunikacijom, krutošću delovanja, sporom adaptacijom na promenjive uslove u razvoju
preduzeća. Autokratski stil koristi se za rutinske zadatke.

2.1.2. Demokratski stil

Kod primene ovog stila lider (vođa) ima ograničenu vlast i autoritet. Tim može odbiti njegov
autoritet i može ga nadgledati. Ima ograničenu moć davanja sankcija.
Saradnici očekuju da kontrolišu neke metode koje koriste vođe. Ovaj stil vođenja pokazaće se
efikasnim kod tzv. “srednje klase”, a to su doktori, naučnici, inženjeri i dr.
Radnu situaciju karakteriše “kišobran” ciljeva koji se razumeju i uključuju podelu odgovornosti za
njihovo ostvarenje. Ponekad uključuje stvarne i potencijalne rizike.
Radni tim vrši analizu problema, utvrđuje alternativna rešenja i donosi konačnu odluku.
Demokratski stil vođenja omogućava timski rad u realizaciji ciljeva. Prečesto korišćenje ovog stila
može rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative, a takođe može rezultirati sporim
donošenjem odluka. Koristi se za rešavanje teških i kreativnih zadataka.

8
 2.1.3. Laissez faire stil

(stil odrešenih ruku; lider (vođa) služi kao resurs)

Karakteristika ovog stila vođenja je da lider nema vlast da prisiljava saradnike na akciju. Mandat se
određuje prema zadovoljstvu grupe. Vođa ne može davati sankcije saradnicima i ne poseduje neka
specifična saznanja u odnosu na znanje saradnika.
Saradnici imaju više vlasti od vođe, ne vole naređivanje i pružiće otpor onom što ne prihvataju.
Sami biraju ciljeve i metode rada i labavo su organizirani.
Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim one što odabere pojedinac.
Nema strukture vođenja.3

2.1.4 Mješoviti stil

Predstavlja različite kombinacije karakteristika autokratskog i demokratskog stila vođenja.

2. LIDERSKO PONAŠANJE I AKTIVNOSTI LIDERA

Potrebe i motivi utiču na sve ljude pa i na lidere. Obično se misli da oni imaju potrebe za moći i
kontrolom, ali postoje i druge specifične individualne potrebe i motivi. Moć je sposobnost da se
utiče na ponašanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz pomoć koje lideri izazivaju promene u
ponašanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja demonstraciju te moći.
- Unutar organizacija lideri obično imaju sledeće izvore moći :

a) Legalitet : Legitimna moć menadžera prodaje potiče od formalne pozicije u nekoj organizaciji i
ovlašćenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno osoblje mora, kada je posao u
pitanju, da sledi uputstva svojih menadžera;
b) Nagrađivanje : Moć nagrađivanja proističe iz ovlašćenja lidera da donose odluke o dodeli
nagrada potčinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da povećavaju naknade za radne učinke,
unapređuju prodavce, izriču pohvale i priznanja. Lideri putem nagrađivanja direktno utiču na
ponašanje prodajnog osoblja;
c) Prinuda : Moć prinude ima uporište u ovlašćenjima lidera da predlažu i izriču kazne. Oni mogu
koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otpuštaju njima potčinjene saradnike. Takođe,
mogu da im upućuju kritike, kao i da povlače predviđene povišice za radne učinke;
d) Stručnost : Moć stručnosti je rezultat sofisticiranih znanja ili veština lidera u poslovima koje
obavljaju njima potčinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima koji su pravi eksperti, zbog čijeg
superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i izvršavaju njihove preporuke;

3
Babić Manojlo i Lukić Zoran, MENADžMENT , drugo izdanje Beograd 2009. god str.273-275
9
e) Referentna moć : proizilazi iz osobenosti lidera kao ličnosti, koje sledbenicima nameću
identifiakciju, poštovanje i uvažavanje. Zbog toga oni žele da se ugledaju na svoje lidere. Prodajno
osoblje uvažava i poštuje svog menadžera prodaje zbog načina na koji se ophodi prema njima. To
znači da se uticaj takvog menadžera prodaje zasniva na referentnoj moći, koja je više izraz njegovih
ličnih osobina, nego formalne titule ili funkcije.

Upotreba moći, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, različito utiče na ponašanje
i izvršenja zadataka od strane sledbenika. Korišćenje legitimne moći i moći nagrađivanja, kao
rezultat će verovatno imati saglasnost potčinjenih. To znači da će prodajno osoblje slediti uputstva
za rad koja im daju lideri, što će trajati onoliko dugo koliko lideri mogu da ih nagrađuju i imaju
legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak, prodavci im se mogu suprostaviti tokom obavljanja
aktivnosti, ili im biti manje posvećeni.

2.1. Liderstvo i prodajna etika

Više istraživanja koja su obavljena poslednjih godina imala su za cilj da utvrde stavove menadžera
o poslovnoj etici. Uopšteno govoreći, rezultati su sledeći :
• svi menadžeri smatraju da se suočavaju sa etičkim problemima;
• većina menadžera smatra da oni i njihovi poslodavci moraju biti više etični;
• menadžeri su više etični sa svojim prijateljima nego sa ljudima koje ne poznaju;
• iako bi želeli da budu više etični, pojedini menadžeri snižavaju svoje standarde o etičnosti kako bi
ostvarili poslovne ciljeve;
• menadžeri su svesni neetičkih postupaka sa svojim organizacijama i delatnostima, koji variraju od
diskriminacije u formiranju cena do diskriminacije prilikom zapošljavanja;
• na poslovnu etiku zaposlenih mogu uticari njihovi menadžeri, kao i okruženje organizacija.
Organizacije su zainteresovane za mogućnosti unapređenja svoje pozitivne uloge u društvu i etičke
norme. Menadžeri moraju preduzimati aktivnosti koje će obezbediti da njihove organizacije
funkcionišu na etičkoj osnovi.
Metode menadžmenta koje pomažu da organizacija bude usaglašena sa etičkim ciljevima uključuje :

1) Glavno rukovodstvo je nosilac vođstva (liderstva) – predsednik, potpredsednik, predsednik borda

direktora ili generalni direktor, moraju nedvosmisleno i jasno da se bore i ulažu napore u pravcu
etičnog ponašanja. Ostali će slediti njihov primer. Njihovi govori, obećanja, intervjui i akcije bi
trebalo da permanetno emituju poruku o etičkim vrednostima organizacije;
2) Pažljiv odabir lidera – imajući u vidu malobrojnost pojedinaca na nivou principijelnog moralnog
razvoja, od suštinskog je značaja pažljiv odabir menadžera. Samo oni ljudi koji imaju najviši nivo
integriteta etičkih standarda i vrednosti treba da zauzmu poziciju lidera;
3) Uspostavljanje etičkog kodeksa – etički kodeks je formalni dokument o vrednostima organizacije
koje se odnose na etička i društvena pitanja. U njemu se navodi koje vrednosti ili ponašanja se
očekuju, a koje se neće tolerisati. Ove vrednosti i ponašanja moraju biti podržani akcijama
menadžmenta. Podrška glavnog rukovodstva pruža potrebno uverenje da će kodeks biti poštovan;

10
4) Stvaranje etičke strukture – radi se o različitim sistemima, pozicijama i programima koje jedna
organizacija može aktivirati želeći da uvede etičko ponašanje. Neke organizacije imaju kancelarije
za poslovnu etiku, drugi se opredeljuju za komitete za pitanje etike, treći za obdusmane, itd. ;
5) Stimulisanje tajnog obaveštenja – u situacijama kada zaposleni obelodane nelegalne, nemoralne i
neligitimne postupke koje čine neki pojedinci, to se naziva tajno obaveštavanje. Organizacije mogu
da obezbede mehanizme za tajno obaveštavanje, kao stavke svoje politike.
Svi zaposleni koji su svedoci ili postanu svesni kriminalnih postupaka ili neetičkog ponašanja, treba
da budu stimulisani kako bi o tim incidentima izvestili svoje pretpostavljene, više nivoe
menadžmenta, ili odgovarajuće organizacione jedinice kao što je npr. komitet za etiku. Posebnu
korist od ovakvih programa imaju zaposleni čiji je, neposredno nadređeni menadžer, uključen u
neetičke poslove. Ipak, pri primeni ovakvih programa neophodno je izvršiti pažljive provere koje će
sprečiti zloupotrebe u smislu ličnih obračuna sa menadžerima i kolegama;
6) Kreiranje etičke prodajne atmosfere – ključni faktor za poboljšanje atmosfere u pravcu etičkog
ponašanja jesu akcije koje preduzimaju menadžeri na najvišem nivou organizacija. Menadžeri
prodaje moraju pomoći da se podrže i usvoje njihovi etički kodeksi. Oni su dužni da pred prodajnim
osobljem daju publicitet kodeksima i svom protivljenju neetičkim prodajnim postupcima. Takođe,
menadžeri prodaje prilikom prodajnih sastanaka i za vreme obuke treba da snaže nivo etičke svesti.
To je posebno važno tokom kontakata sa kupcima prilikom zajedničkih prodajnih poseta;
7) Uspostavljanje kontrolnih sistema – organizacije moraju ustanoviti kontrolne sisteme.
Neophodno je primeniti metode putem kojih će se utvrditi da li prodavci daju mito, falsifikuju
izveštaje ili tekuće troškove. Otpuštanje, degradacija, suspenzija ili opomene bili bi moguće kazne.

3. VOĐENJE I MOĆ

Potrebe i motivi utiču na sve ljude pa i na lidere. Obično se misli da oni imaju potrebe za moći i
kontrolom, ali postoje i druge specifične individualne potrebe i motivi. Moć je sposobnost da se
utiče na ponašanje drugih ljudi. To je dragocena osobina uz pomoć koje lideri izazivaju promene u
ponašanjima ljudi. Liderstvo u stvari, predstavlja demonstraciju te moći.
- Unutar organizacija lideri obično imaju sledeće izvore moći :

a) Legalitet : Legitimna moć menadžera prodaje potiče od formalne pozicije u nekoj organizaciji i
ovlašćenja koje ta pozicija donosi. To podrazumeva da prodajno osoblje mora, kada je posao u
pitanju, da slijedi uputstva svojih menadžera;
b) Nagrađivanje : Moć nagrađivanja proističe iz ovlašćenja lidera da donose odluke o dodeli
nagrada potčinjenim saradnicima. Oni imaju pravo da povećavaju naknade za radne učinke,
unapređuju prodavce, izriču pohvale i priznanja. Lideri putem nagrađivanja direktno utiču na
ponašanje prodajnog osoblja;

11
c) Prinuda : Moć prinude ima uporište u ovlašćenjima lidera da predlažu i izriču kazne. Oni mogu
koristiti prinudu u situacijama kada degradiraju ili otpuštaju njima potčinjene saradnike. Takođe,
mogu da im upućuju kritike, kao i da povlače predviđene povišice za radne učinke;
d) Stručnost : Moć stručnosti je rezultat sofisticiranih znanja ili veština lidera u poslovima koje
obavljaju njima potčinjeni saradnici i sledbenici. Radi se o ljudima koji su pravi eksperti, zbog čijeg
superiornog znanja njihovi saradnici lako prihvataju i izvršavaju njihove preporuke;
e) Referentna moć : proizilazi iz osobenosti lidera kao ličnosti, koje sledbenicima nameću
identifiakciju, poštovanje i uvažavanje. Zbog toga oni žele da se ugledaju na svoje lidere. Prodajno
osoblje uvažava i poštuje svog menadžera prodaje zbog načina na koji se ophodi prema njima. To
znači da se uticaj takvog menadžera prodaje zasniva na referentnoj moći, koja je više izraz njegovih
ličnih osobina, nego formalne titule ili funkcije.

Upotreba moći, posmatrano sa aspekta svakog od navedenih pet izvora, različito utiče na ponašanje
i izvršenja zadataka od strane sljedbenika. Korišćenje legitimne moći i moći nagrađivanja, kao
rezultat će verovatno imati saglasnost potčinjenih. To znači da će prodajno osoblje slijditi uputstva
za rad koja im daju lideri, što će trajati onoliko dugo koliko lideri mogu da ih nagrađuju i imaju
legitimnu funkciju u organizaciji. Ipak, prodavci im se mogu suprostaviti tokom obavljanja
aktivnosti, ili im biti manje posvećeni.

12
ZAKLJUČAK

Bit vođenja je slijeđenje. Spremnost ljudi da neku osobu slijede je ono što neku osobu čini vođom,
jer ljudi slijede one koji osiguravaju sredstva za ostvarenje njihovih vlastitih želja i potreba.
Zbog svog izuzetnog značaja, ponašanje menadžera i pitanje liderstva (vođenja) odavno je predmet
intenzivnog i detaljnog proučavanja, naročito poslednjih godina. Tom problematikom bavili su se
mnogi autori i objavljen je velik broj radova. Vođenje firme je izuzetno važan faktor organizacijske
uspješnosti. U savremenoj teoriji organizacije i menadžmenta mnogo se pažnje posvečuje upravo
vođenju firme. Bit vođenja je slijeđenje. Spremnost ljudi da neku osobu slijede je ono što neku
osobu čini vođom. Međutim, i pored velikog istraživačkog interesa; kad se govori o stilu vođenja,
naučno saznanje je relativno skromno. Takvo stanje ima za posledicu i to da se u literaturi isti
sadržaji nazivaju različitim, a različiti sadržaji istim imenima.

Menadžeri su ljudi koji čine stvar pravilno,

dok su vođe ljudi koji čine pravu stvar.
Warren Bennis

13
 4. LITERATURA

1.Prof.dr.Avdagić Mehmed "Organizaciona kultura i ponašanje" Univerzitet u Travniku -

Farmaceutsko zdravstveni fakultet Travnik ;

2. Babić Manojlo i Lukić Zoran, MENADžMENT , drugo izdanje Beograd 2009. god

časopisi i internet stranice:

1. Kako biti dobar menadžer Ksenija Rukavina "AFTER 5" 18.5.2007. objevljeno, korišten na inter mart 2017. godine

2. http://www.vijesti.me/svijet/svjetski-lideri-cija-zaostavstina-traje-kroz-istoriju-6423 - mart 2017.godine

14