Present Sist. Manufac 2

SISTEMAS DE MANUFACTURA
PROYECTO
INDICADORES Y ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA
CAF NESTLE LAGOS DE MORENO
IVAN ALVARADO CASTAÑEDA
JORGE ANTONIO ESCOBEDO CRUZ
GABRIEL SHADAI RAMIREZ RAMIREZ
ELIZABETH GONZALEZ GARDUSA
28 de mayo de 2018
INTRODUCCION
DENTRO DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA EXISTE EL PROCESO

PRODUCTIVO DE PRODUCCIÓN DONDE SE TERMINAN QUE TIPO DE
ACCIONES SON LAS QUE SE ENCUENTRAN INTERRELACIONADAS DE
FORMA DINÁMICA Y QUE SE ORIENTAN A LA TRANSFORMACIÓN DE
CIERTOS ELEMENTOS. DE ESTA MANERA, LOS ELEMENTOS DE ENTRADA
(CONOCIDOS COMO FACTORES) PASAN A SER ELEMENTOS DE SALIDA
(PRODUCTOS), TRAS UN PROCESO EN EL QUE SE INCREMENTA SU VALOR.
DONDE TODOS ESTOS SISTEMAS COMPRENDEN VARIAS MATODOLOGIAS

Y DISFERNTES SISTEMAS DE MANUFACTURA, DE LOS CUALES LAS
ORGANIZACIONES O EMPRESAS SE BASAN PARA LOGRAR RESULTADOS.
SISTEMAS DE MANUFACTURA 2
OBJETIVO
IDENTIFICAR Y SABER ANALIZAR LA PROBLEMÁTICA DE ACUERDO CON LOS

DIFERENTES SISTEMAS DE MANUFACTURA Y METODOLOGIAS DESARROLLADAS
DURANTE EL PERIODO DE CLASES, EN UNA ORGANIZACIÓN O EMPRESA. DONDE
SE BUSCA DESARROLLAR Y APLICAR LAS METODOLOGIAS QUE MEJOR
CONVENGAN Y AYUDEN A MEJORAR EL PROCESO.
BUSCAR LA MEJORA CONTINUA DENTRO DEL PROCESO, DESDE UN PUNTO DE

VISTA HIPOTETICO, Y DE APLICACIÓN EN DADO CASO QUE A LA ORGANIZACIÓN
DONDE SE DESARROLLO LE CONVENGA Y SEA FACTIBLE.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 ANALIZAR EL PROCESO Y SISTEMA EN EL CUAL SE ENCUENTRA LA

ORGANIZACIÓN, DETERMINAR Y CONOCER TODAS SUS ETAPAS.
 CONOCER, ANALIZAR Y PROPONER INDICADORES QUE AYUDEN AL

PROCESO, CON ENFOQUE A LA MEJORA CONTINUA Y QUE SEAN VIABLES
PARA LA EMPRESA.
 DETERMINAR EL ALCANZE DE UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA DENTRO

DEL PROCESO, MEDIANTE UN MAPEO Y PROPONER ACCIONES.
 DESARROLLLAR E IMPLEMENTAR ACCIONES DE MEJORA MEDIANTE

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING (DMAIC), DONDE SE BUSQUE
LA MEJORA ESPECIFICA DEL PROCESO IMPACTANDO A ALGUNOS
INDICADORES INDICADORES FINANCIEROS EN LA REDUCCION DE COSTOS.
ETAPA l.
CAF NESTLE LAGOS DE MORENO
CENTRO DE DISTRIBUCION
El centro de distribución CAF NESTLE LAGOS, es una empresa asociada al

almacenaje, gestión, y distribución, de productos perecederos Nestlé, la mayoría de
sus productos son alimentos para infantes, productos lácteos, chocolates, papillas,
cafés y culinarios, entre otros más. Dicho centro de distribución se encuentra
situado, estratégicamente en el municipio de lagos de moreno, en los límites de la
ciudad, aprovechando el flujo y las vías que conectan al municipio. También
aprovecha que la empresa de lácteos Nestlé, y de cereales CPW, se encuentren en
dicha ciudad, ya que facilita de alguna forma el transporte de sus materiales a
almacenar.
Se define como una empresa cumplidora y constante con sus clientes y

consumidores, ya que su ambición es; ser reconocidos por sus clientes como un
proveedor excelente. Partiendo de ahí, su filosofía competitiva y de mejora continua
por medio de operaciones de excelencia.
La estructura del almacén está constituida por; la dirección, administración,

recursos humanos, mantenimiento, atención al cliente, liquidación. Estas
como áreas clave para el centro de distribución. En cuestión a áreas de procesos
son; recepción, almacén, preparación, expedición, calidad, reacondicionado y
transportes.
Todas estas partes constituyen el funcionamiento de la empresa, cada una de ellas

cuenta con estándares de procesos, cadenas de ayuda, rutinas estándar, etc.
Todas estas áreas cuentan con una serie de indicadores, los cuales aportan
indicadores generales, o al llamado plan maestro operacional, donde se fijan
los objetivos de la empresa, donde los indicadores principales dan los
resultados del comportamiento de la empresa y el negocio.
ESTRUCTURA FÍSICA Y FLUJO DEL ALMACÉN
El almacén se encuentra distribuido estructuralmente de esta forma, facilitando el
flujo y el proceso de las distintas áreas que lo componen:
DIRECCION
ADMINISTRACION
LIQUIDACION
SERVICIO AL CLIENTE
MANTENIMIENTO
RECURSOS HUMANOS
EXPEDICION RECEPCION
PREPARACION
CALIDAD
ALMACENAJE
MOV. INT.
REACONDICIONADO
El diseño del área de almacenamiento dependerá de si se va a llevar a cabo una

preparación de pedidos en la instalación y si esta se va a realizar en las estanterías.
Con el objetivo de este manual es facilitar la mayor información posible acerca de
las diferentes posibilidades, podríamos poner como ejemplo, una instalación que
recibe diversos tipos de productos, en diferentes cantidades, con índices de rotación
dispares y con necesidades de alojamiento complejas.
El flujo de materiales en el almacén responde a una de sus características

intrínsecas, puesto que la estancia de los productos dentro del almacén es temporal
y todo lo que entra en la instalación ha de volver a salir. Este flujo en el almacén es
muy complejo, ya que depende de las operaciones internas que se llevan a cabo
con la mercancía, de la cantidad de esta y de la forma de moverla:
ENFOQUE EN EL SISTEMA DE MANUFACTURA OPEX

La Excelencia Operativa significa que los procesos de la empresa se encuentran
enfocados en las necesidades de los clientes, produciendo servicios y productos de
alta calidad a bajos costos, con seguridad para sus empleados y alineados con las
estrategias de la compañía.
La Excelencia Operativa surge del liderazgo y trabajo en equipo enfocados en la

mejora continua de todos los procesos de la organización y en la búsqueda de la
perfección.
La empresa se alinea de acuerdo con este sistema de manufactura, desde su más

mínimo proceso hasta el más complejo, tiene como soporte las metodologías de
solución de problemas, en las que hace referencia OPEX – lean six sigma.
En cada uno de los procesos se busca la mejora continua, empoderando a sus

colaboradores, definiendo responsabilidades y llevando indicadores, esto para
saber si se están alineando a los objetivos de la empresa, o se tiene que hacer un
ajuste en algún proceso.
En cada una de las áreas del almacén se tiene en cuenta esta filosofía, como
método de trabajo, cada una de ellas comprende por si misma, como parte
fundamental de la empresa. En cada una de ellas existen subdivisiones en las
cuales también están alineadas con este sistema, varias de las operaciones y flujos
del almacén cuentan con esta metodología.
Para tener más en claro, este sistema hace más fácil el trabajo, la cooperación y el
compromiso de los colaboradores con la dirección, teniendo en cuenta los objetivos
de la empresa.
LA FILOSOFIA DEL OPEX EN LA ORGANIZACIÓN
Recepción:
Se define como el primer proceso dentro del almacén, ya que recibe toda la materia
prima, producto terminado y transformado de proveedores u otras fábricas. Aquí se
define como punto importante dentro de la organización, ya que comienza una serie
de procesos en los cuales se enfoca a la mejora continua.
 El producto se recibe en cantidades grandes(toneladas).

 El producto es confirmado y listo para su ingreso al almacén.
 El producto se descarga en una aduana sin otro material para evitar que se
mezclen, en cuestión a lote y cantidad.
 El producto se cuenta en la aduana, determinando el lote de cada material y
cantidad.
 Una vez contado el producto es ingresado al almacén, en estatus de NO
LIBRE, hasta que calidad, lo libere.
En este proceso, la productividad de los empleados y el aseguramiento del

material es fundamental. Ya que de ahí parte el área de recepción, teniendo en
cuenta la capacidad del almacén.
En cada inicio de turno, se realizan reuniones operacionales, en la que destacan

por medio de indicadores, como se encuentra la operación, y que es lo que hace
falta para cumplir y alinearse con los objetivos de la empresa.
INDICADORES EN RECEPCION
Algunos de los indicadores que esta área comprende son:
 Productividad
 Toneladas ingresadas
 Seguridad
 Capacidad del almacén
Algunos de los indicadores del área de recepción, donde se muestran las

prioridades, responsables, objetivos y a que indicador impacta.
PROPUESTA RECEPCION
1
0
En esta área propusimos la implementación de un nuevo indicador el cual se
dirija a las buenas prácticas de almacenamiento.
Esta propuesta propone hacer por lo menos una revisión en cada turno, de cómo
es el ingreso de producto en el almacén.
Alineándose a las buenas prácticas de almacenamiento, y la calidad del cuidado

del producto.
Este indicador; constara de lo más básico: cumple o no cumple, responsable,

objetivo y a que indicador impacta, de acuerdo con los estándares de medición
de la empresa.
INDICADOR: CUMPLIMIENTO A BUENAS PRACTICAS DE INGRESO
1
1
Movimientos internos:
Este proceso es la cadena de ayuda de todas las áreas parte de la entrada de

material (recepción). Después comprende a calidad, ya que le libera el material
disponible.
 Creación de ot’s, (ordenes de trabajo)

 Determina qué tipo de cliente
 Se prepara en aduana, de acuerdo con la especificación del cliente.
 Retiro de material averiado
 Reacondicionamiento del material
 Orden y limpieza de ubicaciones
 Gestión de faltantes
 Gestión de cambios de lote
 Abastecimiento a maquila
En este proceso, la productividad de los empleados y el aseguramiento de la

calidad en las preparaciones en aduana. Ya que de ahí parte el área de
movimientos internos, teniendo en cuenta la calidad de cada preparación de
acuerdo como lo requiere el cliente.

INDICADORES EN MOVIMIENTOS INTERNOS
1
2
 Productividad
 Toneladas preparadas en el turno
 Preparación de Lead-time
 Preparación en tiempo
 Seguridad
 Importe de avería
 Ajustes de lote
 Reabastecimiento por turno
PROPUESTA MOVIMIENTOS INTERNOS
1
3
En esta área propusimos la creación de un formato donde especifique de manera
resumida las especificaciones de cada cliente, de acuerdo con la preparación
realizada, un indicador de soporte, en el cual se mida la calidad de las
preparaciones.
Ya que contribuye a erradicar los retrabajos, calidad a la primera, orden y limpieza,

disminución de averías y optimización de espacios.
Formato de especificación de cada cliente:
1
4
INDICADOR: CALIDAD EN LAS PREPARACIONES
Alineándose a las buenas prácticas de almacenamiento, y la calidad del cuidado

del producto.
Este indicador; constara de lo más básico: cumple o no cumple, responsable,

objetivo y a que indicador al que impacta, de acuerdo con los estándares de
medición de la empresa.
1
5
Expedición:
Este proceso se considera el ultimo filtro de la operación para el aseguramiento de

la calidad. Este proceso trabaja bajo el sistema de just-in-time, ya que todos los
embarques contemplan un lead-time de preparación, de carga, de salida y de cita
con el cliente.
En este proceso se trabaja con una holgura de tiempo de hasta un día (24 horas)
antes de su salida del almacén. Ya que ofrece una amplia ventaja competitiva y
compromiso con el cliente.
 Embarque completo
 Conteo del embarque
 Validación mesa de control
 Proceso de carga
 Transportes
 Entrega de documentos
En este proceso, la productividad de los empleados y el aseguramiento de la

calidad en las cargas en las cajas entrampadas son muy importantes. Ya que de
ahí parte el área de expedición, cumpliendo con la filosofía de operaciones de
excelencia y el justo a tiempo.

1
6
INDICADORES EN EXPEDICION
 Productividad
 Aduanas vacías
 Seguridad
 Calidad de embarques
 Salidas en tiempo
 Conteos en tiempo
 Cargas en tiempo
Algunos de los indicadores en expedición.
1
7
PROPUESTA EXPEDICION
Después de ser lanzado en 2016, el proyecto de abastos Toluca-lagos, donde se

establece que el cd lagos, manejara mayor capacidad de fórmulas infantiles y
cereales, y que Toluca mantendría la mayor parte de cafés, culinarios y papillas.
Se lanza como propuesta crear una ventana de entrega logística
Este proyecto consta de estrechar la distancia entre cada CD, ya no como un

pedido, sino como un abasto diario, de acuerdo con la estrategia del negocio. Para
incrementar el flujo, abasto del material y cubrir la demanda.
Se creo un estatus de control llamado TLT: en el cual se controlan y se monitorean

todos los abastos entre estos dos centros, incluyendo al cd villa.
Y usa como soporte el indicador de cumplimiento a abastos diarios.
1
8
CUESTIONARIO
1. ¿Todas las empresas tienen definida su forma de trabajo o sistema de

manufactura?
Algunas empresas de referencia mundial, ya estos sistemas

comprueban la eficacia en sus operaciones y procesos.
2. ¿Por qué es importante los indicadores métricos en una empresa?
Todos los indicadores son importantes, ya que sirven de ayuda para

saber el comportamiento de cada proceso, y si nos estamos alineando
a los objetivos de la empresa.
3. ¿Qué aportan estos temas para tu perfil de egreso?
El aporte es muy importante, nos ayudan a comprender el ámbito

empresarial, a desarrollar la capacidad de análisis, y de entender cómo
funciona una organización.
1
9
2
0
ETAPA II.
MAPEO DEL PROCESOS
UN PROCESO ES UNA SECUENCIA DE ACTIVIDADES, QUE CUANDO SE

EJECUTAN, TRANSFORMAN INSUMOS EN ALGO (RESULTADO) CON VALOR
AÑADIDO. LA EJECUCIÓN DE UN PROCESO DE NEGOCIO CONSUME
RECURSOS MATERIALES Y / O HUMANOS PARA AGREGAR VALOR A SU
RESULTADO. LOS INSUMOS SON LAS MATERIAS PRIMAS, PRODUCTOS O
SERVICIOS PROCEDENTES DE LOS PROVEEDORES INTERNOS Y
EXTERNOS QUE ALIMENTAN EL PROCESO. LOS RESULTADOS SON LOS
PRODUCTOS O SERVICIOS QUE SATISFACEN LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS.
2
1
MAPEO DE PROSESOS
A través del análisis de los distintos procesos en las diferentes áreas del almacén,
el enfoque para resolver y mejorar el proceso por medio de propuestas y acciones
que posteriormente se darán con la aplicación del DMAIC, se enfocó en el área de
preparación (movimientos internos).
Revisando la problemática a través de sus indicadores y paretos en las reuniones

operacionales del área se encontró con una problemática acerca de errores de
preparación (cambios de lote y ajustes de más/menos) y calidad en las
preparaciones.
Esto acarrea retrabajos, perdidas de tiempo, demoras, cuellos de botella y

todo esto impacta a los indicadores financieros y de proceso.
Con el foco rojo sobre el proceso del área de Mov. Internos se decidió por mapear
su proceso a detalle para ver las áreas de oportunidad y de mejora para poner en
marcha el trabajo DMAIC.
MAPEO DE PROCESO
Localidad: CAF Lagos de
Nombre: PREPARACION DE EMBARQUES MOV. INTERNOS
Moreno
Línea/Área Puesto Equipo Producto/Proceso
PROCESO Almacén/
Montacarguistas, Supervisores y
MOV. Kaizen prducto en aduana
PRODUCTIVO INTERNOS
especialista mesa de control
ALCANCE
Nombre de la Tarea: PREPARACION DE EMBARQUES POR ORDENES DE TRABAJO
Propósito de la Tarea: Monitoreo y Calidad en el Proceso de preparacion de OT´S

Punto de Inicio: Apartir de que el montacarguista toma el equipo transpallet
Punto de Fin: Se coloca el producto en aduana de carga
Tiempo Estimado: 15 minutos (900) seg. X OT.
ROLES
Involucrados en la Creación: IVAN ALV, GABRIEL RAMIREZ, ELIZABETH GONZALEZ, JORGE ESCOBEDO
Responsable Actualizar: IVAN ALV, GABRIEL RAMIREZ, ELIZABETH GONZALEZ, JORGE ESCOBEDO
Responsable Comunicar / Entrenar: IVAN ALV.
Responsable Auditar: IVAN ALV.
Jefe / Responsable Validar: LEONARDO CARRERA
2
2
MAPEO ACTUAL
LOCALIDAD: CAF NESTLE LAGOS DE MORENO Preparacion de embarques
Línea/Área Puesto Equipo Producto/Proceso
DIAGRAMA DE FLUJO Preparacion de pallers de apila
Movimientos Internos AG Almacenista
Equipos de Protección Personal/Dispositivos/Herramientas/Formatos
Faja Zapato de
Casc o Gu an te s U n if o rme Ch ale c o Re f le jan te Le n te s Te min al de Rf Equ ipo de tran spalle t
Elástic a Se gu ridad
Disparador / SHE/ LPP's/ Cadena Ayuda

No. Frecuencia Proveedor Entrada Imagen Acción / Descripción Salida Cliente (No.Ref)
Preparación de Montacarguista de Montacarguista de

1 Maniobrista Se toma el equipo transpallet Preparacion de embarques
embarques transpallet transpallet
Realizar check list al

Condiciones del Montacarguista de equipo
2 Formato de check list Status del Equipo Personal de taller
equipo transpallet
Encender Terminal
Montacarguista de Terminal en buen Montacarguista de
3 Señal de RF
transpallet estado de Rf Señal de terminal
transpallet
El mesa de control
Montacarguista de Montacarguista de
4 SAP
transpallet
Orden de trabajo entrega la ot. (orden Previsualisacion de ots
transpallet
de trabajo)
Preparación de Montacarguista de Ingresar a TRM Elegir tipo de recurso (# de Montacarguista de

5 Recurso
tareas transpallet equipo) transpallet
Actividad Montacarguista de Seleccionar dispositivo Montacarguista de

6 Tipo de avtividad Usuario dentro del sistema
requerida transpallet transpallet
Ubicación de Montacarguista de Trasladarse a la Ubicacion Montacarguista de

7 Tareas Disponibles Validar fisico V.S sistema
material requerido transpallet que solicita el sistema transpallet
Ubicación de
Montacarguista de Ubicación fisica en TOMA DEL PRODUCTO EN UBICACIÓN
8 producto Diferencia de Inventario Supervisor
transpallet pasillo (VERIFICANDO CLAVE Y LOTE)
requerido
Condiciones del Montacarguista de TOMA DEL PRODUCTO EN UBICACIÓN CON Montacarguista de

9 Producto Fisico Calidad del embarque
producto transpallet EL TRANSPALLET transpallet
El operador confirma la
Montacarguista de toma y oprime F1
10 SAP Recurso Tarea confirmada Supervisor
transpallet
11 Traslado
Montacarguista de
Producto Fisico
El operador se traslada Tarea a su destino
Montacarguista de
transpallet hacia la aduana destino transpallet
El operador verifica la
Destino del Montacarguista de
12 Verificacion aduana destino en Destino correcto Supervisor
producto transpallet
sistema vs. fisico
El operador coloca el
Calidad de Montacarguista de producto fisico en la Montacarguista de
13 Producto en aduana Calidad del embarque
preparación transpallet transpallet
Se confirma la ot, en la
Destino del Montacarguista de aduana destino
14 Confirmacion Orden de trabajo completada Expedición/cargas
producto transpallet
16 FIN
I n spe c c ió n I n spe c c ió n Me dio Se gu ridad Tie mpo PROCEDIMIENTO DE ALERTA

I n o c u idad Calidad Ambie n te Trabajo Cic lo ( se g) ( ¿Que hago si necesito ayuda?) N o . Eme rge n c ia
900 Accionar cadena de ayuda cuando se t ienen problemas en el proceso 1111
Nº Doc. Ver sión Fecha (Inicio / fin) Descr ipción de Modifica ción Aprobación 2
Emisor Colaborador Colaborador Jefe
#####
Calidad
####
Ingeniería
###3
SHE
3
#####
Pilar LEAN
Not a : Este formato debe ir acompañado en la versión electrónica de la definición de alcance y roles ##### ###### ##### ####
ETAPA III.
IMPLEMENTACION Y APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DMAIC)

Y PROPUESTA DE LEAN MANUFACTURING
Seis sigmas es una técnica de gestión de la calidad que ha incursionado

fuertemente en Norteamérica y Europa, cuya finalidad es alcanzar cero defectos en
los procesos de producción y servicio de las organizaciones empleando
herramientas avanzadas de estadísticas y liderazgo de grupo.
La importancia central de ella es su énfasis en llegar a cero defectos, es decir, 3.4

defectos por millón, o menos, esto es lo que le da identidad a esta herramienta, por
lo cual puede ser considerada como el esfuerzo más grande realizado para llegar a
la perfección, y esto lo hace sin perder de vista al cliente, por el contrario, se
concentra en él. Para lograr esta meta, seis sigmas apelan al uso de herramientas
que emplean intensamente el conocimiento, tales como el método científico, el
proceso de solución de problemas, técnicas estadísticas y también utiliza recursos
lógicos básicos como análisis de Pareto y diagramas causa-efecto, pero en su etapa
desarrollada echa mano de estadística avanzada, usando prueba de hipótesis,
regresión, análisis de varianza y diseño experimental. Eventualmente seis sigmas
incorporan herramientas de creatividad como la tormenta de ideas, pero esto es
menos destacado. También exige el manejo de competencias de trabajo en grupo
y liderazgo.
2
4
ENFOQUE LEAN MANUFACTURING:
La creación de flujo se focaliza en la reducción de los siete tipos de "desperdicios"

en productos manufacturados:
 Sobreproducción
 Tiempo de espera
 Transporte
 Exceso de procedimientos
 Inventario
 Movimientos
 Defectos
Este enfoque que se realizará estará focalizado hacia los defectos que a su vez
afecta a la productividad y salidas en tiempo dentro de la organización.
se realizará el análisis desde un área en especifica de la empresa, en este caso

será el área de movimientos internos que es el caso donde los defectos de
preparación están al alza.
es por eso por lo que se realizara un trabajo DMAIC para reducir los defectos en
las preparaciones de picking.
REDUCCIÓN DE ERRORES EN PICKING EN CAF LAGOS
En este análisis tendremos examinar a fondo el proceso, y el flujo rutinario de la

operación en el almacén, como lo es el picking. Sabiendo que la operación de
picking parte desde un punto de vista, como un proceso manual, donde su guía es
la radiofrecuencia a través de un monitor, donde se introduce la ot, (orden de
2
5
trabajo), el cual el operador se dirige hacia la ubicación que marca en la pantalla y
toma el material requerido.
NIVEL DE TRABAJO DMAIC: BASICO
PERIODO DEL PROYECTO: (17 DE ABRIL – 27 DE MAYO)
PRIMERA ETAPA: DEFINIR
2
6
QUE ES Y QUE NO ES.
SEGUNDA ETAPA: MEDIR
En esta etapa se tomaron los datos históricos de las incidencias de todos los
ajustes, definiendo por área, ya que el área a analizar es la que más impacta en los
ajustes mensuales.
2
7
En el concentrado total, se identificó por área: análisis Mov. Internos. Para realizar
un plan de recolección de datos, a través de un 5W – 1H.
Después de la recolección de datos es necesario realizar un Pareto de impacto por

área, para identificar el grado del impacto del área de análisis.
2
8
Donde nos muestra la participación que tiene el área en comparación con las
demás, con un 80% de participación en ajustes.
En la siguiente grafica observamos el despliegue por pasillos con más participación

y el tipo de material de acuerdo con el ajuste total absoluto.
Como podemos observar, en los pasillos (11, 21, 23, 17 y 19), son los que mas
aportan en errores, de los cuales corresponden a las ubicaciones de culinarios y
formulas infantiles.
Culinarios: pasillo 11, 23

2
9
Formulas infantiles: pasillos 21, 19, 17
Para obtener un análisis exacto, se determina la participación por cada turno, ya

que en la empresa se laboran en tres turnos de operación, dando como resultado la
siguiente grafica de resultados:
Con mayor participación el segundo turno (40%), seguido del primer turno (37%) y
al final el tercer turno (23%).
El análisis fue aun mas profundo y se consideraron los usuarios con mas errores en
el mes, y esta fue la gráfica:
3
0
Pareto Usuarios con error en picking
100%
200 100%
184 89% 90%
85% 87% 88%
180
81% 82% 84%
77% 79%
160 153 74% 76% 150 80%
69% 71%
140 65%
62%
116 56%
120 105
60%
50%
100 44%
38% 76
80 89 88 40%
31%
98 56
60 23% 50
37 35
40 12% 30 27 26 25
20%
22 22 21 20 17 17
20 14
0 EDUA
0%
MARI
MXM MXM JUAN CRISTI MXHE MXGA MXHE MXRA MXZE RDO MXBE MXEZ MXM
MXAV MXFA FCO. MXRU A MARY MXRE MXRIC MXPA OTRO
LUISA ATAG ARIAG HUER AN RNAN RCIA RNAN MIRJ5 NILF0 DOMI LTRAN PINOE ARTIN
ILAHE CIOCA LOPEZ IZLE GUAD CRUZ AED OE RRAJO S
U DE TA OMAR A34 MI1 MA10 5 2 NGUE JU M JU8
ALUPE
Z
Cajas 184 153 116 105 98 89 88 76 56 50 37 35 30 27 26 25 22 22 21 20 17 17 14 150
Participación 12% 10% 8% 7% 7% 6% 6% 5% 4% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 1% 10%
Acumulado 12% 23% 31% 38% 44% 50% 56% 62% 65% 69% 71% 74% 76% 77% 79% 81% 82% 84% 85% 87% 88% 89% 90% 100%
En la descripción del fenómeno, utilizando 5W – 1H
3
1
TERCERA ETAPA: ANALIZAR
Restablecer condiciones básicas donde se analiza del punto de vista de la rutina

estándar.
3
2
El siguiente paso fue realizar una reunión del personal operativo para realizar una
lluvia de ideas, donde ellos propongan y expongan el porque de los errores en el
área. Se llevo a cabo en los tres turnos y de forma libre. Esta fue la respuesta:
3
3
Se realizo un diagrama de causa y efecto, con la lluvia de ideas, para determinar
las causas raíz del problema.
3
4
Se reúnen las principales ideas para tener un formato de aprobación, que realmente
se justifique la causa raíz.
3
5
CUARTA ETAPA: IMPLEMENTAR
3
6
Se lanzaron planes de acción: ( 5W – 1H )
3
7
QUINTA ETAPA: CONTROLAR
Encontramos y mejoramos algunos de nuestros planes de acción, obteniendo

nuevos resultados, tales como indicadores nuevos, monitoreo constante, a partir de
auditorías a las BPD´S.
3
8
ACCIONES REALIZADAS EN FACE CONTROLAR
3
9
4
0
CUESTIONARIO
1. ¿Fue fácil detectar la problemática en la empresa?

Fue de manera sencilla, ya que manejan indicadores que marcan la efectividad del
proceso, fue donde pudimos darnos cuenta de que el indicador de calidad detonaba
planes de acción, debido a los errores del área.
2. ¿Qué fue lo más complicado para aplicar el DMAIC?

La etapa mas critica en consideración, creemos que es la de analizar, ya que es la mas
importante y que de ahí parte todo, si no esta bien definida esa etapa el proyecto DMAIC
no será efectivo.
3. ¿Fue difícil encontrar las alternativas y decidir para la mejora?

Realmente nos dimos cuenta de que las alternativas o soluciones las otorga la gente en el
proceso, ya que ellos están a diario en el proceso y pueden identificar mejor. La
implementación y la decisión de hacerlo no solo fueron cambios en el proceso, sino se
atacaron otros puntos importantes, como el orden y la limpieza.
4. ¿Qué aportan estos temas a tu perfil de egreso?

Nos pone en secuencia del mundo laboral y las problemáticas que existen, de donde partir
y como hacerlo, para dar resultados como profesionistas.
4
1
CONCLUSION
En este trabajo entendimos la importancia a través del entorno actual,

que es cada vez más competitivo y que con menores márgenes de
competitividad, cabe resaltar las organizaciones buscan continuamente
oportunidades de mejora que las haga más competitivas. En este
sentido, cada vez son más conscientes de la importancia de
la gestión de almacenes (y la gestión logística en general) como parte
esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir sus
costes. Esto justifica la tendencia hacia la externalización o
subcontratación de los operadores logísticos, debido a las ventajas en
la gestión que se consiguen gracias a la especialización y experiencia
en la distribución física de los productos y servicios que brinda una
organización, la cadena de valor y con lo que las empresas pueden
concentrar todos sus recursos en lo que representa el centro de
negocio.
4
2

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SISTEMAS DE MANUFACTURA

INDICADORES Y ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA

CAF NESTLE LAGOS DE MORENO

IVAN ALVARADO CASTAÑEDA

JORGE ANTONIO ESCOBEDO CRUZ

GABRIEL SHADAI RAMIREZ RAMIREZ

ELIZABETH GONZALEZ GARDUSA

DENTRO DE UN SISTEMA DE MANUFACTURA EXISTE EL PROCESO

DONDE TODOS ESTOS SISTEMAS COMPRENDEN VARIAS MATODOLOGIAS

IDENTIFICAR Y SABER ANALIZAR LA PROBLEMÁTICA DE ACUERDO CON LOS

BUSCAR LA MEJORA CONTINUA DENTRO DEL PROCESO, DESDE UN PUNTO DE

 ANALIZAR EL PROCESO Y SISTEMA EN EL CUAL SE ENCUENTRA LA

 CONOCER, ANALIZAR Y PROPONER INDICADORES QUE AYUDEN AL

 DETERMINAR EL ALCANZE DE UNA OPORTUNIDAD DE MEJORA DENTRO

 DESARROLLLAR E IMPLEMENTAR ACCIONES DE MEJORA MEDIANTE

El centro de distribución CAF NESTLE LAGOS, es una empresa asociada al

Se define como una empresa cumplidora y constante con sus clientes y

La estructura del almacén está constituida por; la dirección, administración,

Todas estas partes constituyen el funcionamiento de la empresa, cada una de ellas

ESTRUCTURA FÍSICA Y FLUJO DEL ALMACÉN

El diseño del área de almacenamiento dependerá de si se va a llevar a cabo una

El flujo de materiales en el almacén responde a una de sus características

ENFOQUE EN EL SISTEMA DE MANUFACTURA OPEX

La Excelencia Operativa surge del liderazgo y trabajo en equipo enfocados en la

La empresa se alinea de acuerdo con este sistema de manufactura, desde su más

En cada uno de los procesos se busca la mejora continua, empoderando a sus

LA FILOSOFIA DEL OPEX EN LA ORGANIZACIÓN

 El producto se recibe en cantidades grandes(toneladas).

En este proceso, la productividad de los empleados y el aseguramiento del

En cada inicio de turno, se realizan reuniones operacionales, en la que destacan

Algunos de los indicadores del área de recepción, donde se muestran las

Alineándose a las buenas prácticas de almacenamiento, y la calidad del cuidado

Este indicador; constara de lo más básico: cumple o no cumple, responsable,

INDICADOR: CUMPLIMIENTO A BUENAS PRACTICAS DE INGRESO

LA FILOSOFIA DEL OPEX EN LA ORGANIZACIÓN

Este proceso es la cadena de ayuda de todas las áreas parte de la entrada de

 Creación de ot’s, (ordenes de trabajo)

En este proceso, la productividad de los empleados y el aseguramiento de la

En cada inicio de turno, se realizan reuniones operacionales, en la que destacan

INDICADORES EN MOVIMIENTOS INTERNOS

PROPUESTA MOVIMIENTOS INTERNOS

Ya que contribuye a erradicar los retrabajos, calidad a la primera, orden y limpieza,

Formato de especificación de cada cliente:

Alineándose a las buenas prácticas de almacenamiento, y la calidad del cuidado

Este indicador; constara de lo más básico: cumple o no cumple, responsable,

Este proceso se considera el ultimo filtro de la operación para el aseguramiento de

En este proceso, la productividad de los empleados y el aseguramiento de la

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Algunos de los indicadores que esta área comprende son:

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Después de ser lanzado en 2016, el proyecto de abastos Toluca-lagos, donde se

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MAPEO DEL PROCESOS

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