13.

CO-CREATE
Customers are a great source of innovation. Asking your
customers gives you incremental ideas. Observing your
customers can give you radical ideas. An increasingly powerful
third route is co-creating with your customers.
Threadless is a fashion company that has had great success
asking people to upload T-shirt designs that site visitors then
rate each week. Winning submissions get printed in limited
editions, and the creators are rewarded with US $750 in cash and
US $250 in site credit. Those prizes aren’t going to make anyone
rich, except maybe Threadless, which can freely reprint
successful designs. But the process does create opportunities. As
Yuval Rosenberg reported in an article published in Fast
Company in April 2006, when the company’s founders needed to
hire a graphic artist, they didn’t have to look far. Ross Zietz, a
24-year-old from Baton Rouge, Louisiana, had won eight
weekly contests. ’They saw what I was capable of through my
work for the competitions’, says Zietz, who had also been
approached to design T-shirts by others who had seen his
Threadless portfolio.
The same issue of Fast Company reported that Converse, a division
of Nike, received more than 1,500 video submissions when
it invited consumers to send in 24-second shorts inspired by
Chuck Taylor shoes and the Converse brand. It has used 40 of
the videos as TV spots, rewarding the creators with US $10,000
each.
An article by Gerhard Gshwandtner in Selling Power,
published in October 2006, reports a similar initiative from
Doritos, which invited consumers to create a 30-second commercial
to sell Doritos. Online consumer voting in January 2007
picked the winners. Five finalists received US $10,000 each.
The Grand Prize winner’s commercial will be aired during the
2007 Super Bowl XLI.
Companies are exploiting the opportunities presented by the
creative minds of their customers. For example, to celebrate its
150th anniversary, Timex conducted a global design competition:
’Timex2154: The Future of Time’. Designers from 72
Implementing innovation processes 117
countries explored the future of personal and portable timekeeping
and sent in 640 surprisingly creative entries.
In the past, customers have been limited to communicating
their wants and needs in surveys and focus groups; today,
brands deploy existing technologies to map their customer’s
imagination. Brands no longer view consumers as targets with a
wallet, but as co-creators of exciting and profitable solutions.
Why not throw down a challenge to your customers to help
design your next range of products or services? Set a competition
and reward the most imaginative ideas. Use internet, video,
chat room or other technologies to allow your clients to express
themselves.
13. CO-CREAR
Los clientes son una gran fuente de innovación. Preguntando su
los clientes le dan ideas incrementales. Observando tu
los clientes pueden darte ideas radicales. Un poder cada vez más poderoso
la tercera ruta es co-crear con sus clientes.
Threadless es una compañía de moda que ha tenido un gran éxito
pidiendo a las personas que carguen diseños de camisetas que los visitantes del sitio luego
califica cada semana. Las presentaciones ganadoras se imprimen de forma limitada
ediciones, y los creadores son recompensados con US $ 750 en efectivo y
US $ 250 en crédito del sitio. Esos premios no van a hacer a nadie
rico, excepto quizás Threadless, que puede reimprimir libremente
diseños exitosos. Pero el proceso crea oportunidades. Como
Yuval Rosenberg informó en un artículo publicado en Fast
Compañía en abril de 2006, cuando los fundadores de la compañía necesitaban
contratar a un artista gráfico, no tenían que mirar muy lejos. Ross Zietz, un
24 años de edad, de Baton Rouge, Louisiana, había ganado ocho
concursos semanales. "Vieron de lo que fui capaz a través de mi
trabajar para las competiciones ', dice Zietz, quien también había sido
se acercó a diseñar camisetas de otros que habían visto su
Cartera sin hilos.
El mismo problema de Fast Company informó que Converse, una división
de Nike, recibió más de 1,500 presentaciones de video cuando
invitó a los consumidores a enviar cortos de 24 segundos inspirados en
Zapatos Chuck Taylor y la marca Converse. Ha usado 40 de
los videos como spots televisivos, recompensando a los creadores con US $ 10,000
cada.
Un artículo de Gerhard Gshwandtner en Selling Power,
publicado en octubre de 2006, informa una iniciativa similar de
Doritos, que invitó a los consumidores a crear un comercial de 30 segundos
vender Doritos. Votación del consumidor en línea en enero de 2007
escogido los ganadores Cinco finalistas recibieron US $ 10,000 cada uno.
El comercial del ganador del Gran Premio se transmitirá durante el
2007 Super Bowl XLI.
Las empresas están explotando las oportunidades presentadas por
mentes creativas de sus clientes. Por ejemplo, para celebrar su
150 aniversario, Timex realizó una competencia de diseño global:
'Timex2154: El futuro del tiempo'. Diseñadores de 72
Implementación de procesos de innovación 117
países exploraron el futuro del cronometraje personal y portátil
y envió 640 entradas sorprendentemente creativas.
En el pasado, los clientes se han limitado a comunicarse
sus deseos y necesidades en encuestas y grupos focales; hoy,
las marcas implementan las tecnologías existentes para mapear sus clientes
imaginación. Las marcas ya no ven a los consumidores como objetivos con un
billetera, pero como cocreadores de soluciones emocionantes y rentables.
Por qué no lanzar un desafío a sus clientes para ayudar
diseña tu siguiente gama de productos o servicios? Establecer una competencia
y recompensa las ideas más imaginativas. Use internet, video,
sala de chat u otras tecnologías para permitir que sus clientes expresen
sí mismos.

14. CREATE A COMMUNITY

One great way to harness the collective creative power of your
customers is to create an online community.
Wikipedia created an innovative product – an online encyclopaedia
– by garnering a community of contributors who built
all the articles. It is an open source creation. All sorts of people
post contributions and the community can organize, correct and
manage itself – like some huge living organism. The content of
the Wikipedia encyclopaedia is not as accurate as conventional
works but some might say that it makes up for this in its immediacy,
accessibility and breadth.
Myspace fashioned a valuable and unorthodox product with a
community for youngsters and their music. It became wildly
popular with teenagers who enjoyed creating their own pages
and listening to new and trendy bands. Youtube did something
similar by allowing users to post their home-made videos. It
grew massively with hundreds of millions of visits per day as
people shared cool and funny video clips.
All of these sites and many more have benefited from user
generated content. The site owner provides the structure but the
users provide the content and the value. How can you do something
similar for your stakeholders – whether customers,
suppliers, or employees? Ask yourself these questions:
■ What shared interests or concerns do these people have?
■ What specialist knowledge would they be prepared to share?
■ How can we add value to the process?
Many organizations use blogs to approach these issues and that
is a good starting point provided the blog gives value and
impartiality rather than publicity and the company’s viewpoint.
The next step is to create an online community that generates
its own worth. The risk is that it cannot be controlled. The
upsides are many – you will be seen as cool and helpful, the
online community will attract new visitors to your area; it will
generate a tremendous number of new ideas, concerns, issues
Implementing innovation processes 119
and initiatives. Some of these could lead to suggestions for new
products or services you could offer.
If you want a fruitful topic for a brainstorm meeting ask: How
can we create a community for our users?
120 The innovative leader

14. CREAR UNA COMUNIDAD

Una excelente forma de aprovechar el poder creativo colectivo de su
clientes es crear una comunidad en línea.
Wikipedia creó un producto innovador: una enciclopedia en línea
- al obtener una comunidad de colaboradores que construyeron
todos los artículos Es una creación de código abierto. Todo tipo de personas
publicar contribuciones y la comunidad puede organizar, corregir y
administrarse a sí mismo, como un gran organismo vivo. El contenido de
la enciclopedia de Wikipedia no es tan precisa como la convencional
funciona, pero algunos podrían decir que compensa esto en su inmediatez,
accesibilidad y amplitud
Myspace creó un producto valioso y poco ortodoxo con un
comunidad para jóvenes y su música. Se volvió salvajemente
popular entre los adolescentes que disfrutaron creando sus propias páginas
y escuchar bandas nuevas y de moda. Youtube hizo algo
similar al permitir a los usuarios publicar sus videos caseros. Eso
creció masivamente con cientos de millones de visitas por día como
la gente compartió videos divertidos y divertidos.
Todos estos sitios y muchos más se han beneficiado del usuario
contenido generado. El propietario del sitio proporciona la estructura pero el
los usuarios proporcionan el contenido y el valor. ¿Cómo puedes hacer algo
similar para sus grupos de interés, ya sean clientes,
proveedores o empleados? Hágase estas preguntas:
■ ¿Qué intereses o preocupaciones compartidas tienen estas personas?
■ ¿Qué conocimiento especializado estarían dispuestos a compartir?
■ ¿Cómo podemos agregar valor al proceso?
Muchas organizaciones usan blogs para abordar estos problemas y que
es un buen punto de partida siempre que el blog dé valor y
imparcialidad más que publicidad y el punto de vista de la compañía.
El siguiente paso es crear una comunidad en línea que genere
su propio valor El riesgo es que no se puede controlar. los
Las ventajas son muchas: se te verá genial y servicial,
la comunidad en línea atraerá nuevos visitantes a su área; va a
generar un gran número de nuevas ideas, preocupaciones, problemas
Implementación de procesos de innovación 119
e iniciativas. Algunos de estos podrían llevar a sugerencias para nuevos
productos o servicios que podrías ofrecer
Si desea un tema fructífero para una reunión de lluvia de ideas, pregunte: Cómo
podemos crear una comunidad para nuestros usuarios?
120 El líder innovador

15. CROWDSOURCE
A powerful way to gain innovative solutions to tough problems
is to crowdsource. The term was coined to describe the process
of outsourcing an issue or problem to an independent ’crowd’ of
experts who compete (or sometimes collaborate) to solve the
problem. They are usually rewarded handsomely for doing so.
Wu Jiazhi, a student at Zhejiang University in China, became a
big winner in programming contests offered by Topcoder Inc, a
company that works with the likes of America Online and
Merrill Lynch. Clients approach Topcoder with tough software
problems and Topcoder invites programmers from around the
world to solve these problems over the internet. Within weeks of
entering his first contest, Wu had bagged US $2500, which he
used to buy his first laptop. Since then he has earned over US
$200,000 from Topcoder (as reported in an article published in
Business Week published on 6 November 2006).
Innocentive (www.innocentive.com), a company founded by
Eli Lilley in 2001, is a marketplace for science problems and solutions.
Top companies like Procter & Gamble, Boeing and Dupont
post tough science problems on the site. A community of over
100,000 scientists from around the world compete to come up
with solutions to the problems and can earn prizes of as much as
US $1million.
It is clear that you do not have to rely on an in-house R&D
department to solve all your technical problems or to come up
with technical innovations. You can outsource this function and
pay only for results. You can crowdsource your way to technical
innovations.
Implementing innovation processes 121
15. FUENTE DE MUCHEDUMBRE
Una forma poderosa de obtener soluciones innovadoras para problemas difíciles
es para formar una multitud. El término fue acuñado para describir el proceso
de subcontratar un problema o problema a una "multitud" independiente de
expertos que compiten (o a veces colaboran) para resolver el
problema. Por lo general, son recompensados generosamente por hacerlo.
Wu Jiazhi, un estudiante de la Universidad de Zhejiang en China, se convirtió en un
gran ganador en los concursos de programación ofrecidos por Topcoder Inc, una
compañía que trabaja con los gustos de America Online y
Merrill Lynch. Los clientes se acercan a Topcoder con un software difícil
problemas y Topcoder invita a los programadores de todo el
mundo para resolver estos problemas a través de Internet. Dentro de semanas de
entrando en su primer concurso, Wu había embolsado US $ 2500, que él
solía comprar su primera computadora portátil. Desde entonces él ha ganado sobre los Estados Unidos
$ 200,000 de Topcoder (como se informó en un artículo publicado en
Business Week publicado el 6 de noviembre de 2006).
Innocentive (www.innocentive.com), una compañía fundada por
Eli Lilley en 2001, es un mercado para problemas y soluciones de ciencia.
Las mejores compañías como Procter & Gamble, Boeing y Dupont
publicar problemas científicos difíciles en el sitio. Una comunidad de más de
100.000 científicos de todo el mundo compiten para llegar
con soluciones a los problemas y puede ganar premios de tanto como
US $ 1 millón.
Está claro que no tiene que depender de un departamento de I + D interno
departamento para resolver todos sus problemas técnicos o para venir
con innovaciones técnicas. Puede externalizar esta función y
pague solo por los resultados Puedes hacer crowdsourcing a tu manera técnica
innovaciones.
Implementación de procesos de innovación 121

16. GATE THE PROCESS

Many larger organizations use a formal gating process to
manage their innovation pipeline. This is usually based on the
Stage-Gate® methodology developed by Bob Cooper
(www.stage-gate.com, 2006). The diagram used on the Stage-
Gate website is shown below.
A Stage-Gate process is a conceptual and operational roadmap
for moving a new-product project from idea to launch. Stage-
Gate divides the effort into distinct stages separated by management
decision gates. Cross-functional teams must successfully
complete a prescribed set of related cross-functional tasks in
each stage prior to obtaining management approval to proceed
to the next stage of product development (www.stagegate.
com/knowledge_pipwhat.php 2006).
Stages are:
■ Where the action occurs – the project team completes key
activities to advance the project to the next gate.
■ Cross-functional – (there is no R&D or marketing stage). Each
activity is undertaken in parallel to accelerate speed.
■ Where risk is managed – vital information (technical, market,
financial and operations) is gathered to manage risk.
122 The innovative leader
Figure 4
■ Incremental – each stage costs more than the preceding one,
resulting in incremental commitments. As uncertainties
decrease, expenditures are allowed to rise and risk is
managed.
Gates are:
■ where the Go/Kill and prioritization decisions are made;
■ where mediocre projects are culled out and resources are allocated
to the best projects;
■ focused on three key issues: quality of execution; business
rationale; and the quality of the action plan.
■ where scorecards and criteria are used to evaluate the
project’s potential for success.
The process is popular and well-proven as a means of speeding
the development process for new products and initiatives.
It is easy to become obsessed with getting projects through the
gates – where the approvals are made. But the real progress is
made in the stages – that is where the value is added. As Allan
Ryan of Managed Innovation International Pty Ltd puts it in
’Innovation Tools, Innovators share the lessons they’ve learned
in 2005’ (www.innovationtools.com), ’Better projects, better
thinking and better execution are created in the STAGE and
ensure that GATE targets are not just met but exceeded.’
If you want to develop and manage a pipeline of product
innovations, then the Stage-Gate process is recommended. Read
more about at it at www.stage-gate.com.

6. GATE EL PROCESO

Muchas organizaciones más grandes usan un proceso de compuerta formal para

administrar su canal de innovación. Esto generalmente se basa en

Metodología Stage-Gate® desarrollada por Bob Cooper

(www.stage-gate.com, 2006). El diagrama utilizado en el escenario

El sitio web de Gate se muestra a continuación.

Un proceso de etapa-puerta es una hoja de ruta conceptual y operacional

para mover un proyecto de un nuevo producto de la idea al lanzamiento. Escenario-

Gate divide el esfuerzo en distintas etapas separadas por la administración

puertas de decisión. Los equipos multifuncionales deben tener éxito

completar un conjunto prescrito de tareas interfuncionales relacionadas en

cada etapa antes de obtener la aprobación de la gerencia para proceder

a la siguiente etapa de desarrollo del producto (www.stagegate.

com / knowledge_pipwhat.php 2006).

Las etapas son:

■ Donde ocurre la acción: el equipo del proyecto completa la clave

actividades para avanzar el proyecto a la siguiente puerta.

■ Multifuncional: (no hay etapa de I + D o comercialización). Cada

la actividad se realiza en paralelo para acelerar la velocidad.

■ Donde se gestiona el riesgo: información vital (técnica, de mercado,

financieros y operativos) se reúne para gestionar el riesgo.

122 El líder innovador

Figura 4

■ Incremental: cada etapa cuesta más que la anterior,

resultando en compromisos incrementales. Como incertidumbres

disminución, los gastos pueden aumentar y el riesgo es

manejado.

Las puertas son:

■ donde se toman las decisiones Go / Kill y priorización;

■ donde se eliminan proyectos mediocres y se asignan recursos

a los mejores proyectos;

■ centrado en tres cuestiones clave: calidad de ejecución; negocio

razón fundamental; y la calidad del plan de acción.

■ donde se usan cuadros de mando y criterios para evaluar el

el potencial del proyecto para el éxito.

El proceso es popular y está probado como un medio para acelerar

el proceso de desarrollo de nuevos productos e iniciativas.

Es fácil obsesionarse con proyectos a través del

puertas - donde se realizan las aprobaciones Pero el progreso real es

hecho en las etapas - ahí es donde se agrega el valor. Como Allan

Ryan de Managed Innovation International Pty Ltd lo pone en