Chapter_1

前 言
艾利*高德拉特可能作为商业导师为数以百万的读者所熟知，稍微多了解点的人认为他是一
个科学家和教育家，对一些人来说，他还是天才。对我来说，他不仅是上面所有的，当然，
还包含更多的东西。二十五年来，我是他的出版者、编辑和朋友。
早些时间，我注意到艾利在寻求机会，展示硬科学的途径和方法有可能并且也应该应用于社
会科学中。他开始转向管理科学，宣称因为这个社会科学的分支中的结果是可以衡量的，人
们发现在这里应用硬科学的技术是更困难的。尽管艾利的工作与传统有很大的偏离，但看到
商业世界逐渐接受他的工作是件非常迷人的事情。
他的 TOC 理论几乎被每个商业学校和 MBA 课程教授，在世界范围内被成千上万的公司和政
府机构采用。TOC 成功地应用于几乎每个人类领域，从工业到健康业，到教育业。
不像他的其他读者，我有机会亲眼见到他。我们一起在出版业奋斗，出版业看起来如此单一，
以致它自我强加的限制坚如磐石。我们已经出版 9 本书，被翻译成 27 种语言，销售几百万
本。我们已经取得如此巨大的成就，迄今为止取得无数销售冠军，并保持不萎缩的市场份额。
艾利的第一本书——《目标》 ，正如二十年前那样每年销售无数本。如果计算数量，要以百
万的计，这是一个了不起的成就。当然我们也犯过错误，但每个错误产生新的思考，新的方
法，新的思路，这些让我们取得更大的成功。
通过努力，我认识到艾利发展出来的要比他正在写的多得多。我确信他发展了一个重实效的
生活哲学，这不仅指导他的写作，还影响他所有的行为。所以不奇怪，我开始通过写作分享
他独特的方法。这些年来，事实上数十年来，他一直拒绝，宣传还没有准备好。最后，我成
功了，因此有了这本书。我希望你能喜欢它，并像我一样从中受益。
Laurence Gadd
The North River Press
目 录
第一章 我们有什么机会？ 1
第二章 非普通常识 6
第三章 为什么常识不能被普遍实践？ 10
第四章 内在的简单性 13
第五章 矛盾和冲突 17
第六章 把信仰用于工作 20
第七章 和谐 22
第八章 绝不说我知道 25
第九章 双赢 28
第十章 绝不说我知道（续） 31
第十一章 有多少机会？ 34
第十二章 短货架寿命产品 35
第十三章 天空无限 39
第十四章 清楚地思考和同义反复 43
第十五章 舒适区 48
第十六章 人们是善良的 51
第十七章 舒适区（续） 53
第十八章 情感、直觉、逻辑 56
附 录 选择的自由 58

1
第一章 我们有什么机会？
我的名字叫做 Efrat。我习惯将我父亲的稿子大声读给他听，他声称我的评论，甚至我的身
体语言，帮助他观察到他的观点哪里不很清晰。
有一次我问他，“为什么是我？”
“因为，不同于其他许多人，你不会欺骗自己装作你对组织机构的一切都很懂，更不用说人
类的行为了。”
我喜欢他的答案，我通过努力在专业组织哲学中获得了博士学位，我研究多年的经验告诉我，
其实我们是多么的无知。所以不用奇怪我将会诵读给他的这篇报告，它的题目，非常吸引我，
这题目叫做“选择的自由” 。
“爸爸，你一生中哪个选择的影响力最大？”我问。
他肯定地回答， “我希望过一个充实的生活，而对此的一个重要的决定是我要持续地将所有
的时间用来理解，真正的理解我的每个兴趣范围：家庭、朋友和工作。 ”
父亲所说的“真正的理解”就是花费无数个小时去探索某种情况背后的形成原因，因此我感
叹到“这并不容易” 。
“谁说容易的啊？你想要过一个很容易的生活吗？”他问到。
作为父亲的女儿我不止一次地听到这个问题。 “我知道，我知道，如果你希望过一个容易的
生活，就抓起一个大锤子往自己的脑袋上用力地砸，你就会过一个非常容易的生活，他们甚
至会将食物送到你的床边。 ”
我当然希望自己过一个有意义的生活、一个充实的生活，我所知道的每个人也是如此希翼的。
我也知道即使很多人希望过着充实的生活，但是大部分人没有获得它。
“为什么劝说人们不要过一个轻松的生活那么难？”他问。
“因为，他们确实希望过一个轻松些的生活，而过一个有意义的生活是那么难以达到。 ”
他不耐烦的做了个手势， “有一些方法更使之可行，这仅仅需要人们去思考，去如同一个真
正的科学家一样地清晰地思考。 ”
“换句话说”，我讽刺地说， “你只需要是天生天才就可以了。”
他立即反驳，“不，不需要，我也没有天生的智力优势，我从年轻的时候就开始锻炼 IQ。我
是一个塑造者，练习，练习，练习。Efrat，你什么时候能意识到你可以像其他人一样，有足
够的直觉和智力去像一个真正的科学家一样地思考？”
我没有立即信服，但是在父亲肯定的语气中有一种东西困绕着我。 “爸爸，像科学家一样思
考，以什么方式让人们过上一个充实的生活呢？”
他笑了，不直接回答而是以一种苏格拉底地方式说， “也许你可以从 15 分钟前我们准备读的
材料中推导出答案。 ”
我开始读。
这个报告是关于最近几个星期里他花费几乎所有时间来研究的东西。它起自一个机会——有
两家零售连锁店表示对实践父亲的理论赶兴趣。在两个星期里，它逐渐成为在巴西的五个最
大的零售连锁店的巨大的机遇。然后，正当他要准备将他的团队领入这个新的有无限希望的
领域时，它遇到阻力而化为乌有。
当我读完，他问， “恩？”
“对你来说这多么遗憾啊。 ”我说。
“为什么你说遗憾呢？”他用一种惊讶的语气问到。
我肯定地说，“每个人都会在没有达到效果时感到失望。这个点越重要，则失望越大，甚至
当一个人做出了正确的选择，甚至当一个人乐观而只看光明面，甚至当一个人像铁一般坚强，
他或者她都会感到失望。事实是你压制这些情绪并不意味着他们不存在。”
他笑了，“一个心理学家的典型争论，现在你宣称我仅仅是压抑自己的失望情绪，当我说自

2
己一点都没有感觉到时，你会相信我吗？”
我忽略他的评论，我知道我是正确的。
让我们从另外一个角度来观察它，他建议。让我们假设你是一个科学家，你正在试图在一种
新方法上建立一个新的模型工具。当然，作为有经验的人士，你会先做一个实验，你建立了
原型，你会期待原型带来什么呢？
我小心地选择自己的用词， “只有一个傻子才期待原型能够在第一次良好工作。人们期待的
是找到什么是按照预期的进行了，而什么不是。”
“很好的表述， ”他鼓励我，“现在，假设一个原型显示了几个新东西确实能够工作，而有些
却不能。既然有东西没有起作用，那么作为一种工具模型的原型整体来说，不会工作得非常
好，也不会一点作用不起。你是否假设，我亲爱的女儿，你，作为建立原型的科学家，会感
到失望呢？
我看到他正在把我引到哪里去，这很有意思。 “仅仅有一点”，我说。
“一旦你找到如何修复那些没有工作的零件？这时你会感到什么呢？”
“我会觉得充满能量” ，我承认。
对于我的父亲来说，每种情形都是一个学习的机遇。每个创新都是一种探索。我浏览了一下
我所读的文件。这是他改善原型时不停建造和测试的证据，选择一个合适的原型。
“对于建造一个原型的科学家和使用工具的人来说，有什么不同呢？”他问。
这是个简单的问题，我很有自信地回答， “大部分使用者不知道一个模型的内部工作机制，
对于他们来说这个模型仅仅是个黑箱而已。所以如果它不工作，他们会觉得失望。如果他们
很需要它工作，则他们不仅仅感到失望，更会觉得挫折。 ”
他同意地点点头。
“至于科学家” ，我继续，“他知道工具是如何工作，为什么这样工作，他对工具的组件都很
熟悉，他理解它工作的因果逻辑。因此，即使对模型来说，作为一个工具，如果不能工作，
只要它给我们提供新知识什么时候有效而什么时候无效的信息，则这个过程产生的满足感可
以弥补失望。”
爸爸身体探过来然后说， “当一个原型——一个新的思想——不能工作，我们面对两个选择：
一个是埋怨，另外一个是从中收获——即被改善的知识。这是为什么我将这篇报告取名为选
择的自由。”
在我有时间消化之前，他继续， “模型与原型我们谈论得够多的了。让我们谈论一下现实，
就你刚才读到的，那你现在还认为我失望了吗？”
经过一个短暂的沉默后，他重复了他的问题， “Efrat，你仍然觉得我失望了吗？”
最终我回答， “你也许很好，但是我肯定你身边的有些人感到失望了。”
“你是对的。 ”他承认。
我打赌你帮助他们克服他们的失望情绪并不容易。对此我没有怀疑，这些耗尽了他们的能量，
因而你不得不努力重新唤起他们的热情和决心。选择的自由，你这样称呼它，然而，对于你
来说也许容易，但是对大多数人来说去做一个更有益的选择也很困难。
过了一会儿他问， “为什么？”
“为什么对所有人都很难而对你很容易？”
“为什么对我来说会有所不同？”
我犹豫了会回答， “你一直都是科学家，你一直都致力于理解世界是如何工作的，力图在任
何情况下解释这个世界上任何事物的因果联系”，我很自信地继续道， “对于你，任何事情像
原型，所以对于其他人能够引发不满和挫折的情况对你却是一种能量的来源，并不奇怪。”
这对我来说是一个新认识，这是科学思考方法给予的潜在优势的证明，但是什么是科学思考
方法呢？

3
在某个方面来说，一个人必须谦虚地认为自己不知道。确实，避免感觉到失望，一个人必须
预期几乎大部分的事物不会在第一次就运作良好。
但在另一方面来说，一个人又必须足够自信，有信心去弄清楚事物是如何运转的。
将这两个需求联合起来，你会得到一个矛盾，谦虚与自信。
看着父亲我说， “这是我第一次意识到科学家的方法是多么有用，可以在新创意出来后继续
维持精力充沛。 ”
“它也能帮助产生开始的创意” ，他评论。
“也许”，我说。
父亲却不喜欢这个暧昧的反应。
“你同意 2000 年前 Seneca 所说的，好运气是准备与机遇的相逢？”他问到。
我慢慢回答， “知道某种情况背后的因果联系就是最好的准备。 ”
父亲继续引导我， “如果一个人没有准备好会发生什么呢？如果他盲目地对现实中赠予的机
会——一连串的机遇都视而不见？”
不太难能想象到后果， “如果有些人没有准备好，这样他就不能看到大部分的机遇。这样的
人就会一直等待“好机遇”降临，就像把所有东西在一个银盘里奉献上一样的好机遇。”我
更进一步地分析， “如果一个人没有足够的机遇，他会感到生活没有给予他公平的选择，这
样他就被限制在他的环境中，他感觉无能为力。”
我刚才的描述符合了多少我的朋友呢？
这样想是否太简单化了？我需要好好想想。
“坏运气是缺乏准备去面对现实。 ”他总结道，
“像一个科学家一样地接近现实，如果做得好，
也提供所必须的准备。 ”
然后他加上， “如果一个也没有准备好，那他有什么自由的选择呢？”
我开始理解并不是选择的自由的问题。选择的自由与理解现实情况的能力紧密相关，能够把
它变成机遇。
父亲长叹一声，打断我的思考， “不幸的是，尽管我已经很努力，我还是经常发现我没有准
备好。”
我微笑，我希望自己能够如同他一样的“没有准备好”。为了更好的理解，我试图将事情组
合起来。
“事实是如果你持续建立现实的逻辑图会有两个作用：第一，我现在开始认识到它很重要的
是，你能认识到环境中的机遇；第二，当他们起初不起什么作用，你不要去消沉，相反，缺
失的知识这时候会被显现出来，你将激励自己冲锋，将它变成机遇，成功完成。我已经看你
这样的一次次经历。 ”
经过短暂的片刻我补充道， “我妒忌你，我希望我遗传到你的天赋。 ”
“这里我们开始讨论一下” ，他感叹， “每个人天生就有无尽的智能，不幸的是，在使用这些
资源上却存在着一些障碍，自由的选择的深层含义是选择去克服这些困难。 ”
看到我没有理解上的困难，他继续， “你能够看到是什么障碍吗？”
作为心理学家我知道潜在的障碍是无穷尽的，这里有很多心理上的阻碍。与其列举他们，我
不如反问，“你能给我点提示吗？”
“问题看起来越复杂，解决问题的方法就越简单” ，他复述到，这是他最爱说的一句话。
现在我困住了。我习惯于从人的内心寻找解决方法，从他的感情，从他的尴尬时刻。父亲则
希望我从问题的外部，从人所斗争的现实当中来寻找。
为了不给一个欠考虑的答案，我问： “障碍是什么？”
他花了点时间点亮了烟斗。当他快活地看到他点起的灰色烟雾，他开始说，“第一且最重要
的障碍是人们相信现实是复杂的，所以他们为复杂的情况寻求完美细致的解释，你能够理解

4
这样做其实能把人压垮吗？”
“我有感觉但我情愿听你的解释。 ”
“我一直在寻找一个好的类似方法， ”他一边说一边在看着天花板，“假设你有一个很好的螺
丝起子。你需要在一块木头上拔起一根螺丝钉。你有合适的工具，但是由于某些原因，你认
为它不是螺丝而是钉子。你会成功吗？在这种情况下，宣称自己没有合适的工具荒唐可笑的。
人们的智力水平并没有出什么问题，而是人们观察现实的方法是错误的。最大的障碍是人们
在从现实中提炼知识同现实本身一样的复杂，而实际上它却是惊人地简单的。 ”
当他看到我理解了，他继续道， “当我离开物理学而开始研究组织时，我很震惊地发现人们
如何看复杂事物的，如果它越复杂，那么人们越敬重它。对于复杂细致事物的荒唐迷恋也导
致了人们不去使用脑子。你可了解，即使复杂的理论不能很好工作，人们也只告诉自己是自
己知道得不够多，认为去试图理解一个现象之前需要准备很多细节方面的知识。”
“我知道这方面的几个失败的例子” ，我同意。
“对于复杂的爱戴完全是错误的” ，他坚定地说，“像一个真正的科学家一样地思考的秘诀在
于无论是什么，它本身在开始看来是多么的复杂，其实都是极其简单的。另外，如果涉及到
人类之间的互相作用，你也许现在具备足够知识去开始理解了。”
“我不太确定能否同意你最后的一句话” ，我说，
“我想很多人，如果把他们的私人生活作为
例子，甚至对你的第一句都不能认同。”
“我应该怎么才能说服你呢？”他问。
因为我没有完全接受父亲的观点：宣称复杂的现实实际上是简单的。我决定使用这次机会来
研究个究竟，“给我一个例子，一个决定性的例子。 ”
“好”，他说，“拣一个你自己挣扎很久的问题。”
不，这太容易了，我，有时候也能对私人问题找到简洁的解决方案。“找一个我困惑很久的
问题不能意味着对除我以外的其他人是一个有意义的例子。”我反对道，然后我阐释了一下，
“对其他人之所以不足够有说服力，是因为他们的私人问题不仅是独特的，而且如果他们想
完全解决的话是非常难以解决。因此，选择我所挣扎的问题不能让其他人信服，因为在他们
的情形下能够解决这个问题。 ”
“让我来慢慢说服你” ，他笑了，“这很难。 ”
“但是即使对我这也不是一个好例子”，我继续反对， “我了解够多的基于人类之间的交流情
况的知识。拣一个我正在斗争的问题也不能够让我改变主意，因为在这种情况下，我已经有
足够的准备知识了。”
“那什么样的例子能够满足你呢？”他呻吟道， “你不愿意接受私人问题，但是你依然要求
例子是人们的遭遇到的问题。也许我们可以一致认为下述方法可行。你必须同意没有一个人
是孤立的，大部分的人类的困难与欢乐都是从他与其他人的交流中产生的。 ”
我对这一点毫无疑问。他继续道， “最复杂的例子不仅是与一个人有关而是和很多人有关，
每个人都有他独特的个性，自己的利益和已有的理念。最困难的例子是那些不仅要和不同的
团队合作，而是这样一群离散的团体想要一起共同达成某个目标，用另一句话来说，一个组
织。”
我不同意一个组织会比一个人类的个体更加复杂，但是我喜欢这个主意，因为不会仅仅是关
于某个特别人的例子。父亲继续想用组织来展示他的理论。
我接上去，“所以你建议一个特别的组织来给我展示，它为什么这样运作，又是怎么样运作
的？其实这样运作起来是非常简单的。但是你也宣称清晰的思路会提供机遇。所以如果你就
一个单独的组织分析并解释它行为背后的因果关系也不足够，你也需要向我展示通过简单的
逻辑图，会被显示出新的更大更好的机遇。”
在他能够评论之前，我提醒他真正的挑战所在，“你也宣称如果这些情形是建立在人类相互

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作用之下，我已经有足够的知识来理解它如何以及为什么这样运作的，以及它起决定性的因
果规律是什么，所以对我来说检查你的声明是否正确，需要选择一个我从来没有研究过的组
织类型。 ”
他看起来也没有感到烦恼， “你有没有跟那些非常复杂的机构合作过，超过亿万美元的公司？”
“我甚至都不理解亿万美元意味着什么” ，我承认。
“服装企业怎么样呢” ，他咨询，“你有没有进入一个大品牌研究过其内部运作的机制？”
“没有，我没有。 ”
他走向他的笔记本电脑，他说， “我传输一个文件给你。它记录了一个非常大而成功的公司。
但是我们必须在是否该例子能够说服你上取得一致意见，这个例子里面的因果关系非常简单，
让人尴尬的简单。 ”
“这很简单，如果他们不是那么简单我肯定会迷糊的。”我笑了，“而且会厌烦。”
“好极了” ，他笑了，“我很自信不仅你不会感到厌倦，而且会很惊奇看到，那公司的管理者
和其他公司的管理者，居然从来没有发现这么简单的道理。”
“我们打什么赌呢？”我开玩笑地问。
“赌个大的” ，他回答， “奖品是你会学到第一手的知识：决定因果关系的仅仅是常识而已，
以及为什么常识那么强大。 ”
“哈，它很可能是非普通常识” ，我说，一边笑着打开文件。
第二章 非普通常识
几星期前，我和一伙来自大牌服饰企业的中层管理干部呆了一个上午。我们在这里称呼它
BigBrand。我很乐意和那帮中层管理干部探讨，并试图让他们意识到他们工作领域的影响力，
已经超过了他们的职责控制范围。相信眼前，你正为如何掌握逻辑会话而困惑，同时也面临
着成功组织一个 2 小时会议的挑战。我想下面的这个简报会让你感到有趣，也许能给你一
些启发。
我发表这个文稿的第二个原因还在于，我厌倦了人们的一种想法，就是认为可行愿景(VV)
只有在小型企业，或者在一家即将走向大型发展的中型企业中才能实现。而对于那些资产过
十亿美元的企业，人们认为要将其净利提升为他们现在的营业额是不切实际的。
服装行业
BigBrand 是这个行业中最好的企业之一。几乎所有人都听过 BigBrand 这个企业，当你查看一
下他们的企业业绩时，就可以清楚地了解他们所建立的声誉。他们每年的营业额在十亿美金
左右，且净利占营业额的 10%。在服装行业能做到 10%的净利已经是非常可观了。我的第一
个问题是，你认为你可以将公司的净利增长多少？5 年之后你的净利会是多少？他们的答案
是五年后净利将以每年 10 亿美金的速度递增。这是一个雄心勃勃的目标，同时他们也知道
这是一个有挑战性的目标。然而作为一家卓越的公司，他们决定的事，他们就能办到。
我不想去讨论他们如何才能达到那个有抱负的目标，我更愿意讨论一下他们是否相信自己能
够在五年内达到 40 亿美金的净利。毋庸置疑，他们会认为这个数据是不切实际的。
首先，我们需要调查在门店销售中，缺货会让我们丢掉多少生意。其他零售模式的行业给的
回答往往是最少损失在 2%--3%-左右，而 BigBrand 的回答则是损失将近 30%营业额。我敢肯
定，如果这个问题在他们开始转变之前问的话，他们会给我前面传统的答案，但现在他们的
做法是先核算门店在某一个具体时段可以及时供货的产品种类。通过核算，他们发现有 30%
的产品型号在门店里发生缺货，因此他们的结论是门店丢失的交易要少于这个比例。对此的
解释是，很多时候，一个客户在店里买不到他本来想要的产品时，他会选择其它一些替代产
品，因此，他们认为 30%损失的上限比率。
我不同意这种观点。是的，我同意一些客户在买不到想要的产品时会退而求其次选择其它产
品的说法，但这里有一个因素让我相信失掉的生意比缺货的比例更高。为了证明这一点，我

6
让他们把注意力转移到他们的中心仓库。
BigBrand 的产品和其他时尚消费品一样，产品的市场寿命为６个月。他们的销售主要是基于
一年两季的消费高峰需求。因此，他们每六个月就会向市场投放一批新的产品。他们订购，
买进原料，生产整个季度共六个月所需的产品。我的问题是，如果一个人在一个消费季度开
始的三个星期后，走进某一区域中心仓库时，他是否会发现一些 SKU 已经从仓库里缺货？
他们的回答是: “的确会有此种情况发生” 。为什么在一个消费季度开始的第三个星期，
中央仓库中的某些 SKU 就已经发生缺货，而其库存量原本预计能支撑六个月？
问题的答案是那些缺货的产品是畅销品，市场需求量远远超过公司对市场需求的预测。那这
一系列产品错失的销售额是多少呢？ 如果某一种系列的产品在一个月内会被卖光的话，那
我们可以估计我们丢掉的销售额会是我们已售金额的五倍。(我所做结论的合理假设是市场
对上述产品的需求量不是消费季度伊始最大的需求，而是市场真实需求的指示)。那三星期
后会有多少产品被售空？六周之后呢？三个月之后的情况呢？我们没有确切的数字，但给我
的感想是: 在一个销售季度前三个月卖光的产品种类的数量，对我们来说非常重要而有意义。
如果这个数量占有总产品种类的 1/3 的话，对此我不感到惊讶！如果真是那样的话，那么因
缺货损失的销售额便会接近全部已售金额。
接下来，让我们将此种认识应用到那些在门店里发生缺货的产品。在门店里发生缺货的产品
系列极有可能成为高需求品和畅销品。这意味着，占总产品种类 30%的缺货产品对整个销售
的影响不仅仅只占销售额的 30%，因为缺货产品的真正需求不应该是平均需求水平，而是更
高的水平。
结合分析门店缺货的影响和中心仓库的缺货情形，我们会发现我们涉及的现象是一个价值等
于总销售额的问题。认真思考一下，对于“BigBrand”来说，其变动成本占售价的比例为 20%
左右，仅此一项影响就对公司净利的影响就超过 40 亿美金。
为什么大部分企业都还没认识到此种影响？我认为这主要跟他们的销售模式有关。一直以来，
在整个服装行业的传统里，产品在市场的寿命（6 个月）要短于他们产品投放的前置准备时
间。 （1 年半时间——比如明年夏季布料的选择会在一月或二月进行）这是一个极难把握的
销售模式，这也使得越来越多的具有类似销售模式的企业痛苦的开始认识到这一境况。这也
难怪此类行业已经建立保护机制和接受上述问题的文化。现在，它发展到了这样的程度，即
掩盖现实问题已成为行业的规范做法。例如，为什么整个行业在一个销售季度结束前都出现
了大量缺货的想象？他们并没把这种现象标榜成一个负面效应，而是把它伪装宣扬成一种积
极正面的表现。他们宣称此现象为“已售空”——在他们看来这是一个非常好的销售业绩表
现。
与此同时，整个行业就安然的躲在此种现象的背后—不曾看到此类现象背后的负面效应。在
这个行业里，陈旧过时的产品很快会被淘汰，但他们是如何处理那些过时产品的呢？ 在
“BigBrand”销售中，那些淘汰产品会以处理品的名义处理掉。那处理品的价格会降低多少
呢？ 所降价格决不会仅有 5%-10%，正常情况下，降价至少达 30%-70%左右。这类商品往往
是“BigBrand”企业一直难以摆脱并且又不能在零售中顺利销售掉的产品。
此外，零售的产品也包括库存里的一些淘汰产品。但不会被叫做淘汰品，而被称作季末清仓
削价产品。然而，价格的削减以季末清仓的价格来定而不是以 5-10% 的比例。季末清仓销
售会在销售季度结束前的两个月开始，或更早的开始。整个系统中，淘汰品的数量几将接近
或多于所有产品数量的 30%。这个现象不可小觑。
我们必须引起重视的是这两种现象将继续存在下去。 （缺货率和淘汰率的存在对整个销售的
影响）对某个区域来讲，往往会出现某些产品类型的大量缺货，而另一些产品却严重过剩。
怎么会发生这种情况呢？
在生意中，答案是显而易见的。我们什么时候决定每一种产品类型所要生产的数量呢？答案

7
是在一个销售季度开始的时候。在那个时候，我是否能很准确的预测到市场对每种产品型号
的需求数量呢？答案是否定的。业内人士会告诉你能提前预测到未来六个月的产品需求的想
法是一件多么的荒谬的事。预测通常被认为是无根据的猜测。通常，一种情况是对产品需求
量预测过低，造成缺货；同时另一种情况则是预测需求量过高，导致产品滞销。整个销售系
统的运行，都是建立在提前六个月对产品型号的需求预测。
邀请我们来这个会议的同事，已经构建好了现状图的骨架轮廓，并作了详细简明的解释，得
到了大家的一致认同。
下一步是认识到，在这种糟糕的现状下，就好公司能够做的事而言，他们已经是接近最好；
目前，人们已经尽了最大的努力。这就暗示着这个系统中每个人的 50%时间都忙于救火，或
者现实情况更糟 “ 超过 90%时间”在救火。如果你让他们回顾过去几个月，他们所救的火，
你会发现那些问题并未从现状中消除。而实际上他们已经尽力在做，在这样的情况下，设想
在 5 年内实现净利 10 亿/年的增长，看起来只是个雄心抱负。明智之举就是放弃这个目标。
只要现状问题存在，似乎 10 亿/年的净利目标看起来过于奢望了。就像我们前面提到的，整
个现状图的建立基于一个假设即此系统是受提前六个月的销售预测推动着的。
下面我解释一下 TOC 的配销方案原则。我借用米奇的完美的图表来描述大量订单的生产前
置时间，同时我加上自己相关的见识，论证集批的影响。
我认为一旦我们执行 TOC 的补货机制，我们需要在一个销售季度开始前只保证有一个月的
库存量，再利用第 2，3 周的时间真正了解那些产品的数量变动情况，记录哪些正在变动，
哪些没变，同时向中央仓库补货。当然，我们要教会供应商采取经济小批量生产作业（这不
会是一个问题，因为机器设置时间不是一个重要因素），保证一个合理的生产前置时间（一
件净加工时间不超过 30 分钟衣服需要一个月的生产前置时间是不合理，其前置时间为一周
比较合适）
当然，在最初两周里，我们要展示畅销品，与此同时，我们需要在接下来的几个星期里，尽
快的通过空运和海运备足库存。总的来说，20%的产品应该用空运而不是用海运。虽然空运
比海运费用高的多，但与售价相比是可以忽略的（即便考虑到卖不掉的那些货）。
通过这种方式，我们的缺货量能减少到今天缺货量的若干分之一，同时几乎消耗掉了所有的
滞销品。这样凭借企业自身的能力就能够达到每年 40 亿的净利目标，但是对于我们才刚刚
开始。
让我们接着按下面的思维模式思考下去：如果终端客户没有买产品，那这个销售链中，就没
有人把东西卖出去。如果我们同意上述的观点，那 BigBrand 就不能单纯的认为只要把产品
卖给分销商就完成了他们的销售过程。分销商从 BigBrand 采购大量的产品，因为他们也是
基于对未来六个月的需求预测。不足为奇的是他们买进的三分之一的产品是卖不动的。说到
这里，你是否同意在分销商那里，不被陈列出来的，是卖不掉的那部分产品？分销商同样也
清楚认识到他们手头存留的大量滞销品，如果他们不做一些动作的话，那些滞销品只能在年
底降价卖掉，那他们通常是怎么做的呢？这些滞销品获得的陈列空间比它们本应该占有的多。
因此，它们获得销售人员的照顾比应该得到的多，而这是以损失畅销品的关注力度为代价的。
有多少交易机会因此而失掉？不是每个人都清楚，但每个人都清楚地是这样做是值得的，有
意义的。
如果 BigBrand 向它的客户提出一个提案，即全额回收所有商品，那市场上将会发生什么变
化呢？ 我们不必惊慌，因为我们已经实施分销系统，我们不用大批量地交易。我们的观点
是: 我们要确保最好的陈列位置和销售人员的注意力都留给最好的产品。总营业额会增长。
但是现在，因为我们的方案能为我们提供 之前无法获得的销售信息(如各个门店每天的销售
情况)，BigBrand 应该主动地告诉分销商，哪些产品滞销——退回中央仓库，哪些产品畅销
——赶紧补货。如果这样做了，能提升多少营业额呢？没有人清楚这个数目，但这肯定不是

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一个小的比例。只要我们认同销售人员的细心陈列和推广的重要性，那么这个比例就是一个
大数目。
这又带我回到原来的话题上。商店知道新产品系列能吸引客户走进店里。这就是为什么经销
商们向 BigBrand 施加压力，由每年开发两个新系列增加到四个。考虑到投入到大量的人力
和支出成本，BigBrand 企业的成员认识到上述积极策略对整个销售业绩是一个大的推动。
但是我们是否需要每年付出的极大地人力物力去开发 4 个新系列产品呢？
BigBrand 在每年每个销售季度，需要设计，生产，在中央库存要储备多少产品呢？令人咋
舌的答案是每年每销售季度要准备 80，000 种产品（产品系列还不包括型号，这样产品类型
的总数要多的多）怎么会这么大的数目呢？这主要还是归因于为了取得客户的信赖，为了更
多的经销商经营 BigBrand 产品。不同的客户对产品有不同的品味，对市场有不同的预测。
这对于 BigBrand 来说，要想成为市场上的主要供应商，就要设计，生产和储备大量的新产
品。现在可以问一个问题，一个仓库乃至一个相当大的仓库能储备多少产品？答案少于 1000
种。
也就是说，在任何一家门店，终端客户所看到的各种产品中，只有 1%的产品是最终成交的。
现在我们有一个分销机制，通过这个机制，我们每隔几天就从门店里取回一些产品，这样就
保证了门店里的产品每月都有新系列产品，前提并不需要 BigBrand 增加产品设计，生产和
库存数量。
上面提到的体制就可以大幅度增加整体营业额。
通过上述的探讨，这样看来每年达到 40 亿美元的营业额看起来有点保守了。
第三章 为什么常识不能被普遍实践？
现在是晚上九点，孩子们终于睡着了。我把文件又重读了一下，试着展望大品牌（BigBrand）
。
一个在每个季节设计，订购，分发，存储和销售数目惊人的八万种不同商品的个公司，复杂
性超出我的想象力。
父亲声称我确实拥有分析需要的所有相关的事实，这是真的吗？
他在分析中用的第一个事实是现存的短缺的重要性。我在读这篇报告之前知道这一点吗？
答案是肯定的，从第一手经验，我知道很多时候我喜欢的服装，要么没有合适我的尺寸或没
有合适的颜色。我从来没有把这叫做短缺或缺货状态，但是如果我必须估计的话，我会说我
有不少于四分之一的时候是很失望的。
当然，我很清楚商店在夏季不存冬季的衣服，也很清楚去年的设计就像昨天的报纸一样。
有些事情是我之前不知道的：我原不知道商标持有者付给制造商的衣服价格只相当于他们卖
给零售商价格的五分之一。但是，进一所以我之前确实拥有所有相关的事实，但对于把这些
事实联系在一起从而带来令人吃惊的改善潜力的因果逻辑呢？父亲是对的，这因果逻辑属于
常识。我不存在任何困难去理解它，而且我也不认为任何其他人会有困难。明白了之后，它
是那么地明显。
我寻求过一个可以展示出在更复杂的人类的环境中的例子，去说明简单的常识逻辑的统治决
定性。并且一个新手知道所有需要的事实，而对此逻辑的理解打开了新的富有成果的机会。
我寻求一个决定性的例子，现在我必须承认我得到了一个。
考虑后，我原来其实知道品牌的利润是很大的，因为我知道在买布料和买一件带有著名品牌
的漂亮服装之间有一个巨大的差价。
对于销售机构和季末促销来说，我衣橱中的很多衣服都是因为它们的责任。
对的，他的因果分析是常识。真的，我也拥有所有的事实。但是这么说也是真的，如果单凭
我自己，我永远也不会想出这样的分析。
他是怎么想出这些巧妙的分析的？是什么给了他能力来建构这样一种分析？而这种分析对
别人来说只是在被给予了足够的细节之后才是显而易见的。 简而言之，我比任何时候都确

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信，要做到他对大品牌所做的一切，一个人需要非凡的脑力。
要达到一个完满的生活是否确实需要非凡的脑力呢？绝大部分人的愿望，包括我在内，不在
于想出怎么去推动一个行业达到一个新的水平。
但是进一步考虑过后，当一个人面对一个不良的形势，一个他或她确信自己无法改变的形势，
他们觉得被阻绊住了。在这样的形势下要取得成功要求一个突破，或许不像我刚才读到的那
样巨大的突破，但尽管如此还是要有一个突破。当一个人意识到怎么去克服一个受限制的形
势时，难道那些最有意义的机会不就是这样显现的吗？ 换句话说，就是当一个人得到了对
他们来说的一个突破。
因此，当一个人看到怎么去克服一些自己的羁绊时，当一个人有能力去想出适度的突破时，
有意义的机会就显现出来。我乐意去深思，我可能有足够的脑力去这样做，而问题可能只是
我没有有效地利用它。我乐意去考虑这样的可能性，就是我也在寻找复杂的解释，这是妨碍
我有效地利用我的大脑的障碍。只是我不确定仅仅告诉自己去简单的思考是否足够让它就那
样发生。一定有一些心理障碍阻碍我清晰地思考，像一个真正的科学家那样思考。
我应该做的是坚持用父亲展现给我的，一种实用的方式去克服它们。但是父亲不从心理障碍
的方面思考，他从外在障碍的方面思考。他可能有一种实用的方式，但是即使他有，我怎么
能迅速检验出它是否能克服我的心理障碍呢？
最低限度是我必须对那些心理障碍是什么有一个清晰地理解。
我怎么把那些想清楚呢？
为什么不把我自己当作一个实验品呢？我又读了一次文件，这一次我试着独立的去看什么会
阻碍我去想出他的解决方法，他的突破。
什么是他的第一步？从我的经验我知道对于个人，群体尤其如此，有相当一长列的东西是他
们不喜欢的。他开始清理这些问题，通过只允许那些重要的事情保留在正式考虑之列。一旦
他带领他们意识到短缺和过剩对于净利润的巨大影响，所有其它可以改善的东西只能在遥远
的第二的位置。
我喜欢他解释他们为什么之前没有找出问题的方式。作为一个心理学家，我很清楚那些备受
长期问题（那些他们已经放弃了消除可能性的问题）折磨的人们发展出了保护机制。他们单
纯地压抑这些问题。
我也很清楚运用这些保护机制的人们倾向于降低自己对于生活的期望。简单说来，既然他们
向自己隐藏真正的问题，他们的精力就被引导去处理那些他们生活中远远不那么重要的事情。
所以，尽管他们努力了，他们的现实并没有很大改善；难怪他们在一段时间后会降低他们的
期望。
非常有趣的是，我看到同样的事情不仅发生在个人身上而且发生在群体身上，在这里的群体
是一个公司。经理们确实努力去改善他们的公司，但是他们不是运用他们所具有的相当的资
源和脑力去减少短缺和过剩，而是把大部分改进计划用到他们让自己看到的地方；他们的目
标是减少成本。
那些改进确实产生效果，而且效果累加。但是正如父亲不止一次地向我指出的那样，一美分
加一美分，再加一美分，再加一美分，再加一美分，再加一美分，再加一美分，再加一美分，
再加一美分还是不到十分钱。这也难怪，作为一个公司，他们降低了自己的期望。他们不再
认为改善行为可以带来十倍于底线的增长。
这很好。现在我知道羁绊我的第一个障碍是：我也被那些大的顽固的问题迷住了眼睛，这些
问题是每个人都在掩饰的。父亲声称阻碍我们清晰思考的障碍是我们对现实的错误观念。对
我来说很难想象什么样的观念改变可以除掉我的障碍。因此我要仔细检验他所建议的现实的
观念是否真的有帮助。
假设我能找出那些主要问题，并且让自己远离那许多的较小的问题的干扰。那么我能够想出

10
解决办法吗？
显然不能。我接着读下去。
一旦他让他们集中精力在最重要的现象上：即短缺和过剩，核心问题就很明显——就是这样
一个事实：每件事情都基于预测，而预测却很糟糕。
我试着去想象从这一点我怎么继续下去。
很可能我会试着探索改进预测的方式。
我越想就越觉得我绝不会说： “离预测远点，让我们从零开始。”我绝不会问： “如果一开始
的假设是他们不知道未来要求的每一条，那么他们应该怎么做？”
而且即使我脑子中有了这样的打算，在没有预测的情况下采取行动，我肯定那些为什么它不
能实行的全部理由（那些很自然地提出来的理由）会在不超过一两分钟内就让我拒绝这个疯
狂的想法。
这是我的第二个障碍。是什么给了他能力轻松地走到这样一个方向？并且坚持这个方向直到
所有的障碍被清除掉？
是杰出的脑力吗？我不这样认为。一个人不需要一个超级大脑说： “既然我们认识到有些事
情很糟糕，那么没有它们我们能行吗？”但是当这件事情处在基础地位，当它是所有事情完
成的根基时，那么一个人是需要勇气的。并且，考虑到成堆的障碍，一个人还需要决心。父
亲声称我会拥有同样的能力只要我放弃现实是复杂的观念。我不理解一个不同的观念怎么就
可以带给一个人他所需要的勇气和决心。这是我需要检验的第二件事。
我很高兴我取得的进步。我继续分析他的报告。
即使在我第一次读的时候，就让我惊奇的是，一旦他找到一个极好的解决办法，一个有潜力
每年完成几乎不可能的 40 亿美元的解决办法，他也没有停在那里。他继续去展示这个办法
怎么可以被扩展，以便达到更多。
然后他又一次做到了。
我不能想象我自己能做到。我也不能想象其他任何人可以做到。有多少我认识的人，在他们
发现自己找到一个解决方法，一个能够达到不可能达到的目标的方法后，还去继续考虑怎么
做得更好？是什么给了他动力去继续探索更多的解决办法？这种能力不能仅仅被描述为勇
气或决心。说实话，我找不到一个合适的词去描述它。
父亲关于现实的观念一定是非常有效的，如果这个观念能激发一个人做到这样的事情。
我想我现在准备好了。父亲，我们下次的见面对于你也将会是一个挑战。
我等不及到明天了。
第四章 内在的简单性
当我加入父亲的研究时，他的表情被点燃了。可能是因为我端着一杯冒着热气的咖啡吧。 “亲
爱的，谢谢你。 ”当我递给他的时候，他谢道。
“我的孙子有新的智慧闪光点吗？”他问我。
首先，我给他这个好消息， “埃米尔要在两小时之后来和你玩《英雄》”，我接着问，“因此，
我们能开始了吗？什么东西可以帮助一个人想得更清楚？”
“Efrat，你知道答案的”，他回答到，然后把注意力转向咖啡。
“父亲！ ”
他躺在旋转椅上，直盯盯地看着我，微笑道， “今天我们精力充足吗？”
我做了一个鬼脸，他回答我的问题， “一个人要想清楚，必需的事情是要接受内在简单性的
概念，而不是一个有趣的推测，但是看待现实的实际方法，任何现实。 ”
我经常听我父亲说起过内在的简单性。我也认识到这处于他的思考方式的中心位置。但坦诚
地讲，我没有彻底地理解它。
“父亲， ”我说，“我用你的方法实践了接近 20 年，甚至欺骗自己对知识主体添加了有意义

11
的贡献。但直到昨天，我认为你所教的是完美的方法集合，不是实现真实生活的方法。 ”
“昨天有什么特别的？”他问。
“你是第一次跟我谈论不是关于方法和应用的，是通往生活的途径。”我回答道。
他沉默了一段时间，然后说， “坦诚地说，我没有看到有很多区别。”
父亲有些时候可能是盲目的。并不是争论，我说，“我想彻底地理解你的方法，所以，当你
向我解释内在的简单性时，是否介意我做一个唱反调的人？”
“你越邪恶，我学得越多。 ”他笑道。“内在的简单性。简而言之，它是所有现代科学的基础，
用容易理解的话来说，大自然是极度简单和和谐的。 ”
“你能解释一下极度简单意味着什么吗？”我问道。
“现实通常看起来很复杂„„”
“我就如此。 ”我插说。
他继续讲下去， “例如，世界上所有物体的运动，包括碰撞和爆炸。你能想到还有比它们复
杂的吗？”
我想说人类行为，但我不想再次打断他。
“它看起来很复杂，直到牛顿发明了运动三定律。牛顿没有创造运动定律，只是发现了它们。
他揭示了内在的简单性是什么。牛顿可能是第一个敢严肃地问为什么的人。真诚地讲，我的
意思是问为什么的时候，一个不是真正答案的答案不会让我满意。 ”
“不是真正的答案？”
“牛顿 500 年前的科学家，像托勒密，包括他的老师和学生，说行星的轨道是圆的。为什么
呢？因为圆形是神圣的图形。他们是如何知道的呢？因为所有的行星都是这样的。 ”
“另外，为什么物体要下落呢？因为这是它们的本性。这是亚里士多德给出的解释；这个解
释被人们接受了接近两千年。问为什么和坚持要有一个有意义的答案是关键。每一个小孩都
是潜在的牛顿。他们无情地问为什么，对“去问你妈妈”， “上帝让它如此”这样的答案并不
满意。回想一下埃米尔是如何定义上帝的？当他们不知道答案时，就问妈妈。 ”
“我理解问为什么的重要性” ，我说，“但这和自然是极度简单的有什么关系？”
“问得好。让我解释一下牛顿的表述是如何深奥吧。当我们问一些事情为什么存在时，就要
寻找这些事情的原因，我们通常得到多个答案或者一个答案包含多个部分。如果我们像五岁
的小孩继续问前一个答案的组成部分为什么存在，会发生什么呢？印象是我们要处理越来越
多的原因；直觉的印象是系统地用“为什么？”仅仅会导致越来越多的复杂性。”
他继续说， “牛顿告诉我们的是相反的事情：系统是收敛的，当我们深入研究时，共同的原
因就找到了。若我们研究得足够深，我们将找到少数几个基本的元素——根原因——它们通
过因果关系产生了整个系统。系统地应用“为什么”的结果是不会导致庞大的复杂性的，相
反是美妙的简单性。牛顿凭直觉和信心创造了观念上的飞跃——收敛的发生，而不仅仅是深
入地研究自然的组成部分。现实就是用简单的方式构建起来的。”
“等一会” ，我说， “牛顿制造了一个观念上的飞跃，但你最后添加的一句制造了另一个飞跃。 ”
“你非常敏锐，注意到我把自然替换成现实了”，他高兴地说， “我不仅仅谈论自然，不仅仅
关于物质世界——原子、电子、分子等。我正在谈论现实的每一个方面，包括人们及其他们
创造的一切。现实的每个方面存在着同样的收敛，同样的完美简单性。现实就是用完美的简
单性构建的。 ”
我对此很怀疑，柔柔地问， “我了解到在硬科学里，牛顿的观点作为基础理论被广泛地接受，
科学家不问“你确定它们是存在的吗？”而寻找根原因，但在社会科学里不是这样的。给我
举一个心理学家认为现实是简单的例子。”我挑战道， “你不认为人是不同的吗？他们有选择
的自由。 ”
他做了个手势， “我听到这样的话无数次了，人不像我们在硬科学里处理的事情，是不可预

12
期的，人不遵守因果关系。 ”
我想评论，但他表示他愿意继续下去。
“这个争论完全是错误的。从第一手的经验，我可以告诉你，如果我告诉你妈妈我对她的新
车的真实看法，我能预测我会发生什么。人是不能预测的吗？胡扯！”他用稍微平和点的语
气问我， “你接受这样的陈述——你怎样考核我，我就这样做吗？”
我回忆起第一次听到这句话，是当我开始学习心理学时，因此我从每一个可能的角度来研究
它。“你知道我会的。 ”我回答道。
他进入角色了。 “每一个接受这个观点的人实际上承认人是可预期的，他们遵守因果关系。
在这种情况下，原因是考核，结果就是导致的行为。当然，人是不能完整地预测的，但电子
也一样，或者天气。你同意吗？”
当他吸口烟的时候，我说， “你正在打开一扇门。如果人们完全不能预测，也就没有社会或
者家庭的基础。更进一步，若人完全不能预测，也就不存在我的专业了。”
“因此，物质世界和人类世界存在什么样的区别呢？”他问，“为什么接受现实中内在的简
单性如此困难呢？”
“因为人类是更复杂的。 ”我坚持，“人们难以在看起来如此复杂中接受内在的简单性。”
“Efrat，”他问，“你和昨天与我谈论的是一个人吗？昨天，你走出你的方式来强调一组人比
一个人复杂得多，最复杂的是组织。我给你的报告没有告诉你简单性？根本的原因产生复杂
的组织。 ”他开玩笑说， “可能一个组织对你来说是不够复杂的。”
“讲得好！ ”我意识到他是对的。一家公司处理的数据有 80000 个变量，这超出我的想象。
但通过他的因果分析，通过简单的常识逻辑，他探讨了根本的原因和情况，变得非常清晰。
我不得不问我自己，其他人包括公司的管理者和出现在公司里的人为什么在以前没有意识到
这些呢？
我仍然不舒服， “另一方面，我确信 BigBrand 案例中的现实是简单的。但我听你说，跟随你
的逻辑，甚至能接受你说的一切，但事实仍旧是人们是复杂的，BigBrand 是个极度复杂的公
司。看起来复杂的东西怎么会是简单的？我不明白。 ”
他开始掏空他的烟斗，然后用小盒子里的烟草填满。我耐心地等待。最后，烟圈从他的嘴里
吐出来，他开始讲， “假定你看到两个人在争论一根黄瓜是否更长更绿。一个主张它更长，
因为它仅仅外面绿，但内外都要长。另一个主张更绿，因为不论是长度还是宽度，它更绿。
你认为哪一个是正确的？”
“父亲， ”我被激怒了。
他冷静地继续说， “这两个人的争论没有任何意义，因为“长”和“绿”是不同维度的东西。
或许你被困惑，因为你会犯同样的错误。 ”
“我不会的， ”我坚定地说，“一个黄瓜可以既绿也长，但一个系统不可能同时既复杂又简单。
简单和复杂是相对的。 ”
“这依赖于你对复杂性的定义， ”他说，他捡起一页纸，画了下面的图。
“这里有两个系统，左边的叫做系统 A，由四个圈表示；右边的这个有很多圈和箭头，叫做
系统 B。这两个系统哪个更复杂呢？”
我首先倾向说系统 B 更复杂，但想了几秒钟之后，我不确定了。安全起见，我闭上了我的嘴。
父亲没有因为我没回应而被打断。 “答案与对复杂性的定义有关，”他开始解释道，“流行的
定义是系统的元素越多，系统就越复杂。 ”
“这是个好的定义， ”我赞同道，“一个只需要五句话描述的系统是简单的，但需要几百页纸
来描述的系统就很复杂了。 ”
“依照这样的定义， ”他继续，“毫无疑问，系统 B 更复杂，它包含更多的圈，另外，它还有
很多箭头。你应该知道，描述因果关系的箭头通常比描述实体——圆圈需要更多的数据。”

13
“对的， ”我说，并微笑地补充道， “但是„„”
他微笑着接着讲， “但，还有另外一个关于复杂性的定义。假如你是个科学家，或者是个管
理者，你不会对描述系统有如此的兴趣。你会更感兴趣于控制和预言它的行为的困难度，特
别是发生变化时。复杂性的定义是，系统有越多的自由度就越复杂。”
“我不是物理学家， ”我提醒他，“你说的自由度是什么意思？”
“看着这个系统，问你自己，为了影响整个系统，你不得不接触的最少的点有多少？如果答
案是 1，系统的自由度就只有 1。看系统 B 的例子，当你影响最下面的圈时，通过因果关系
箭头，每一个其它圆圈也被影响到。如果答案是 4，比如例子中的系统 A，系统就有 4 个自
由度。顺便提一下，系统有四个自由度比一个自由度的系统有更多倍数的复杂性——难以控
制和预期。现在，Efrat，你的答案是什么？哪一个系统更复杂？”
我慢慢说， “答案依赖对复杂性的定义” ，我仍试图消化，“所以，按照第一个定义，BigBrand
公司是及其复杂的。但当我们成功地建立了因果联系并找到了最底层的原因——只有一个根
原因——我们认识到它是相当简单的。对，理解这些的结果是我们知道如何改变，包括改变
来驱使它的利润达到新的记录。 ”
我接着补充， “我需要一些时间来适应这个事实，人和组织可以是无比复杂的，也是非常简
单的。复杂性和简单性共存。一件事是明显的，内在的简单性的观念比我相信的更有威力。 ”
“我们还没有结束， ”他开口笑道，“到目前为止，我们才讨论了阻碍人们使用其脑力的一个
障碍——现实是复杂的感觉。内在的简单性的观念不但帮助我们移除第一个障碍，还帮我们
移除第二个障碍。 ”
“第二个障碍是什么？”
他若有所思地看了我几分钟，然后说，“Efrat，如果你不介意，我想最好我继续解释牛顿的
观点，另一个解释内在简单性的方面。它不仅能让你识别出第二种障碍，也能在生活中帮助
铺路。”
“我洗耳恭听。 ”
“不幸的是， ”他说， “这需要些时间，亲爱的，现在有些更重要的事需要我做。”他转向电
脑打开《Heroes》
，他的孙子就要回来了。
第五章 矛盾和冲突
当他们在玩的时候，我试着描述一下我就他所讲的内在简单性这一内容我自己更深层次的理
解。
他谈到简单性到底是什么，不是存在表面而是在其背后。他还谈到如果我们仅仅困扰在表面
的话会有什么事情会发生。
如果我们将某种情形深入分解到极其微小的部分；如果我们将自己淹没在描述这些组成部分
的大量细节以及他们之间的关系中，那么最终我们将仅仅对系统的复杂性有了越来越多的理
解。
当你检验任两个关系密切的人之间的关系时，以上理论同样适用。当他们讲述他们交往的历
史时，你只需保持聆听：一个妈妈和她十几岁的女儿，两个好朋友；两个同事，更不用说一
对结婚了的夫妻。很快你将会厌倦聆听大量的细节以及故事之间的不连贯性。
人将更加正确、更加复杂，因为每个人要和很多人之间保持关系。当然了，当我们检验一个
由很多人组成的组织、实体时，复杂性更是显而易见的。
我们的主张是在所有的情形中都有一个固有的简单性。当所有大量的组成部分和大量的细节
通过简单的因果关系联系起来时，简单性就逐渐浮现了。这就是牛顿关于自然的信仰。这是
父亲关于现实的信仰。
他没有宣称现实不是显而易见的复杂；他充分证实它了。但是他说的是有办法去实现它。从
另一个更重要的方面讲，现实是非常简单的。

14
我接受以上观点吗？
只要它仅仅是哲学上的思考我就不会真正地去关心它。但是，如果父亲确实使我相信它能够
帮助我成为一个真正的科学家，那就是另外一回事。我希望过一种充实的生活，我明白清晰
的思考会帮助我实现这一点。我必须申明的是：不管内在简单性的信仰是否能帮助我克服阻
止我清晰思考的障碍。昨天晚上我找出了 3 个这样的障碍。但是首先我必须充分理解内部简
单性这个概念的其他部分。我焦急地等待他们来完成这个愚蠢的电脑游戏。
当我妈妈强迫 Amir 去吃饭。父亲给了他一个拥抱,我充分理解他。
回顾一下，他从我们停下的部分开始。“目前为止，我们已经处理了牛顿声明的第一部分，
声明后面的一部分—声称自然本身是和谐的—不是那么重要。
“本身就是和谐的” ，我重复着。“我怎么来解释这句话呢”？
他解释：“其中一个解释也许是这没有冲突”。
“这为什么重要呢？”我问， “这不明显地表明自然界不存在冲突吗？”
“好的， 我可爱的女儿，让我再次陈述牛顿的句子：自然界不存在冲突。你接受这句话吗？
记住，人是现实的一部分” 。
他仅仅给我了这个关键的钥匙。我兴奋地说： “这就是物质世界和人类世界的不同——也就
是硬科学和软科学之间的不同。物质世界不存在冲突，但是人类世界有冲突，不仅仅是存在
于他们之间——每个人都挣扎于内部冲突中” 。
“我们有另外一种方法来看待这个事情” ，他说。
这太多了。“爸爸，我肯定你没有办法使我相信人们没有冲突” 。
他叼起烟斗。
一会儿后，他又开始了。 “让我们退一步讲，也许我们不应该讨论矛盾和冲突之间的不同和
相同之处”。
因为我不知道他的意图是什么，所以我保持安静。
“我们来看一个例子，它说明人们是如何深刻地相信在物质世界里没有矛盾” 。假设我们有
两个不同的技术来测量建筑物的高度。当我们使用这两种技术来衡量某个建筑物的高度时，
我们得出了两个不同的高度。面对这个明显的矛盾，没有任何人说：让我们妥协吧，我们同
意将这个建筑物的高度定位这两个测量值的均值。
“我们要说的是，在这里我们做了一个错误的假设。我们会检查一下，在两次测量的这段时
间里，是否添加了新的楼层。如果不是这个情况，我们将研究一下，是不是我们的假设—每
个测量方法都被正确的执行—是正确的” 。如果他们都正确，让我们将检查一下他们的技术
本身是否存在一个错误的假设；我们将发现其中一个技术是错误的。在极端的案例中，我们
甚至怀疑我们对高度的理解。但是我们往往会寻找错误的假设并且从不对打算做可能的妥协。
我们的信仰—自然界中没有任何冲突—是多么的强烈啊。
我并没有被打动。 “一个建筑物不可能有两个不同的高度，这是很明显的。但是一个人可能
有两个冲突的期望” 。
“相信我，我知道” ，他说。
“我知道人们也许会有冲突。但是在物质世界中也会存在这样的
情况。物质世界充满了冲突，现实不存在矛盾，但是充满了冲突” 。
“你能解释冲突和矛盾之间的不同吗？”
“冲突是一种情况，在这种情况中我们想要的是矛盾的”，当他看到这没有用时，他赶紧解
释。以飞机的翅膀为例。一方面我们希望翅膀是强壮的，从而确保我们能够使用支撑架的强
度。但是另一方面，我们需要翅膀是轻的从而使我们可以使用轻便的支撑梁。一个典型的冲
突。就像其他任何一个冲突，包括人与人之间的冲突，在一个好的情况下它将转变成一个可
以接受的妥协，在一个坏的情况下，它将是一堵石头墙。
我说：“事实上，很多情况下冲突将导致一个坏的妥协，之所以说是坏妥协是因为它是很多

15
不良效应的原因，我几乎想不起哪个例子中的不良效应不是冲突的结果”。
“毫无疑问” ，他同意， “我建议我们以科学家对待矛盾的态度去对付任何一个冲突”。
在应用冲突找出方法方面，在最近的十年中我已经收获了大量的知识，而且大部分知识是成
功的。所以我接受了这些知识。 “在另一方面” ，我说“当我们面对一个冲突，尤其是我们不
能容易地找到一个可接受的妥协办法时，让我们就按照当我们面对一个矛盾时所做的去做。
我们坚信其中一个隐含的假设是错误的。如果我们移除了能够移除的隐含的假设，我们就移
除了冲突的原因，我们就解决了冲突”。
“正确， ”他说，
“现在你可以描述第二个阻碍了吗？这个阻碍阻止人们有效使用他们的智能。 ”
我说， “我需要一分钟来组织我的想法。”
昨天，我得出一个结论：当人们知道如何去移除阻碍物时，一个有意义的机会就向你敞开了。
怎么去克服我确信不能改变不希望的情况呢。很多时候，这个阻碍物是就一个没有可接受妥
协的冲突所致。根据经验，我知道只要我们解决冲突的唯一方法是通过妥协，我们将永远不
会想到隐含的假设以及如果去除他们中的至少一个。我们将永远不会找到消除冲突的方法。
我们将永远实现不了突破；我们将永远不能揭示隐藏在其背后的巨大机会，我们将只能降低
我们的期望。
我自信地说， “第二个阻碍是人们的认识——冲突是给定的，我们所能做的就是寻求妥协”。
父亲说： “在学术界，我们鼓励那些注目的错误”。在“优化”自我吹嘘的光环下，我们构思
了相当多的方法来教授学生，不是如何如何移除冲突，而是怎么浪费时间来寻求“最好的”
妥协，这是多么浪费智力啊。
我问： “你能为我总结一下固有简单性吗” ，以免他从谈论教育上偏离主题。
“我所谓的固有简单性是事实（事实的任何一部分）是由很少的元素主导的，任何存在的冲
突都能被移除” ，他接着说“如果我们能在任何一个情况下，将其视为事前给定的、绝对正
确的，我们将发现我们自己思维清晰”。
我还没有结束呢， “让我们做个测试，你能解释一下在 BigBrand 案例中，你是如何相信固有
简单性是有帮助的”
“现在开始讨论难道不太晚了？”
“确实是，晚安” 。我上楼去收拾玩具。
第六章 把信仰用于工作
我把孩子们送到学校，然后直接到了父亲的住处。当我到达时，父亲仍然睡得很熟。我踮起
脚尖走进他的卧室。他发出点声音，我在他耳边轻声说：“让我来测试你所信仰的固有的简
单性吧。 ”
“Efrat，”他呻吟到：“你怎么像你母亲一样残忍。”但是不到 10 分钟他就进入了研究，他咆
哮到： “我的咖啡在哪？”
我把咖啡递给父亲，然后把他的烟斗也递了过去，等着他把烟点着。
当我看见父亲感觉比较舒服时，我开始说到： “我仔细看了 BigBrand 的报告，我相信如果只
凭我自己是无法做出这样好的分析和解决方案的。因此你是否承认我没有足够的智慧或你向
我证明固有简单性的信仰是怎样帮助我能像真正的科学家那样去思考？”
“嗯„”这是他唯一的反映。
我是不会放弃的， “例如，我想明白你所信仰的固有的简单性怎样帮助你集中在其他人都被
蒙蔽的地方：销售光了和换季大甩卖。”
“Efrat，
”父亲说： “我不想费劲地把 Bigbrand 再整个的分析一遍，这会用很长的时间，我尝
试着寻找能极大提升业绩的方法，这就是我仅仅检查公司一小部分的原因。既然这是一家非
常好的公司，大多数的工作都运行良好，我只需要检查那些做不好的，我集中到了不良效应
上。”

16
“这很重要。 ”我在心里记下这些话。
“并且，”他继续到：“因为我有着固有简单性的信仰，我认为没做好的所有部分和事情是由
很少的因素引起的，实际上，从我的经验来说，我认为仅仅是一个因素，一个根本的因素。
同时，当我处理不良效应时，我认为核心的因素是一个没有可接受妥协解的冲突。我认为不
良效应都是没有令人满意的妥协解导致的结果。”
我思考着这些话，然后大声说到： “人们倾向于压制慢性问题，他们对这些慢性问题放弃了
解决的可能性。你所信仰的固有的简单性促使你认为这些问题是可以解决的，他们起源于一
个核心冲突，并且核心冲突能被去除。那就是你为什么没有被这些问题所蒙蔽，我知道了。”
“而且，”我继续到：“问题越小，它们就会越离散，因而没有妥协解，这就是当冲突联系紧
密时才能被解决的原因。因此，如果从一个小问题开始是无法保证它能引导你走向核心冲突
的，你的任务就是仔细找核心冲突。因此你不是去压制这些慢性问题，而是迫切的找到它们。”
“不管你怎么说，亲爱的， ”他说到：“当我尝试去改善一种状况，当我能解决大的问题时，
就不会在小的问题上浪费太多的时间，因为同样的努力得到的收获更多。”
我喜欢自己的解释比父亲的更好。上面解释了固有简单性是如何帮助人们克服最初的心理障
碍，而这些心理障碍把大的问题隐藏了起来，使人们有勇气和决心去寻找一个大胆的解决方
案，就像取代预测作为运营基础的解决方案。
现在很明显了。我相信如果我告诉父亲他需要勇气和决心，他一定会嘲笑我。固有简单性的
信仰是他需要的。固有简单性信仰的一部分是说任何冲突，包括核心冲突可以通过去掉背后
错误的假设而消除，这就是父亲所做的，他知道特定的冲突存在背后特定的假设。
因此父亲首先确定核心冲突——是备高库存避免缺货还是备低库存避免呆滞库存。然后他确
定潜在的假设——唯一能订购正确数量库存的方法是提前知道需求是多少，换句话说，就是
要预测需求。接着，他自然地尝试着替换这些假设，他会问：“如果最初的假设是他们无法
预测每个产品未来的需求时，他们会怎么做？”这没有什么使人感到惊奇的，尽管会面对很
多的障碍，他会不断坚持着，因为他所信仰的固有的简单性能保证他处于正确的方向，这太
强大了。
实际上，这也是我要为客户所做的事。客户到我这，不是因为所有的事都运转良好，而是他
们遇到了问题，也就是不良效应。以后我会开始运用父亲的技巧，我会猜想这些不良效应都
是由于一个冲突导致的——这些不良效应之间的冲突是有联系的，并且是由一个核心冲突导
致了这些不良效应。一旦我找到核心冲突以及背后的假设，我就会尝试引导他们去寻找替换
这些假设的方法。
也许个人和组织间唯一的区别就是组织的背后的假设并不认为是假设，而被认为是生活中的
事实，因此会更难去识别和改变它们。也许这种不同只是在我的脑中，我对处理个人的事应
付自如，而对处理组织的事就不太胜任了。
我看了看表，是去接孩子们的时候了。但是我仍旧发现第三个心理障碍。为什么父亲在找到
一个极好的解决方案时没有停止思考呢？
“为什么你会不断的去寻找更好的解决方案？”我站起来说到。
“事实上，我没有， ”他承认，
“但是我确实改变了背后的假设，因此我会强迫自己去看所有
的分支，去完善我对现实新的理解。事实上两个额外的增强会带来副作用，某些可以预料的
副作用。现实是由伟大的简单性组成的，我喜欢发现这些伟大的事情。 ”
我给了父亲一个拥抱。
当我们一起走向汽车时，我对父亲表示感谢： “我想最后我终于了解了你所说的固有简单性。
”
“还没有了，亲爱的，还缺一个很重要的方面了。 ”
第七章 和谐
两个小时后，我重新回到他的研究中，他看起来没有吃惊。我问， “我失去了什么？”

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你绝对知道我问的是什么。他没有犹豫地回答，“牛顿说，自然是极端简单和和谐的。我想
仅用不包含矛盾来推导出和谐的解释。每一个对我们的理解做出贡献的科学家都敬畏和谐。 ”
我是个实际的人。我喜欢父亲思考方式的原因是每件事都能被解释得很清楚。首先，基本的
假设已被说清楚。然后，是一系列的教诲，其中可能只有少部分容易地理解。为了听他谈论
无形的毒害，像对和谐的敬畏，让我不轻松。
“这就是我跑回来的目的？”我不能掩饰我的失望之情。
他试着解释， “正如你看到，看起来毫不相关的事情在更大的图画里是有关系的。相似和对
称无处不在，科学家经常期望和使用它。和谐是无处不在的。 ”
当他看出我仍不舒服时，他大声地问，“我如何才能让你进入状态呢？”
“这重要吗？”我做了做手势， “我的意思是，它能帮我想得更清楚？”
“OK，让我们一步一步来。我们已经知道清楚思考的头两个障碍——认为现实是复杂的观
念和接受冲突的倾向。我要告诉你的更深层次的理解——现实是和谐的——对克服第三个障
碍很有帮助。亲爱的，不要欺骗自己。你被这个障碍困扰了。 ”
“听起来很有趣。第三个障碍是什么？”我问道。
“回答之前，我需要问你一些问题。 ”
“请吧。 ”
“像推测其他人一样，我推测你被卷进远离和谐的关系中。你能告诉我，你认为的不和谐的
原因吗？”
我在脑海里搜索了一下，然后回答， “这是因为我必须打交道的人是以自我为中心的。他们
寻找自己的兴趣，而不关心他们的需求对我的影响。 ”
因为他没有继续问，我说， “现在，你能告诉我第三个障碍是什么了吗？”
“第三个障碍是我们倾向于责怪其他的同伴。 ”他笑着补充道，
“就像你刚才做的那样。”
我对这个评价耿耿于怀， “不是我在责怪，我只是说了个事实。”然后我问，“责怪是种什么
样的障碍？”
“责怪另一个人不是解决方案„„”
我插道， “但它指出了解决方向。 ”
“这正是问题所在， ”他说，“在大多数情况下，责怪指给我们的是错误的方向，沿着这个方
向，我们不能找到好的解决方案。即使人被移除了，在大多数情况下，问题仍然存在。 ”
我的脑海检查几个情节，来验证他是否是正确的。或许是对的。
“更进一步， ”他继续，“责怪其他人无异于火上浇油。它会打破和谐的关系。 ”
“这点我承认。 ”我笑道。
“Efrat，清楚的思考也就意味着寻找通向你的目标的最有效的途径。对一个想获得完美生活
的人来说，认识到保护和谐关系的重要是至关重要的。任何你追逐机会的时候，你都会需要
其他人大量的协作。如果关系不和谐，你不能期望得到好的协助，得到好的成果的机会就非
常少了。 ”
“但如果另一方是错误的呢？”我问。紧接着，我说，“我不得不小心地寻找合作的人„„
但这总是不可能的。OK，请继续。但现在我需要知道你用什么来代替责怪。 ”
“那就是相信现实是和谐的。我们是否先要检查和谐的定义？”他建议道。
当他站起来查看词典时，我坐在他的位置上，上网搜索。
在牛津词典里，我找到（没有父亲的同意，定义是关于音乐的。）如下的解释： “构成一个愉
快的、一致的整体的性质” ，还有“赞同或和睦”。在网络词典里的解释是：“观点和行动的
兼容性”和“观点的一致性” 。
这些定义符合我对和谐的理解。
“和谐的概念怎么帮助我不责怪人呢？”我问。我自己在想，当人们犯错时，我为什么要责

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怪他们呢？
“我能坐回去吗？”他问。他重新装满烟斗，然后划了三根火柴直到烟被点燃。最后，他开
始回答我的问题，“当你确信没有理由责怪他人时，你能制止自己吗？在你得出结论之前，
我要说个理想化的单词，我来强调一下，对内在简单性的信仰也暗含着对人际关系的和谐性
的坚信。”我笑着等待我的反应。
正如他期望的，我抑制不住我的惊奇。“任何人际关系中都有和谐性？你是认真的吗？”
他笑笑，“请注意，女儿。我没有说任何人际关系都是和谐的。我也知道和谐的人际关系是
很少的。”
“人际关系中存在和谐性，然而大多数人际关系又是不和谐的？我真晕了。 ”
“我说的是任何人际关系中存在和谐性，不幸的是，我们通常没有找到并运用它。 ”
看到我迷失了，他建议， “或许例子会有用些。为了说明我的意思，你举个你认为不存在和
谐关系，并有可能恶化的例子。我要向你证明，在这种情况下，仍有培育和谐性的可能。但
最好举个常见的例子，不要太特殊，令人费解的例子。”
我不会给他特殊的例子。首先跳入我脑海的是，我的朋友即将离婚。但他是对的，为了描述
清楚情况，我不得不介绍细节，并且他用每个细节来宣传不同的行为会导致更好的关系。这
让我们无地自容。最好举一个常见的，不会有和谐关系的例子。看他受窘是件有趣的事情，
失败将证明每件事都能转向和谐的关系是错误的。
“给我一分钟，”我说。
我试着想象这种情形，有很亲密关系的两个人：母亲和她十几岁的女儿；一对夫妇；一个管
理者和他的对手。当然，每种类型，我都能想出一些糟糕的关系，甚至非常糟糕的关系。但
总之，绝大多数关系是非常好的。尽管偶尔的争论，母亲和女儿是深爱对方的；大多数夫妇
在一起是不因为很难离婚，而是因为他们还想在一起。大多数合作都有友情。我不得不从另
一个角度来寻找它。
我期望不和谐关系的情况的特点是什么？我一定寻找一个不和谐的关系，这个关系不能用友
情、忠诚来描述，只能用牢骚一类的词语。双方存在非常大的不对称；一方几乎完全依赖于
另一方，而另一方有大量相当的选择。
问题是很多时候这个强的一方假装关系是好的；他们对给另一方造成的仇恨睁一只眼闭一只
眼。
隐藏关系远离和谐的事实几乎是不可能的，因此情形是怎么样的？
我知道了。出于自己利益的考虑，一方需要另一方大的改变。
这样的需求看起来在什么时候？
假设在做分析，分析能增加自己利益的改变。如果分析十分彻底，能带来大的利益，他就坚
持要求操作模式上做根本性的改变。另一方也坚持要得到利益，也要改变。自然这方在分析
时要考虑对另一方的影响，并要求他同意做改变。根据我的经验，当改变是根本性的时，我
猜测另一方是反对的；如果关系在开始时不好，我猜最初的反应是负面的，甚至是令人厌恶
的。
我有了极好的普通的例子符合上面的分析，这就是大公司和他们的小供应商之间的关系。我
知道父亲在这个情形中不可能找到和谐的存在性。当大公司提出另一个对小的供应商的要求
时，关系的真实本性被暴露出来。
“父亲，”我甜甜地说，
“你能告诉我们大品牌的经理在你没有展示方案之前是怎么看待方案
的吗？”
他想了一会，然后回答， “很奇怪，他们考虑的事情大多数是如何困难和说服他们的承包人
合作所要花费的时间。需要很高水平的陈述来让他们的承包商改变他们的操作模式。”
这正是我所期望的。我用同样甜美的声音说， “父亲，这就是我想的例子。给我展示案例中

19
品牌公司和承包商之间的和谐性。 ”
他赞许地看着我，说， “你是不易动感情的人。 ”
我只笑了笑。
他吐了口烟，说， “你希望承包商拒绝要求，真实的需求，从传统的提前很长时间获得大订
单转到快速响应小订单的疯狂模式上。期望拒绝是合理的。”
“合理的？”我不接受这样的理解。 “从承包商的角度看它。你站在小承包商的管理者的角
度上看这个来自品牌公司的自私的需求，你是否会感到挫败和痛苦？你是否责备品牌公司太
自私？”
他一边转向电脑，一边说， “我将要发给你的报告里包含你所要问的。它关于同样的情况，
但是从承包商的角度上看的。亲爱的，准备得到这个惊喜吧。 ”
第八章 绝不说我知道
当评估我们的一般解决方案应用于特殊案例的可行性时，有一条需要坚持的规则，那是：检
查再检查我们建议之解决方案所依据的关键数据。 最近，我必须面对一个案例，然而我脱
离了这条规则。当然，结果是令人尴尬的。这并非我要求自己坐下来，写下这份文件的理由
（我不是被虐待狂者） 。主要理由是再度的分析资料告诉我（再次） ，无止尽之深度理解是如
此宽广，我们投入于一条无止境的旅途，一路上唯有令人兴奋与获得之踏脚石。
可能我被这个案例『击中』 ，因为这是一家生产运动服饰的公司。假如有一个产业，我能自
负地说对该产业知道的一清二楚，那就是服饰产业。然而，再次的分析衍生出不只一项，而
是三项额外的主要知识。这些额外知识的重要性，事实上过去几个星期，在另两个案子已有
效使用过。
在此详载细节。公司百分之八十销售给『品牌』公司（像是阿迪达司，以前文件中之分析对
象）。但是不像在中国和其它地方看到的情形，这家公司拥有超过十家的品牌客户，没有一
家主宰其销售。因此，原料价占销售价的百分之五十，我并不很惊讶。 （当处于一家主宰客
户时，可预料价格会被挤压，因而原料价会占销售价更高比例。）另外百分之十五是他们自
己的产品组合，自己的品牌，透过自己的十间店面与四家授权经销店进行销售，全落座于他
们的小版图国内。
这是个书本上的案例。在两小时会面中，我仅核对他们的生产前置时间是两个月（服饰产业
中十分常见） ，而且他们是以整个季节为一个批量来生产。我也核对每个客户有自己的产品
组合，结果是没有聚集(aggregation)情形。要使用的模版显而易见，品牌公司的新觉醒会保
证他们欢迎 VMI 方案。没有真的风险，因为仅是说服三或四家现有（巨大）客户就足够，
而我们想要增加多少销售就增加多少。当然，得用上一或两季的时间，客户方能体会到 VMI
承包商为他们带来的惊人利益，结果是获得更多的产出。
在运动服饰制造中，并没有真正的准备时间（set-up time），所以该容易减短前置时间到少
于一个星期。而到提供所有客户的中央仓库的运输时间只有几天。这该是如在公园散步般，
以 VMI 方案带领他们到达卓越的绩效表现。
增加产能容易，不缺不贵的劳工去缝制衣服，而机器只是缝纫机。以原料占售价百分之五十
的情形，可行愿景似乎相当容易达成，再说我们有四年的时间。谢谢，下个案子。
在 4x4 的过程（注：高德拉特顾问公司之导入现况调查研讨程序）中发现，有个关键数据不
正确 – 原料价不是占售价百分之五十，而是百分之七十五。你知道吧，这样一来整个情况
都变了。让我们细说前面句子。当原料占百分之五十，达成可行愿景，我们必须有三倍的产
量。记得，运筹上要带来额外产能及具体改善（它是 A 型工厂） ，需要增加的数量，以容易
处理的方式，就是增加直接劳工（约百分之五十，或更少） 。但是，当原料价是百分之七十
五时，达成可行愿景，需要将数量乘以五倍。在相同的务实假设之下，势必得增加约百分之
一百五十的直接劳工。如此的重大增加得要增加监管、行政等等。这对于公司的营运费用，

20
不再是微不足道之事。为补偿增加的营运费用，而由于边际收益(margin)一开始就少，则需
要增加更多的销售。往下旋转的循环显而易见。为脱离这样的旋转，不仅是增加销售，非得
找到一种能大幅增加边际收益的方式。总之，根据正规 VMI（供应商库存管理）的可行愿景
方案是行不通。
应该回答两个不同的问题。为避免再次遇到死路，我们需要知道：为什么上述的基本数据会
不正确？为确保我们的确有承包商对品牌商的可行愿景，也该试图回答一个更有趣的问题：
是否有增加边际收益的可用方式？
对于第一个问题，不需多久即揭露错误的来源。数字是来自他们的财务报表，表示两个销售
管道的平均值。虽然另一个管道 – 经由自己的店面直销 -- 相当少（只有百分之十五），
却对原料的平均百分比有重大的影响。简单说，就直销管道而言，变动成本比百分之五十少
多了（直销管道的边际收益由大幅品牌加价，加上大额店面加价组成） 。另一个扭曲是由于
事实上，他们的裁缝劳工是按件计酬，将大多数的直接劳工费用转为原料费用（依 TOC 的
定义） 。
现在了解错误的来源。但无助于回答那个更有趣的问题：我们能作什么以增加边际收益？
首先出现在脑中的是，移到快速响应的方式，针对考虑目前两个月的生产前置时间，及容易
减短生产前置时间到最多是一个星期的情形。可是，在他们的环境中，有个局限情况，使得
减短时间有难度。布料染色是一种集批的操作。需要有极高的意愿，以支付稍微高的价格去
说服供货商，切断所有批量，按与一星期消耗量一致的批量供应（切断的批量会少于现在的
十分之一） 。如此的改变将促成一种超级文化改革。更别说，供货商不乐意保证后续批量中
的相同颜色。
了解从依预测生产，移到为补货生产，会带给品牌公司惊人的利益，我首先专注于寻找解决
大批量染布的问题。与其购买小量染布，或许还是同样大量购买，依据事实上，相同的染布
可用于多个产品（SKU） ，我们能依照实际需求使用染布。
我们能这样操作的程度，得视存在于染布层面的聚集大小（the magnitude of the aggregation）
而定。不幸地，运动服饰每个款式只有五种大小（相较于超过三十种款式的正式西服上衣） 。
再说，很可能假如一种尺寸是畅销品，那其它尺寸不会卖得慢；一个尺寸的需求，与同款式
其它尺寸的需求，具有关连性。因此，得自不同尺寸之聚集对我们没太多帮助 – 没有理由
将染布转向一个尺寸，就为了一个月后，发现我们无法提供另外需要的尺寸。
所以，全看染布的共通性（聚集的大小） ，于不同款式间，一种款式的需求与另一款式的需
求几乎没有关连。为此，我查询他们每年生产之不同款式的数目（35,000），及比较他们每
年使用的不同染布的数目（4700） 。比率是一比七。足够吗？
我们知道一般而言，约百分之三十的 SKU 在大规模季末清仓开始之前已卖完。另外百分之
三十则主要在季末卖出（及在卖场） -- 慢销品。这表示，七种款式一组中，很有可能最少
有一种款式是畅销品，同时另一种款式是慢销品。所以虽然我们以一个（预估）的染布数量
开始，依然在大多情况，我们能操作的变换尺度（从实际的慢销品到真的畅销品）会有帮助。
能有多少帮助呢？
要回答这个问题，我们必须体会缺货引起之伤害的非线性本质。假设一种特别的 SKU 在四
个月一季的第一个月已卖完。损失销售相对于已售总量是多少？不需受训过的数学家回答：
流失销售是百分之三百相对于实际销售额。对于在三个月后完全卖完的 SKU，又是怎样呢？
流失销售只是百分之三十三相对于实际销售额（假如将季末最后一个月价格较低纳入考虑，
会更少） 。这表示，虽然处于染布可得性的有限情势，在于增加销售的百分比，我们还是得
到大多数的成效，因为防止了大多数的销售流失。相同的情形在于降低过期品的不良效果，
特别当考虑到，非畅销品越慢卖出，售价越
Chapter_2

21
低。
我们能如何利用这种情势？我们能如何将其转为对品牌公司的一种不可拒绝的方案(a mafia
offer)？目前品牌公司订购每个 SKU 的总量，并要求在季节开始之前送达。一旦他们拿到货
品，立即将约百分之四十推到零售店，以新款式填满销售渠道。我们不要试图改变这些大公
司。我们给他们一种方案，以他们的立场，不要求任何真的改变，并且我们所提方案的利益
对他们而言显而易见。
你对下面的方案有何想法？目前的作法是，在季节前有足够的时间，拿到每个 SKU 的订单
（根据预测） 。根据订单，我们采购全部数量的染布，这是目前的作法。但是，我们会剪裁、
缝纫，及送交每个 SKU 仅一半的数量。接着，等待零售店给品牌公司的订单。第一笔订单
显然是畅销品。我们则会接到品牌公司的通知关于每个 SKU 的数量，只要还有染布，我们
会在一段时间内补货，相对于季节时间是相当短时间内（对一个习于以最少两个月的系统，
两个星期该足够了） 。季末前六个星期，品牌公司该告诉我们如何处理剩余的布料。该制成
成品还是该放着明年用（品牌公司支付费用）？我认为这样的方案，如能好好的表达（以
SFS 的方式。注：SFS：营销方案，Solution for Sales）
，每家品牌商乐意接受的机会很高。
事实上，了解整体品牌界当前努力于寻找方法，以增加库存周转数，我想他们对这样的方案
会有兴趣，我们方能有效运用以提升边际收益。在此，我进到推论模式，下列应该向品牌商
求证，并依其响应加以调整。
品牌商以一年三季来运作，约有六次库存周转。提升到九次对他们是重大的成就，而我怀疑
有人在这些公司中，想到十二次对其公司而言是可行的。因此，根据实际库存周转数来要求
红利，可能行的通，另外是：当下，在运动服饰营运，有六次库存周转。使用我们的方案，
那是基于我们已降低对市场响应的时间，从超过两个月到少于两个星期（包含运输）的大幅
效应，我们认为品牌商会喜欢高库存周转数。让我们采保守的假设，营运波动（及很幸运）
可能使成品库存周转数达到八次。所以，让我们认可我们对你所得成效的贡献，只当库存周
转数提升到九这个令人喜爱的数字。到那时请补偿我们的特殊贡献。例如，从九起的每个库
存周转数，给我们相等于我们费用百分之五的红利。
由于品牌产品的加价通常是约付给承包商价格的百分之四百，由于增加库存周转数对他们如
此重要，这样的方案真有被接受的机会（最少公司有的十二个客户中的三或四个）。当然，
要达成如此的协议，我们得从采购人员到相当高层次经理人一阶阶的爬，所以不要期待快速
的协议。
对我们的边际收益会有什么影响？我的预期是，如此的方案实际上带给品牌商，库存周转数
（品牌没有任何行动去改变与零售商做生意的方式）从六到十五*转次。这个方案在大幅增
加销售之际，具有加倍公司之边际收益的潜力。
头一眼，库存周转十五数次似乎蛮乐观的，但实际上，是很保守。仅考虑，就在季节开始，
品牌商当下持有成品之百分之六十（百分之一百减去百分之四十）， （这个数字在季节中慢慢
下降） ，而使用我们的方案，品牌商将持有只是成品的百分之十。所以，我们能期待，库存
周转数提升五倍，而这并未考虑销售成长的情形 – 十五转次是非常保守。]
你或许注意到，我有些小小的犹豫。简单说，我们尚未试图为改善的库存周转数而得到红利，
或类似的事。所以，我继续思考额外的方式（并行处理），在大幅增加销售之际，增加公司
的边际收益。
如何获得更高的边际收益？我没能想到另外的方式，以从公司的客户 -- 品牌公司获得更高
的价格。所以，跳过他们如何，直接销到零售店？
第九章 双赢
我停止阅读父亲的报告，因为我的头脑在飞速运转。
在我阅读这份报告之前，我绝对相信承包商会对 BigBrand 的要求感到愤怒，它们的需求是

22
从传统的提前足够的时间下大单转变到下小单的快速反应模式。我责怪品牌公司的要求是不
公平的。我确信这个需求对于承包商是件糟糕的事。我并没有花时间去检查它如何影响到承
包商的运作，并且毫无疑问地，我假定它是糟糕的。为什么我急于下这个结论呢？
我假定它很糟糕是因为这个需求是源自于自私的分析，它的目的是增加品牌公司的收益，并
且没有考虑承包商的需求和利益。换句话说，如果一方强调它自私的利益（特别是当此方的
力量很强大并且处于主导地位时），产生的结果必会伤害另一方的利益。
我刚读到的内容提醒了我一种可能性，即这种预设的观念也许是不正确的。这种改变对于另
一方不仅不坏，而且很可能是好的，好到这种程度，即当承包商也自私地考虑自己的利润时，
也想到了与品牌公司同样希望的改变。
现在，我开始认识到父亲宣称任何关系都存在和谐之法的涵意。显然，他并不只是自欺欺人
地认为任何关系本身是和谐的，而是宣称对于每一种关系，都存在一个改变来使双方达成他
们期望从这种关系中获得的东西。并且当双方都需求同样的改变时，“观念和行动上的相容
性就存在了”。和谐本身就是存在的。当父亲说和谐存在时，他的意思就是说有可能现在构
建一个大的改变，即便这个改变现在还没有意识到，因此，当前的关系远非和谐。
当然，考虑到承包商当前对品牌公司的看法——考虑到承包商希望从品牌公司获得的仅仅是
他们的自私需求——即使一个对双方都有益的改变也需要很小心地表达出来。
我努力地猜测，如果品牌公司事先已经认同了承包商的想法，并接受了承包商会获得更多的
收益，那么承包商的反应会是什么。我看不到承包商会如何反对它，我也不认为任何承包商
自欺欺人地认为品牌公司突然变得富有同情心。承包商最可能在烦燥中等待另一只扔下来的
鞋子——附加条件。
然后，假设品牌公司声称，它愿意仔细考虑支付更高的价格，当且仅当这个改变可以使它获
得相当高的库存周转率。我认为如果以这种方式介绍的话，承包商会乐意认真地考虑这个改
变的提案。
并且一旦承包商认为这个改变是可以实施的——它的成本不会受到负面的影响；品牌公司愿
意实施它自己应该承担的改变，其结果很可能是承包商的利润增加——一旦承包商认识到这
些后，那么协作是很可能的。并且，即使承包商进行一个微小的推进，一旦获得了品牌公司
的认同，那么承包商将继续加强与品牌公司的协作关系的意愿显然会大幅提升。
当然，许多承包商会努力获得更多的利润，报出比品牌公司开始报出的更高的价格。但是这
种改变带来的巨大收益使品牌公司可以承担这些。
关键是：“一个可以使双方都获得在这种关系中各自所需的改变。”在这种槽糕的情况下导入
这样一个改变将开启令人激动的机会。并且一旦双方认识到这种改变可以使任何一方获得它
们所期望的东西，那么实施就不会困难了。如果父亲是对的，任何关系都存在这样的改变，
它不仅是实用的，而且是达成完整人生的关键。
但是人们如何发现这种重要的改变呢？即便它存在，人们需要一个与众不同、创新的头脑才
能想出这种改变。我并不自欺欺人地认为我有天生的非凡的直觉，或者智慧，并使用它们把
直觉转变成一个深思熟虑的改变。这就是路的终点吗？我应该放弃吗？
父亲宣称每个人，包括我，都有足够的直觉和智慧。说起来容易！
他认为真正的问题不是缺少直觉和智慧，而是我们通过不断地批评别人从而限制了自己使用
已具备的能力。这不是就报告要说明的东西吗？这里，我将我所想到的最复杂的情况提供给
他。在这种情况下，我被说服没有人能找到和谐的踪迹，那么他要我认识到什么呢？在那种
环境里，我的问题不是去寻找改变，我已经知道了重要的改变：将基于预测的大批量订货转
变为基于真实销量的快速反应模式。我知道这个改变，但是双方能从这个改变中获得各自所
需的东西是什么呢，这并没有反映在我的头脑中。我被这个事实限制了：我起先责备品牌公
司要求不公平的改变。

23
我开始接受父亲的观点；我被自己的思维模式蒙蔽了，这个责备的思维模式是品牌公司的需
求对另一方是槽糕的。
父亲开始谈三个不同的障碍。第一个障碍是把现实复杂化了；第二个障碍是接受冲突是合理
的。这两个障碍阻止了人们想到需要的改变。
我开始接受这个观点：如果我精通利用这个事实：看似复杂的环境是被普通常识的因果逻辑
所控制，那么我就能够越来越快地聚焦于核心冲突。至少在我具备足够直觉和知识的领域如
此。我也能很快地接受如果核心冲突被很清楚地表达了，我会认为它是不合理的；我会找到
背后的假设并移除掉。换而言之，存在一个真正的可能找到重要改变的方向。
现在我明白了父亲坚持我提供了第三个障碍：责备的倾向。只要我没有克服这种倾向，即使
改变显现在我眼前，我还是会忽略它。真是个教训！父亲说： “甜心，准备大吃一惊吧”，结
果我真的吃惊了。
让我吃惊的是，我责备别人的倾向如此强烈，并具有灾难性。
我开始尝试更好地理解我当前责备的倾向。正如我已经作出的结论，我们处理冲突的基本方
式是基于我们责备别人的倾向，我们寻找的是妥协。妥协意味着尝试地分一个有限的蛋糕。
什么时候我们才能找到一个可以接受的妥协呢？当大家认识到蛋糕不是非常重要，或者蛋糕
不是很小时。但是当蛋糕看起来很小时，寻找妥协的结局就是你赢我输；寻找妥协本身是就
是零和的方法。作为人类，我们一直有让自己赢的愿望；我们的头脑是以自我利益的方式设
定的。因此，当我们在一个看似零和的环境中陷入冲突时，我们就会更倾向于保护我们自己，
不是慷慨一些。并且，当我们不满意最终的结果时，我们自然责备另一个方，是他们让我们
陷入不好的处境。难怪作为我们生活经历的结果，当我们任何时候遇到冲突的情况时我们养
成了责备另一方的倾向。
相反地，我们应该采取固有简单性中的信念。我们化解冲突的方法应该是基于努力移除使冲
突消失的潜在假设。
消除冲突为找到期望的改变铺平了道路。然后，我们会聚焦于扩展已经存在的蛋糕而不是为
我们有限的的小蛋糕而大打出手。这就是我们所谓的寻找双赢解。事实上，父亲宣扬“和谐
存在于人与人之间的任何关系”，就是说双赢解总是存在的。很好，我对这个术语习惯多了。
这为父亲坚持的“人们应该接受和谐总是存在的”带来了希望，我们的起始点应该是，对于
任何关系，总存在一个改变使双方能在这种关系中获得他们想要的东西。它是否确实存在并
不重要，重要的是人们应该决心着手处理紧张的关系，而不是找到一个责备对方的借口。如
果我们允许自己责备对方，那么我们的感情会蒙蔽我们。我们怎么会把精力和时间放在认真
地寻找产生和谐的改变呢？没有。这意味着在没有可接受妥协的情况下，如果我们采取父亲
的建议，我们不会损失任何东西，我们会收益很多。
父亲的方法并是不形而上学的东西，它是实际可操作的，我感觉更好了。
寻找双赢解决方案要求我们找到可以移除的假设，但有时这相当困难。我现在的理解也许提
供了捷径？
获得双赢就扩展了蛋糕。蛋糕越大，我们获得更大一块的机会也越大。如果我们想获得更大
的一块，那么处理冲突最直接的方式就是确保所有的努力集中在寻找双赢的解决方案。要记
住的是，在潜意识里我们总是努力保护自己的利益的，那么很明显的是，开始构建双赢方案
不就是寻找对方的利益吗？这样做不就增加了找到双赢方案的可能性吗？
不幸的是，这没有用。举承包商的例子来说， 考虑另一方（品牌公司）的利益就是要接受
品牌公司的低报价，这正好与承包商的需求背道而驰。寻找另一方的利益并没有消除冲突，
相反地，它直接让双方陷入了冲突当中，导致一个输的结果。
我感到有些失望。我曾希望逻辑地遵循双赢解决方案会把我引向正确的起点，但显然没有成
功。一定是什么地方出了问题，我深吸了一口气，再读父亲的报告，想看看他是怎么做的。

24
正如我推测的，父亲确实从寻找另一方的利益来构建双赢的解决方案。但是这个利益不是冲
突之中的利益。他正寻找一种不同的但同样重要的利益。例如，他用品牌公司想让承包商持
有他的库存的事实来作为他第一个尝试的起点。“几乎与品牌公司希望尽一步减少他们支付
出承包商的价格一样，品牌公司也希望承包商会为他们持有库存。 ”
并且当他认识到，他需要一个解决方案可以从品牌公司那里获得更高的报价，他需要寻找一
些品牌公司比减少价格更需要的东西。并且，他为品牌公司找到了这个的需求：高得多的库
存周转率。事实上，明白了所有的品牌公司正为寻找提升库存周转率而苦苦挣杂，我认为他
们会对这个提案感兴趣，这个提案可以使承包商有限地提升它的利润。
如果我们要使我们获得的利益更多，我们必须确保另一方也获得更多的利益。为对方寻找一
种比他们追求的利益得更多的方案总是可能的吗？
对于另一方是否存在一种更大的利益，为什么它们不寻求呢？如果它这么重要，为什么他们
自己不追求呢？
这把我弄糊涂了。我们已经讨论过了。我们说过人们和公司会启用保护机制掩盖他们的严重
的长期性问题，与此同时他们也降低了自己的期望。问题是他们已经放弃了解决问题。如果
一方启用保护机制，这意味着他的利益是最重要的，它就不可能明确地寻求他们真正想要的
东西，因为它已经不相信另一种方法可以得到它。
现在，我明白了为什么父亲说那些没有准备好的人们会对摆在面前的机会视而不见。我们没
有为对方的立场考虑，我们没有经历他们的保护机制。如果我们更努力地真正地去了解另一
方，我们就会处于更有利的位置，然后他就能认识到如何实现他的重要需求。没有人，包括
父亲，说你能够与你不关心的人建立和谐的关系——如果你不愿意投入时间和精力去了解他
们和他们的真正需求。
让我吃惊的是，和谐联系了各个方面：和谐存在于任何关系中；双赢的观念；开始于为对方
寻找一种不同的或更重要的利益；通过掩盖的问题识别出更大的利益的能力。所有这些概念
现在正为另一方互补；他们是同一幅画的不同部分。
和谐：“形成愉快和一致整体的品质。”我认为自己现在明白了父亲谈论科学家敬畏和谐时表
达的意思。
感觉不错，感觉很好。
现在需要的是磨练我清晰思考的能力。我回过神去读他的报告。新的理解会帮助我更容易地
读完吗？
第十章 绝不说我知道（续）
如何获得更高的边际收益？我没能想到另外的方式，以从公司的客户 -- 品牌公司获得更高
的价格。所以，跳过他们如何，直接销到零售店？
通常，这样的管道对承包商并不真的可行，因为这实际上需要建造一种新的公司形式。根据
给予的设计，有能力剪裁与缝纫布料成为服饰，设计新款式服饰则是完全不同的能力，与流
行时尚同步一年得做三次。但在这个特殊案例，该公司已有这个能力。他们设计自己的款式，
在国内他们的款式与其它品牌产品具有竞争力。事实上，以销售自己的运动服饰而言，在国
内他们是第三大，排名在许多更知名更大的品牌商之前。所以如果我们想要增加公司的边际
收益，得专注于对商店直接销售。而由于他们几乎涵盖国内各处 – 在主要城市都有自己的
商店 – 他们必须接触国外的商店。考虑品牌的加价情形，这不仅提升公司的边际收益，将
是突破性的成长。
这不是理所当然吗？可是，据严酷的经验，我已学到得非常小心地回答这个问题。一方面我
体会到，所有好的解决方案皆有一项通性，仅在事后才见到理所当然。总是，一经我最后能
对一项主要问题，说出一个好的解决方案时，我感到失望，因为花费许多时间才到达理所当
然。但另一方面，我也学到不仅尊敬，事实上是推崇，人的经验与直觉。假如解决方案是正

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确的，假如解决方案真是如此理所当然，为什么长久以来人们没使用这种方案？必定有某个
东西，一项错认的假设，他们视为本该如此，不可质疑的现实生活，使得他们错过这种方案，
阻碍试着实施这样的解决方案。所以直到我清楚地确认及核对如此阻挠的假设，我并不知道
是否我的新方案是理所当然，或只是不明智的错误。
为什么这家公司并没尝试直接卖到外国的商店呢？必定由于名称认同，品牌名称，只能在国
内的范围（换句话说，在外国他们是个非品牌公司）。公司经理人已学到建立品牌需要时间，
很多时间，金钱，很多钱。国家越大需要的资金投资越多。可见在一个具有规模的国家建立
品牌，超过他们当前的财务（及管理）能力。
但是为什么拥有品牌是这么重要呢？为什么他们相信，只要公司没建立十足的品牌于商店所
在之区域，试图去说服商店销售公司的款式经济上不合算？
或许，因为商店知道，持有著名商品卖得出去，他们不愿冒非品牌商品卖不好的风险。商店
不愿冒险是合理的，因为大多商店的限制是展示空间（及现金）。持有可能卖不出去的商品，
事实上浪费限制（与『用尽』背道而驰） ，因而降低商店的有效产出。
在此我们能以两种方式着手。一是有系统的、逻辑的及严密的。另一是冒险的、积极的及逻
辑的。（事实上，有许多方式可用，但我会忽略不合逻辑的方式。）
你知道罗伯福司特的诗『没走的路』？（Robert Frost's poem "The road not taken"? ）
黄树林中两条分叉路， （Two roads diverged in a yellow wood,）
遗憾我无法两条路都走， （And sorry I could not travel both,）
身为旅人，我站立许久， （And be one traveler, long I stood）
尽力看向路的那头， （And looked down one as far as I could）
直到路弯入地下。 （To where it bent in the undergrowth.）
首先，我们尽力看向严密的道路（严密也无聊，所以在我们开始走上另一条更有趣的路之前，
请不要睡着。 ）
商店可能不愿持有非品牌商品，但是事实上许多商店确实持有很多非品牌的产品。所以，必
然公司经理人知道，可能销到国外的商店，但是他们并未真地尝试过，因为他们相信可能导
致损失而非利益。让我们很小心地审查这项说法，因为替代的选择就是放弃这个直销商店的
构想。
首先，让我们去掉寻常的事情。假如商店不愿购买非品牌商品，因为风险太高，公司应该提
出寄售方案，以降低商店的风险。这是差劲的建议。成品寄售的方式对供货商风险很高，因
为很可能在季末，大多数的商品被运回来。对商店也不好，因为是否寄售，卖不出产品占用
架位就是降低商店的有效产出。
持有非品牌商品的商店知道持有太多卖很慢商品的风险。他们以降价卖出方式来降低风险，
使非品牌产品的价格大幅低于品牌价格，来提高销售的机会。但同时，商店确定他们有足够
的边际收益，这表示他们乐意支付低价给非品牌的供货商。我们公司能怎样进行，并且产出
不错的利润。
当前，公司的大多数销售不是到商店，而是对品牌公司。目前给品牌公司的服饰售价是（假
设）P，而其中公司的边际收益大约是 0.25xP。品牌加价大约是百分之四百，表示商店购买
的价格是 4xP。商店加价大约是百分之百，表示末端消费者支付价格大约是 8xP（商店的边
际收益大约是价格的百分之五十） 。如所谈，当公司直接销到国外商店，服饰是非品牌产品，
因此为增加对末端消费者之销售机会，价格得大幅低于 8xP。半价就『大幅低于』而论，可
视为合理。这表示末端销售价格只是 4xP，公司给商店的价格则必须只是 2xP。由于公司全
部的变动成本事 0.75xP，剩下边际收益是 1.25xP，是目前边际收益的五倍。这样直接了当之
计算建议，公司以直销到国外许多商店的方式，能赚得大财富。
我们不要太快跳到这样的结论。记得，公司经理人确实有很多经验及直觉。因此，我们能假

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设他们对理所当然之事不以为意，唯有我们清楚指出错认假设阻碍他们看到理所当然之事。
在此案例，我们是否指出如此之阻碍的错认假设呢？不！所以必定有什么不对之处，在做上
述计算时，我忽略了某个不可缺的东西。
我们很习惯于从现有资源得到更多，对我们来说自然首先考虑只是变动成本 – 只在边际收
益。但是并不表示，我们不知道实际上，有些情形营运费用必须增加，因此评价时对净利影
响也须考虑。是否移到卖到其它国家商店会关连到增加营运成本？当然是的。销售成本会变
得很高。会高到大量耗尽边际收益吗？不可能。
我们确定吗？期待之边际收益是基于，可能商店售价不低于 2xP 的假设。这个关键的假设实
在吗？
如所说，当公司试图在其它国家销售，它是家非品牌公司，并没有任何真的竞争优势。有其
它非品牌公司卖到那些国家吗？很多，很多非品牌，没一个有竞争优势，为商店购买者创出
一种理想的情况，试着向下压挤购买价格。而且他们是压价的高手。在市场价格战的现况下，
我们能安全地假设给商店的价格是 2xP 吗？让我们以不同方式来询问。现有非品牌公司赚大
钱吗？一点也不。有些赚生活费，有些挣扎中，有些关门，且我们很少听到在服饰界，非品
牌商赚大钱之事，除非他们成功地建立某个特色，在特定市场具有竞争优势。2xP 的价格似
乎有点太乐观。
『弯到地下』之后怎样呢？倾向还是做些调查。调查商店支付非品牌商品的价格，调查建立
营销主力的成本，等等。这需要时间，力气及一些投资，但可能如此广泛调查的结果，结论
是条（几分）可行的管道。
现在，我们走上另一条路，积极的管道。
如所说，商店不乐意向非品牌公司购买的主要理由是，商品卖不好的风险比品牌商品高多了。
让我们不像先前那样，不试图去降低各别风险间的差距。而让我们争取更为非凡的目标，一
个似乎不可能的目标 – 让我们尝试去倒转差距。换句话说，让我们尝试找到一个方式，使
得商店向我们购买的风险，比向品牌商购买的风险低多了。够积极吧？就是这样。假如我们
成功了，那么没疑问我们找到一种绝佳的解决方案。选择这个方式，让我们专注于仅剩的问
题。大，很大的问题，可能吗？
回答这个问题，必须先评估商店持有品牌服饰的风险。
当商店购买品牌服饰时，有任何风险吗？假如我们以充分利用展示架子空间来看，肯定有风
险。我们知道，即使处理品牌服饰，还是有销售相当慢的产品，有些实在很慢，商店得持有
几个月或更久，占一大部分 – 约所有商品的百分之三十 – 商店只在季末清仓才能卖出
（损失） 。
知道 TOC 配销的解决方案，公司能提出非常好的方案。使用补货方式，全额回收，即是『退
回这个款式，拿另一款式取代』的机制，我们能降低商店的风险到最低的程度，同时大幅改
善利用架子空间。这会确保（以 SFS 方式对商店的营销）大多数商店，那些并非专属某个特
别品牌的商店，接收公司的提案。很可能，他们开始一种测试款式，但在几周内测试会展开，
创出一家快乐（且忠心的）卖场。
对那些还无法信服者，我们再来计算。我们知道在季节中期，商店缺货总量约是百分之三十
（以商店该持有的 SKU 清单，与商店实际库存比较，就足以证明）。当使用 TOC 补货方式，
缺货下降到几乎零，结果销售增加超过百分之三十。是的，消除百分之三十缺货，增加超过
百分之三十销售，因为缺少的 SKU 是畅销品（否则他们不会缺乏）。
在消除缺货而增加销售之上，销售会更为上升，因另一个理由。一般情形如所说，商店持有
许多销售缓慢的商品。当商店知道什么 SKU 卖得慢，会想尽办法去卖。这表示，大压力得
让这些卖得慢的商品占用更多更好的架子空间，销售团队给予更多的注意力。由于架位空间
是限制，就是以卖得好的商品为代价。使用 TOC 补货模式，慢销商品的库存大量降低。越

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少慢销商品库存，越少浪费限制的压力，因此越多销售。加上以快销品取代慢销品的机制，
会得到销售上的效应，可能比消除缺货的影响还大。
让我们保守地评估销售之整体提升将是百分之五十，对商店获利力有什么影响？虽然大多数
商店之价格加价是百分之一百，大多数商店售后净利没超过百分之五。像这样的商店，销售
增加百分之五十，表示他们的利润会增加至少五倍。以对如此影响的理解，你会质疑：『大
多商店，不专卖特别品牌的商店，会接受该公司的提案吗？』『很可能，他们开始一种测试
款式，但在几周内测试会展开，创出一家快乐（且忠心的）卖场。 』
公司的投资又是怎样呢？以如此不可抗拒的提案，公司应该选择将其销售工作，专注于人口
密集区域，能由一个区域仓库服务该区。销售总数（潜在销售大过他们产能可提供的好几倍）
及利润会轻易地压倒相对少量的库存投资。
我们并非第一个寻找直接将非品牌产品销售到商店者。很多人，比我们更聪明，或更细心，
已试着去解决。为什么我们在他们大多失败之处成功呢？他们试图找方式去降低差距。我们
采用不同的方式。我们首先升高挑战到不可能的程度 – 取代试图降低差距，我们敢于思考
倒转差距。
树林中两条分叉路，而我„.. （Two roads diverged in a wood, and I--）
我选择那条不常走的路， （I took the one less traveled by,）
而这使一切完全不一样。 （And that has made all the difference）
第十一章 有多少机会？
这次很容易跟随父亲的逻辑了。为此，我要了解他的方向是什么。正如期望的，他通过探索
另一方面更大的胜利——一家商店不仅靠低价取胜的，关键是找到赢的方法并找到满足它的
途径。
对这家公司来说，直接卖给商店是卖给品牌公司的可行补充。有更多的选择吗？一定有的，
因为他重新分析三个知识主体，而不是一个。他的报告里有两个新的解决方案。第三个在哪
呢？
我打赌他在孕育这个结论，这样当他的人问他的时候，他有平台来教他如何得到额外的解决
方案。我了解我的父亲，只有当他通过构建第二种方案的流程做好第三个方案的准备之后才
耍这种把戏。
我可以做它吗？我能从哪开始审视第三个解决方案？当我强迫自己停下来，我才开始认识到
答案。我不希望成为战略专家，我集中精力压榨我父亲更重要的问题。一个人如何想得更清
楚来在全部的生活中活得更好呢？我是否从这个报告中提取了所有的东西？
我的眼睛盯着题目，“不要说我知道”。这没有什么意义。假如一个人实施了好的解决方案，
并起到效果，一定会改善状况。我想这个人可以正当地自豪宣称， “我知道！
”
父亲对单词很小心。如果他没有把握，不会用很强语气的单词，例如“从来不”。
“从来不要说我知道。”为什么他这样说呢？是不是因为他认为“我们知道”会阻碍我们更
好地改善状况？
不是这样的。一个人知道不像阻碍看到更好地改善状况的原因。每个人都知道还有改善的空
间。我一直在想，他没有在这篇报告中给出这样的警告，除非它真的很重要。
改善。如果我们持续地改善系统，我们能让系统更好。我们能一直改善它，直到我们不再期
望像开始那样从系统中得到什么。无论什么时候父亲给的改善的案例总是一个突破，是人们
达到新高度的视角基础。
我无意中发现了第四个障碍？“我知道解了”的印象阻碍了我们的直觉和脑力？很有可能如
此。一个人确信系统运作得良好，无论他们了解到什么，都认为是对系统的打磨，而不花时
间和精力寻找突破。他是否警告过我不要说“我知道了”，因为他认为我们从来都不会满意
的？下一个突破总在角落等着我们？

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我想我正在超越我自己。不仅提醒我怎样改善一个已经很好的状况，还提醒我不要聚焦于如
何精通改善普通不好的情况，而是要聚焦于如何系统地克服首先的三个障碍；如何得到有意
义的机会，然后如何把它们转化成成功。
或许这是更谨慎的事情，但我不能抑制我的想法。我继续想知道是否有种方法把状态跳到新
的水平，而不管它开始时如何好。如果有，它会有广阔的分支。我总认为最好的机会是我们
知道如果改善坏的状态时打破旧的封锁。但如何任何事情都是好的，我们还有机会吗？
为了生活，一个人需要适应环境。一分钟之前，我还相信适宜的环境是稀少的。但如果我对
“从不要说我了解”解释是正确的，即使情况已被完全地改善，父亲仍说还有足够的机会，
它们在我们看到的所有地方。这太好了。
我正在用流沙建立了一座城堡。在我继续和父亲验证我是否正确之前，希望能得到他的另一
篇报告。
第十二章 短货架寿命产品
当一个行业已经以 TOC 解决方案的方式运作时，我们是否还能提供其它的东西？
上个星期，我到一家相对较大的制造面粉和玉米的公司做审计访问。该公司将这些成分批量
地卖给其他制造商，然后以 0.5 公斤到 2.5 公斤不等的包装卖给零售商。它的最大毛利产品
为面包，这些面包在 8 个大面包厂生产，占据了整个销售额的大约 30%。要显著地增加销售
额，提升高毛利产品的销售额比提升低毛利产品的销售额更为有效。因此，在 2 年前第一次
见到他们时，我就倾向于将焦点放在面包业务上。
对于面包这样的消费品，相关的 TOC 解决方案就是基于提高订货/运送频率的分销方案。我
们习惯于这样的环境：一个星期一次或一个月一次的交货频率是普遍的。从我们在常规产品
上的经验来看，我们知道了一天一次的交货频率足以保证不缺货；提高频率到一天一次以上
不会增加有效销售量。但是对于面包业，它已经是每天早上交付给门店的交付方式了。
考虑到面包业当前已经具备很高的交货频率，我们是否还有其它重要的东西可以提供呢？在
我们放弃并转移注意力到其他具有普通交货频率的低毛利产品之前，我们也许应该继续问自
己：为什么面包要一天一次地交货呢？
因为面包是一种短货架的产品。
短货架寿命产品的典型特点是，新鲜度是其主要的问题。从我在军队的日子开始，我记得我
们问厨师，“我们有新鲜的面包吗？”他回答到， “你想要今天烤出来的面包吗？明天回来拿
吧。”
是的，面包是今天还是昨天烤出来的有很大差别。半个小时前烤出来的热面包和 2 个小时前
烤出来的一条面包也有很大差别。但是，2 个小时前与 8 个小时前烤出来的大块面包有差别
吗？事实上没有。因此，似乎除非公司能够找到一种直接从烤炉供应面包的方法，否则从消
费者的观点来看，一天一次的交货是正确的频率。
在我们得出一天一次的交货对我们公司是最优的结论之前，让我们回顾短货架寿命产品对零
售商的影响。假设今天没有被卖出去的任何东西在明天也不能被卖出；剩余品会变成废品。
或者，假设更宽松的情景，即今天没有被卖出去的任何东西在明天被卖出去的机会更少，留
它在货架上等待另一天的出售会对消费者产生不好的影像。
该公司生产的面包被切成片并用塑料包装；产品生命估计为 4 天。失效期按法律醒目地印刷
在塑料袋上。既然货架寿命在一天以上，并且顾客对失效期很敏感，那么上面说的第二种情
景对该公司的情况是适用的。
在任何一种情景下，即使零售商想要有产品可卖，他必须考虑剩货（1 天以前被生产的）对
生意的影响。一点可以预料的是当一天的需求不能被精确得知时，零售商将会倾向于保守的
一面。因此，在一天的末尾，这种产品可能在商店里买不到了。因此，从一天一次的交货频
率转变到更高的交货频率可能会实现销售量的提升。

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会有多大的提升呢？
好，它是零售商保守水平的函数。请注意，人们不能确信会在一天快结束的时候光顾面包门
店并找到一条看上去新鲜的面包，因此，我估计将交货频率提高到一天两次也许能导致销售
额可不忽略的上升。由于我预料缺货主要会在下午出现，而主要的需求在上午出现，我的最
高期望是不超过 30%的提升，并且，如果提升不到 10%的话，我也不会感到过分地惊奇。
但是，这个交货频率变化也会对成本产生影响。这些产品毛利占销售额的 40%到 50%之间，
分销成本只占很少（2%-5%）的销售额比例。因此，只要销售的提升高于 10%，即使公司不
得不花费双倍的分销成本，这仍然会对净利润产生正面的影响。*
*门店要求面包必须在早上可获得，从这个意义上说，面包业是特殊的。因此，公司的烘烤
战略性地分布在这个大国中，所有的装运在几小时范围内完成。一天中的大部分，运输队是
空闲的。似乎一天中的另一轮交货不会增加对运输队的任务量。
对产品而言，将需求分为一天两次将主要产生正面的影响。
这个影响取决于增加交货频率后，销售额会提升多少。如果是多于 10%，还不错。如果接近
于 30%，则非常好。
如果你算算这些数字，你就会想知道为什么我认为销售额提升将近于 30%非常好；在占生意
30%的产品线上提升 30%，且当有效产出为售价的 50%时，提升的利润仅为销售额的
0.3*0.3*0.5=5%。这个数字和我们需要达到的可行愿景相差甚远，我称之为 chupchik(编者注：
表示一些很突出，非常引起我们注意的事情，但其实它本身对促成目标并没有多大的价值。)
——分散注意力。
30%的提升非常好，因为在上面的分析中关键语句是：“人们可以预料的是，当一天的需求
不能被精确得知时，零售商将会倾向于保守的一面。 ”为了认识该语句可能是实现可行愿景
的关键，我们需要考虑每天需求不确定性的主要因素。
当一种具体面包品种买 50 条一天时，我们可以预料到在具体某一天的销售中可能是 60 条或
40 条，但是，除非稀少的几天，我们不会预计只会买 20 条。换句话说，该产品的日常需求
的合理波动在 20%附近。但如果我们考虑一种每天平均只卖 5 件的产品，合理的预期是它可
能在某一天只买 1 或 2 件。换句话说，波动更大。某种面包每天卖出数量越少，在预测今日
销量时的不确定性就越大。因此，我们认为零售商在订需求量小的面包时会更加保守。同理，
零售商销售这种产品的经验越少，他越趋于保守。
以上如何与我们公司的情况相连？
面包是我们拥有很多经验的几种产品之一。我们都知道，普通面包和更受欢迎面包在价格上
的差别很大，比如，新月型面包和葡萄干面包的价格差别就很大。我们也知道，虽然更受欢
迎面包的价格可能是普通面包的 3 到 4 倍，但是其成分不大可能比普通面包的成分贵出两倍
以上。更受欢迎面包的有效产出高于普通面包的有效产出（用这些来估计，如果普通面包的
有效产出是售价的 50%且等于 2 单位货币，那么更受欢迎面包的有效产出应该是至少 8 单位
货币） 。但是，每一种更受欢迎面包的销量比普通面包的销量小得多。而且，当公司提供新
的更受欢迎的面包给门店时，零售商显然缺乏销售该产品的经验。因此，必然的结果是，零
售商的保守主义严重地影响了该面包的可获得性和新品种引入的可能性。
如果一天中另一次交货会让销售提升 30%，这意味着公司一天两次交货是解决零售商保守主
义非常有效的方法。它意味着大幅提高更受欢迎面包销售额的机会之门将会敞开。考虑这些
面包的大量有效产出，公司将能够进一步通过提供回收政策——全部退回——剩货来降低零
售商的保守主义。一块更受欢迎面包的销售能补偿两块普通面包的收回成本。
让我们通过已经构建的逻辑链来理性地推测潜在的影响。如果普通面包的销售提升 30%，那
么我们必然得到两次交货有效地去除了零售商保守主义的结论。由于对更受欢迎面包而言，
每天销售数量比普通面包少得多，零售商在销售更受欢的面包上的保守思想比普通面包的多

30
得多。因此，去除零售商保守因素将使得更受欢的面包的销售提高很多。我们现在来讨论更
受欢迎面包的销售提升，它可能会是普通面包销售提升的两倍。加上向门店引入整个系列的
更受欢迎面包变得更为容易，销售提升是任何人都可以猜测到的。然后，将这个增长量乘以
更受欢迎面包的有效产出。我们不再说利润的提升为销售额的 5%，而是更加高的百分比。
剩下的任务是检查：用代表不同市场区隔的门店来做试验；从大城市的超市到乡村的传统杂
货店。但是既然在此阶段，面包的利润提升基于推测，我并没有忽略处理包装碾磨产品。
这里，我们站在更加坚固的基础上。我们知道我们的分销方案，即从当前的一星期一次的交
货频率（对于很多门店而言甚至是一个月一次）到一天一次的频率，肯定会提高销售额,同
时降低零售商拥有的库存。这提供了与零售商建立新关系的基础，这种关系能够扩大到更多
的门店。提高公司的每一门店销售，同时增加门店的数量可能足以达到可行愿景。当然，由
于已有的运作模式是基于供应客户的订单，要将其转变成供应消费需求会要求许多功能实现
重大的变化。
生产传统上习惯于按订单的生产运作模式，当客户的订单增加时，内部的备货库存也增加了。
这种竭力充分利用工厂产能的运作思维必须被如下方式所替代：一种按需求生产的更加严格
的模式。
分销不得不经历一次大转变，从推-拉式模式到补货模式；补货，不是从工厂拉，也不是向
门店推。同样重要的是，分销必须推进正确的系统来保证每种 SKU 的目标水平都被持续地
监控。
最大的转变当然是销售。从不断地迫使每家门店买更多（在每个月的末尾尤其明显，在每个
季度末尾更加明显）转变为根据门店的实际需求建立“合作”，这不是一件琐碎的事情；设
法通过协定正确的库存水平，然后简单补货的方式来提高门店的库存周转率。
自可行愿景工程启动以来的一年多的时间里，很多基础性的工作都成功地被执行了。烘烤工
序的灵活性提高到这样的程度：前置时间，即从面包出炉到装载着所有门店的面包卡车离开
运送点，从 24 小时（或更多）降低到大约 8 小时，同时，烧烤的面包数量也增加了。这让
烘烤店处在一个极好的出发点，它能极大地扩大其能提供的面包种类数。工厂显示了转换到
按可得性生产不仅是可能的，而且提高工厂的有效产能得到了实现。计算机化的生产系统不
难在烘烤工序和工厂里运作得非常好，也在生产人事部门里取得可喜的成绩。
所有分销仓库补货好；系统良性运作。库存减少了，缺货则大幅减少了（一小段话描述了大
成功） 。
然而，最重要地，更频繁交货对销售的影响的试验已经开始了。对 14 家代表性的门店在过
去 4 个月里进行的监控试验正在运行中。
正如期望的那样，对于工厂产品（面粉和玉米的小包装零售），门店的销售起初走低，因为
多余库存不得不被清理。也正如期望的那样，销售额开始攀升并且稳定地处在显著高于起初
的销售额水平。没有想到的是销售额稳定在一个去年同期相比高出 90%的水平。这个高销售
额水平保持了 3 个月。让我解释一下为什么这个高增长有些惊奇。
补货方案通过两个不同的渠道影响销售。一个是直接渠道：正确的补货能消除缺货并且减少
缺货直接转换为更多的销售。第二个渠道为影响——我们一开始就认识到是大问题——归结
为正确的补货极大地降低慢销品的存货的事实。因此，销售提升是基于这样一个事实，即慢
销品变少会释放更多的货架空间和销售人员的注意力给快销品。门店的 SKU 数量越多，两
者效应就越大。因为工厂仅能提供 30 种 SKU，而一个门店平均持有少于 15 种 SKU，这 90%
增加超出了我的期望，但它仍然处在我们所见到的范围内，因为我们在其它环境中实施补货
方案时就见到过这样的提升。
已经被证明的 90%的销售额提升可以保证补货方案对任何门店都是非常具有吸引力的，并且
分销成本的不会显著地增加（分销成本相比于增加的有效产出是很小的一部分）。如果在大

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范围内提供更好的服务——我看不到任何不这样做的真正理由——并保证同样的销售额提
升的话，可行愿景目标就能在预定的时间之前即在 2 年半的时间里实现。
面包卖的如何？提升面包交货频率到一天两次的影响试验的结果是什么呢？
我真正的高兴和惊讶来自于各个面包店的销售结果。从第一天开始，面包销售提升了„超过
了 100%（对于全部 14 家门店，精确的测试结果是在 4 个月里平均提升 118%）
。
高兴和惊讶。让我首先从“高兴”方面展开。
这巨大的提升明显地表明一天两次送货已经去除了零售商的保守主义。真正高毛利的产品之
门已经被打开：更受欢迎的面包。很明显的是，在剩下的 2 年半时间里要超越（曾经很有野
心）可行愿景目标是很轻松的事。然而，在我们更细致地了解影响销售提升的因果逻辑之前，
我们最好控制将方案快速扩张到数千个门店的欲望。现在是扩张试验到 100 个门店的时候，
也是引入很多更受欢迎面包和监控哪些因素对销售和有效产出提升有影响的时间。
我们不要忘记真正有利可图的方案是坪效方案；为了能够监控到门店货架上的产品组合，公
司要向门店保证相对较高的坪效，并且当销售额超过了某个水平时，公司就要与门店对超过
的部分分成（在消费品的标准 S&T 树中有详细说明） 。在公司与他们签订 TPS 协议之前，宠
坏门店——让他们习惯于高平效——是不明智的。
为什么我“惊讶”于面包销售额的 100%提升；尤其是我已经在其它行业（比例纺织业）看
到如此（或更高）水平的提升？
我们回头去检查我说过的我们的期望是最大提升为 30%。你能发现关于预测任何逻辑上的错
误吗？整个 100%以上的销售额提升从哪来呢？
在以前的所有案例中，当更好的补货方案使销售获得提升时，我假设这个提升是以牺牲竞争
对手的销售额为代价的。然而，在面包这个案例中，这一解释可能不正确。我们公司很大，
整个国家销售面包约 30%是由我们公司完成的。它并没有陈列中所有的门店中，那么在它所
陈列的门店当里，它至少占了 50％的单店销售额。如果销售提升主要是以牺牲竞争对手的
销售额为代价，它将意味着，出于实际的目的，竞争者被这些门店中清除出去。但这并没有
发生，故销售提升一定是从另一渠道中来。
在上午的业务中，我们公司相比竞争者并不具备真正的优势，但在下午的业务却不是这样。
也许下午更好的可获得性会吸引其他门店的顾客过来？如果这个成立，那么我们将见证附近
其他仍然以一天一次订价的门店的销售额下降。但这并没有发生，也没有在很大的数量上反
映出来。
故我想到的唯一解释是试验门店的顾客购买了更多的面包；他们可能在面包的购买量上翻倍
了。
一开始我发现难以接受这个解释，但经过检验了我家的行为后，它开始变得更加合理。至少
在我家里，当家里成员可以在旧面包和新面包中选择时，几乎总是选择吃新面包，即使它意
味着旧的最终将扔到垃圾桶。越来越多的人在工作之后购买生活必需品，结合这样的事实，
就不再奇怪下午新鲜面包的可获得性能够导致面包购买量的大幅提升。
事实上，在我和几个人讨论它后，我开始怀疑为什么对我来说，很难接受试验门店的销售提
升主要来自于购买量的实际提升：需求的实际提升。
是因为我接受了我已经学过的经济学知识吗？没有试着检验它是否符合我的生活经验就接
受它吗？
我学过的经济学中讲述的是供给和需求，价格是供给水平相对于需求水平的结果。我学过（可
能问题在于我而不是老师）供给和需求是相互独立的变量；如果公司提升它的销售，它将是
以牺牲竞争对手的销售额为代价的。这个蛋糕是有限的。这叫零和博弈。
这的确对我们怎样及时地分析公司的潜力产生影响。当一个公司已经拥有 60%的市场占有率，
我们假定一旦该公司成功地建立竞争优势，最大销售提升将会是已存的市场的剩下部分，另

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外的 40%。我们总是假定如果公司希望更大的提升，公司将不得不扩大到新市场或在同一市
场上提供新产品。我们能不一样的思考吗，我们至少应该考虑存在一种可能性，即公司竞争
优势建立起来的同时也提升了已存的市场？至少就消费品而言是这样？我能接受更好的供
给（同一产品，保持或甚至提价）上去了，需求也可能上升吗？供给和需求是强相互依赖的
变量？Hmm„
第十三章 天空无限
我正在促使我父亲从机场赶回家。
“你读了前几天我发给你的报告了吗？”他问道。
我在等着这个问题。 “在你问我之前，我就推出它了。”我说，
“我问你一些东西。从这篇报
告看出，你对小包装的产品和面包的销售增长很吃惊；这要超过你的预期。 ”
“是的，你有什么问题？”
“你教过我，深化我们知识的最准确机会是无论何时现实与我们的期望非常不同。大多数人
仅能接受比预期好的结果，继续坚持。我怀疑你没有向前冲，我希望你花点时间探索差异的
原因。如果这样，你发现有意义的事情了吗？”
他高兴地轻轻敲击我的手， “不仅我需要更多的细节，我问总裁的数字让我很不舒服，公司
的 COO 进一步在观察如何做测试，然后在荷兰与我共享咖啡。他们是异常闪亮和有实践经
验的人，所以我知道，无论如何，我们都会有快乐时光的。对，这三天我们取得了很大的进
步。
我对自己很高兴。当我第一次读完他的报告，我很失望。我问父亲一个非常重要的问题：在
任何情况下，无论它开始有多么好，都可以改善吗？我从报告里得到的答案是这样的。我是
否可以从中推导出如果一种情况能改善，其它所有的都可以呢？
更进一步，我不同意报告中描述的情况是非常好的，面包行业中每天都补充的传统不能表明
情况已经很好了。
毫不奇怪，我最初的印象是父亲没有回答我的问题。我甚至怀疑他没有认真地想回答我的问
题。坦率地讲，我有点不愉快。
他已经出国了，所以我不能冲进他的房间直面他。这给我时间，让我倾向于不再责备，而是
检查解释为什么我收到这个报告作为答案的可能性。在经历思考和排出一些可能性之后，我
认识到他强调测试的结果不符合他的预期。所以，可能父亲不是作为答案发给我这篇报告的，
而是答案的介绍。真正启发人的是接下来的东西。这是更似是而非的可能性。现在看起来，
我的思路是对的。
“我确信你在荷兰与那些家伙有段美好的时光。”我高兴地说， “你将要告诉我你的进展，或
者我有幸听吗？”
“看着路， ”他笑道，
“报告中的销售增长率是错误的并不奇怪。参与测试的十四家店中的四
家是新客户——之前没有做过生意。你看到了，刚开始我预测更频繁的补货会帮助更多的商
店来搬运公司的产品。这对他们来说是重要的，因此他们自然会检查它。问题是，当他们计
算出这个数字，他们加上十四家商店的总数与一年前的数据相比较。当然，当你包含进一年
前没有销售东西的商店时，你报告的增长百分比会有失真。”
“但这个太容易改正了， ”我说，
“真正的增长是什么？”
“每个店真实的增长在 60%左右。这符合我们对小包装产品的期望。对面包来说，要强调的
是商店主的保守——他们确信不会因为大块而死掉。 ”
我开始有点坐不住。就是它？这就是整个故事？不可能的！ “你花了多长时间认识到新的数
字没有改变现状？十五分钟？在剩下的三天里，你做了些什么？”
“很明显，我们在重新构思解决方案。”他笑道。
“为什么？”我问， “现在的每件事都适合，结果更好，你需要做的是保证公司的指标有飞

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跃。什么东西让你重新思考解决方案？”我减慢了车速。一旦我们到家了，我就没有机会和
孩子抢他的注意力了。
“你是对的，结果是很满意，但亲爱的，不是每件事都做好了。”
对此，我很惊讶。 “当我第一次做分析时，我注意到公司假定商店提供的订单是第二天需求
最好的预测。我挑出它来挑战，我怀疑需求要高于订单，因为订单会受到保守的商店主的影
响。正如你读到的，我对保守性的度量没有任何概念，但现在我们更务实。我们知道保守起
到了很大的作用，它比我允许我自己期望的还要大。增长的结果不是 10%或者 30%，而是
60%。这些结果也强调我没有全部明白保守性的原因，不是吗？”
所以，这是他怎样得到追求越来越好的解决方案的动力。他小心的不是他了解的，而是他警
惕的没有暗示他不懂的信号。这提醒我早期得到的结论：像科学家一样思考意味着“谦虚且
傲慢” 。谦虚在于明白有你不知道的；傲慢在于你坚信你能拓展知识。
“像你说的那样，父亲，加深我们知识最准确的机会是当现实与我们的期望有巨大的差异时。
因此，你是怎样着手更好地理解商店的保守性？请尽可能详细地讲。”
“我试试吧。一个人怎样钻研商店的保守性？保守性是伤害商店的一种功能，商店由于坚持
一条旧的面包而不是从卖出更多的一个面包获利而遭受损失。在开始，我知道这些，因为公
司也是面粉提供商，他们在面包上的利润很大，接近 50%，由他们的小麦磨坊和面包店两部
分的利润组成。但我没有费心检查商店的利润，我仅仅假定它有正常的超市利润，大概
30%-35%。在荷兰的会议上，我学到的是，因为面包是基本的产品，基本到商店不得不提供
它，所以商店的利润很低，大概是售价的 15%。 ”
“但是” ，我非常吃惊地说，“一个没有卖出去的面包会抵消五个卖出的面包的利润。难怪商
店的保守性如此高呢。 ”
“高到我们问自己，如果一天递送两次来减少保守性。你认为如何？”
“如果我是商店主， ”我回答道， “我必须保证我没有旧的面包。因为每天的需求是波动的，
即使当一天递送两次之后，我仍会订少于预期的平均需求的面包。 ”
他从开着的窗户向外散了散烟。 “这也是我们的结论。所以，下一个问题是：我们如何确定
消除保守性，使得销售的数量等于真实的需求，我们怎么样证明我们能做到它？”
“请等一下。 ”我做了个手势。
最困难的事情是努力寻找问题的答案时，当我们相信有更大的可能性不存在答案时，我们就
容易放弃。这就是为什么父亲强调，开始要坚信一定存在更好的解决方案。在这个讨论的案
例中，我钻进这种思维的框架里。我相信有方法，因为我知道父亲找到了。这个信心本身足
以找到解决方案吗？我不这样认为，但有个极好的测试机会。
“让我自己试着找到它， ”我没有底气地说。“做什么东西能消除商店的保守性呢？”
我没有思路，但我立于不败之地。他是怎么样想这个问题的？
他考虑因果关系。如果我们想消除果，就需要消除因。如果我们想消除保守性，我们应该消
除它的原因。那保守性的原因是什么呢？是商店有一条面包的不相称的负面影响。做什么可
以减少这种损害呢？公司做什么能保证商店不用承担拥有过期面包的所有损失呢？
公司可以全款收回它们，但这仅仅把损失带给了公司。是的，但公司能更容易的消化它。公
司的单件利润更高些。这对公司来说是个好的主意吗？销量的增加能抵消损失吗？我不确定。
我犹豫地说， “公司是否应该全款收回昨天的面包？”
“这正是我们所企图的， ”他回应说，“当然，我浪费了点时间来和一些人员周旋，看在我意
识到他们根本没有被这个困恼之前付清它。当我问为什么他们把这作为好的建议接受它时，
他们提醒我，塑料包装的面包有四天的货架寿命。收回一天的面包卖给机构消费者是没有任
何问题的。他们不会因为一周的面包遭受损失，因为他们可以以比面粉更高的价格出售给饼
干公司。 ”

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“有趣，这就是解决方法。 ”我对自己非常自豪。
“Efrat，”他再次透过窗户散了散烟，“你还没有结束。第二个问题呢？我们怎么证明订单不
再太低？记住，商店的惯性会使他们仍然订少于真实需求的面包。 ”
这就简单了。 “因为剩余的不会给公司带来伤害，他们不得不建立一种流程，当他们的司机
看到昨天没有剩余的，就给店比昨天多一些的面包；如果昨天有剩余，就少给一点。我确定
依靠经验，这样的练习很快就被确立起来。”
“对， ”他说， “继续。”
继续？还有些什么？
“Efrat，无论何时提出一个新的解决方案，你都要检查所有的分支，否则你会丢失重要的东
西。”
我明白了。但我仍不知道我该做什么。为了保证我们有足够的时间，我打算走些弯路。希望
他没有意识到。
他看到我陷入困境了就试图帮助我。 “你的建议消除了商店的保守性了吗？”
在我确定地回答之前，我给它另一个想法，“消除了。”
他给我的提示没有起到作用，他继续笑道，“如果这样，一天送一次改为送两次怎么样？一
次就够了。我们要得到更大的增长，所以我们不得不克服一天送两次的麻烦。 ”
这不是我期望的。但它是如此的明细，为什么我还会吃惊呢？不知何故，我感觉它很重要，
因此我继续深挖它。
他原来的方案——一天补两次，是个大胆的方案。测试证明它有完美的效果，甚至超过乐观
的估计。现在，只要是明眼人都看的出来，他放弃了它。难道他也有惯性？发明家应该爱他
的发明呀？
父亲人格分裂？重新从零开始思考每件事，包括一个人自己的好的方案。我确信要达到这种
水平，一个人不得不练习非常长的时间„„
父亲打断了我的思绪。 “当然这没有消耗所有的三天时间，所以我们构建更好的方案。我相
信我们提出的一组增加公司净利的方法将要变矮小，直到目前无论我们说过什么。 ”
这是眼下我期望的最后一件事。但，回顾时，这是我问的决定性的例子。这家公司即将获得
创纪录的净利，远远超过行业水平，这么有力的方案也会变的矮小，我不得不接受任何情况
都可以改善的观点。
“父亲？”我问， “当你注意改善不好的情况时，我知道你的出发点。你从不良效应开始，
找到核心冲突图。但你从一个很好的状态开始时做什么呢？仅仅让你的直觉释放？”
“Efrat，我一遍又一遍地告诉你，我不是天才。我没有这个工作需要的非凡的直觉。”
“那你是如何构建更好的方案的？”
“困难的方法， ”我笑着说，
“正如你指出来的，一个好的方案解决核心冲突图。它改变一个
背后的假设从而改变状态。接着你面临的现实与开始时的非常不同。因为方案的实施没有结
束，我们所做的首先带领我们到未来。在公司的习惯被改变之后，认识到情况仍将存在。这
是最困难的部分，你要试着做它吗？我会帮你的。 ”
“我们离家太近了，我太好奇了。 ”我回答，“我想你应该直接告诉我。
”
“好的。在新的情况中，我寻找公司将有的良好效应。这有很多。这家公司将通过它自己的
分销仓库、卡车、辽阔的国家内，包括城镇和农村的快速流行货品商店来提供服务。他们将
为消费补货。这意味着他们能用硬的数字来展示他们的产品，他们的客户有空前的库存周转
率和额外的货架空间。这也意味着公司的销售力量与商店主有极好的关系。把模式变成补货
销售的模式释放了区域仓库四分之三空间。他们庞大车队的大部分卡车一天主要的时间都在
闲着，你能得到什么？你认识到销售和分销快速消费品是很容易做到的。更进一步，它可以
由相同的基础设施来做，并不需要营运费用任何的增加。 ”

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“所以你提醒他们开始生产额外不同的产品？”
“不，不是这样的。”当我们走进家门，他说。 “那将需要技术和生产上的主要投资，并花费
时间。如果你注意到他们的优势在于分销和销售。聚焦于这些优势会带来更好更快的赚钱方
式。很多品牌公司，我在谈论很多世界巨头，并不在他们的国家。这些公司有最好的产品，
有品牌美誉度。对他们来说，直接进入公司的国家，分销和销售上的投资还被看做客观的风
险。你没有看到品牌公司和我们公司建立迷人的双赢合作是多么轻松吗？”
第十四章 清楚地思考和同义反复
（逻辑学术语，指由更简单的陈述句以一定方式组成的无意义的或空洞的陈述以使其在逻辑
上正确，无论这更简单的陈述是正确的或错误的；例如，陈述句明天要么下雨要么不下雨—
—源于金山词霸）
我和父亲坐在后院里。这是个美丽的冬日早晨，像春天的早上一样。他端着杯咖啡，烟斗放
在旁边。我空着双手，伸长身子舒服地躺在长沙发上，我不像他那样，需要咖啡或者尼古丁
来让我继续下去。
我决定今天从父亲的身上压榨出清楚地想问题的本质。我成功地把他从他的研究中拖出来。
我拔掉了家中所有的电话，也关掉了我的手机。父亲没有手机，母亲和她的姐妹去外地，我
的孩子们在学校里。我将有不会被打搅的三个小时，这足够了，至少对开始足够了。
“父亲，”我说，“让我告诉你我接受了什么，和什么仍困扰着我。 ”
他盯着树下阳光的斑点，可能在想其它事情。这就好，接下去我将吸引他的注意力。我在谈
论他生活中心的事情和我是他最喜欢的女儿，他唯一的女儿。
“我完全同意我不想要轻松的生活，我想要充实的生活。为此，我不得不拥有足够好的机会
并把这些机会提升到一定水平，直到我感觉我已经有了大的成就。 ”
他没有回应，但这没有让我慢下来。 “通过看和听你的，我想这不仅仅是运气，人们通常叫
做好运，如果我学会了想得更清楚，生活中的机会会更大。我能创造，至少能认出合适的机
会，我会有更多的毅力坚持到它们有了成果。 ”
我还是没有看到感兴趣的反应。 “我说阻碍我想清楚的仅仅是一些特殊的障碍。”
“障碍和练习，大量的练习。 ”
终于有些回应了。少许的挑衅能让这场争论活起来。我用稍微大点的声调说， “这确实是我
的问题。你说清楚些思考，像真正的科学家那样思考，大量的练习是必需的。我想我一直在
思考，不论我是否有意地去做。但这些看起来不是你所说的练习，所以你可以告诉我怎么做
练习吗？”
他盯着斑驳的树影，惊奇地说， “一个人说有意义的话还是在喋喋不休地浪费时间不是很清
楚吗？”
我不想让他再一次过去，“你能告诉我这两种的不同的定义吗？”我紧接着说。
他的回答很冷漠，“关键是清楚地想问题避免了循环逻辑，仅此而已。”
“父亲，”我坚定地说，“我们不能谈论它吗？这对我真正理解它是很重要的。 ”最后，他直
接看着我。过了一小会，他温柔地说，“对不起，女儿。”
他吸了口烟，在吐出烟的时候思考着，过了一小会，开始说，“正如我们说的，每件事都是
通过因果联系串在一起的，在底下仅有几个元素。所以想清楚的关键是建立逻辑图。你开始
时很努力，通过问“为什么这样的关系存在？”来探索根本的原因。困难的是，当我们探索
时，迟早会碰到不能用我们的感觉来验证的抽象的实体。 ”
“请再清楚点。”我试着让他慢一点。
他笑笑，继续更慢地说， “在硬科学里，当我们问为什么存在时，经过一些迭代后到达不能
再用感觉的深度，我们不得不用抽象的东西。 ”
“抽象的东西？”

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“像原子或者酶一样的东西。有人看到过原子和酶吗？有人和他们谈论过，并触摸过吗？他
们可能真的存在，但我们通过逻辑了解它，而不是我们直接的感觉。”
我从来没有这样想过，但很清楚这是正确的。我高兴地说， “幸好我选的是社会学，我不需
要处理这些无形的思索。在高中时，原子就让我不舒服，更不用说老师教的更抽象的东西，
例如质子和中子。现在我听说他们在讨论基本元素和夸克。幸好与我打交道的是人这样的切
实的物体。”
他笑道，“女儿，如果是抽象的东西让你不舒服，我怕是让你选错了专业。当我们研究人类，
试图找到原因时，我们也面临这些抽象的东西。”没有等我的回应，他解释道， “以上次我们
讨论的为例。你见过或摸过“保守性”吗？我们认识到保守性，并不是因为我们直接见到过，
而是用我们的逻辑从现实中推导出来的。 ”
这提醒了我，心理学接触的所有的东西，像爱、憎恨，像动机或者智力，这些都是通过我们
的逻辑推导出来的。对父亲来说，这些像原子或夸克一样无形。
“这些“抽象的东西”在想得更清楚里起到什么重要作用？”我问。
“处理这些不能用直接的观察检验的实体很容易结束，因此小心是非常重要的。很容易陷入
循环逻辑的圈套，或者说同义反复，然后繁杂的废话就大量地产生了。Efrat，你知道同义反
复是什么吗？”
“我可以重述你讲的行星的轨道是圆的的例子，但坦诚地说，我需要更好地理解它，使之联
系到日常生活。”
“我们被同义反复围绕着” ，他阐述道，
“在一定程度上讲，我们对他们没有感觉了。他们几
乎出现在每个对话里，报纸的每篇报道里。用一句话做例子，“他们在游戏中失败了，因为
他们没有足够赢的动机。 ”在文章的剩余部分，没有直接的证据证明这个团队没有足够的动
机。现在问你自己， “我们为什么接受它？我们是怎么知道团队没有足够的动机？”答案很
可能是，“他们丧失了游戏，难道不是吗？”同义反复。”
我笑了，但不得不说， “我不相信我经常使用无意义的争论。至少当它们很重要时不是。”
“哦，你不是？”他开口笑道，他抬起头看着树顶说，“一些心理学家，不久之前告诉我，
“你不会感到失望，因为你抑制了你的失望心情。”我没有打断他问你是怎么知道我抑制了
我的失望之情？因为答案可能是“不明显吗？我知道你抑制了你的失望之情，因为你没有感
到失望”，这就是循环争论。 ”
他继续，“循环逻辑对清晰地想问题来说，没有回复是重要的一点。一旦你用了它，从此它
将阻碍你得到根本原因。问题是循环逻辑听起来是正确的，并且我们不能直接检验它，我们
倾向于接受它。Efrat，刚刚认识到你是如何确信我抑制了我的感受，而事实上你没有证据支
持它。
”
我在考虑。最后我问， “一个人如何避免使用循环逻辑？”
“首先让我扩大你理解的基础。 ”
“好主意，”我鼓励他。我的专业是心理学，因此没有学习逻辑这门课程。为什么父亲希望
我完全了解呢？可能他认为逻辑是一个聪明的人的基本能力，用来清楚地表达自己的观点。
从这个角度审视，他或许是对的。我强迫自己停止想这些但集中精力于他在说什么。
他回复了正常的语速说。 “我再强调一次，循环逻辑不意味着给出的原因是错误的，它仅仅
指出与第一次印象相反，因果关系没有被实体化。”看到我有问题，他急于给出一个例子。
“我们的销售下降的原因是市场口味在变化。这句话是同义反复的另一个好的例子。”
“对的。因为我在对同义反复变得敏感，我必须说他们是不能令人信服的。我能在“市场口
味在改变”之外提出很多其它的“因为” 。销量的下降可能因为经济的不景气，或者因为有
新的竞争对手，或者我们的服务恶化了，或者因为我们提价了。有如此多的似是而非的原因，
通过我们拥有的信息，没有理由让我们从中选一个。 ”

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“现在你在想。 ”他看起来很高兴。“现在假设我告诉你我验证存在性的另一个方面：代替产
品的销量增长了同样的数量。现在你是否还认为这两种现象的原因是市场口味在改变？”
代替产品的增长和我们产品的下滑看起来不像是会同时发生的事情。我大声地说，“现在市
场口味的改变是我能想到的唯一的解释。我仍然不知道原因是什么，我不知道为什么市场口
味会改变。可能我们降低了服务标准或者提高价格而导致它。也有可能和我们做的没有关系，
是因为外部的原因。为破解它，需要更多的信息。但我仍认为我们销售下滑是因为市场口味
的改变。这是常识。但父亲，你给我讲了第二个现象，我将要如何做呢？”
“一旦你有了更好的基础理解，我们就能做到，”他向我保证。 “现在我们认识到的是无论何
时一个人使用了循环逻辑，因果关系就不再有效，或者有意义，常识是事情要被证实。为了
证实一个原因，至少需要另一个导致的结果，可以被直接观察到的结果。更进一步，一旦一
个原因证实后，你还没有走到死胡同里，你的思想要继续寻找更深的原因。你在探索根本原
因。”
我同意这点。
“现在我们已准备好谈论你所关心的，你有困难来找到第二个结果。首先，我承认你有这点
的基础，因为寻找第二个因而发生的结果需要思维跳出盒子，我们限制自己于集中精力于原
先的因果关系上。最后一个例子，为了寻找第二个结果，一个人必须扩大视野，不能仅盯着
我们的产品和代替产品和我们的很不相同。”
我试着消化。 “困难的是我不确定，真的不确定第二个结果是否存在，或许我仍在盒子里，
待在舒服的盒子里要比跳到未知的环境里要安全。因为其它的结果不在盒子里，我将找不到
它。我放弃搜索并仍坚持同义反复。 ”
“正确，”父亲很高兴，“你最后的观察强调了固有的简单性为什么如此有帮助。固有的简单
性表明，当我们深入挖掘时，原因是收敛的。收敛的意思是每个有意义的原因不仅仅对应一
个结果，而是多于一个。相信固有的简单性保证对任何有意义的原因都至少有两个不同的结
果。”
“我知道。”
他继续，“你做得很好，指出通常跳出盒子，我们不知道看哪。我们需要的是牛顿的才能来
打开我们的视野，收敛表明，在大多数情形下，只要我们没有认识到这个共同的原因，这些
结果看起来没有相同之处。他们属于不同的情况或时间框架。对固有简单性的坚信保证了至
少还有一个结果存在，我们不得不扩大角度来寻找它。大多数人有足够的直觉，伴随着这些
信心，经历一些实践后，他们能轻松地找到额外的结果来验证和反驳。固有的简单性打开了
验证抽象实体的大门。 ”
和我欣赏的人们的直觉差不多，我认为父亲期望的太多了。把我弄跨的稻草是一个单词“轻
松地”。但是意识到父亲深信每个人都有强大的直觉，我知道直接表达我的怀疑会让他生气。
我用委婉的语气说， “既然你打开了大门，你是否乐意把我领进去？你能给我举个用它的真
实的例子吗？”
“没问题，每次思考我都用它。但我是否要为你总结一下它？”他问。
这正是我需要的， “好的。”
“你问一个人怎么练习想得更清楚。这就是答案。Efrat，你不要选择一个话题就放开时间做
完整的分析，这不是正确的方法。你应该利用一切机会寻找因果关系，它可能是与陌生人的
随意谈话，来自你丈夫的评论或者你读到的东西。你说你一直在思考，你是对的，但这意味
着你应该试着想得更清楚些。 ”
“有道理。”我赞同道。
“因此，无论何时你听到或看到“因为” ，特别是当原因包含抽象实体时，你要警惕，即使
你不认为它是正确的。不要把抽象的实体本身看做生活的一方面。你应该把它看做一个假设，

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换句话说，看做一个猜想。现在你继续尝试想出一个已知结果的原因的另一个可预测的结果。
记住，如果你不能找到它，如果你不能找到另一个结果，这不是因为它不存在，而是因为你
想得太窄了。你想出的结果应该能被直接的观察验证，或者花时间可以验证。可预测的结果
越多，这个原因就越有效。你练习的越多，它变得越容易。”他笑着补充道， “当你练习到一
定程度，它会变成你第二个本能，人们可能开始叫你天才。”
“不要担心， ”我回应到， “在我的工作中，我没有得到足够的练习，因为我没有足够的时间
来测试可预期的结果。 ”
“哎哟， ”他说，“我担心我给了你错误的印象。在绝大多数情况下，它不需要更多的时间和
精力。”
“真的吗？”我惊喜地问。
父亲笑了。 “的确需要我们检查可预测的结果的存在，但却不意味着我们总是不得不测试它。
如果仅仅是检查，大多数情况下的可预测结果的存在是已被我们知道的。”
我完全不信，说， “我能举个例子。 ”
“那就试试吧。用第一个例子就能说明我是对的。 ”
我则继续看着他。
他做了做手势， “好的，如果你坚持。”吸了口烟之后，他继续，“我们用一个例子来避免浪
费时间。因为每个人都相信他们，我们不用我们的脑子，反而接受很笨的同义反复。甚至，
它将帮助我们不小心得到关于人们行为的结论。”他对我使眼色，问我， “你听说过这么一句
话吗？人们拒绝改变，改变越大，阻力越大。 ”
我笑着回答， “我希望每次都有一枚硬币。这怎么样？”
“联系上下文，通常说，你能闻到同义反复的臭味。 ”
我用非常自负的声音说， “我们面临实施 XYZ 的困难，因为人们拒绝改变。”
他笑道， “这是一个很好的模仿，由顾问或者管理者的自信和权威导致。但这个表述中包含
单词“因为” ，原因中包含抽象实体。这意味着一个人不经过思考就不接受它。好了，让我
听听你是如何思考的。 ”
我对想出预期的结果不精通，所以我仔细地搜索着。 “我们说人们拒绝改变，意味着什么？
因为这句话不含有任何限定，它事实上说人们在大多数情况下拒绝大部分改变。即人们一定
避免造成或者追求改变他们生活方式的改变，这就是一个预测的结果。 ”
“好，”他鼓励我， “现在你变得更明确了。一个人的生活中最大的改变是什么？当然我指的
是生死之外的事情。 ”
这就很简单进行了。 “很多人急切地想结婚或者拥有小孩。通过我直接获得的经验了解到变
化改变了几乎生活的每个方面。是的，没有人毫不犹豫地改变，但通过我的很多的朋友的行
为和态度判断，一定不能说是拒绝改变，仅仅是有点对立。”
我在思考，当人们真的拒绝改变时，试着用公式表达出需要的限定。这时，父亲说， “Efrat，
我能感受到你在全力思索。慢慢来，我说拒绝改变的原因时，第一个原因是能回答你的问题
——你怎么验证预测的结果？你集中精力在它上面，并试着得出结论，是吗？你回应道， “父
亲，你是对的。 ”在大多数情况下，预测的结果不需要花费很多的时间来测试，因为通过我
们通常的经验，我就知道他们是否存在。 ”
我还没有满意，相反，我温柔地说， “你没有提提出预测的结果的过程可能导致假设的失效。
事实上，假设的实现是令人尴尬的错误，或者非常少，或不精确。 ”
“是的。 ”他确认，“这就是卡尔所描述的科学的基础。在科学里，每个结论，每个假设，每
个原因都认为是相关的，仅当它们被测试完。这样的测试可能证明它是不正确的。另一方面，
我们不谈论科学，而谈论伪科学，像魔法。是的，女儿，经常会这样，一旦你提出一个预测
的结果，但我们意识到它并不存在，由此，假设是错误的。你可能提出十个，只证明一个，

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然后你想得多一点，你提出第十一个预测的结果，但它不存在。单纯的这个足以打破假设的
原因的有效性。验证的预测结果越多，原因的有效性越高，但总是有这种可能的，明天产生
新的预测结果，而又被证明不存在。我们从来不能确认什么事情是真的。”
我想我理解它了。 “你说服我了。”我跟他说。
“还没有，亲爱的。离说服你还远着呢。最后一个例子中还有一个想让你学习的课程。我想
让你认识到我们是如何不小心地贬低人们的特性和目的。 ”
这从何而来？
作为对我惊讶表情的回应，他问， “是什么表明人们拒绝改变？这是人好的个性吗？你没有
认识到这实际上表明人天生就是拒绝的？这显然是不可信的。这是一个贬损的陈述。”
他接下来的声音如雷贯耳， “这样的陈述几乎被每个人接受，即使它不会花费很多时间来检
查它，只要一检查，就会发现它是不准确的。你认为如何？”
“仅仅因为人们保护他们的兴趣和他们擅长如此。 ”
“我的意思是，你怎么看待我们的文化？一个毫不犹豫假设人是坏的文化。实际上，它鼓励
它。”
我只做了个鬼脸。
看起来，他对我的回应不满意。 “不要认为我们没有被它影响，我们是文化的一部分。我们
最好认识到环境对人的影响，无论何时，我们的直觉都在寻找原因，很有可能这提出了人是
坏的假设。我们的直觉筛选反驳错误假设的结果，来验证假设的错误性，这构成了我们思想
的表层。如果你不谨慎地对抗这种趋势，你做有意义的分析的机会是很渺茫的。”
“父亲，我想我像人们本来面貌那样来看待他们，我极端地小心，不让自己脑海里产生毫无
根据地贬低的谴责。请相信我。 ”
父亲并不高兴。他站起来踱步，像旧火车头那样吐着烟。我没有动。最后他停下来问，“Efrat，
至少你会测试你自己吗？”
“什么测试？”
“有一个困恼我很长时间的案子。我不理解一群人的行为方式。你介意阅读这个案子，并试
着提出可能的原因来解释这群人奇怪的行为吗？”
“就这些？我有义务做这些。 ”
他站起来，“让我把报告发给你。 ”
第十五章 舒适区
你是否曾经将人归类为开放派及保守派作风呢？还有行动派及拖拉派的作风呢？三十年来
试图导引组织改造，如此的归类深植于我的思维，对我的举动确有重要影响。根据将公司高
阶管理的归类，我有早就决定是否与一家公司合作的倾向。这次访视说服我，那样的归类可
能造成严重的错误。让我描述是什么引领我得到如此根本的结论。
这家公司在印度生产快销性消费品[简称快销品]（牙膏是种快销品，而电动牙刷不是。）我
特别要描述这个国家，因为大多数人没有在印度做生意的经验（而我直到三年前），不了解
这个国家的规模。我认为只要指出在印度快销品的商店数目是„六百五十万就够了。不，这
不是打错字。在印度这种类型商店的数量比住在我的国家的人数还多，含小孩。这家公司市
场占有率接近百分之十，中等规模。然而对大印度市场而言，表示他们透过两千家配销商，
供应两百五十万零售商，来销售他们的产品。
如同大多数可行愿景的实施方案，这家公司从生产开始改善。他们热切的成长需求，促使自
己处于危险的情况，未以投入时间去打开瓶颈的方式，而是抄近路从外面购买百分之四十的
中间产品。为了理解这样的情形有多么危险，以一家生产汽车引擎的公司为例。引擎中的关
键组件是汽缸。现在想象瓶颈就在汽缸生产，局限公司产出之汽缸数量，因而局限能售出之
引擎数量。一种抄近路是向竞争对手购买百分之四十的汽缸。采取这样的近路，公司则成为

40
有求于其竞争对手。
要修正这种情况，找到增加瓶颈产量的方式是重要的部分。使用标准的 TOC 技巧，那些已
描述于目标书中，从项目开始在六星期内，不需任何重大投资，他们的四处工厂情况皆大为
改观。取代向外购买中间产品，他们开始销售中间产品给其它的制造商。
没有停顿，他们进入可行愿景计划的下一个步骤。如同许多拥有生产与配销的公司，这家公
司没有工厂仓库 – 所有产品当日生产当日运送到约三十间区域仓库中的一间。以如此的前
进速度，没多久工厂仓库便就位，储放接近 100SKU 的正确库存数量（由于工厂间有些重迭
的产能，该工厂仓库是以一间逻辑厂房的方式来管理。）
接着，他们进入下一个步骤，实践营运补货模式以控管从工厂仓库到区域仓库的运送。如你
所知，这并非修改计算机系统的事情，而是改变经理人之权威范畴，需要更为困难与敏感的
挑战。区域仓库经理人不再做决策，他们不再向工厂下订单。而是依据从每一区域仓库到配
销商的运送情况，系统自动为区域仓库补货。同时，仓库经理人不再决定他们区域仓库的库
存目标水位，而是依据 TOC 配销之缓冲管理规则做决定。区域仓库经理人的责任现在只限
于好好管理仓库的运作。
库存下降，而缺货几乎消除。系统真正健全运作，在改进步骤完成后几个月便鲜明显现。印
度雨季时，洪水淹没存放于某区域仓库中大多数的货物。如在过去，如此的灾难会引起该区
域供应上重大的混乱。现在该区域仓库经理人会写一份备忘录，叙述混乱不大，在一个星期
内一切恢复正常。
以上皆有，结果在销售上增加大约百分之十，从可行愿景方案开始在稍微少于五个月的时间
达成。你会如何归类这家公司的经理人呢？你会将他们归为开放与行动派，依结果操作吗？
我个人认为在这个案例，如此形容可能强度不够。但是故事还没结束。下一个可行愿警实施
方案的步骤，如你所知，扩展营运补货模式，从内部配销（从工厂仓库到区域仓库）到外部
配销（从区域仓库到配销商） 。这时第一个犹豫的信号出现。配销商不是公司的员工，每一
家配销商是分别独立的营业单位。现在想想什么是接触配销商的实质意义，并建议其转换到
补货的方案。一种看待的方式，我们必须去找配销伤商告诉他：『亲爱的朋友，现在你是老
板，你决定我们该送什么货，你给我们订单。我建议从明天开始，你每天向我们报告，你卖
了什么而我们决定送什么货给你（结果是，我们决定你持有的库存数量）。』
对于如此的提案，什么是预期之配销商反应？非常可能是一句不需回答的反问话，像是： 『你
是认真的吗？！你在建议你比我更知道如何做我的生意吗？！ 』
这的确是销售经理的预期，尤其当他们想到公司过去延误送货，与试图将库存推销给配销商
持续压力的纪录。难怪有一定程度的犹豫不决，抱着对于配销商会同意公司提案的怀疑态度。
该公司的销售团队已完全准备好。补货方案的双赢本质已强调（对公司与配销商都是赢的局
面） 。该销售团队参与建构提案简报，大量角色扮演的练习也做了，前最大的 68 家销售商已
选定为先期标的，在 2005 年 5 月期间启动并完成。
令销售团队惊讶，全部 68 家都接受提案（有不同热衷程度）。接下来几个星期，高阶经理们
有些紧张， 因为这些主要 68 配销商的产品销量锐减（此时配销商多余库存正在卖出）。然后，
销售上扬并持续上爬，每个人再次正常呼吸。直到 2005 年底，补货提案扩展到另外 500 家
配销商 – 当时涵盖公司百分之六十五的销售。相对于前一年，销售上升大约百分之三十 –
比市场成长更高。
让我们做个中场简述。我们知道当生产改善了，对于产品可得性会有正面的影响，以致于对
销售的影响。我们知道在工厂仓库持有库存，取代将产品推到区域仓库，进一步改善可得性。
我们知道将内部，更则外部配
Chapter_3
销设置为补货运作模式，将来自配销商的可得性带到几乎完美的层次。这些改善总和的影响

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造成大约百分之三十销售成长，一种没有涉及任何费用或是投资的成长（需要小的投资以改
善工厂产能，而在工厂仓库之库存的大些投资，为区域仓库更大量的库存缩减所抵销。 ）
而我们也知道最有力的改进，以增加销售来看，在于对零售商的补货机制。这是最为有力的
步骤，由于两个理由，一个理由是变化性在零售层面最大，结果是在零售店缺货最多（配销
商，更则公司仓库经历较低变化性，由于聚集作用。 ）第二个理由是在零售层面，有限的展
示架空间及现金压力，结果商店持有相当低百分比的可得 SKU，一家一般小商店持有大约五
个 SKU（在印度小商店真的很小） ，而一家平常商店持有约 10 到 20 个 SKU，可得之 SKU 数
目接近 100。
该补货方案一旦到达商店，降低缺货且降低库存。补货次数越多影响越大 – 增加运送次数
从一星期一次到一天一次，实务上消除缺货且大幅降低少于一半的库存。如此戏剧化的降低
库存，及知道公司产品销路良好，相对于投入的现金及空间，吸引商店延伸销售货品种类。
想一想，较少缺货，同时每间商店提供更多 SKU，为增加销售有重大作用。
只在供应链上游环节的改善已增加百分之三十的销售。我们期待下一个决定性步骤 – 将我
们的方案延伸到零售商 – 这一步预期会最少加倍销售。这会是可行愿景的实施顶点。
让我详加说明最后一句。假如保守预估，延伸到零售的补货作法，只会产生另外百分之三十
的销售结果。工厂产能易于改善，以支撑合起来之百分之六十的销售增加，不需任何额外费
用。公司产品的总变动成本占约百分之六十的售价，有效产出是售价百分之四十。这表示在
那个可行愿景的实施阶段，公司的净利将增加（0.6x0.4=）超过之前销售的百分之二十。在
可行愿景项目之前，公司的净利稍微高于同业平均值，约销售的百分之六。现在预期达到销
售的百分之二十利润，在同业中之前从未听过的绩效表现。想想对于员工士气及股东信心会
是怎样的正面效应。
然而看看真正的影响，我们必须检验这些改善对于公司供应链上其它环节的作用，及结果所
开启的实际商机。配销商已乐于百分之三十销售增加，与相关之约百分之四十库存下降。更
进一步上升，由于延伸对商店的补货机制。对配销商不会引起任何重大的库存增加，由于增
加对零售店的补货次数（由此平顺配销商的供应需求）。配销商的主要绩效衡量是库存周转
数，改善百分之十的库存周转数，已被认为是非常好的结果。而此配销商的库存周转数将提
升到超过(1.6/0.6=)百分之两百五十。这样棒透的增加保证公司没有任何问题，去吸引大量的
新配销商以涵盖其它印度市场（扩展公司涵盖地区从两百五十万家商店，到现有之六百五十
万家） 。如此扩展会再次大幅增加公司的销售与利润。
在我们检视将补货方案延伸到零售层面，揭露出务实、无限的潜力。我们的方案对零售层面
有任何影响吗？头一眼，似乎不可能，因为公司的产品对一家商店只有少于百分之五的贡献。
再看一眼呢？主要贩卖快销品的大型商店是超市。可能你不知道，事实上百分之二的销售利
润，在西方世界对超市而言是非常好的情况，超市的快销品售价加价大约百分之十五到三十
五，但是净利很小，由于费用，更则在于运作模式本有概念的无效性（可能，有一天我会写
一篇关于这议题的文章。 ）
不需为超市感到惋惜。想一想大销售量及相对少的投资，得到百分之二的销售利润，超市是
种很好的生意。在印度，小商店的售价加价比西方世界的超市售价加价少，费用也更少，但
是运作的概念模式，无效性是一样的。综合效果，大多数印度商店的销售净利少于百分之一。
考虑如此小的利润比例，其实零售由许多种类产品所组成，每一种代表最多只是几个比例的
销售，小商店的店主对于哪个商品卖的好及哪个卖不好十分的敏感，并据此操作。在大商店，
引导哪个产品占有较多架子空间及哪一个下架，主要的绩效衡量是销售/架面。增加该公司
产品的销售百分之五十，这是不涉及增加库存或架子空间的增加，一定会将该产品升级到大
及小商店畅销品的前名*。
*注意之重点，对所有务实目的，竞争对手无法对抗。模仿我们公司的作法是非常困难，继

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续读下去，以看看巨大心理障碍。竞争对手以传统方式反应，折扣、礼物、或是降价也不可
能，如下列计算所示之清楚推论。假设我们公司的产品代表低标的百分之二的商店销售，而
销售的累积增加只是百分之六十。进一步假设，商店的低边际收益只是百分之十。竞争对手
要去对应我们在商店获利力的影响，他必须减低百分之六给商店的价格，这其实会消灭他的
所有利润。
一家商店从销售我们公司的产品，而经历如此正面的效应，一定会欢迎公司所提供的其它产
品，尤其公司如选择一般商店能有较高加价的产品。补货方案延伸到商店开启，将新产品顺
利销入市场之宽广可能性。仅于未来可见，如何好好利用机会以在公司的未来销售及利润上
获得效应，藉由改进的配销与销售平台，新产品上市易如反掌。
在 2005 年 11 月，我失望地发现尚未继续对供应链下游，零售商，进行任何工作。想想在那
个阶段，我已习于这家公司说了就做的态度，你能想象当我看到显然在拖延时的沮丧。难怪
2006 年到了，还是没有认真接触零售商的举动。我开始加些温和，接着不那么温和的压力。
我们所面对的情况可描述如瘫痪。实际上想想那些提出来的说明，不需要以补货提案接触商
店的保留看法的数量与强度，该心态更可描述如『主动瘫痪』（如果这个词组不存在，的确
需要有） 。
什么引起如此行为上的极端的改变？这个问题我反复想了很久。一方面，我所有经验引导我
去相信有些人比其它人的思考更为开放。另一方面，将人标成开放派，保守派，如行动派及
拖延派，会导致没道理的结论，那就是该公司经理人经历一种几乎是立即的转换。
第十六章 人们是善良的
哪些有道理的原因可以解释那个群体的行为呢？ 为了真正的测试自己，我有意忘却父亲的
警告，而是集中精力在那些一开始冒出来的想法。这个公司的经理们现在处在世界的最上层；
他们已经把他们的公司带到一个在他们的行业中被认为是比其他任何人更高的水平。他们得
到了巨大的奖励。每个人都在赞扬他们的成就。或许他们已经足够成功了？
特别是当下一步的建议需要一种巨大的努力，把一个打破传统的提议推行到 250 万商店是一
项艰巨的任务。此外，谁敢向他们保证这个建议一定会起作用呢？谁能保证这个建议一定能
导致相当数量的销售额增长呢？最好还是保险点。
除此之外，一个人不能拿一个销售中心拥有者的商业智慧与一个小商店的老板的相比较。销
售中心的拥有者是一个每个月运作相当数量金钱的人，一个熟悉金融形势和计算机化系统的
人。而一个小商店的老板甚至连一台计算机都没有。绝大多数的小商店老板很可能都从未听
说过“存货周转”这个名词。那么他们理解这个提议并愿意合作的机会有多大呢？难怪那个
公司的那些经理们牢牢地站在那里一动不动并且拒绝继续进行下一步呢。
父亲会怎么样回应我对这种状况的解读呢？
他会把它撕成碎片的。
我声称他们不继续行动是因为他们不想拿自己的良好状况去冒风险。父亲会突出表明这个假
设经不住可预料事实的检验。当初这项工程开始的时候，这个公司是处在良好状况的，他们
的净利润是高于行业标准的。那些不想拿良好状况冒风险的经理们是不太可能改变那些他们
已经遵守了几十年的步骤和策略的，因为正是这些步骤和策略带给了他们一个成功的公司。
但是事实是他们很热衷的改变了他们原来指导生产的方式，事实是他们确实戏剧性地改变了
产品分配的内部和外部模式。而且他们在不到一年的时间里作出了所有的这些改变。我不能
声称他们刚刚停止下来让这个系统去稳定下来。这个系统在 2005 年底就已经非常活跃，而
且已经有一年多没有向前发展了，这不能叫做刚刚停下来。
但是下一步更有冒险性。
我似乎在他的问题中清晰地听到了讽刺。是这样吗？在什么样的方式上它更有风险？去投资
建设工厂的仓库才是一种风险。去允许所有主要的批发商清空他们的库存才是一种风险。正

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要准备做的事，譬如说，跟 250 万商店中的 1000 个商店交涉，并且看他们对公司新提议的
反应，有什么风险呢？
那么说服和处理 250 万个商店的巨大努力呢？那是不能跟应付仅仅 30 个地区的仓库甚至
2000 个批发商相比较的。这是一个大了 1000 多倍的任务。
我可以看到他脸上绽放的笑容。 “Efrat，
”他会说， “对你来说，一个像 250 万这样的数字是
很吓人的，但是这对于他们来说，只是每天的进账和支出的事实。他们现在正在为那些商店
服务，他们当然拥有合适的基础设施去应付这些。只要问问你自己，我们要求他们做的事情
和一件他们日常要做的事，发起一场促销，这两者之间有什么不同？”
我在脑子中把这一切都亲身体验了一下，真是一件好事。我为自己避免了一场很大的尴尬。
把这些经理们归为风险规避者的范畴里，尤其是当下一步几乎没有牵涉到任何风险的时候，
真是太荒唐了。
但是，重要的是我认为我学到了我的功课。最初跳到我脑子中的原因是贬抑的，没有任何根
据的；而且考虑到下一步的巨大潜力，这些原因实际上是胡乱指控。当我回想我是怎么看待
那些商店老板的时候，我觉得很不舒服。我忽视了我无数次地跟那些小商店老板的砍价经历，
最后每每都以失败而告终。这些人会没有商业智慧？他们不能从我们的提议中全面领会他们
赢的机会？真是谬论。
如果不是我知道自己不得不在父亲面前论证自己的答案这一事实，如果不是我知道他会怎么
去分析它这一事实，我或许已经接受自己推测的原因作为真理了。我在哪里开始错了呢？只
有在这样一个形势下，我已经确信继续去促使他们去进行下一步是没有意义的。我就会在相
当大的程度上降低自己对于可以取得的成就的期望，我就会在没有任何明智的理由的支持下
这样做。此外，我还会更加确信自己对于人们的怀疑。
或许父亲是正确的。或许我们关于人们行为的观念应该被重新检验一下了。我在不久之前开
始去思考，那时我意识到，在我们被卷入到一个无法让步的冲突中去时，在很大的程度上，
我们倾向于责备人们。但是现在我意识到，这种去责备人们的倾向延伸到了远远超出我们自
己被卷入到冲突中的情况。这就是一个我没有被牵涉到的例子。这里没有明显的冲突，尽管
如此，我的这样一个去责备，去提出没有任何根据的贬抑的解释的倾向，迷住了我的眼睛以
至于到了这样的程度，我打算放弃一个可以取得难以置信的改善的绝佳的机会。
我知道父亲会说什么，在我的记忆里，我已经听过他关于这个的想法了。要做到清晰地思考
的关键是，对于固有的简单性的信念和与之同样重要的，对于人们本性不坏的信念。一个指
导实践的信念是：每一个假设，在它被作为一个有道理的假设之前，应该首先通过检验，不
能是贬抑的。
直到现在，我还是拒绝考虑它。作为一个心理学家，我知道关于人们的本性如何一直是有争
论的。一些人，包括弗洛伊德，宣称人们生来就是恶的。其他的人则宣称人们生下来时，心
灵是一块白板，他们可能因为外在环境的影响而变坏。我怎么能认真地持有人们是善的观点？
我半数以上的专业训练是关于人们以一种绝不是善的方式行为的例子。
另一方面，父亲的方法是务实的，而且是有效的。如果我想要提高我过一个完满生活的机会，
我最好学习怎么清晰地思考。而且要做到那样，我必须克服这样的障碍：我的通过责备别人
寻求庇护的倾向，提出贬抑的解释。既然我对于这障碍的巨大和它的破坏性怎样有着非常警
醒的认识，或许我应该重新思考我的关于人们行为的观点。
我会找另外的时间思考这个问题。现在我要想出一个真正可以解释那些经理们奇怪行为的原
因。我是一个有组织的心理学家，我应该有能力想出一个好的答案。
什么可以解释他们在前面的执行阶段相比较于后一阶段行为的不同之处呢？究竟在这些阶
段里有这样的一个不同之处吗？在起初的几个阶段里，需要在他们的公司和与他们公司有密
切联系的公司，一个他们非常熟悉的环境里，做一些很大的改变。或许那些经理们不愿意继

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续前进是因为下一步要求他们走出自己的舒适地带。
这看起来是一个很好的方向。但是我并不想欺骗自己。只要我没有完全的理解我自己在说什
么，所有我做的都是在把自己藏在自命不凡的专业术语之下。
我真希望自己没有接受父亲的测试。但是既然我接受了，在我投降并去读他建议的解决方法
之前，我不得不继续思考。
第十七章 舒适区（续）
一种似乎有理的解释可能如普遍意见所说，人们的行为落在他们的舒适区。当人们在其舒适
区内操作，可期待他们的思维与行动是开放派。当他们被推到舒适区之外，可预期是犹豫及
抗拒。对我而言，我不容易接受这样的解释，没有『舒适区』的具体定义，没有清晰描述连
结舒适区到心态的机制。
什么是舒适区？
通常的想法是，舒适区是一个人感到他有控制或最少有足够影响力的区带。这可解释我们公
司管理团队的行为。只要是处理他们自己的营运，在于他们有全权控制的领域，他们向蓝光
一样移动。一旦他们必须走出公司的范围，到配销商，第一个犹豫信号出现。由于配销商的
安排是基于排他性 – 配销商只储存与销售我们公司的产品 – 公司的管理团队感到他们
对配销商有足够的影响力，因此他们采取行动（一开始小心，接着积极行动） 。但是当到达
零售层面 – 公司的产品只占商店销售非常小的部分 – 公司的管理团队觉得他们一定没
有任何控制，或甚至足够影响力，就在此行为改变。
虽然以上的解释确是合乎我们在该公司所见之事实，也暗示了除非我们找到某程度的有效管
控，或是影响零售商，管理团队会继续拖曳。这个预测与我在许多其它情况中所见直接冲突。
例如，零件制造商的一般情况，零件卖给另一家制造商。在大多数这样的案例，有很多竞争
对手，卖出的零件只是客户采购的一小部分，这表示供货商对其客户一定没有任何有效控制
与影响。依然，在大多数这样的情形，我们并没遭遇重大困难去说服供货商，以非常不同于
传统的方案去接触他们的客户。
汇整所有实情，在这家公司中的观察，与在零件制造商的观察，检视相关意见，舒适区与控
制的关连较小，而与知识关连较大。假设舒适区被定义为，一个人感到他有足够因果知识的
领域范围，关于可能行动结果，关于可能的建议响应*。
*如此知识会导致有效地影响情境的能力，因此难怪舒适区与控制及影响有所联系。
根据这样的定义，将一个人推出他的舒适区，说明了以下的情境：
一、提出（推出）一种建议以采取一项特殊行动，为了达到一项特殊良好效果。同时
二、某个人，根据他相关的因果知识，相信该建议的行动不能造成（或是造成的机会很少）
该良好效果。
根据以上的定义，显而易见，当某人持有与我们不同的因果思维，抗拒是可以预期的。抗拒
有多大？这得看是什么让我们的客户去相信他们现有的因果逻辑。我目前认为我们最好区别
两种不同类型的情况 – 一是人们有经验，另一是人们没有经验。
第一种类型是，当我们试图说服人们去改变他们根本的行为方式，他们已长年操作的行为，
就像我们建议这家公司经理人在于其生产与配销的改变。过去我们认为这些情况是最困难的
改变，我不再这么想。并不是说容易，而是另一类型 更为困难。
在第一类的情况，我们客户的因果关系是基于很多的经验。在其某些因果关系中的缺点，并
非由于缺乏经验，而是来自于他们在不正确的思维下运作（通常他们之前的思维来自于以局
部最佳化的某种操作方式） 。其实我们的建议是依据来自另一思维的因果，表示以提出我们
的建议，我们将客户推到他们的舒适区之外。为了完成了解，想象如果我们提出行动要求而
未说明，客户会是如何反应。会有任何人遵循我们的建议，并实践这些改变吗？不可能。
就因如此，在那些案例中，我们非常小心地解释新思维的逻辑，并协助他们使用他们大量的

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经验去验证。其实他们很多的经验有助于两方面。第一方面，如我们所说，他们能使用他们
的经验很快地检验，及包容『新的』因果逻辑。第二方面，他们的经验协助他们去设置必要
的详尽细节，以完全调整我们的建议以吻合他们的特别情境。
在第二类情况并非如此，我们可能在可行愿景实践时看到 – 情境是我们建议的行动关及于
一个领域，对该领域他们没有任何亲身经历。在如此的情形，他们的因果关系是基于取自他
们有许多经验之处的推断，而此推断可能有缺点，在极端情况，如此推断甚至可能毫无相关。
一个较不极端的例子是，当我们要求该公司去延伸营运补货模式到配销商。其经理人的经验
是基于他们公司的现况，一个现况是库存周转数并未被视为是关键绩效指标，只是很多指标
之一。从该经验推断至配销商的环境 – 其中库存周转数是主要的营运指标 –以致于预期
配销商不愿失去控制订单，比改善库存周转数重要。难怪这些经理人无法预期他们的配销商
的正面反应。依然，在这个例子中，管理团队的经验确有包含库存周转指标，而他们的犹豫
被够好之配销商环境的解释所克服。
当我们建议延伸补货方案到零售商时，情况就不一样了。一家快销品零售商对于百分之二的
销售利润感到满意。一家快销品零售商认为一项产品线构成其销售的百分之五为主要产品线。
一家快销品零售商习于很低的毛利（低于百分之十五）。快销品的限制是展示架空间（及现
金）。因此，一家快销品零售商使用，其最重要的营运指标（正式地或仅是直觉上）销售/
架面的绩效衡量。
我们公司的管理团队在非常不一样的环境获得他们的经验，百分之二销售利润被认为是遭透
了，所有销售主要来自两种产品线，毛利百分之三十被认为是差劲的边际收益，限制从不是
展示架（也很少是现金） 。而最大的差别，差别是由一个环境去推断另一个环境几乎毫无意
义，我们公司的管理团队从没开发过，在销售/架面操作的环境中工作的直觉。
难怪当该公司管理团队评估零售商，基于补货提案可能之响应时，他们势必得到该错误的结
论，即是零售商对该提案兴趣有限。任何实践该提案的困难会使零售商立即拒绝。
甚至于零售环境的最佳说明尚不足以说服该公司管理团队，因为他们缺乏检验内化（对其而
言）新的因果关系所需的经验。同时，一次的解释离提供他们具体参考基础尚远，尚不足以
提供详尽细节，以应完全调整我们的建议以吻合其特别情境之需。当因果关系是基于不相关
的推断，解释是不足的。假如解释不足，我们何以造成必要的改变呢？
让我们首先知道什么不应该做 – 不要妥协。不幸地，当面对强烈抗拒时 – 抗拒转换成『主
动瘫痪』 -- 人的自然反应，对改变妥协。这是严重的错误。因为妥协的倾向是如此强烈，
因为人们倾向混淆妥协与采取明智行动以传达讯息，让我们进一步说明。
妥协是把给零售商的提案加上糖衣，如以附带折扣或礼物。这是妥协因为接受了错误的起点，
即是认为该补货方案只靠其优点，不足以吸引零售商。一种妥协使用相同系统用于前面环节
的补货方案，而不是投入时间、分析与努力于客制适用于零售店的特别程序。这是妥协，因
为接受了错误起点，即是以为该补货方案无法得到足够的利益。足够多的利益以压过付于调
整相关程序所需的工作*。
*当一家商店持有少于 20SKU，及运送的数量是一辆卡车很少的一部分，使用用于配销的计
算机系统，相较于精确手动的系统，既是麻烦且浪费。
一种妥协会是保持目前对零售商的运送次数。它是妥协因为接受了该错误起点，那是零售商
不认为该补货方案具有足够的吸引力，以投入某些额外的工作。它是种妥协因为接受该错误
的起点，补货方案不足以产生足够多的利益，以支付增加的运输费用。它特别是种不好的妥
协，因为妥协于解决方案的关键要素，压制销售大增的效果。现在，我希望，什么不该做已
略加清楚。绝不妥协于起点。绝不接受错误的因果逻辑，作为调整基础或是以短缺议之。
对新领域/情况，从一种好的解释开始 – 该领域/情况关及建议的行动，和管理团队并无亲
身经验。一种好的解释表示给予事实，使正确之因果关系具体化，而提出他们目前推断的无

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效性说明也是重要。不要期待他们全然采纳新因果关系，你将期待的是管理团队开始质疑他
们推断的关系之有效性，及你所呈述之关系的可信性。假如他们的情形够接近，参考数据可
能在这阶段有帮助。还是，不要过于惊讶，如果他们只是引出『但是我们的情况是不一样』
的拒绝类型。即使你的印象是他们已完全与你一致，你必须考虑到他们没有必要的经验，因
此不能太过于期待他们能完全内化新的因果关系，而期待他们能建构必要的详细客制方案是
不明智之举。
这些就是为何下个步骤应该以测试方式来启动的理由。这个测试不该被视为拖延战术（有许
多测试是这样），而是作为决定公司未来行动的决定性步骤。因此，测试期间作为决定的一
部分，执行委员会应该要求定期检讨结果（否则测试的重要性可能恶化到，甚至没人想要去
分析结果的程度） 。
设计测试对于达成两个不同目标很重要：
一、为了了解该方案接受/拒绝的程度。
二、为了得到结果的数字大小（就如，销售增加） 。
协助管理团队设计这样的测试是必要的，否则严重的错误可能发生，错误可能扭曲现况。例
如，有个可能的错误在于第一个目标，该公司经理人可能不知道，在许多大商店中有个主要
的瓶颈是在卸货区。关于增加卸货区的负荷，大商店会犹豫，由于额外的运送可能被理解为
对于该补货方案的犹豫，因此该公司可能得到错误的印象，即是该补货方较为适用于小商店。
当第二个目标对降低库存的影响未被完全理解，一个错误的例子会发生。对大商店，连结任
何未来库存下降，与承诺维持目前架面空间是重要的（否则不久后上升的销售会下滑）。对
小商店，连结任何未来库存下降，与承诺扩张商店持有不同 SKU 数量是重要的（否则，销
售上可能的增加也许无法实现） 。还有许多这样的例子，但是真正的问题是：当人被推到他
们的舒适区之外，没有经验去判断是否我们所建议之下的因果关系的优点（因果关系直接与
他们的假设抵触） ，是种理由，足以造成他们投入相当多的必要时间与精力去启动、监督及
分析一项测试吗？戴明博士重复地说，相较于第一次就作对，重做就相当困难。在这家公司，
我们以妥协响应初始的抗拒。重做是必要的。在迷失了接近一年半，是否还可能将事情回归
正轨呢？
我尝试。约用两个小时我解释零售店的现况。我解释相关的因果影响，销售/架面的角色。
我甚至最后给了一个类似环境的参考数据。我建议一项测试，展示其细节及强调什么结果该
引起什么结论/行动。结果，办到了。在两个星期内（我们没给任何进一步的鼓舞）该公司
已启动一项广阔的 – 非常广阔的 – 测试。
从这个案例我有许多体会，体会到在什么情况下，坚持做测试是很重要的。我感到喜悦，我
不需改变对人的看法：人的行为并非不合理的。开放派的人没必要与我一致 – 当我的说法
他们听来没道理。但是开放派的人会倾听，且如果我解释（且当是重要时）他们乐意投入再
次评估他们的因果关系。
第十八章 情感、直觉、逻辑
“父亲，我确实明白我们所讨论过的所有东西只是一个开始。我明白确实有可以思考的更快、
更清晰的特殊方法；这些方法适用于不同的情境。其中的一部分我这些年来一直在用，更多
的一部分我只是听说过。同样地，我也认识到，我们所讨论过的话题涉及到一些我们原来没
有接触的领域。但是，还有一个问题在困扰着我，我始终怀疑你展示给我的方法中有一个基
础性的缺陷。”
“很好”，他说，“我没有浪费我们的时间。至少你学会了一件事，那就是不要因为权威说什
么是对的你说什么是对的。要时刻保持谨慎，善于思考，要经常检查一下这些东西是否与你
的设想和结论一致。 ”
“这确实是令我困惑的问题。作为一名心理学者，我的主要兴趣集中在人们的感情和禁忌上，

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但是在你看来，任何事情都是冰冷的，合乎逻辑的。 ”
“嗯„„如果你是这样认为的，那么恐怕真的是有一种基础性的缺陷在我对你的解说过程
中。”
他沉浸在清理和填满他的烟斗的动作中。我在一边静静的等待着。终于他说话了，“Efrat，
逻辑并不是凭空存在的。我们要按照逻辑做事，就要发动我们的直觉„„难道你没注意到，
我们提出假设或者预言结果的唯一途径就是依靠直觉吗？如何去解释假设？同样也是要依
靠直觉。 ”
我还是没有得到问题的答案，所以我等待着他继续说下去。
“直觉产生于情感。我们对我们不关心的事物一点直觉都没有。简言之，我们人类靠三样事
物支撑：情感、直觉和逻辑。要真实的看到我们所谈论的事物之间的关系，我们应该先从情
感着手。每个人都有情感。 ”
“对，”我同意你的观点， “但是，这也并不是说我们每个人都是一样的。不同的人对不同的
事物有着不同的情感。每个人的兴趣爱好都不同。这就是为什么每个人的机会和成就不同的
原因。”
“确实是这样。观察使一些事情重要。和所有的人一样，你对那些对你最重要的事物有着最
强烈的直觉。这难道不令人鼓舞吗？”
“是的。但是，父亲，那也不代表我有足够的直觉去完成我想要的。”
“所以，你只是需要去发展完善直觉。”他回答道。
在我想和他探讨哪种直觉和智力可以被发展之前，他问了我一个问题， “你注意到没有？当
你在对某个事情运用逻辑的时候，结果是你会对这件事情有着更深刻的理解，或者说是更好
的理解，最终你成功的解决了根本的冲突并且充分地改变了冲突的情形，有没有这种事发生
过？你在这方面的情感就被强化了。 ”
“当然了，我注意到这个了。并且不止一次。 ”我急切的等待他继续说下去。
“看一下不停地进行清晰思考的必然结果。自然的，当我们进行清晰思考的时候，我们不会
花同等的精力在所有的主题上；我们倾向于把注意力集中在我们喜欢的主题上面。现在假设，
我们把我们在自己喜欢的领域的直觉用在关于燃料逻辑的主题上。我们思考的越是清晰，我
们在这些方面的情感越深。情感越深，直觉越好。直觉越好，我们成功运用逻辑的机会越大；
我们获得好的结果的机会也越大。我们在我们喜欢的领域取得了好的成果，这些成果我们眼
中就具有意义。越有意义，我们的情感越强烈，如此往复。”
我考虑了他说的话。然后说， “你所描述的是一个不断上升的螺旋。现在我明白你为什么确
信每个人都有足够的智力和直觉去实现完美的人生。不论我们的智力和直觉起初是什么水平，
只要我们努力去清晰地思考，螺旋就会上升到一个新的、高的水平。父亲，你生活的方式是
我所听说过的最积极乐观的一种。 ”
“乐观？我是一个我见过的最类似妄想狂的人。我从不让事情放任自流，我总是努力使事情
按照我的想法发展。我总是稳重求稳，小心翼翼，以求做好每件事。我乐观？你是怎么得出
这样一个结论的？”
我微笑，并且开始数着手指跟他说， “一，人们都是好的。二，任何冲突都可以解决。三，
每种情形，不论在开始时看起来是多么的复杂，在实际上都很简单。四，每种情形都可以自
然而然的解决。五，每个人都可以有个完美的人生。六、事情总是有双赢的解决办法。还要
我继续说吗?”
他笑着说， “Efrat，你知道一个乐天派的经历和体验吗?”
“一个悲观主义者？”
“那可能是一个答案，另外一个是‘实在的空想家’。你将成为什么样的人取决于你的选择。
另外，或许我说的听起来很乐观，但是不要把它和容易混淆在一起。你知道，你说的几点的

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背面是，你不可能再在责备别人、责备环境或者说事情超出了你的控制甚至超出了你的能力
范围之后，求得避难所。你要对你的一生全权负责。你说的，会给你一个完美充实的人生，
但是绝不是一个安逸的人生。事实上，我必须放弃作为人类的乐趣，放弃从痛苦和呻吟中得
到的乐趣。 ”
我大笑，我向他保证， “那正是我打算付出的代价。 ”
附 录 选择的自由
——艾力?高德拉特向高德拉特集团的报告
我已经习惯了相对快节奏的生活，但是过去几周的经历仍属前所未有。
6 月 25 日：那个周一的晚上，我还在荷兰。我们在巴西的区域经理托马斯给我打来电话。
他在 7 月 10 日、也就是 15 天之后，要与一家大型连锁零售商的总裁有一个会议，但到目前
为止，我们还没有理出一个形成文本的、有关销售问题的明确方案。
意识到在巴西的销售渠道亟待扩张，且据托马斯说，这位零售商已经投入逾四亿美元以加强
销售。我问托马斯如果我携解决方案的文本飞赴巴西参会并依照预期指导有关工作，他将做
何反应；他回答的干脆利落，什么都能做！
我接着问道， “在如此紧迫的时间内写这样一个大型文件，却只是为了飞跃半个地球去开上
一个两小时会议，这样做的意义不太大。能不能再给我安排一下与其他零售商的另外三个会
议？”他简单地说道， “我已经着手这样做了。 ”
我要求给我 48 小时做出决定。不出一个小时，我们在拉美的总监 Javier 与我通话，他将在
7 月 9 日于哥伦比亚与一个有 5000 万销售额的零售商举行会议。太巧了吧！我们已经有四
年时间没有与零售商开过任何会议了，可现在我们在仅仅相邻的时间中接连开两个会。我告
诉他我与托马斯的谈话，并开始考虑途径哥伦比亚前往巴西的可能性。
6 月 27 日：我的技术助理丽莎在周三下午来到诺丁汉加入我们的工作。第二天，我将进行
一个 MBA 课程中“健康的限制理论（TOC for Health）”的最后一讲。但眼下我们还有几个小
时的时间去准备在晚上一个 150 人的聚会做陈述。宾馆中不能吸烟，所以我们（我的儿子、
拉米、丽莎和我）在一个酒馆中工作起来。以后我还得找另外一个地方办公，因为四天之后
英格兰地区将实行严格的公共场所禁烟令，其中包括在酒馆禁烟。我问道， “我该去巴西吗？”
按照原定计划，我们将于 8 月 17 日在巴西举行一次研讨会；但是由于一些小问题，我认为
这个会议将浪费我的时间。因为目前的组织者显然不能像曾经保证的那样组织一个来自 30
家公司的高层人士参加的会议以满足我们的最低标准。但是，如果我能够说服连锁店集团的
老总向他的供应商们推介这次研讨会，那么 7 月的巴西之行将保证 8 月会议的成功举行。一
小时后，当我确定日程可以更改之后，我做出这一决定。
6 月 30 日：托马斯已经安排了一个同 5 个供应商举行的会议，其中最大的一家有 80 亿美元
的销售额，最小的也有 20 亿美元销售额。尽管我们在包括零售行业在内的供应链领域有着
丰富的经验，但是到目前为止我们还没有为大型零售商设计出解决方案。我请他停止组织更
多的会议，要停止在扩大规模上的试验！
托马斯明确地表示接受建议。现在我最好做好本职工作，我在丽莎督促下开始写方案。
7 月 6 日：我们提前几个小时完成了零售商的组织架构图和新零售方案物流结构的细节描述
文本。我对最终结果非常满意。我没有立即到哥伦比亚，而是通过 Skype 向 Javier 说明如何
展示零售商组织图。我要求他务必向我报告小型零售商会议尽可能多的细节。我希望在到巴
西与最大的五家零售商会面前做好充分准备。
7 月 8 日：在圣保罗一下飞机，过山车似的的生活就开始了。托马斯向我汇报了最新的会议
安排。最糟糕的是在我们通话后不久，他发现原本定于 10 日举行会议的零售商不能开会了。
也就是说他们眼下没有会议安排。他们无法与零售商合作，也没有任何联系。经验证明，如
果没有事前联系，为一家大型企业的总经理安排一个两小时的会议通常要花上几个月。

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但这没有什么损失。托马斯和他的团队瞄准圣保罗的前十大零售商，开始组织对他们的攻势。
他们开始找那些在这些领域有熟人的朋友们，哪怕他们认识的人多么不起眼。通过这些联系，
他们成功地通过零售商找到这些人。他们解释了这次会议的目的：高德拉特博士将与那些在
零售领域有着丰富经验与知识的人们一起检验他的零售商解决方案。一旦他们稍后得到回复
说联系人将与其老板会商会议的可能性，他们就会发出一封信。
这样就逐步形成了一个在五天之中与此前的十家企业中的五家开五个会的局面。会议日程都
是由高层管理人员决定的——要么是总裁、要么是主管采购或销售的专职副总。在销售领域
这两个位置上的副总掌握着主要权力，其一决定买什么产品，另一个决定着每一种商品的产
量和定价。
太令人不可思议了！如果会议在事前毫无联系的情况下以这种速度、这种与会企业层级及人
员规格举行，那么我们显然严重低估了自己的商誉。有什么能够阻止我们在其他地区复制这
一模式吗？这里面没有任何有巴西特色的东西：巴西的零售商与世界其他地区的零售商没有
区别；我们的限制理论也并非在巴西更有名；而人员的知识素养和激励与其他地区并无二
致„„
我强迫自己不去想这些宏图而集中精力于眼前的事。我们将与很大的企业开会。我如何才能
说服他们不去进行一系列的有效性试验，而这是他们一致的选择、几乎是条件？
如果他们决定开展试验，我们将没有机会说服他们通知供应商参加下个月的研讨会。
能够帮助我们的是我们的解决方案的逻辑非常清晰。而且还有众多事实的支持；这些事实都
是零售商们再熟悉不过的。或许他们会意识到先导试验只是证明那些显而易见的东西，而并
不能带来任何实质性内容，只会延误获得收益的时间。此外，所有零售商都意识到供应商的
表现不尽人意；他们已经有推动供应商改进的动机了。
这是否足以使他们放弃做试验的念头呢？我犹豫着，还有什么没有想到的？
我一夜都没睡安生，但这肯定只是倒时差的缘故。
7 月 9 日：我与当地团队仔细润色我们的解决方案。其中有很多材料他们都不熟悉，我希望
他们能对结果表现出信心。我们的人员习惯从供应商角度审视供应链问题，因此他们还不太
习惯从供应链的另一端、即商店的角度去考虑问题。但当他们一旦熟悉了这种视角，我们就
能够将这一方案同我其他的方案进行对比、发现其中的区别。理顺并简化销售环节的操作相
对于简化生产要简单得多，而且不需要做任何的降价促销活动；销售环节上的改进将自动转
化为销售额的增长。
轻而易举地获得了量级惊人的结果是我们没有想到的。我诧异为什么从未对此做出详尽解释。
其实我自己甚至都不太看重它。或许正像爱因斯坦所说的， “两种事物没有极限：宇宙与人
类的愚蠢；而我对宇宙是否有界尚不敢确认。 ”
我们仔细检查试验结果的财务含义。我们的收费将与实际取得的结果挂钩，具体来说，是公
司销售额增长的 10%左右，显然这意味着合同都是数以百万计的。但我仍在把标准化方程应
用于即将会面的大型零售商感到忐忑。在零售领域，将我们那些客户的销售利润率翻番是如
此容易，因此我们的收费将达到难以想象的水平。我们再次核对数字以使其尽可能保守而不
致愚蠢，最后将其砍半了事。但这无济于事，我决定停止数字游戏。
有一件事是确定的：未来两天的会议非常重要，且其重要性远远超过我的预期。我决定做好
充分准备。当涉及到伴随着如此高的风险的巨大利益时，我感到如芒在背。有什么疏漏的东
西吗？还能做些什么来获得可观的收入？
晚上八点我们终于等到了 Javier 的电话，他语气坚定，表明会议进展相当顺利，但电话网络
很差、听不清，所以我决定不在电话上做详细的询问，而要他提交一份书面报告。细节内容
将于次日早上知道。
7 月 10 日：我是应该先刷牙呢，还是先看 Javier 的报告？

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结果好于预期。Javier 的会议证实了我此前竭力在零售商视角上给出逻辑树（也是解决方案
的逻辑设置）时的测算。但当时我并不确定，就像一个傻瓜预测某种原型初试成功。
从 Javier 的报告可以看到这个预测没有遭到反对；所有的反馈都是对组织结构设计表示支持、
或是对后面已明确解答的问题表示关注。Javier 娴熟地引导着会议进程。难怪他在邮件最后
告诉我， “我从未对你失望！”这是很高的评价了！
10 点钟第一个会议开始了。对方是一家国际零售商旗下有 20 亿美元销售额的子公司的采购
副总和他的三个助手。我必须说话小心，以免对方认为我们的解决方案是在揭露目前因他们
而产生的问题、并继而对他们自己构成威胁。第一步是准确地设定阶段，建立将我希望通过
逻辑树向他们展示的宏图与他们期望通过会议获得的结果的差别。 “高德拉特博士希望与在
零售领域有着丰富经验与知识的人一起检验他的零售商解决方案。 ”
我谨慎地进行着准备，眼下要做的就是明确我的计划是否起作用。我将他们的选择作为会议
中将要涉及的第一个问题。
“我是否应将自己限制于购买职能呢？我是否应将工作延伸到整个供应链上，或是„„”我
目不斜视地看着主管副总的双眼，他是这家知名公司的董事会成员。“„„我是否应该将真
正的产品——我所推荐的战略和策略展示给他们公司呢？”我的话，语调及肢体语言都没有
给他留下什么选择余地。他审慎地选择了第三个方案。由此我开始在划定范围内陈述有关问
题，重复着 Javier 的方法。令我欣慰的是他们的反应与 Javier 的描述基本一致。
我在会议结束时谈了两个设想：他们会安排他们的总裁与托马斯会面，以及他们将通知供应
商并建议他们参加我们的研讨会。因为这家连锁店销售自有品牌的时装，所以他们的供应商
主要是合同供货商——总共四百家。他们虽不敢保证但响应还算积极。我主持过的此类会议
数不胜数，这一次无疑是非常成功的。
我们的解决方案很受零售商青睐，这在此次会议上得到再一次的明确证实，但我仍不敢确认
这个选择万无一失。尽管我决定不通过先导性试验获取信心。我是否应就此再次明确表态呢？
这一问题上我不太受关注，因为即使最差情况，会议也已经开得很好了。托马斯能够按照我
们已有的良好的流程去顺利推进与大公司的联系。关键的问题是：他们是否会将此传达给供
应商？研讨会还有刚好一个月时间，所以我们花费太长时间等待答复。我喜欢商业世界：对
科学家而言这是一个梦幻世界。在物理学中我们需要努力若干年才能获得对期望效应的证明，
但是这里只需要几周时间。
我们在等待下一次的会议，而由于日程混乱这次会议将被推迟到明天。对我而言这再好不过。
稍后，墨菲使秘书将日程达到混乱的极限。
坐在长廊中，托马斯查收着书面信息并在笑声中打断了我们。他从今早零售商的供应商处获
得两条信息。他们已经开始行动了，而且如此之快！仅仅在他们离开后 6 个小时！我们静静
地坐在那里思考着这种差别„„
我们还将与 4 个大型零售商会谈。似乎可以确信将有逾三百家企业参与研讨会。托马斯给会
议组织者通了电话，确认会场能够容纳这么多人。
我们公司（GC）还需要多少听众？这些听众都是最有水平的，而且都花了不止一年时间才
达到眼下的水平。目前、截至十分钟前，我们在巴西只有两个听众，我确信在 2008 年底我
们的听众数量将不再成问题。
但如果我们看到的一切成真将会怎样？我开始考虑我们在成功前还有多少没有准备好，而这
些因素又将会何时影响我们？
7 月 11 日：我们在会议室集合。托马斯通知我他收到昨天客户的电话。他们认真查看了研
讨会的说明手册，注意到提前报名的优惠将在两天内取消。他们请求将此做一延期，并为他
们的供应商注册提供专用编码。如果不通知全部供应商，他们是不会提出这种要求的。现在
看来三百家供应商参加研讨会已经不再遥不可及了。

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我要考虑有关的分化问题。一般的，参加研讨会的企业会有一半申请项目。这些参会者出于
大客户强烈推荐而参会的事实只会是参会人员越来越多。以往我们没有使大多数参与者进行
到后面阶段的原因是很多公司达不到我们解决方案所需要的标准。但这一次，这些标准基本
都能达到：我们知道一个前提是他们都满足消费品解决方案。这意味着此次研讨会将发展出
超过 150 个客户。由谁来主持会议？另外„„？
“有些问题！ ”我得出一个结论并喊来拉米。我告诉他这些基本事实并请他给我反馈一个数
字：保守估计一下，从今天开始我们 GC 集团在巴西需要多少听众？
下一次会议是同一个销售额逾 80 亿美元的连锁店举行的。当销售副总告诉我们缺货率高达
25%以上时，我就知道能把前一天说的话漂漂亮亮地重复一遍了。我们正是这样做的。他对
我建议让其供应商参加研讨会的回复令我非常满意。他们有 14000 个供应商。
我们收到了拉米的答复：10 个听众。我让人告诉他刚刚开过的会的结果，五分钟后拉米回
复道， “不加一个！”这句话在我脑袋里嗡嗡转。
下一次会议没有如期召开。墨菲一次又一次地打击着我们。那些类似秘书们将开会时间、地
点搞错的蠢事，以及由于圣保罗糟糕的交通和参会者日程冲突等问题接踵而至，看起来已无
回天之术。最终结果是我们只举行了五个原定会议中的三个。托马斯和他的团队为此感到尴
尬而恼怒，但我不愿因此埋没他们的成就。
稍后的下午，我们举行了最后一次会议。这是一个更大的销售商，以年销售额 40 亿美元与
我们的第一个客户直接竞争。会议像此前的两次一样，举行的非常顺利。他们同意安排我们
见他们的总裁。销售主管要求先同他们的四千个供应商就研讨会问题进行沟通，并要求获得
有关的全部资料。
在我飞回以色列的途中，我尽最大可能确认 GC 的所有高层都能够聚齐：我要求他们不论 19、
20 两天有何安排，都务必到我荷兰的办公室！
我们警告客户获得竞争优势就不可避免地导致销售额的增长，但如果对此准备不足将葬送整
个公司和竞争优势。
我们没有做到自己所说的！
我深深懊悔！
7 月 19 日：所有人都到了荷兰。五分钟内开会。我迅速查看了电邮，托马斯的邮件映入眼
帘。他已经成功地联系了两家与我们开过会的公司。他们都表示还没有安排好我们与其总裁
的见面；而且，在他们对研讨会内容做进一步了解之前，他们不打算通过主要的渠道通知他
们的供应商。回头仔细想想，这正是一个大公司主管的答复，仔细的、避险的试验思维。
但眼下，三分钟后开会，我已经没有时间和耐心去做回顾了。
此时通常有两种选择：
一种选择就是像被抢走玩具的孩子一样大闹、或是像一个宣称中了彩票大奖、只是差一个号
的成年人那样折腾。简而言之， “生活真他妈扯淡，生命就这样耗干！”
另一种选择是看看我们的处境。过去三周的经历使我们明白：
1. 事实清楚地摆在我们面前，那就是我们的最佳目标客户市场是：零售商！
2. 事实指点给我们最有效的放大器：一个零售商背后是众多供应商。
简而言之，事实告诉我们一种获得竞争优势的极其有效的方式。
3. 事实使我们躲过了在一场雪崩中的挣扎。
4. 所有要素都为我们列出来，能够依计划并以一种可控的方式获得想要的任何东西。
简而言之，现实已经提醒我们在获得期望的增长的过程中，做好行动规划有多么重要！
两个选择：诅咒现实或是在现实中收获。这就是我们所说的选择的自由。
我们用来两天时间建构流程，以获得并保持竞争优势。这是下次报告的主题了。

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