Kurumsal Risk Yönetimi

Dr. Tamer Saka Alper Uğural

Chief Risk Officer Risk Yönetimi Bölüm Başkanı

Sabancı Holding Doğuş Holding

Sabancı Grubu

FAALİYET ALANLARIMIZ

ƒ 71 Şirket
Finansal Hizmetler

ƒ 53,400 Çalışan

Enerji
ƒ 19,3 Milyar YTL 2007 Konsolide Net Satışlar

ƒ 970 Milyon YTL 2007 Konsolide Net Kar Lastik Takviye Malzemeleri ve Otomotiv

ƒ12 Yabancı Ortaklık

Perakende

Çimento

Ticaret ve Sanayi

Diğer

2
Doğuş Grubu

3
GÜNDEM

“Risk” ve “Risk Yönetimi” Nedir?

Kurumsal Risk Yönetimi Süreci ve Hedefler

Organizasyonel Yapılanma ve Başarı Faktörleri

Global Kriz ve KRY Yaklaşımı

4
Risk Nedir?

TEHDİT  FIRSAT

“Herhangi bir olayın hedefleri etkileme durumu”

5
Tetikleyici Faktörler

ƒ Küreselleşmeye bağlı olarak kaybolan coğrafi sınırlar ve etkileşim içerisindeki piyasalar

ƒ Artan müşteri beklentileri

ƒ Karmaşıklaşan ürün ve servisler

ƒ Karmaşık hale gelen süreçler

ƒ Artan belirsizlikler

ƒ Değişen iş dünyası

ƒ Artan rekabet

ƒ Artan krizler ve ciddi kayıp olayları

ƒ Azalan etik değerler

ƒ Azalan yatırımcı güveni

ƒ Artan düzenlemeler

6
 2009 : Belirsizliğin Hakim Olduğu Bir Yıl...

2009 Global Riskleri

1 Kredi Sıkışıklığı

2 Yeni Düzenlemeler ve Uyum

3 Derinleşen Ekonomik Durgunluk

4 Çevre Güvenliği – İklim Değişikliği

5 Rekabet – Gelenek Dışı Rakipler

6 Maliyet Kontrolü

7 Kaliteli İşgücüne Erişim

8 Şirket Satın Almaları ve Birleşmeleri

9 İş Modelleri – Değişim Gerekliliği

10 İtibar Riskleri 
7
Kaynak: 2009 Ernst&Young Business Risk Report
Risk Yönetimi ?

8
Risk Yönetimi Nedir?

Tehlike ve Fırsatları
Analiz Etme
Belirleme

Stratejik Riskler Finansal Riskler

Şirket Hedefleri

Operasyonel Riskler Dış Çevre Riskleri

En Uygun
Performans Çözümü
Ölçümü Çözümleri Seçme
Uygulama

“Kurum kültürünün, süreçlerinin ve yapılarının, potansiyel fırsatları
gerçekleştirmeye çalışırken, negatif etkileri yönetmesi”
9
Risk Yönetimi Nedir / Ne Değildir?

Risk yönetimi;
ƒ Kontrol fonksiyonudur
ƒ İcranın parçasıdır
ƒ Stratejik karar almanın ilk adımıdır
ƒ Kültür değişimidir
ƒ Aynı zamanda bir fırsat yönetimidir

Ancak;
ƒ Yeni veya bir ölçüye kadar yapılmayan
ƒ Sadece olumsuzlukları öne çıkaran
ƒ Pratik olmayan öneriler geliştiren
ƒ İmaj maksatlı yapılan
ƒ Danışmanlık ile kısa sürede uygulanabilecek yeni bir proje
ƒ Her derde deva ve kendi başına problemleri çözebilecek bir fonksiyon

DEĞİLDİR!..

10
Kurumsal Yönetim ve Risk Yönetimi

ƒ Yönetim ve gözetim için iyi bir temel

ƒ Yönetim kurulunun yapısı

ƒ Etik ve sorumlu karar alma

ƒ Finansal raporlama bütünlüğü

ƒ Zamanında ve dengeli açıklama

ƒ Hissedar hakları

ƒ RİSKİ ANLAMAK ve YÖNETMEK

ƒ Yüksek performans

ƒ Adil ve sorumlu ödüllendirme

ƒ Paydaşların yasal menfaatlerine saygı

11
 Kavramsal Yönetim Modeli
Hissedar,
Yatırımcı, Çalışanlar, Toplum
ve Diğer Menfaat Sahipleri Beklentileri

Kurumsal
Yönetim
. Kaynakların verimli
Kullanımı
.Ekonomik ve sosyal
hedeflerin dengelenmesi

Kurumsal Risk Yönetimi

. Hedeflerin üzerindeki belirsizliklerin
analiz edilmesi
. Hissedarın risk alma isteği doğrultusunda
yönetim aksiyonun alınması

Uygunluk
İş süreçlerinin yasalar, düzenlemeler,
organizasyonel strateji, hedef ve politikalar
ile uyum içerisinde yürütülmesi

Etik Değerler ve
Kurum Kültürü 12
Kaynak: PWC
İç Denetim ile Karıştırmayalım...

Geçmiş Gelecek

Performans Ölçümü Strateji ve Hedef Belirleme

Finansal Raporlama Operasyonel Planlama
Denetim Risk Yönetimi

13
GÜNDEM

“Risk” ve “Risk Yönetimi” Nedir?

Kurumsal Risk Yönetimi Süreci ve Hedefler

Organizasyonel Yapılanma ve Başarı Faktörleri

Global Kriz ve KRY Yaklaşımı

14
Kurumsal Risk Yönetimi Nedir?

“Kurumsal Risk Yönetimi;
şirketi etkileyebilecek potansiyel olayları tanımlamak, riskleri şirketin 
kurumsal risk alma profiline uygun olarak yönetmek ve şirketin hedeflerine 
ulaşması ile ilgili olarak makul bir derecede güvence sağlamak amacı ile 
oluşturulmuş; şirketin yönetim kurulu, üst yönetimi ve tüm diğer çalışanları
tarafından etkilenen ve stratejilerin belirlenmesinde kullanılan, kurumun 
tümünde uygulanan sistematik bir süreçtir.”

Kaynak: COSO Enterprise Risk Management – Integrated Framework, 2004

15
Kurumsal Risk Yönetimi - ERM

ƒ KRY bütün kurumlarda süregelen ve devam eden bir süreçtir.

ƒ Sadece fonksiyon bazında değil, kurumun tamamında uygulanır.

ƒ Tüm aksiyonların hissedarın risk alma isteği ile uyumlu olmasının sağlandığı

ƒ Sadece tehlikelerden korunma değil, değer yaratma odaklı

ƒ Kurumun her seviyesindeki çalışanlar tarafından etkilenir.

ƒ Strateji belirlemede kullanılır.

ƒ Tüm risklerin yönetildiğine makul bir oranda güvence sağlar.

ƒ Sonuç değil, sonuca ulaşmak için kullanılan bir araçtır. 

16
Kurumsal Risk Yönetimine Geçiş

Risk Yönetiminden... Kurumsal Risk Yönetimine...

ƒ Risklerin bağımsız analizi ƒ Sistematik, sürekli, kurumsal yaklaşım

ƒ Sistematik olmayan risk değerlendirme ƒ Ortak risk tanımı

süreçleri ƒ Riske göre ayarlanmış getiri

ƒ “Gelir” e odaklılık ƒ Riske dayalı performans yönetimi

ƒ Risklerin ayrı ayrı takibi ƒ Risk portföyü yaklaşımı

ƒ Stratejik ve operasyonel kararlarda göz ƒ Risk yönetim maliyetinin optimizasyonu

ardı edilen riskler ƒ Stratejik ve operasyonel kararlar

Gerekli fakat düşük katma Kurum Değerinin Korunması

değerli yaklaşım ve Geliştirilmesi

17
Neden Kurumsal Risk Yönetimi

ƒ Risklerimizin farkında mıyız, öncelikli risklerimiz belirli mi?

ƒ Aldığımız riskler stratejilerimiz ve hedeflerimiz ile ne kadar ilişkili?
Doğru riskleri mi
ƒ Bu riskler bizim için değar yaratıyor mu, rekabet gücümüzü arttırıyor mu?
almaktayız? ƒ “İş yapma”nın risk almak demek olduğunun farkında mıyız ve bu riskleri almak bilinçli
tercihimiz mi?

ƒ Getirilerimiz almakta olduğumuz risklerin boyutları ile orantılı mı?

ƒ Risk almak, kurumsal kültürün bir parçası mı?
Doğru miktarda mı risk
ƒ Risk alma isteğimiz açık ve net olarak tanımlanmış mıdır?
almaktayız? ƒ Almakta olduğumuz risklerin boyutu, risk alma isteğimiz ile uyumlu mu?
ƒGerçek risk seviyemiz, risk alma isteğimize göre gerçekte nerede?

ƒ Risk yönetim süreçlerimiz, stratejik karar alma süreçleri ve mevcut performans

kriterlerimiz ile uyumlu mu?
Riskleri yönetmek için
ƒ Risk yönetim süreçleri tüm şirket faaliyetlerine entegre ve koordineli bir şekilde
doğru süreçlerimiz var
yürütülüyor mu?
mı? ƒ Ortak bir risk dili şirket içerisinde mevcut mu?
ƒ Risk yönetimi maliyetlerimiz ve getirilerimiz birbirleri ile orantılı mı?

18
Kurumsal Risk Yönetiminin Faydaları

19
Kurumsal Risk Yönetimi Vizyonu

Hissedar değerlerinin korunması için;

ƒ Kurum hedeflerini etkileyebilecek belirsizliklerin ortaya çıkartılması,

ƒ En uygun aksiyonlar ile bu belirsizliklerin proaktif olarak yönetiminin sağlanması,

ƒ Alınan aksiyonların hissedar risk alma isteği/iştahı ile uyumlu olmasının gözetilmesi

20
Kurumsal Risk Yönetimi Süreci

KRY Kültürü
Değişim Yönetimi                                                 Sürekli İyileştirme                                                        İletişim

KRY Altyapısı KRY Süreci KRY Entegrasyonu

Vizyon/Hedefler Operasyonel Süreçler
Yönetim Stratejik  Planlama
Gözetim Yapısı Kalite Süreçleri
Ortak Dil Yetkinlik Modelleri
Politika ve Prosedürler Scorecard 
Teknoloji Kaynak Dağıtımı
Araçlar Ürün Geliştirme
Teknikler Sermaye Projeleri
Toleranslar Birleşme ve Satın Almalar
Limitler Sermaye Dağıtımı

KRY Kültürü
Bilgi Paylaşımı Farkındalık/Eğitim

21
Kurumsal Risk Yönetimi Süreci

1 ERM ortamının
oluşturulması

ERM sürecinin sürekli izlenmesi ve gözden

Risklerin

Risk değerlendirmesi
Belirlenmesi

geçiriilmesi
Risklerin analiz
edilmesi

Risklerin
Önceliklendirilmesi

Risk yönetim
3
stratejileri

22
Kurumsal Risk Yönetimi Süreci

1
Kurum  içerisinde  etkin  bir  risk  yönetiminin  kurulabilmesi  için  öncelikle  risk 
ERM Ortamının yönetim stratejisinin belirlenmiş ve çalışma ortamının bu stratejiye uygun olarak 
Oluşturulması düzenlenmiş olması gerekir.Risk  yönetim  stratejisi;  kurumun  risk  yönetim 
anlayışını, temel prensiplerini, genel risk alma isteğini ve profilini, temel görev ve 
sorumlulukları gibi konulara açıklık getirmelidir.

Dış Unsurların
Belirlenmesi
İç Unsurların
Ticari ve Sosyal Çevre Belirlenmesi
ERM Çerçevesinin
Kültürel ve Yasal Çevre Şirket Kültürü Oluşturulması
İç Menfaat Sahipleri
Rekabet Çevresi
İş süreçleri, projeler ve diğer 
Risk Alma
Organizasyon Yapısı
aktivitelerin amaçları İsteğinin
Finansal ve Politik Çevre
Kaynakların Yetkinliği Belirlenmesi
Organizasyonun Güçlü ve  ERM aktivitelerinin detay seviyesi 
İnsan Kaynakları ve kapsamı, 
Zayıf Tarafları Risklerin  şirket  için 
Sistemler
Süreçler ERM sürecinde ilgili roller ve  öneminin ve kabul edilebilir 
Fırsatlar ve Tehditler sorumluluklar, seviyelerinin 
Sermaye
belirlenebilmesi  için 
Dış paydaşlar Stratejiler ve ilgili  ERM çalışmalarının diğer 
kriterlerin belirlenmesidir.
hedefler aktivitelerle nasıl entegre 
Kritik İş Unsurları
edileceği

23
Kurumsal Risk Yönetimi Süreci

2 Risklerin
Değerlendirilmesi
Etkin  bir  ERM  sistemi  için  iyi  yapılandırılmış,kapsamlı ve  sistematik  bir  risk 
belirleme  süreci  oldukça  önemlidir.  Şirketler  hangi  risklerle  karşı karşıya 
olduklarını belirlerken  genel  çerçeve  olarak  Sabancı İş Riskleri  Modeli’nden 
yararlanmalıdır.

Risklerin Analiz Edilmesi ve 
Risklerin Belirlenmesi Risklerin Önceliklendirilmesi
Ölçülmesi
Hedeflerin gerçekleştirilmesi üzerinde  ‐Risk  analizi  risklerin  sebeplerinin,  AMAÇ:
olumsuz yönde etkili olabilecek, sonuçları olumlu/olumsuz  etkilerinin  ve  bu 
azaltabilecek riskler için şu soruların  etkilerin  ortaya  çıkma  ihtimallerinin  Risk analizleri sonucunda belirlenen 
cevapları bulunmalıdır: belirlenmesinden oluşur. risklerden hangilerinin öncelikli olarak 
iyileştirilmesi gerektiğine karar 
‐ NE,NEREDE ve NE ZAMAN olabilir? ‐Belirlenen  riskler  hakkında  aksiyon  vermektir.
‐NEDEN ve NASIL olabilir? alınıp  alınmayacağına  ve  alınacak  ise  en 
uygun  ve  fayda/maliyet  dengesi  kabul  YÖNTEM:
‐Bunların belirlenmesi için HANGİ edilebilir  olanların  seçilmesine  yönelik 
Belirlenen risk önem derecesinin, risk 
TEKNİKLER kullanılabilir?  girdi sağlar.
kriterleri ve risk alma iştahları ile 
‐Risk  analizi  kalitatif  (niteleyici),  yarı‐ karşılaştırılması ve önem sırasına 
kantitatif(yarı‐niceleyici)  ve  kantitatif  koyulması
Kontrol Listeleri
(niceleyici)  tekniklerle  gerçekleştirilir 
KRİTER:  
Kayıtlara ve Deneyimlere Bağlı Çıkarımlar ancak  önemli  olan  risk  analizi  tipinin 
belirlenen  risk  değerleme  kriterleri  ile  Organizasyonun hedefleri ve alternatif 
Akış Diyagramları, Tartışmalar
tutarlı olmasıdır. fırsatların potansiyel sonuçları, ve 
Sistem ve Senaryo Analizleri şirketin risk alma isteği

24
Kurumsal Risk Yönetimi Süreci

3 Bu adım, risk yönetim aksiyonları için alternatiflerin belirlenmesi, alternatiflerden 
Risk Yönetim en  uygun  olanına  karar  verilmesi,  uygulama  planlarının  hazırlanması ve 
Stratejileri uygulanmasını, özetle risk yönetim stratejilerinin belirlenmesini içermektedir.

Riski ortaya çıkaran  veya  artmasına  sebep  olan  faaliyetlere  başlanılmaması veya  son  verilerek 
Riskten Kaçınma kaçınılmasıdır. Diğer risklerin önemini arttırabilir veya fırsatların kaybedilmesine neden olabilir.

Uygun kontroller yardımı ile olayların olumsuz etkilerinin ortaya çıkma ihtimalinin 

Riskin İhtimalinin azaltılmasıdır.
Azaltılması

Olayların olası olumsuz etkilerinin büyüklüğünün azaltılarak potansiyel kayıpların azaltılması için 

gerekli  kontrollerin  belirlenmesi  be  uygulanmasını gerektirir.  Örneğin  yangından  zarar 
Riskin Etkilerinin
görmemesi için stokların azaltılması, yangından sonra ise acil durum planının uygulanması
Azaltılması

Riskin Transfer Riskin  bir  parçasının  veya  tümünün  diğer  bir  taraf  veya  taraflarca  üstlenilmesidir.Anlaşmaların 
Edilmesi veya kullanılması, sigorta  uygulamaları ve  ortaklık  gibi  organizasyonel  yapılandırmalar  sayılabilir. 
Paylaşılması Ancak bu durumda risk transfer kararlarında mutlaka fayda‐maliyet analizi kullanılmalıdır.

Risklerin  azaltılmasından  veya  paylaşılmasından  sonra  geriye  kalan  bir  miktar  riskin 
Riskin Kabul Edilmesi üstlenilmesidir.  Ancak  geriye  kalan  riskin belirlenmemesi,  gerekli  aksiyonların  alınarak    uygun 
yönetilememesi durumu şirkete zarar olarak yansıyabilmektedir.

25
 Kurum / Hissedar Değerleri

Kaynak: Protiviti Guide to ERM 26
Her Şirketin Varolma Sebebi...

ƒ Likidite 

ƒ Finansal karlılık

ƒ Finansal olmayan getiriler

9 Marka değeri

9 Kurumsal itibar

ƒ Büyüme

ƒ İstikrar

ƒ Süreklilik 
27
Hedefler

ƒ Olası sürprizlerin belirlenmesi için erken uyarı

ƒ Sürprizlerin engellenmesi için alınan aksiyonlara  danışmanlık

ƒ Alınan aksiyonların etkin olmasına güvence

ƒ Tüm  faaliyetlerimizdeki  risklerin  bir  arada  görülmesi  için

raporlama

ƒ Strateji  belirleme,  iş geliştirme,  kaynak  tahsisi,  performans 

takibi fonksiyonlarına destek

28
Hedefler

İş Modeli, Riskler ve Aksiyonlar

İndikatör

29
Risk – Performans İlişkisi

RİSK + AKSİYON > PERFORMANS > HEDEFLER > VIZYON

İndikatör

30
Sinerji Alanları
Şirket 1

Ortak risk 
Şirket 2
göstergeleri
Şirket …
Kontrol 
aksiyonlarında 
sinerji alanları

Süreç ve iş
Proje 1
performans 
karşılaştırması ve 
Proje …
en iyi 
uygulamaların 
paylaşımı

31
Maruz Kalınan Riskler Neler Olabilir?

Finansal Riskler Operasyonel Riskler Dış Çevre Riskleri

Kur  Rakip

Faiz Oranı Yasa ve Düzenlemeler

Likidite Hissedar

Kredi Politik

Finansal Enstrümanlar Ekonomik

Yatırım Portföyü Müşteri Trendleri

Sigorta Değişim Yönetimi

Hisse Değeri Stratejik Riskler Doğal Afet

Emtia Değeri Sektör

32
Riskler Nasıl Önceliklendirilmelidir?

Önceliklendirilmiş riskler

Yaklaşım
Müşteri Trendleri

Yüksek
ƒ Risk Değerlendirme Çalışmaları Hammadde Fiyatları
Düzenlemeler
ƒ Anketler

ƒ Araştırma Sonuçları
Teslimat Gecikmeleri İş Durmaları

Finansal Etki
ƒ Cross-functional Değerlendirmeler
Stok Birikmeleri

Orta
ƒ Sektör Analizleri Borçlanma Maliyeti
Kur
ƒ Üst Yönetim Görüşü

ƒ Analiz Yazılımları

İş Grevleri
Düşük

Çalışan Güvenliği

Nadiren Bazen Sürekli

Gerçekleşme Olasılığı

33
Sabancı Holding Organizasyonel Yapılanma

I. Risk YÖNETİM
Komitesi KURULU

II. Risk
Komitesi CEO

İç
Denetim

CRO
Lastik, Takviye 
Finansal 
Malzemeleri 
Hizmetler
ve Otomotiv

Perakendecilik

Çimento

Kimya ve Dış
Ticaret

Diğer Enerji

34
Görev ve Sorumluluklar

I. Risk Komitesi II. Risk Komitesi CRO

ƒ Şirket genelinde risk yönetim  ƒ Risk yönetim faaliyetlerini yakından izleyerek  ƒSistematik “Risk Yönetim Kültürü” kavramınI 

politikalarını, anlayışını ve  sistemin etkin bir şekilde çalıştığını güvence altına  geliştirilmek ve yaygınlaştırılmak
standartlarını belirlemek,  almak. ƒKritik risklerin karar alıcılarca etkin bir şekilde 
gözden geçirmek ve onaylamak. ƒ Kurumun risklerini risk yönetiminden   sorumlu  tanımlanması ve yönetimini sağlamak.
ƒ Kritik riskleri ve bu riskler ile  birimce ve diğer ilgili birimlerce günlük, haftalık, aylık  ƒRisklerin tüm uygulayıcılar ve karar alıcılar tarafından 
ilgili gelişmeleri düzenli olarak  ve gerekli görülen  diğer periyotlarda hazırlanan risk aynı düzeyde ve içerikte anlaşılmasını sağlamak.
takip etmek. raporları ve diğer kanallardan elde edeceği bilgiler  ƒHer seviyedeki yöneticilerin beklenen getiri oranı‐alınan 
ƒ Şirket genelinde risk yönetim  vasıtasıyla takip etmek. risk ilişkisini dikkate alarak karar almalarını sağlamak ve 
faaliyetlerinin etkinliğini ve  ƒ Söz konusu riskler ile ilgili gerek gördüğü her türlü bu kararlarla ilgili performans ölçümünün şirket 
sonuçlarını izlemek ve  aksiyon kararını almak ve uygulamak. tarafından etkin bir şekilde izlenmesini sağlamak.
değerlendirmek. ƒ Gerekli gördüğü durumlarda I. Risk Komitesine  ƒRisk yönetimi ile ilgili etkin bir raporlama ve bilgi akışı
aktarmak. sistemini kurmak ve uygulamak.

ƒKurumsal Risk Yönetim sisteminin, proaktif bir süreç
olarak kurum kültürü ile bütünleşmesini sağlayarak 
stratejik planlama, iş planlaması ve operasyonel yönetim 
süreçlerinin önemli bir parçası haline gelmesini 
sağlamak.

35
Doğuş Holding Organizasyonel Yapılanma

Yönetim Denetim
Kurulu Komitesi

Risk
CEO
Komitesi

CRO Denetim

SBU Spesifik Risk Sigorta Yönetimi

Risk Ekipleri Yöneticileri
. Bilgi güvenliği
. SHE
. BCP
. Gizlilik
Şirket . Fiziksel güvenlik
Risk Ekipleri . Operasyonel/Finansal

36
Risk Sahipliği, Yönetimi ve Denetimi
ƒ Risk Yönetimi

9 ERM Sistemin kurulması ve iyileştirilmesi
9 Risk analizi için politika, prosedür, rehber ve araçların sağlanması
9 Kontrol tasarımına destek olunması
9 Risk raporlaması ve iç denetime girdi sağlanması

ƒ Süreç Sahipleri

9 Riskin ortaya çıkartılması ve analiz edilmesi
9 Aksiyona karar verilmesi ve uygulanması

ƒ Denetim

9 ERM Sürecinin izlenmesi
9 Kontrollerin denetlenmesi
9 İyileştirme önerileri sunulması
37
Lafla Peynir Gemisi Yürümez

ƒ Üst düzey desteği

ƒ Zorlayıcı – özendirici dengesi

ƒ Pazarlama ve iletişim

ƒ Yetkin profesyoneller

ƒ Eğitim ve sürekli gelişim

ƒ Araçların, tekniklerin seçimi

ƒ Hedefleri göz önünde bulunduran, değer odaklı

ƒ İş sürecinin devamlılığı ve verimi odaklı

ƒ Süreçlere entegre edilmesi – Uygunluk

ƒ Aksiyona yönelik, pratik ve takip edilen öneriler

ƒ Önerilerde sorumluluk ve destek

ƒ Acil işler / önemli işler 38
Yaşanan Krizler
Dünyanın en büyük 
1929 Büyük Buhran ekonomik daralma krizi

Meksika’da 
1980 Latin Amerika Borç Krizi
başlamıştır. 

1987 Kara Pazartesi Kaldıraçlı Satın 

Almalar,  M&A s
Yetersiz Bankacılık 
1989 - 91 Birleşik Devletler Konut Finansmanı Şirketleri Krizi (Savings & Loan) Düzenlemeleri 

Mali Kriz
1990 Japonya Aktif – Balon Ekonomisinin Çöküşü (Asset Price Bubble)

1994 - 95 Meksika Ekonomik Krizi Devalüasyon ve Borçlanma 

Asya genelinde devalüasyon, 
1997 - 98 Asya Finansal Krizi bankacılık sisteminde çöküş

1998 Rusya Finans Krizi Devalüasyon ve Borçlanma 

2000 - 2001 Arjantin Ekonomik Krizi Bankacılık Sisteminde Çöküş

2007  ABD  Subprime  Krizi  ile 

2008 Global Finans Krizi başlayan  ve  tüm  dünyaya 
yayılan  Likidite  ve  Güven 
Sorunu 39
Global Kriz ’08 : Yokolan Dünya Devleri

Birleşme 
Morgan 
kararı
Stanley.Mitsu
Sadece  durduruldu. 
bishi UFJ’den 
operasyonları 9 milyar $ 3 Ekim
1,9 milyar $’a JP  kaynak sağladı
22 Ağustos 5 Eylül 17 Eylül 18 Eylül Morgan’a 
13 Eylül 25 Eylül satıldı. 29 Eylül
26 Eylül

21 Eylül 28 Eylül 30 Eylül

11 Ağustos 29 Ağustos 7 Eylül
15 Eylül

6 Ekim
Bankacılık ve Belçika 
16 Eylül Sigortacılık 
23 Eylül faaliyetlerini BNP 
Lehman Brothers  Paribas satın aldı
Lehman Brothers 
Kuzey Amerika 
Asya ve Avrupa 
Operasyonları ve 
Operasyonları 225 
NY’daki Binası 1,35 
milyon$’a Japon 
milyar $’a 
NOMURA’ya  satıldı
BARCLAYS’e satıldı
Goldman Sachs, 
W.Buffet’ın Berkshire 
fonuna 5 milyar $ 
sermaye yatırdı.

40
Finansal Piyasalar Eriyor...

20 Ekim 2008 itibariyle piyasa değerleri, milyar $

2007 2.çeyrek itibariyle piyasa değerleri, milyar $

Kaynak: Bloomberg, 20 Ekim 2008

41
 Case Study: AIG

AIG iş segmentlerinin, 2008 ikinci çeyrek sonuçları ve aynı dönemin 2007 iş sonuçları karşılaştırmalı
performansı nasıldır?

Sermaye Piyasaları

Hayat  Tüketici Finansmanı
Genel  Sigortası ve  Varlık  Finansal 
Sigorta Emeklilik  Yönetimi Hizmetler Uçak Leasingleri
Hizmetleri

Diğer

42
Yeni TTK Tasarısı ve Risk Yönetimi
4. RİSKİN ERKEN SAPTANMASI VE YÖNETİMİ
Madde 378 
(1) Pay senetleri borsada işlem gören şirketlerde, yönetim kurulu, şirketlerin varlığını, gelişmesini ve devamını
tehlikeye düşüren sebeplerin erken teşhisi, bunun için gerekli önlemler ile çarelerin uygulanması ve riskin 
yönetilmesi amacıyla, uzman bir komite kurmak, sistemi çalıştırmak ve geliştirmekle yükümlüdür. Diğer 
şirketlerde bu komite denetçinin gerekli görüp bunu yönetim kuruluna yazılı olarak bildirmesi hâlinde derhal kurulur ve ilk 
raporunu kurulmasını izleyen bir ayın sonunda verir.
(2) Komite, yönetim kuruluna her iki ayda bir vereceği raporda durumu değerlendirir, varsa tehlikelere işaret eder, çareleri gösterir. 
Rapor denetçiye de yollanır. 
Madde 398 
(4) Denetçi, yönetim kurulu tarafından, 378 inci madde gereğince şirketi, finansal tabloların, gerçek resmi, dürüstçe göstermemesi 
dolayısıyla tehdit eden veya edebilecek nitelikteki riskleri zamanında belirlemeye uygun bir sistem kurulup kurulmadığını, 
kurulmuşsa bu sistemin yapısını ve uygulamalarını açıklayan ayrı bir rapor düzenleyerek, denetim raporuyla birlikte yönetim 
kuruluna sunar.
Madde 402 
E) Denetim raporu
(6) Denetim çerçevesinde, 398 inci maddenin dördüncü fıkrası uyarınca bir değerlendirme yapılmışsa, bunun sonucu ayrı bir raporda 
gösterilir. 
III – Yönetim kurulunun yıllık faaliyet raporu
Madde 516
(1) Yönetim kurulunun yıllık faaliyet raporu, şirketin, o yıla ait faaliyetlerinin akışı ile, her yönüyle finansal durumunu, doğru, eksiksiz, 
dolambaçsız, gerçeğe uygun ve dürüst bir şekilde yansıtır. Bu raporda finansal durum, finansal tablolara göre 
değerlendirilir. Raporda ayrıca, şirketin gelişmesine ve karşılaşması muhtemel risklere de açıkça işaret 
olunur. Bu konulara ilişkin yönetim kurulunun değerlendirmesi de raporda yer alır.
II ‐ Görevler, yetkiler ve yükümlülükler
1. Devredilemez ve vazgeçilemez görevler
Madde 625  
(1) Müdürler, kanunların ve şirket sözleşmesinin genel kurula görev ve yetki vermediği bütün konularda görevli ve yetkilidir. 
Müdürler, aşağıdaki görevlerini ve yetkilerini devredemez ve bunlardan vazgeçemezler:
e) Küçük limited şirketler hariç, risklerin erken teşhisi ve yönetimi komitesinin kurulması.

43
Yeni TTK Tasarısı ve Risk Yönetimi

ƒ Riskin erken saptanması, önlenmesi ve yönetimi için risk yönetimi komitesi kurulmalıdır. 

ƒ Risk yönetimi komitesi denetim komitesinden farklı olarak sadece risklere odaklanmalıdır.

ƒ Denetim  geçmişe  yönelik  bir  tespit  iken,  risk  yönetimi  gelecek  ve  geleceğin  yorumu  ile 

ilgilidir.

ƒ Amaç, yönetimi ve yönetim kurulunu devamlı uyanık  tutmak ve  gerektiğinde  derhal  önlem 

alınmasını sağlamaktır. 

44