Management & Organisatie - Samenvatting (2012)

2010-2011
UNIVERSITEIT
ANTWERPEN
MANGEMENT & ORGANISATIE
Samenvatting | Laura De Wit

2 [Geef de tekst op]
Inhoud
Hoofdstuk 1: Organisaties
1 Een algemene definitie… wat is een organisatie? ......................................................................... 10
2 Een organisatie… een groep van mensen ..................................................................................... 10
3 Een organisatie … een “gemeenschappelijk” doel ........................................................................ 12
4 Een organisatie … een bewuste structuur of sturing .................................................................... 12
5 Een organisatie … externe invloeden ............................................................................................ 13
1 De taakomgeving ....................................................................................................................... 13
1 Klanten en gebruikers............................................................................................................ 14
2 Toeleveranciers ..................................................................................................................... 14
3 Distributeurs .......................................................................................................................... 14
4 (In)directe concurrenten ....................................................................................................... 14
5 Externe financiers .................................................................................................................. 15
6 Onderaannemers en partner-organisaties ............................................................................ 15
2 De algemene omgeving ............................................................................................................. 16
1 Politiek-juridische omgeving ................................................................................................. 16
2 Economische omgeving ......................................................................................................... 16
3 Socioculturele omgeving ....................................................................................................... 16
4 Technologische omgeving ..................................................................................................... 17
3 Het karakter van de omgeving .................................................................................................. 17
1 Stabiliteit versus dynamiek ................................................................................................... 17
2 Zekerheid versus onzekerheid............................................................................................... 18
3 Eenvoudigheid versus complexiteit....................................................................................... 18
6 Types en soorten van organisaties ................................................................................................ 18
Hoofdstuk 2: Managers en management

1 Algemene definitie… wat is management? ................................................................................... 20
2 Management… effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntie ............................................................ 20
3 Management … functies en rollen ................................................................................................ 21
4 Management… kennis, kunde en het polyvalente metaprofiel van de
managementwetenschappen................................................................................................................ 23
1 Specialistische en generalistische managementdomeinen....................................................... 23
2 Managementthema’s ................................................................................................................ 24
3 Kennis, vaardigheden en vakgebieden ...................................................................................... 25
4 De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied ................................. 26
5 Basiswetenschappen en metawetenschappen ......................................................................... 26
5 Management… soorten managers ................................................................................................ 26
6 Actuele onderwerpen en trends binnen management................................................................. 28
Hoofdstuk 3: Perspectieven op organisaties en management

1 Algemene definitie… wat zijn perspectieven? .............................................................................. 30
2 Het klassiek managementperspectief ........................................................................................... 30
1 Een situering in de tijd ............................................................................................................... 30
2 De typische, algemene kenmerken ........................................................................................... 31
3 Bijzondere aandachtspunten .................................................................................................... 32
3 Het gedragsmatig managementperspectief.................................................................................. 33
4 Het managementperspectief van de systeembenadering ............................................................ 35
5 Het managementperspectief van de contingentiebenadering ..................................................... 38
6 Het kwantitatief managementperspectief .................................................................................... 39
7 De besluitvormingstheorie ............................................................................................................ 40
8 De “stakeholders” benadering ...................................................................................................... 41
Pagina | 3

9 De institutionele managementbenadering ................................................................................... 43
Hoofdstuk 4: Plannen
1 Een algemene definitie… wat is/impliceert « plannen »? ............................................................. 45
2 De planningsactiviteiten, hun kenmerken en de hierbij gehanteerde technieken/instrumenten 45
1 De situatieanalyse ..................................................................................................................... 45
1 Informatie verzamelen .......................................................................................................... 46
2 Informatie interpreteren … problemen en kansen identificeren .......................................... 50
3 « Perceptievorming » bij situatieanalyses ............................................................................. 51
2 De vooropgezette doelen (het “WAT”-vraagstuk) .................................................................... 53
1 Doelen identificeren en formuleren...................................................................................... 53
2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van doelen ........................................ 55
3 De acties waarmee de doelen zullen gerealiseerd worden ...................................................... 55
1 Acties identificeren en formuleren ....................................................................................... 55
2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van acties … een bijzonder
aandachtspunt ............................................................................................................................... 56
3 De bundeling van de planningsactiviteiten in soorten besluitvormingsprocessen ...................... 56
4 Soorten van plannen ..................................................................................................................... 58
Hoofdstuk 5: Organiseren
1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “organiseren”? ......................................................... 60
2 De voornaamste onderdelen of bouwstenen van de organisatiestructuur.................................. 60
3 De taakspecialisatie en -differentiatie .......................................................................................... 61
1 Keuzemogelijkheden ................................................................................................................. 61
1 De taakverbreding- of verruiming ......................................................................................... 61
2 De taakverrijking ................................................................................................................... 61
3 De taakroulatie ...................................................................................................................... 61
4 Groeps- of teamwerk ............................................................................................................ 61
5 Projectmanagement .............................................................................................................. 61
2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de taakspecialisatie ................................................................ 62
1 De efficiëntie ......................................................................................................................... 62
2 De motivatie van de medewerkers en zo de effectiviteit ..................................................... 62
3 De creativiteit en innovatie ................................................................................................... 62
4 De multi-inzetbaarheid van medewerkers ............................................................................ 62
4 De departementalisatie................................................................................................................. 63
1 Functionele departementalisatie .......................................................................................... 63
2 Divisionele departementalisatie............................................................................................ 63
3 Multifocus departementalisatie ............................................................................................ 64
4 Horizontale of procesmatige departementalisatie ............................................................... 64
5 Modulaire departementalisatie ............................................................................................ 65
2 Keuzes en overwegingen m.b.t. departementalisatie............................................................... 66
5 De coördinatie en integratie ......................................................................................................... 67
1 Wederzijdse aanpassingen .................................................................................................... 67
2 Regels en procedures ............................................................................................................ 67
3 Directe supervisie .................................................................................................................. 67
4 Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden .............................................. 67
5 Tijdelijke werkeenheden of coördinatieteams (“Task forces”) ............................................. 67
6 Buffers (“slack resources”) .................................................................................................... 68
2 Keuzes en overwegingen m.b.t. coördinatiemechanismen ...................................................... 68
1 De mate van taakonzekerheid............................................................................................... 68
2 De mate van taakinterafhankelijkheid .................................................................................. 68
3 De dynamiek binnen taakpakket(ten) ................................................................................... 69
4 De aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingen ................................................... 69
6 De machts- en gezagsverdeling ..................................................................................................... 69
1 Centraliseren versus decentraliseren .................................................................................... 70
2 Een grote versus kleine « span of control » .......................................................................... 71
3 De eenheid van formele macht en gezag .............................................................................. 71
4 De lijnen staffunctie ............................................................................................................ 72
2 Soorten van macht .................................................................................................................... 72
1 Belonings- en bestraffingsmacht ........................................................................................... 72
Pagina | 5
2 Controlemacht over informatie en beslissingspremissen ..................................................... 72

3 Expertisemacht ...................................................................................................................... 72
4 Referentiemacht.................................................................................................................... 73
5 Macht ingevolge netwerkcentraliteit .................................................................................... 73
3 Keuzes en overwegingen m.b.t. macht en gezagsverdeling ..................................................... 73
1 De snelheid en het tempo van de besluitvorming ................................................................ 73
2 De kwaliteit van de besluitvorming ....................................................................................... 73
3 De beoogde creativiteit, innovatie binnen de besluitvorming.............................................. 74
4 De beoogde kostenbeheersing.............................................................................................. 74
5 De kenmerken van bepaalde takenpakketten ...................................................................... 74
6 De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers .................................................. 74
7 De beoogde ontwikkeling van medewerkers ........................................................................ 74
8 Het profiel van de medewerker ............................................................................................ 75
9 Het profiel van de manager (directe chef) ............................................................................ 75
10 Het (organisatiekundig) profiel van de organisatie ........................................................... 75
7 Het maken van keuzes … over contingentiefactoren .................................................................... 75
8 Soorten structuurtypes (typologieën) ........................................................................................... 77
9 De grafische en visuele voorstelling … het organogram ............................................................... 77
Hoofdstuk 6: Leiding geven

1 Een algemene definitie… wat is impliceert “leiding geven”? ........................................................ 79
2 Soorten van beïnvloeding en leiding geven .................................................................................. 79
1 Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen ..................................................... 79
2 Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapstijlen ............................................................ 80
1 Een taakgerichte leiderschapstijl........................................................................................... 80
2 Een werknemersgerichte leiderschapstijl ............................................................................. 81
3 Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapstijlen................................ 81
4 Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapstijl................................... 82
5 Een solo versus teamgerichte leiderschapstijl ...................................................................... 82
3 Soorten van contingenties ............................................................................................................ 82
1 De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten ........................................................ 83
2 De werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten .......................................... 84
3 De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap ......................................... 84
4 Bijzondere, tijdelijke omstandigheden ...................................................................................... 84
Hoofdstuk 7: Controleren
1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “controleren”? ......................................................... 85
2 Controleren via prestatiemetingen… vaststellen en evalueren .................................................... 85
1 Indicatoren en normen ontwikkelen ......................................................................................... 85
1 De omschrijving van concepten en kernconcepten .............................................................. 85
2 De identificatie en keuze van soorten indicatoren ............................................................... 86
3 De beoordeling van de kwaliteit van de indicatoren ............................................................ 86
4 De formulering van normen .................................................................................................. 87
2 Informatiesystemen ontwikkelen ............................................................................................. 87
3 Controleren via het implementatieproces … de doelen planrealisatie ondersteunen ............... 87
1 Feedforward- en (tussentijdse) feedback systemen ................................................................. 88
2 Beloningsystemen ..................................................................................................................... 89
3 Budgetteringsprocessen ............................................................................................................ 89
4 Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten .............................................................. 89
5 Geëxpliciteerde gedragscodes .................................................................................................. 89
6 Organisatieveranderingen ......................................................................................................... 90
7 Conflicthanteringmethoden ...................................................................................................... 91
8 Principe van de lerende organisatie .......................................................................................... 92
4 Soorten van controlesystemen ..................................................................................................... 92
Hoofdstuk 8: Generalistische managementdomeinen

1 Strategisch management .............................................................................................................. 94
1 Concrete activiteiten ................................................................................................................. 95
1 De rationele activiteitencyclus .............................................................................................. 95
2 Het incrementeel activiteitenproces ..................................................................................... 96
3 Het politieke activiteitenproces ............................................................................................ 96
2 Technieken en instrumenten .................................................................................................... 96
1 De rationele instrumentenkoffer .......................................................................................... 96
2 De gedragsmatige principes en richtlijnen ............................................................................ 98
3 De politieke richtlijnen en principes ...................................................................................... 98
3 Relevante basisvakgebieden ..................................................................................................... 98
2 Cultuurmanagement ..................................................................................................................... 99
1 Concrete activiteiten ................................................................................................................. 99
Pagina | 7
2 technieken en instrumenten ................................................................................................... 100

1 De diagnose instrumentenkoffer ........................................................................................ 100
2 De gap-analyse instrumentenkoffer.................................................................................... 102
3 De cultuurverandering instrumentenkoffer ........................................................................ 102
3 Relevante basisvakgebieden ................................................................................................... 102
Hoofdstuk 9: Specialistische managementdomeinen

1 Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement (O&O of R&D) ........................................................ 103
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 103
2 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes ............................................................... 103
1 Het identificeren van functionele wensen en de doorvertaling ervan in technische vereisten
103
2 Van idee tot concreet ontwerp ........................................................................................... 104
3 De organisatie van de O&O-taken....................................................................................... 104
4 De opvolging en bijsturing van het O&O beleid .................................................................. 105
2 Aankoopmanagement ................................................................................................................. 105
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 105
1 “Make or buy decisions” en het vastleggen van algemene leveranciersprincipes ............. 105
2 Het zoeken, evalueren en selecteren van leveranciers....................................................... 106
3 De organisatie van de aankooptaken .................................................................................. 106
4 De opvolging en bijsturing van het leveranciersbeleid ....................................................... 106
3 Productie- of dienstenmanagement ........................................................................................... 106
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 106
1 Het bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes .......... 107
2 Het organiseren van de taken en/of de productieafdeling ................................................. 107
3 Het opvolgen en bijsturen van de productie ....................................................................... 107
4 Marketingmanagement............................................................................................................... 108
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 108
1 Het realiseren van marktonderzoek .................................................................................... 108
2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen of aanschaffen ....... 108
3 Het organiseren van de taken en/of de marketingafdeling ................................................ 110
4 Het opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid........................................................... 110
5 Human resources management .................................................................................................. 110
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 111
1 Het opstellen van een functiebeschrijving en een functieprofiel ....................................... 111
2 Het inventariseren van toekomstige personeelsbehoeften................................................ 111
3 Het aantrekken van medewerkers of kandidaten (i.e. de werving of rekrutering) ............ 112
4 Het selecteren van de meest geschikte kandidaten (i.e. de selectie) ................................. 113
5 Het opleiden en trainen van personeel (i.e. het opleidingsbeleid) ..................................... 114
6 Het beoordelen en belonen van de geleverde prestaties door het personeel ................... 114
6 Informatie- en communicatiemanagement ................................................................................ 115
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 115
1 Het identificeren van functionele informatienoden ........................................................... 115
2 Het ontwerpen, operationaliseren en beveiligen van informatiesystemen ....................... 116
3 Het identificeren en typeren van de betrokken mensen of partijen (inclusief doelgroepen)
116
4 Het opstellen en uitwerken van de boodschap................................................................... 116
5 Het kiezen van een communicatiekanaal, kortweg medium genoemd .............................. 116
7 Financieel management .............................................................................................................. 116
1 Activiteiten .............................................................................................................................. 117
1 Het inbrengen en aanwenden van financiële middelen of geld ......................................... 117
2 Het onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand van de organisatie .................. 117
3 Het maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromen .................... 118
Pagina | 9
Hoofdstuk 1: Organisaties
1 Een algemene definitie… wat is een organisatie?

3 kenmerken:
 Een groep van mensen
 Opgebouwd rond 1 of meerdere gemeenschappelijk(e) doel(en)
 Bewust gecoördineerd, met een doelgerichte structuur
Deze kenmerken variëren in de loop van de tijd door externe en interne invloeden.
Externe invloeden: komen van buiten de organisatie.
Interne invloeden: ontstaan binnen in de organisatie.
2 Een organisatie… een groep van mensen

Organisaties bestuderen impliceert menselijk gedrag bestuderen
 Het vakgebied OB: Organizational Behaviour
 Bundelt alle inzichten verworven binnen verschillende, meer gespecialiseerde
vakgebieden die elk één bepaald aspect van het menselijk gedrag en/of een
bepaalde soort van menselijk gedrag bestuderen.
Heterogene groep van medewerkers of organisatieleden: in een organisatie bevinden zich meestal
veel verschillende mensen.
Soorten van organisatieleden op basis van:

 Functie
 Eigenaars: diegenen die hun eigen geld ter beschikking stellen v/d organisatie
 Managers: diegenen die de organisatie sturen en beheren
 Arbeiders en bedienden: diegenen die de taken realiseren
 Hiërarchische verantwoordelijkheden
 Leidinggevenden: diegenen die bevoegdheden en verantwoordelijkheden dragen en
op basis hiervan beslissingen nemen.
 Niet-leidinggevenden: diegenen die de uitgeoefende bevoegdheden en
verantwoordelijkheden ondergaan.
 Expertise
 Designers: ontwerpen het product en/of de dienstverlening
 Technische specialisten: maken het product
 Verkopers
 Boekhouders: brengen en beheren de financiële geldstromen.
 Juridische specialisten: die waken over de naleving van wetten en reglementen
 Productbetrokkenheid
 product X: alle organisatieleden betrokken bij het ontwerp, realisatie en verkoop van
een bepaald product X
 product Y
 Regiobetrokkenheid
 Alle organisatieleden actief in de regio Zweden, …
 Sociodemografische kenmerken
 Alle mannelijke en vrouwelijke organisatieleden
 Alle jonge medewerkers beneden de 40 en alle oude medewerkers boven de 40
Gevolgen van deze heterogeniteit voor de algehele structuur en de identificatie v/h gem. doel.
 Verschillende kijk ingegeven door dieperliggende waarden en normen
 De identificatie van het gemeenschappelijke doel is geen evidentie: omdat het
gemeenschappelijke doel verzoenbaar moet zijn met de waarden en normen van alle
groepen van organisatieleden.
 De structuur van de organisatie: geen evidentie om verschillende groepen van
organisatieleden samen te brengen in één samenhangend, werkend geheel.
 i.v.m. de dieperliggende waarden en normen:

 Persoons- en groepsgebonden
 Geheel aan gemeenschappelijke waarden en normen die alle organisatieleden delen, noemt
men ook wel een de organisatiecultuur.
 Uiting van de organisatiecultuur:
 Praktijken: werkvoorschriften, afspraken, routines,…
 Symbolen: kleding, architectuur, logo’s,…
 Mythes of heldenverhalen uit het verleden (i.e. het collectieve geheugen)
 Rituelen: manier van aanspreken, van vergaderen, om met klanten om te gaan,…
 Normatieve waardeoordelen over gedrag ‘guiding beliefs’: wat is goed en slecht?
Wat mag wel en niet?
 Sommige auteurs onderscheiden een rangorde: de ui-voorstelling van Hofstede

 Meer fundamentele cultuuruitingen zitten dicht tegen de kern (de waarden), de
minder fundamentele uitingsvormen bevinden zich in de buitenste schillen van de ui
Pagina | 11
3 Een organisatie … een “gemeenschappelijk” doel

Een doel: is een gewenste toekomstige toestand, een streven.
Soorten van doelen op basis van:

 Voorwerp
 Doelen mbt de aankoop van grondstoffen
 Doelen mbt de omvang van de productie
 Doelen mbt de aanwerving van medewerkers
 Organisatieniveau
 Doelen die betrekking hebben op de totale organisatie
 1 bepaalde afdeling
 1 bepaalde groep van organisatieleden
 Tijdshorizon
 Langetermijndoelen
 Middellangetermijndoelen
 Kortetermijndoelen
 Vormelijk karakter
 Informele doelen: die nergens staan neergeschreven in officiële, raadpleegbare
documenten.
 Formele doelen: staan neergeschreven in officiële, raadpleegbare documenten.
 Complex en omvangrijk geheel: het is niet vanzelfsprekend dat alle doelen door alle
organisatieleden gekend zijn => communicatie en informatiestrekking.
Doelencascade of doelenhiërarchie: sommige doelen zijn onderling met mekaar
verbonden en ondersteunen mekaar.
Verschillende functies van doelen:

 Richtlijn voor de activiteiten of gedrag van de organisatieleden
 Richtlijn voor toekomstige beslissingen en doelen
 Basis voor evaluatie en controle op de geleverde prestaties van de organisatie.
Het gemeenschappelijke doel:

 Meest centrale, meest overkoepelende doel dat raakt aan de bestaansreden v/d organisatie
 Gaat terug op maatschappelijke nood en/of wens van bepaalde organisatieleden
(eigenaars/oprichters)
 … en bevrediging ervan via een product en/of dienstverlening
 Bevat ook een aantal basiskeuzes m.b.t. de verstrekte producten en/of dienstverlening
 Maken deel uit van de strategie van een organisatie
Aandachtspunt van « plannen » en « controleren »
4 Een organisatie … een bewuste structuur of sturing

Afspraken maken over de verdeling en onderlinge afstemming van de taken:
« wie…wat…wanneer…hoe ? » resulteert in de organisatiestructuur
Onderscheid tussen formele en informele organisatie
De formele organisatie De informele organisatie

De taken, al dan niet gebundeld in rollen en/of De mens die de activiteit, de rollen en/of de
functies, primeren en staan dus centraal. functie uitvoert, primeer en staat dus centraal.
De formele organisatie bestaat onafhankelijk De informele organisatie bestaat enkel in functie
van het lidmaatschap van mensen/ van de mensen/organisatieleden van de
organisatieleden. organisatie.
Afspraken worden expliciet en officieel Afspraken worden impliciet opgeslagen in de
neergeschreven in regels, procedures en hoofden van de mensen/organisatieleden.
documenten
Afspraken zijn in principe vast en stabiel. In dit Afspraken zijn in principe makkelijk
opzich is de formele organisatie weinig flexibel. veranderbaar en dit via onderling overleg en
persoonlijke afstemming.
 De informele en formele organisatie kunnen mekaar aanvullen en versterken of

ondergraven (= de informele afspraken staan haaks op de formele)
Aandachtspunt van « organiseren» en « leiden »
5 Een organisatie … externe invloeden

Interne invloeden
Externe invloeden: afkomstig van de externe omgeving buiten de grenzen v/d organisatie en kunnen
de vorm aannemen van een juridische afbakening. (≈ contignentie en systeembenadering)
De identificatie van grenzen is niet altijd absoluut en éénduidig:

 Intense samenwerkingsverbanden of netwerken: hun activiteiten versmelten tot één grote
organisatie, juridische grenzen bestaan nog.
 Afhankelijkheid van een bepaalde (externe) actor : actor wordt direct en actief betrokken bij
de uitstippeling van haar beleid. Deze externe actor bepaalt het interne beleid van de
organisatie.
 Niet fysisch tastbare identiteit
 Virtuele organisaties: netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties waarbij elkeen één
bepaalde activiteit voor zijn rekening neemt; de organisatie op zich bestaat niet.
1 De taakomgeving – micro-omgeving
= dat deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijdse interageert: de
omgeving heeft een directe invloed op de organisatie én omgekeerd.
Opm: De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhankelijk van:

 De typische kenmerken van de organisatie
 Het type van organisatie
Pagina | 13
Figuur 1: Bestanddelen van de taakomgeving
1 Klanten en gebruikers
In kaart brengen van:
 De behoeften van de verschillende klanten (vb. gewenste prijs, kleur, kwaliteit, …)
 De ervaren tevredenheid van de verschillende klanten
2 Toeleveranciers
Middelen (vb. Grondstoffen, machines, installaties, gebouwen, terreinen, …)
In kaart brengen van :

 Aard en hoedanigheid van de middelen (vb. kenmerken van grondstoffen, soorten machines,
omvang terreinen, …)
 De kenmerken van de toeleveranciers (vb. de leveringsvoorwaarden, de
leverbetrouwbaarheid, de aangerekende prijzen, …)
3 Distributeurs
Producten en dienstverlening op een gepaste wijze naar de klant brengen

 De kenmerken van de distributeurs (vb. aanwezig voertuigenpark, opslagruimte,
aangerekende prijzen, …)
4 (In)directe concurrenten
Concurrenten = organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden
Directe concurrenten: organisaties die quasi dezelfde producten en/of diensten aanbieden. Samen
vormen ze 1 gezamenlijke afzetmarkt of sector.
Indirecte concurrenten:
 Potentiële toetreders: nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde product of
dienstverlening aanbieden op de markt, maar dit in de nabije toekomst wel zullen doen.
 Substituut-producten: organisatie die andere producten en/of diensten aanbieden, maar die
wel eenzelfde behoefte van de klant dekken.
In kaart brengen van directe concurrenten en/of indirecte concurrenten:
 De kenmerken van de afzetmarkt (vb. aantal concurrenten, marktvorm …)
 De kenmerken van de concurrenten (vb. aangeboden assortiment, …)
 Identificatie én classificatie van sectoren: NACE code

 Organisaties worden op basis van hun activiteiten gegroepeerd in sectoren en subsectoren,
die telkens een unieke code krijgen toegewezen
5 Externe financiers
Interne geldverstrekkers: de verstrekkers van eigen vermogen (EV):
familieleden die de organisatie hebben opgericht, eigenaars die kapitaal ter beschikking stellen via
het aankopen van eigendomsbewijzen of particuliere, institutionele beleggers.
Externe geldverstrekkers: verstrekkers van vreemd vermogen (VV):
het zijn geen eigenaars omdat ze hun kapitaal slechts tijdelijk of onder strike terugbetalingsregels ter
beschikking stellen.

 De kenmerken van de financiële markt (vb. aantal banken, …)
 De kenmerken van de externe financiers (vb. aard en hoedanigheid van de aangeboden
financiële diensten, …)
6 Onderaannemers en partner-organisaties
Uitbesteden van taken of activiteiten aan andere organisaties = onderaannemers
 Perifere activiteiten of nevenactiviteiten: activiteiten die niet direct te maken hebben met de
activiteit vervat in het gemeenschappelijke doel.

core of kernactiviteiten: de taken die nodig zijn om het product of de dienst te ontwerpen, te
vervaardigen en te verkopen.
 In kaart brengen van :

 De kenmerken van de uitbestedingsmarkt (vb. belangrijke kandidaten, …)
 De kenmerken van de externe onderaannemers (vb. de financiële draagkracht,
gebruikte technologie, …)
Taken of activiteiten samen met andere organisaties realiseren = partners

 In kaart brengen van : idem hiervoor
Pagina | 15
2 De algemene omgeving – macro-omgeving

= dat deel ven de externe omgeving waarmee de organisatie indirecte en eenzijdige interageert: de
algemene omgeving oefent invloed uit op de
organisatie, maar de organisatie heeft zo
goed als geen impact op deze omgeving.
Figuur 2: Bestanddelen van de algemene omgeving
Opm: De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhankelijk van :

 De specifieke activiteiten van de organisatie
 Het type van organisatie of typische kenmerken van de organisatie
1 Politiek-juridische omgeving
 Het juridische kader waarbinnen de organisatie werkt(vb. wetten, decreten, richtlijnen, ….)
 Het politiek debat en de mensen of actoren die dit debat voeden. (vb. politieke partijen,
belangenorganisaties, drukkingsgroepen, internationale instituten, …)
2 Economische omgeving
 Het macro-economisch kader (vb. economische groei, investeringsniveau, …)
 Het economisch debat dat dit kader beïnvloedt en de mensen of actoren die dit economisch
debat vormgeven. (vb. economische beleidsverantwoordelijken, belangenorganisaties,
internationale instituten, …)
3 Socioculturele omgeving
 Het maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt. (vb. demografische evoluties,
onderwijsvoorzieningen, ethische standpunten inzake milieu, …)
 Trends en het maatschappelijk debat en de mensen of actoren die deze trends en debatten
vormgeven (vb. specifieke bevolkingsgroepen, voorbeeldfuncties, …)
 Studies over de impact van de maatschappelijke en nationale culturen op organisaties
 Hofstede: 4 dimensies om de nationale cultuur van een land of regio te typeren

 Individualisme versus collectivisme
 Individualistische cultuur = los verweven sociale structuur waarin mensen geacht
worden zich voornamelijk op hun eigen belangen en de belangen van hun directe
naasten te richten
 Collectivistische cultuur = hechte sociale structuur waarin mensen zich sterk
verantwoordelijk voelen voor het welzijn en welbevinden van hun medemens
 Machtsafstand
 Grote machtsafstand = samenleving accepteert een onevenwichtige verdeling van
macht
 Kleine machtsafstand = samenleving prefereert een meer gelijke verdeling van macht
 Onzekerheidsmijding
 Grote onzekerheidsmijding = samenleving stelt het zoeken naar risico’s en het
vertonen van onconventioneel gedrag niet op prijs
 Kleine onzekerheidsmijding = samenleving stimuleert het vertonen van risicovol
gedrag
 Masculiniteit versus feminiteit
 Masculiene samenleving = veel belang gehecht aan assertiviteit en materialisme
 Feminiene samenleving = meer waarde gehecht aan de onderlinge relaties en het
welzijn van anderen
4 Technologische omgeving
 Het technologisch kader (vb. gangbare informatietechnologie, technische eigenschappen
gebruikte stoffen, …)
 Trends, ontdekkingen en debatten (vb. onderzoeksinstituten, internationale fora,
toonaangevende tijdschriften, …)
3 Het karakter van de omgeving

Naast inhoudelijke aandachtspunten ook kijken naar het karakter van de externe omgeving aan de
hand van dimensies. (≈ contignentiebenadering)
1 Stabiliteit versus dynamiek

Stabiel: geen of slechts een beperkt aantal verandering doen zich voor en/of het tijdsinterval tussen
de opeenvolgende veranderingen groot is.
Dynamische omgeving: een groot aantal veranderingen en/of een kort tijdsinterval tussen deze
veranderingen.
 Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis … moeilijk om te oordelen
Pagina | 17
2 Zekerheid versus onzekerheid

Zekere omgeving: de omgeving en de veranderingen in de omgeving kunnen volledig of grotendeels
op voorhand voorspeld worden.
Onzekere omgeving: er is geen of slechts een zeer beperkte hoeveelheid aan informatie voorhanden.
 Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis moeilijk om te oordelen
3 Eenvoudigheid versus complexiteit

Eenvoudige omgeving: voor het in kaart brengen van deze omgeving is slechts een beperkte en
gemakkelijk beheersbare kennis vereist.
Complexe omgeving: vereist een omvangrijke en daardoor moeilijker te beheersen hoeveelheid
kennis.
 Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis … moeilijk om te oordelen
6 Types en soorten van organisaties

Er bestaat niet één type of soort organisatie
Soorten van organisaties op basis van

 (Economische) activiteit
 Productorganisaties: leggen zich toe op het vervaardigen van producten.
 Dienstverlenende organisaties: leggen zich toe op het verstrekken van diensten.
 Plaats in de « supply chain »
Supply chain = stelt een aaneenschakelende groep van organisaties voor die alle
opeenvolgende activiteiten realiseren die nodig zijn om een welbepaald product of
dienstverlening te verstrekken aan de klant.
 Toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikaten
 Producenten of vormgevers van de dienstverlening
 Groothandelaars en de kleinhandelaars
 Identiteit van de eigenaar
 Private organisaties: worden gefinancierd door individuen en/of andere organisaties
 Publieke organisaties: worden gefinancierd door overheidsinstanties
 Ultieme doel of objectief
 Profit organisaties: doel is om winst te maken
 Non-profit organisaties: niet tot doel om winst te genereren, maar veeleer een
maatschappelijk doel te realiseren.
 Juridisch statuut
 Naamloze vennootschappen (NV’s)
 Verenigingen onder firma (VOF’s)
 Verenigingen zonder winstoogmerk (vzw’s)
 Omvang
1. aantal werknemers (headcounts of fysiek tewerkgestelde personen)
2. Gerealiseerde opbrengsten (in monetaire eenheden)
 Kleine organisaties: max 50 headcounts en max 10miljoen jaaromzet
 Middelgrote organisaties: max 250 headcounts en max 50miljoen jaaromzet
 Grote organisaties: meer dan 250 headcounts en omzet groter dan 50miljoen
 Levenscyclusfase
Figuur 3: Levenscyclus van organisaties
 Fase 1: organisaties in de opstartfase: voorbereidingen treffen om actief te worden, ze

bieden hun producten of diensten nog niet aan op de markt.
 Fase 2: productiefase: de organisaties worden actief en lanceren hun producten en diensten
op de markt.
 Fase 3: groeifase: indien de lancering succesvol verloopt genereren ze hoge inkomsten op KT.
 Fase 4: maturiteitsfase: de groei vertraagt dus de toename van hun inkomsten zwakt
gestadig af.
 Fase 5: vervalfase: er is een negatieve groei dus de inkomsten verminderen of dalen. Er is
geen sprake meer van toename.
Pagina | 19
Hoofdstuk 2: Managers en management
1 Algemene definitie… wat is management?

Proces van sturing waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd
worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijke doel
 Inspanningen/activiteiten
 Aangewende middelen
Twee centrale begrippen

 Effectiviteit: de daadwerkelijke realisatie van de doelen van de organisatie, de doelmatigheid
 Efficiëntie: het zuinig beheer van de hierbij aangewende middelen.
Sturing impliceert een aantal functies (« managementcyclus ») en rollen (Mintzberg) :

 Plannen
 Organiseren
 Leiding geven
 Controleren
 Intermenselijke rollen
 Informatieve rollen
 Beslissingsrollen
Sturing impliceert de aanwezigheid van bepaalde kennis en vaardigheden

 Het vakgebied van de managementwetenschappen
 Zeer breed en divers vakgebied
 Polyvalent profiel van de manager
 Meta-wetenschap die haar inzichten ontleent aan andere basiswetenschappen
Soorten van managers
Actuele onderwerpen en trends
2 Management… effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntie

Management heeft te maken met de doelmatigheid en de efficiëntie van organisaties.
 Lukt dit?  Functioneel en disfunctioneel management
Het niveau waarop effectiviteit en efficiëntie betrekking hebben

 Organisatie als geheel
 Andere niveaus
Effectiviteit:
 Vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseren
 Doelmatigheid van de geleverde activiteiten of dus de prestaties van alle medewerkers
 De « goede dingen doen » (Drucker)
 Het kiezen van de « juiste » of « goede » doelen
Efficiëntie:
 Zuinig omspringen met de beschikbare middelen
 Verhouding input (kosten)/ output (opbrengsten)
 De « dingen goed doen » (Drucker)
 Theorie eenvoudig, de toepassing is minder eenvoudig

- wat is zuinig?
- Wanneer zijn de kosten minimaal en de opbrengsten maximaal?
- Hoe groot zijn de opbrengsten?
- Wanneer wordt een doel daadwerkelijk gerealiseerd?
- Welk referentiepunt wordt er dan gebruikt voor daadwerkelijke realisatie?
3 Management … functies en rollen

Managementfuncties
 Introductie door Fayol (1949)
 Oorspronkelijk 5, daarna 4 (én herbenoemd)
 Plannen
 Formuleren van doelen
 Ontwikkelen van acties of strategieën om doelstellingen te realiseren
 Organiseren
 Identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd om de
doelstellingen en strategieën te realiseren
 Toewijzing van deze taken aan organisatieleden en « functies », het
bundelen van de organisatieleden en functies in « werkeenheden »
 Afstemmen en coördineren van zowel functies als werkeenheden op elkaar
 Toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en
werkeenheden
 Leiding geven
 Activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden
of medewerkers i.f.v. de vooropgestelde plannen én het organisatieontwerp
 Controleren
 Vaststellen van de daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie
 Evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken me de vooropgestelde
plannen en doelen
 Zo nodig ondernemen van corrigerende stappen en/of bijsturingen
Pagina | 21
 Het managementproces
 Lineair sequentieel verloop
 Dynamisch, interactief verloop
Managementrollen (Mintzberg)
 Intermenselijke rollen:
 « Leader » of leiderrol: leiding geven aan medewerkers in de organisatie
 « Figurehead » of boegbeeldrol: symbolische vertegenwoordiging van de organisatie
naar andere organisatieleden of naar derden
 « Liaison » of verbindingsman: persoonlijke contacten binnen en buiten de
organisatie
 Informatieve rollen:
 « Monitorrol »: ontvangen of verzamelen van allerhande informatie
 « Disseminator » rol: intern verder verspreiden van informatie aan de andere
organisatieleden
 « Spokesman » of woordvoerderrol: verstrekken van informatie over de organisatie
aan derden of niet-organisatieleden
 Beslissingsrollen:
 « Entrepreneur » of ondernemersrol: detecteren van opportuniteiten of het nemen
van initiatieven
 « Resource allocator» rol: in functie hiervan toekennen en verdelen van middelen
 « Disturbance handler » of probleemoplossende rol: het hierbij oplossen van
problemen
 « Negotiator » of onderhandelaarsrol: overleg plegen met zowel andere
organisatieleden als derden
 Extra achtergrondinformatie
 Categorisering door Mintzberg expliciet gebaseerd op empirische waarnemingen
 Observatie dagelijkse activiteiten van 5 topmanagers gedurende een lange
tijdspanne
 Ondanks beperkte focus van onderzoek  bevestiging door grotere onderzoeken
4 Management… kennis, kunde en het polyvalente metaprofiel van de

managementwetenschappen
Welke kennis en vaardigheden nodig om functies en rollen op succesvolle wijze te realiseren?
1 Specialistische en generalistische managementdomeinen

We grijpen terug naar de definitie: management als sturingsproces d.m.v. activiteiten en
« middelen »
 Elk middel is een focus van een welbepaald specialistisch of functioneel
managementdomein
Figuur 4: Specialistische managementdomeinen
 Het middel mens de focus van personeelsmanagement (HRM)

 Het middel geld de focus van financieel management en accountancy (FM/AC)
 Het middel grondstoffen/hulpstoffen de focus van aankoopmanagement (AM)
 Het middel goederen/diensten de focus van productie- of dienstenmanagement (PM/DM) en
O&O-management (O&OM) en marketingmanagement (MM)
 Het middel informatie de focus van informatiemanagement (IM)
Pagina | 23
 Iets nodig om geheel te overschouwen  generalistische managementdomeinen
Figuur 5: Generalistische managementdomeinen
 Strategisch management (SM): langetermijnprofilering én overleving

 Organisatiemanagement (OM): de wijze waarop de organisatiestructuur vorm krijgt.
 Cultuurmanagement (CM): het gericht aansturen en aanpassen van de organisatiecultuur.
 Dit is slechts één wijze om vakgebied management te duiden
 Geïnspireerd op de « toevoegde waardeketting »

 Alle activiteiten die in een organisatie plaatsgrijpen worden geïnventariseerd
 Primaire activiteiten = activiteiten die direct verband houden met de realisatie en de
verkoop van het product
 Ondersteunende activiteiten = activiteiten die veeleer indirect de realisatie en de
verkoop ondersteunen
2 Managementthema’s
Alternatieve opdeling en duiding
Elk thema vereist de inzet van verschillende middelen en krijgt de nodige aandacht binnen
verschillende functionele managementdomeinen.
De lijnen illustreren het doorkruisen de hiervoor geïdentificeerde managementdomeinen
Vb. Productinnovatie, kwaliteitszorg, internationale groei, …

Figuur 6: Verband met managementthema's
 Vergt veel vertrouwdheid met én voorkennis van management
 Interessant en relevant vanuit praktijkoogpunt
3 Kennis, vaardigheden en vakgebieden

Op basis van het voorgaande identificeren van kennis en vaardigheden die nodig zijn om een
organisatie te kunnen managen.
 Eerder algemene kennisdomeinen i.p.v. technische details
Figuur 7: Achterliggende kennis
 Zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden
Pagina | 25
4 De praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied

Hoe ontstaat kennis ?
 Een praktijkgerichte dimensie = pragmatische kennis en kunde verkregen aan de hand van
zeer persoonlijke en/of professiegebonden ervaringen. De geldigheid is sterk exemplarisch
en situatiegebonden. Het gaat om praktische gebruiken en richtlijnen.
 Een wetenschappelijke dimensie = kennis en kunde verkregen via methodisch en kritisch
onderzoek. Onderzoek via empirie gestoelde ontwikkelingen (=inzichten) en/of toetsingen
(=bewijzen of controles). Een brede algemene geldigheid.
 Een verschil in de gehanteerde methodiek
 Beiden vullen mekaar aan
5 Basiswetenschappen en metawetenschappen
Wegens leengedrag kunnen we de managementwetenschappen een metawetenschap noemen
Een viertal risico’s:

 Onduidelijk en ontbrekend profiel
 Fragmentaire en onvolledige ontlening wat resulteert in holle, normatieve en soms «
sloganeske » receptenboeken
 Niettemin toch opgeëist of geclaimd wat leidt tot verenging en verarming
 De vakliteratuur zit verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines
5 Management… soorten managers

Management wordt waargenomen door « managers »
 Plannen: zij bepalen wat anderen moeten doen
 Organiseren: zij bepalen binnen welk kader deze anderen de opdrachten moeten realiseren.
 Leiding geven: zij bepalen hoe deze anderen zullen worden aangestuurd of ondersteund.
 Controleren: zij bepalen waarop deze anderen zullen worden gecontroleerd.
 Let op: geen éénduidige toewijzing
In principe geen uitvoerende taken want de anderen of niet-managers zorgen voor de

daadwerkelijke realisatie.
Soorten van managers op basis van:

 Hiërarchische positie en centrale focus op de organisatie
 Topmanager (vb. CEO’s, managing directors, algemeen directeur)
 = manager die zich hiërarchisch helemaal bovenaan de organisatie bevindt
en die doorgaans verantwoordelijk is voor het definiëren van het
gemeenschappelijk doel en de direct hieraan gerelateerde doelstellingen en
strategieën.
 Centrale focus = organisatie als geheel
 Topmanagers die de dagelijkse activiteiten van de hele organisatie
vormgeven -> zetelen in Directie- of Managementcomité
Topmanagers die de eigenaars vertegenwoordigen -> zetel in de Raad van
Bestuur. (In België kan een topmanager zowel in RvB als in het D of Mcomité
zetelen, in Nederland s dit niet nodig)
Nederland: RvB = Raad van Commissarissen.
 Middenmanager (vb. Afdelingshoofden, projectleiders,
productverantwoordelijken, regiomanagers, …)
 = manager die zich hiërarchisch tussen de topmanagers en de lagere
managers bevindt
 Verbindingsrol binnen organisatie: hij stuurt en coördineert het werk van de
lagere managers en maakt hij de wensen en signalen vanwege de lagere
managers over aan de topmanagers.
 Centrale focus = welbepaald onderdeel van organisatie
 Lagere manager (vb. Ploegbazen)
 = manager die zich hiërarchisch onder de middenmanagers bevindt
 Stuurt en coördineert werk van gewone medewerkers
 Centrale focus = welbepaald (sub)onderdeel van het management
 Scope/variëteit in benodigde kennis en vaardigheden
 Specialistische manager
 = manager die vaak een zeer enge, gerichte focus hanteert en daardoor
specialistische kennis en vaardigheden nodig heeft
 Kennis is « diep » ipv breed
 Lagere en sommige middenmanagers
 Generalistische managers
 = manager die veeleer een brede focus hanteert en daardoor veeleer een
combinatie van diverse soorten van kennis en vaardigheden nodig heeft
 Kennis is « breed »
 Top- en sommige middenmanagers
 Anciënniteit/ervaring en zo de opgenomen bevoegdheden/verantwoordelijkheden
 Junior manager
 = beginnend manager met geen of zeer weinig ervaring en/of anciënniteit
 Beperkte set verantwoordelijkheden en bevoegdheden
 Lagere en specialistische managers
 Senior manager
 = manager met veel of zeer veel ervaring en/of anciënniteit
 Veel verantwoordelijkheden en/of bevoegdheden
 Midden- en topmanagers, specialistische en generalistische managers.
Pagina | 27
6 Actuele onderwerpen en trends binnen management

Sommige managementthema’s zijn tijdsgebonden of trendgevoelig
Actueel thema Korte duiding

Mondialisering/globalisering Mondialisering = organisatie die wereldwijd actief is in diverse
landen en/of regio’s
Globalisering = sociaal-maatschappelijke en ideologische betekenis;
Noord-Zuidspanningen
Aandacht aan:
 Verschillende wijzen waarop organisaties deze
mondialisering kunnen aanpakken
 Typische problemen
Multiculturalisme/ Multiculturele identiteit van mensen = verschillen inzake
genderproblematiek nationaliteit, etniciteit en religie en leiden soms tot stereotiep
handelen.
Aandacht aan:
 Gevolgen van multiculturalisme en gendergebonden
beeldvorming
Sociale of maatschappelijke Sociale en/of maatschappelijke verantwoordelijkheid = organisaties
verantwoordelijkheid/ zijn zich bewust van de positieve en negatieve invloeden die ze
bedrijfsethiek teweegbrengen en i.f.h. handelen = het geweten van de organisatie.
Aandacht aan:
 Wijze waarop organisaties sociaal,
matschappelijk of ethisch verantwoord kunnen
managen
Duurzaamheid/duurzaam Duurzaamheid = langetermijnoverleving van onze samenleving en
ondernemerschap hiervoor noodzakelijke intergenerationele solidariteit
Duurzaam ondernemerschap = langetermijnoverleving van de
organisatie en staat tegenover de kortetermijnfocus en directe
resultaten
Aandacht aan:
 Wijze waarop organisaties kunnen werken aan een
duurzaam ondernemerschap
E-business Aandacht aan:
 Mogelijkheden, problemen en beperkingen van e-business
Kwaliteit/kwaliteitszorg Kwaliteit = degelijke, technische kwaliteit van de verstrekte
producten en dienstverlening
Kwaliteitszorg = degelijk, goed beheerd en transparant management
van de organisatie. IKZ: Integrale Kwaliteitszorg
Aandacht aan:
 Wijze waarop organisaties aan kwaliteitszorg kunnen doen:
manieren om diverse activiteiten en processen in kaart te
brengen, te evalueren en verbeteren.
Methode:
- EFQM-model (European Foundation for Quality
Management)
- Management kwaliteitscertificaat: voorbeeld:
ISO-normen.
Corporate governance/ Deugdelijk bestuur = spanningen tussen aandeelhouders en
deugdelijk bestuur managers
Aandacht aan:
 Ontwerpen van controlemechanismen en stimulansen
Pagina | 29
Hoofdstuk 3: Perspectieven op organisaties en

management
We zijn op zoek naar de verschillende invalshoeken van waaruit de managementfuncties, rollen

en aandachtspunten kunnen worden bestudeerd -> managementfuncties.
1 Algemene definitie… wat zijn perspectieven?

Metawetenschap  ontleent inzichten, modellen en theorieën aan de verschillende
basiswetenschappen
 Theorieën = vertrekken vanuit bepaalde aannames of uitgangspunten

 Aannames = wijzen waarop wetenschappers naar de desbetreffende werkelijkheid kijken én
fenomenen uit deze werkelijkheid trachten te begrijpen en verklaren
 meerdere, alternatieve “brillen” of perspectieven
Metawetenschap  ontzettend veel brillen of perspectieven

 Andere inzichten
 Andere adviezen i.v.m. het management van een organisatie
 Andere kritische reflecties of overwegingen
Diverse pogingen om de bestaande perspectieven te ordenen
De opdeling gemaakt in de cursus:

 4 hoofdstromingen:
 Het klassiek managementperspectief
 Het gedragsmatig managementperspectief
 Het managementperspectief van de systeembenadering
 Het managementperspectief van de contingentiebenadering
 4 additionele stromingen:
 Het kwantitatief managementperspectief
 De besluitvormingstheorie
 De stakeholdersbenadering
 Het institutionalisme
2 Het klassiek managementperspectief
1 Een situering in de tijd

≈ rationeel, normatieve of planmatige of (neoklassieke) economische benadering.
Begin 20ste eeuw
Heroplevingen: jaren ’50 en 2e heropleving sinds de jaren ’80 tot heden

Pioniers:
 Taylor
 Fayol
 De Gilbreth’s
 Weber
 Technische en sociologische achtergrond
Twee richtingen/stromingen:
 Wetenschappelijk management (Taylor en de Gilbreth’s): concentreert zich op het
management van productorganisaties en productieafdelingen.
 Klassieke organisatietheorie (Fayol en Weber): spitst zich toe op alle soorten van organisaties
en op de hele organisatie.
2 De typische, algemene kenmerken

Mechanistische benaderingswijze :
 Management = programmeren van een immense machine of computer.
 Programmatuur uitschrijven (Regels, procedures,…) die bepalen
- welke doelen er wanneer moeten worden gerealiseerd (plannen)
- wie hierbij wat, wanneer precies doet (organiseren)
- wie hierbij stuurt en wie hierbij uitvoert (leiden)
- wat er wanneer moet worden gemeten en bijgestuurd (controleren)
 Management = relatief eenvoudig
Mens-machinebeeld:
 Rationeel wezen
 Mens denkt, oordeelt en handelt o.b.v. rationele logica
 Mentaal stappenplan resulteert steeds in één, beste oplossing
 Dezelfde eigenbelangen of een afwezig eigenbelang, maar universeel belang.
 Belangrijke implicaties voor het aansturen van mensen dat recepturen of voorschriften
vereist. Hierdoor krijgt het management een sterk normatief of voorschrijvend karakter.
Aantal principes basisreceptuur van Taylor:

 Ontwikkel wetenschappelijk onderbouwde inzichten en richtlijnen voor elke arbeidstaak
 Kies voor een verantwoorde toewijzing van de taakverdeling en hanteer het principe van de
‘juiste man op de juiste plaats’.
 Train, onderricht en steun arbeiders op basis van de wetenschappelijke inzichten en
principes.
 Beloon arbeiders in functie van de geleverde prestaties. Dit leidt tot lagere en meer
beheersbare arbeidskosten, iets wat de efficiëntie van de organisatie alvast ten goede komt.
 Werk goed samen met arbeiders en opteer op deze wijze voor een hechte en intense
samenwerking.
Aantal principes basisreceptuur Fayol:

 Eenheid van gezag: slechts 1 manager of leidinggevende mag aan 1 groep werknemers
opdrachten verstrekken.
Pagina | 31
 Volgorde: mensen en grondstoffen moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn.
 Rechtvaardigheid: managers moeten vriendelijk en redelijk zijn tegen hun werknemers.
 Initiatief: managers moeten werknemers die plannen aandragen en willen uitvoeren,
ondersteunen.
 Teamgeest: managers moeten teamgeest aanmoedigen want dit bevordert harmonie en
eenheid in het bedrijf.
Weber:
 Spitste zich toe op grote bedrijven en overheidsorganisaties.
 Bureaucratische organisatievorm: een ver doorgedreven taakverdeling, goed afgebakende
bevoegdheden en verantwoordelijkheden, een sterk hiërarchische bevelstructuur en
omvangrijk geheel van regels en procedures die bij de uitvoering van de taken dienen te
worden gerespecteerd.
3 Bijzondere aandachtspunten
Functie-rolgebonden aandachtspunten
 Plannen
 Doelen van de organisatie = essentiële uitgangspunten voor de werking van
organisaties, alsook voor de verbetering van deze werking
 Efficiëntie = ultieme doel van elke organisatie
 Organiseren
 Formele organisatiestructuur
 Ver doorgedreven taakspecialisatie
 Coördinatie via regels en directe supervisie
 Bureaucratische organisatiestructuur = mees efficiënte structuur
 Leiding geven
 Eenduidige, autoritaire leiderschapsstijl: de meest efficiënte en effectieve
leiderschapsstijl
 Geen/zeer weinig inspraak of participatie
 Controleren
 Radicale en vrij strikte controles
 Controles met een uitgesproken mechanistische, ingenieurachtig karakter.
Andere aandachtspunten
 Belangenconflicten en sociale harmonie
 Sociale strijd tussen WN en WG waarbij klassentegenstellingen primeerden.
 Aandacht besteed aan integrerende, sociale maatregelen als deel van de
werkorganisatie. Streven naar sociale harmonie.
 Het loon van de arbeiders diende te worden gebaseerd op de geleverde prestaties en
de intentie om de fysieke last door slechte werkgewoontes weg te nemen.
 Zeer monotone arbeid, een beperkte vrijheid en het verlies van motivatie en
jobtevredenheid.
 Het Fordisme
 = de toepassing van Tayloristische principes in massa-assemblagelijnen en het
lopende bandprincipe.
 Een poging om de aspiratie naar sociale harmonie tussen arbeidersklasse en
ondernemers concreet vorm te geven.
 Negatieve effecten: onmenselijk karakter van de geïdealiseerde arbeidsorganisatie
voor de arbeiders niet houdbaar was. => verzet en de-mythesering van het
vooropgestelde ideaal.
Extra achtergrondinformatie: Fordisme bij Ford Motor Company

 naast aandacht voor een doorgedreven taakverdeling en de lopende band, ook aandacht
voor relatief hoge lonen die Ford uitbetaalde aan de arbeiders.
 Evolutie: ontwerp eerste bewegende assemblagelijn in 1913. Ford werd het prototype voor
massaproductiemethodes overal ter wereld.
 Beweegreden: de doelstelling was om de wereld op wielen te zetten en een betaalbaar
vervoermiddel te produceren voor het brede publiek.
 Technieken: behoefte aan geschoolde arbeidskrachten om met de hand gemaakte auto’s te
assembleren. Automatiseren door uitvinding machines om grote hoeveelheden aan te
maken van de onderdelen die ze voor het voertuig nodig hadden.
 Experiment: massaconsumptie door massaproductie.
 Resultaat: procedures vereenvoudigen door het productieproces op te delen en Ford maakte
gebruik van verwisselbare onderdelen die gemakkelijk konden worden gemonteerd door
ongeschoolde arbeiders.
 Het productieproces verhoogde.
 Invoering van de bewegende eindassemblagelijn.
=> Dankzij de combinatie van nauwkeurigheid, continuïteit en snelheid deed de massaproductie
haar intrede in de wereld. Sociale revolutie en industriële revolutie startte door de bewegende
assemblagelijn.
3 Het human relations of gedragsmatig managementpersp.

Ontstaan: midden jaren ’30
Hoogtepunt: jaren ’50-’60
Vandaag: vermengd met meer recente managementperspectieven
Pioniers:
 Mayo (Hawthorne experimenten)
 Follett
 Maslov
 Herzberg
 McGregor
 Sociologische en psychologische achtergrond
Pagina | 33

Mensgerichte benaderingswijze of kijk : nadruk op het feit dat organisaties groepen van mensen zijn
 Management ≠ programmeren van een machine
 Mens is té complex, té uniek, té grillig en té onvoorspelbaar
 Management = complex
Complexe mensbeeld: het denken en handelen van mensen wordt niet enkel beïnvloed door regels
en programmering, maar ook door aandacht, respect, interesse en sociale contacten.
 Gevoelsmatige of irrationele logica
 De vrije wil en de « keuzevrijheid »
 Gedragspreferenties
 Belangrijke implicaties: veel minder normatief
 De Hawthorne experimenten van Mayo

 Opzet = klassiek managementperspectief: in welke mate heeft ene verandering in de
arbeidsomstandigheden een effect op de output van de arbeiders?
 Verwachte uitkomst: naarmate de arbeidsomstandigheden beter zijn, zal de output hoger
liggen.
 Besluit = gelukkige en tevreden medewerkers zetten beduidend betere prestaties neer en
deze tevredenheid heeft veel te maken met de aanwezigheid van goede intermenselijke
verhoudingen tussen de medewerkers onderling en t.a.v. de hiërarchische chef
 Follett: Informele groepsnetwerken kunnen belangrijk zijn om het gedrag van medewerkers te
begrijpen en te sturen.
 Motivators van het menselijke gedrag volgens Maslov, Herzberg en McGregor

 Maslov
 Piramide van menselijke noden: 5 lagen
1. biologische/fysieke behoeften
2. nood aan veiligheid en bestaanszekerheid
3. nood aan affectie/genegenheid
4. nood aan persoonlijke erkenning
5. nood aan zelfontwikkeling of realisatie
 Gevoelsmatige noden
 Herzberg
 Dissatisfactiefactoren
 Genereren bij gebrek of negatieve invulling demotivatie
 (een laag) salaris, (slechte) werkomstandigheden, (gebrek aan) supervisie
 Satisfactiefactoren
 Genereren bij aanwezigheid motivatie
 (aanwezigheid van) erkenning, verantwoordelijkheid, groeimogelijkheden
 McGregor
 X-theorie
 Mensen zijn van nature uit lui, weinig dynamisch, veranderings-avers, weinig
verstandig
 Motivatie via bestraffing, beloning, strikte controle
 Y-theorie
 Mensen van nature uit hardwerkend, geïnteresseerd, enthousiast, bereid om
verantwoordelijkheden te dragen
 Motivatie via betrokkenheid en inspraak
Functie-rolgebonden aandachtspunten:
 Plannen
 Invloed vanwege complex mensbeeld op de formuleringen van doelen = doelen zijn
niet eenduidig en gelijk voor alle medewerkers of organisatieleden
 Organiseren
 Informele organisatiestructuur
 Belang van groepen en de groepsdynamiek binnen organisaties
 Leiding geven
 Werknemersgerichte leiderschapsstijl: meest efficiënte en effectieve leiderschapsstijl
 Inspraak of participatie vanwege medewerkers
 Motivatie van medewerkers = belangrijk aandachtspunt voor leiders
 Controleren
 Invloed vanwege complex mensbeeld op gehanteerde controlesystemen:
controleren van menselijk gedrag is moeilijk
4 Het managementperspectief van de systeembenadering

Begin van de jaren ‘50
Pioniers
 Minder expliciet aangegeven
 Natuurwetenschappelijke achtergrond
Bijzondere variant:
 Sociotechniek

Integratie van het klassieke en het gedragsmatig managementperspectief
De organisatie als een systeem

 Onderling verbonden en van mekaar afhankelijke onderdelen of subsystemen
 Een subsysteem bestaat uit samenhangende entiteiten en componenten
 De metafoor van de klok: radertjes en veren
Pagina | 35
 De organisatie: mensen, informatiestromen of managementactiviteiten.
 De sociotechniek besteedt veel aandacht aan de wijze waarop sociale, intermenselijke relaties en
technische kenmerken van arbeid samenkomen in wat zij ‘unified interactive socio-technical”
systeem noemen binnen de organisatie
 Systemen en subsystemen opereren in een bepaalde context, de omgeving.

Gesloten systeem: geen wisselwerking met de externe omgeving
Open systeem: staat in een dynamische, intense wisselwerking met haar omgeving
Soorten van subsystemen
Auteur Subsystemen
Trist  Geheel van formele rollen of functies/jobs
 Geheel aan individuele gevoelens en sentimenten van
mensen
 Technologische subsysteem: geheel aan technische
kennis en kunde als subsysteem
Leavitt  Geheel aan attitudes en interpersoonlijke relaties,
kortweg de mensen
 Geheel aan verantwoordelijkheden, bevoegdheden,
communicatie en organisatiepatronen, kortweg
structuur
 Geheel van taken
 Geheel aan informatie en controle
Kast en Rozenzweig  Geheel aan doelen en waarden
 Technisch subsysteem: geheel aan technische kennis
en gehanteerde technologie
 Psychosociaal subsysteem: geheel aan interacties en
gedragingen van individuen en groepen
 Geheel aan opdelingen van taken, de coördinatie
ertussen, de controle en de gezagsverdelingen, of
eenvoudigweg de structuur als subsysteem
 Geheel van doelbepalingen, plannen, afstemmingen
van deze plannen op de omgeving en de controle, of
eenvoudigweg het management van de organisatie als
subsysteem
Hersey en Blanchard  Menselijk, sociaal subsysteem: geheel van behoeftes
en motivaties van organisatieleden alsook de
aanwezige leiderschapsstijlen
 Administratief, structureel subsysteem: geheel aan
bevoegdheden en verantwoordelijkheden alsook de
integrale organisatiestructuur
 Informationeel besluitvormingssubsysteem: geheel
aan sleutelbeslissingen en informatiebehoeften
 Economisch, technologisch subsysteem: geheel aan
taken, hun kostenefficiëntie en de algehele
effectiviteit of het doelbereik
Narayanan en Nath  Functioneel subsysteem: geheel van functies en jobs
 Sociaal subsysteem: geheel van mensen en menselijke
relaties
 Informationeel subsysteem: geheel aan
informatiestromen doorheen de organisatie
 Politiek subsysteem: geheel aan machtsrelaties en –
coalities
 Cultureel subsysteem: geheel aan gedeelde waarden
en normen
Nieuwe managementbegrippen:
 Synergie: effect van geheel of alle subsystemen tezamen is groter dan dat van de
subsystemen afzonderlijk
 Grenzen of boundaries: elk systeem en subsysteem kent grenzen waardoor het zich afscheidt
van de omgeving
 Stromen of flows: door systemen en subsystemen hen vloeien er stromen van informatie,
goederen en middelen
 Feedforeward en feedback: informatiestromen kunnen voorafgaandelijk aan acties worden
overgemaakt aan andere systemen, subsystemen en de omgeving
Figuur 8: Visuele voorstelling van een systeem
 Plannen
 Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning
 Plannen sluiten expliciet aan bij de kenmerken van de doelomgevingen van
organisaties
 Organiseren
 Elk subsysteem heeft zijn eigen leefwereld en dit heeft gevolgen voor de vormgeving
van de interne structuur
Pagina | 37
 Veel aandacht voor coördinatie

 Controleren
 Controle via feedforeward- en feedbackinformatiesystemen
5 Het managementperspectief van de contingentiebenadering

Eind jaren ‘50
Pioniers
 Woodward
 Burns en Stalker
 Lawrence en Lorsch
 Divers maar humane en gedragswetenschappelijke achtergrond

Relatie/verband met de systeembenadering: organisatie zijn open, complexe organismen die sterk
beïnvloed worden door de typische kenmerken van de externe omgeving.
 contignentiebenadering = een bijzondere variantie van het systeemdenken
Het management van de organisatie is situationeel of situatieafhankelijk

 Geen “universele” managementregels
 Contingentiefactor = kenmerk van de organisatie en/of haar omgeving die een invloed heeft
op de wijze waarop organisaties worden gemanaged.
 De aard/hoedanigheid van een contingentiefactor
 Veranderlijkheid van de externe omgeving
 Stabiel
 Dynamisch
 Voorspelbaarheid van de externe omgeving
 Zeker
 Onzeker
 Technologie van de organisatie
 Routinetechnologie
 Niet-routinetechnologie
 Productietechnologie
 Stukproductie
 Serieproductie
 Continue procesproductie
 Professionaliseringsgraad van medewerkers
 Hoog
 Laag
 Socioculturele achtergrond van medewerkers
 Landelijk
 Stedelijk
 Omvang van de organisatie
 Groot
 Klein
 Levenscyclusfase waarin organisatie zich bevindt
 Geboorte
 Jeugd
 Volwassenheid
 Middelbare leeftijd
 Plannen
 Veel aandacht voor het voorbereidende werk van de planning
 Organiseren
 Veel aandacht voor de wijze waarop contingentiefactoren de structuur van de
organisatie beïnvloeden
 Leiding geven
 Aandacht voor de wijze waarop situaties de keuze van leiderschapsstijlen
beïnvloeden: al naargelang een andere situatie zal een andere leiderschapsstijl
aangewezen zijn
 Effectiviteit en efficiëntie
 Hangt af van de afstemming tussen de gemaakte managementkeuzes en de typische
kenmerken van de externe omgeving en de organisatie. Fit of misfit.
 Omgeving van organisaties
 Bestuderen van de externe omgeving en van de kenmerken van de organisatie is
belangrijk.
6 Het kwantitatief managementperspectief

≈ management science of operations research

Ontstaan: eind jaren ’40, begin jaren ‘50
Pioniers
 Wetenschappelijke, technische en economische achtergrond

Relatie/verband met het klassieke managementperspectief: mens is machine
 Mathematische modellen en technieken
 Prognose-instrumenten en simulatietechnieken: toekomstige noden of behoeften trachten in
te schatten.
 Controle- en opvolgingsinstrumenten
Pagina | 39
 Plannen
 Veel aandacht voor het gebruik van prognoses en simulaties die de toekomstige
omgeving voorspellen
 Controleren
 Aandacht voor het gebruik van gesofisticeerde en overwegend kwantitatieve
controle-instrumenten
7 De besluitvormingstheorie

Ontstaan: einde jaren ‘40
Hoogtepunt: jaren ’60 en ’70
Pioniers
 Barnard
 Lindblom
 Simon, Cyert en March
 Sterk multidisciplinair

Relatie/verband met het gedragsmatig managementperspectief
 De mens als beperkt rationeel wezen (niet in staat om informatie te verzamelen en
verwerken)
 Wat bepaalt de « beperkingen »?
 Persoons- en/of groepsgebonden waarden
 Opleiding of vakspecialisme
 Ervaringen
 Positie of functie
 De mens als een door eigenbelang gedreven wezen
 Wat bepaalt dit « eigenbelang »?
 Persoons- en/of groepsgebonden waarden
 Opvattingen
 Posities
 De « behavioural Theory of the Firm »
 Plannen
 Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces
 Veel aandacht voor de vergelijking tussen het rationele versus het niet-rationele
besluitvormingsproces
 Doelen van een organisatie sluiten aan bij het eigenbelang van welbepaalde groepen
van medewerkers en/of individuen
 Controleren
 Veel aandacht voor het gebruik van informatie- en coördinatiemechanismen die de
effecten van de beperkte rationaliteit en het eigenbelang proberen te beheersen/
beïnvloeden.
 Informatiefilters
 Door beperkte rationaliteit en het eigenbelang, hierdoor is het onmogelijk om beste
beslissingen te nemen.
 Besluitvormingsprocessen
 Het aandachtspunt is het verloop, het karakter en het management van
organisationele besluitvormingsprocessen.
8 De “stakeholders” benadering

Jaren ‘80
Pioniers
 Gedragswetenschappers
Varianten
 Principal-agency theorie
 Transactiekostenbenadering

 Het mensbeeld gedragsmatige managementperspectief staat centraal
 Stakeholders = alle belanghebbenden van de organisatie; individuen of groepen van
individuen wiens positie, persoonlijke noden, en betrachtingen op een directe wijzen en in
grote late worden beïnvloed door het gedrag van de organisatie.
 Wederzijdse of interactieve beïnvloeding
 Er wordt gehandeld en geredeneerd vanuit eigenbelang = opportunisme.
 Machtsconflicten en disfunctioneel gedrag: gedrag dat de realisatie v/h gem. doel verhindert.
 De interne stakeholders: de organisatie als smeltkroes of kunstmatige constructie
Stakeholder Belang(en)
Eigenaars  Opbrengst of meerwaarde van de door hen
gerealiseerde investering
 Uitgekeerde winst
 Waarde van de aandelen
Pagina | 41
Topmanagers  Prestige, uitstraling van de organisatie

 Imago van de organisatie
 Macht en controle over de organisatie
Middenmanagers  Persoonlijke groei en ontwikkeling binnen het eigen
specialisme en/of vakgebied
Niet-managers/overige  Hoog loon
werknemers  Jobzekerheid
 Interessante en uitdagende job
 De externe stakeholders:
Stakeholder Belang(en)
Overheid  Efficiënt en duurzaam gebruik van grondstoffen
 Respect voor het juridisch kader
 Betalen van (vennootschaps)belastingen
 Verschaffen van werk
 Zorg voor het milieu en de (bedrijfs)omgeving
Klanten  Goede prijs-kwaliteitverhouding
 Uitgebreid assortiment
 Innovatieve producten en/of diensten
 Trendy producten en/of diensten
 Service na verkoop
Leveranciers  Onderhandelingsruimte bij geplaatste bestellingen
 Correcte en tijdige betaling
 Kredietwaardig imago
Verstrekkers van financiële  Kredietwaardig imago
middelen  Correcte en tijdige terugbetalingen
Drukkingsgroepen  Zorg en aandacht voor hun belang
 Concrete acties
 Onderhandelingsruimte
 Plannen
 Veel aandacht voor bijzondere kenmerken van het besluitvormingsproces
 Gemeenschappelijk doel weerspiegelt de belangen van de dominante stakeholder
 Organiseren
 Veel aandacht voor de verdeling van macht en gezag
 Veel aandacht voor de zogenaamde machtsbronnen
 Veel aandacht voor de wijze waarop macht kan worden gemobiliseerd
 Controleren
 Controleproces impliceert manoeuvreerruimte voor stakeholders om de
eigenbelangen te dienen
 Informatiefilters
 ifv eigenbelangen
 Besluitvormingsprocessen
 Politieke processen waarin betrokkenen politiek gedrag vertonen
 Politiek gedrag
 Gedrag waarbij er zeer gericht wordt gestreefd naar een verbetering van de eigen
machtspositie en zo de eigen invloed op/binnen de organisatie (machtsverruiming)
- Coalitievorming
- Lobbyen
- Onderhandelen
- Manipuleren
- Blokkeringsgedrag vertonen
- Wederzijde afhankelijksposities creëren
- Imago-opbouw
 Corporate governance
 De belangentegenstelling tussen de eigenaars en het (top)management v/d org.
9 De institutionele managementbenadering

Ontstaan: jaren ‘50
Jaren ’80
Pioniers
 Economen en sociologen …. Het sociologisch institutionalisme

 Het complexe mensbeeld staat centraal
 Het concept « instituut » = gevestigde orde of sociale constructie die regelgebonden en zo
gestandaardiseerd gedrag vertoont
 Institutionalisme: het gedrag van organisaties wordt niet enkel beïnvloed door rationele,
doelgerichte overwegingen, maar veeleer door historisch gegroeide culturele waarden,
tradities, gewoonten, routines en interesses.
 Het belang van de maatschappelijke omgeving (geografisch-cultureel gebied, politiek-
juridische setting, sociohistorische tijdspanne)
 Isomorfistisch gedrag: invloed vanwege de maatschappelijke omgeving
 Organiseren
 Organisatiestructuur wordt sterk bepaald door de maatschappelijke context
 Cultuur
Pagina | 43
 Veel aandacht voor organisatiecultuur

 Organisatiecultuur wordt sterk beïnvloed door de maatschappelijke context.
 Effectiviteit
 De overleving van een organisatie heeft te maken met de wijze waarop de
organisatie zich inpast in het maatschappelijk veld.
 Managementtrends
 Het institutionalisme besteedt veel aandacht aan trends en ontwikkelingen binnen
het maatschappelijk veld. ‘Management fashions’
Hoofdstuk 4: Plannen
Managementproces = een lineair, sequentieel proces waarbij elke managementfunctie een vaste,
logische plaats inneemt of géén lineair, sequentieel proces waarbij de managementfuncties parallel
en gelijktijdig plaatsgrijpen => interagerende deelprocessen.
1 Een algemene definitie… wat is/impliceert « plannen »?

Plannen=
 Formuleren van doelstellingen
 Ontwikkelen van acties om deze doelstellingen te realiseren
Uitgesproken intentioneel en toekomstgericht karakter

 Intentioneel: plannen drukken uit wat de organisatie wenst of zal doen: voornemens,
intenties, objectieven, (streef)doelen
 Toekomstig: zeker tijdsinterval tussen het plan én de eventuele realisatie
Hoe worden deze toekomstige intenties of bakens precies geïdentificeerd en vastgelegd?

 activiteiten die gebundeld worden in een plannings- en besluitvormingsproces
 Het managementperspectief !
 De omstandigheden waarin de planning en/of besluitvorming plaats grijpt bepalen het

karakter van besluitvorming.
Welke soort van plannen ?
2 De planningsactiviteiten, hun kenmerken en de hierbij gehanteerde

technieken/instrumenten
Plannen impliceert een aantal activiteiten die samen leiden tot beslissingen omtrent de toekomstige
positionering van de organisatie.
3 groepen van activiteiten:

 Analyseren van de huidige en toekomstige situatie
 Bepalen/vastleggen van doelen (« wat »)
 Bepalen/vastleggen van wijzen waarop de organisatie deze doelen tracht te realiseren.
(« hoe »)
Elke activiteit wordt afzonderlijk besproken:

 Aard van de activiteit
 Gebruikte methoden en technieken
 Bijzondere aandachtspunten
1 De situatieanalyse
Situatieanalyse= een analyse van de toestand van de organisatie en haar omgeving.
Pagina | 45
Twee (deel)activiteiten :
 Informatie verzamelen
 Interpreteren = toewijzen van een concrete betekenis aan de verzamelde informatie.

 Betekenisloze informatie leidt tot “archivering”

Betekenisvolle informatie leidt tot “(re)actie” én dus planning !
 Managementperspectieven !
1 Informatie verzamelen
Welke soort informatie ?
 Qua tijdsdimensie: heden, verleden, toekomst.
 Qua voorwerp: de organisatie zelf, externe omgeving … oneindig veel informatie !
Hoe deze informatie verzamelen?

=> Enkele algemene technieken
1 Schriftelijke vragenlijsten (enquêtes)

= vragen voorleggen aan respondenten of informatieverstrekkers die de vragen vervolgens
schriftelijk beantwoorden
Type van vragen

 Open en gesloten vragen
 Gesloten vragen
 = respondenten moeten hun antwoord kiezen uit een reeks vooraf
geformuleerde antwoordcategorieën
 Vraagsteller bepaalt mogelijkheden of alternatieve antwoorden
 Controle over de gegenereerde antwoorden  vergemakkelijking
vergelijking en verwerking
 Voorwaarde = vraagsteller is voldoende vertrouwd met alternatieve
antwoorden
 Open vragen
 = respondenten formuleren hun antwoord vrij zoals ze zelf wensen
 Geen controle over gegenereerde antwoorden  bemoeilijking vergelijking
en verwerking
 Voorkomen dat respondent antwoord geeft dat past binnen
antwoordcategorieën, maar niet weergeeft wat ze daadwerkelijk of eigenlijk
zouden willen antwoorden
 Geen vertrouwdheid nodig
 Feitelijke/objectieve vragen versus perceptieve/subjectieve vragen
 Feitelijke/objectieve vragen
 Vragen over objectief waarneembare en vaststaande feiten
 Bijvoorbeeld: persoonsgebonden, taak- of functiegebonden of
organisatiegebonden feiten.
 Perceptieve/subjectieve vragen
 Vragen over meningen, attitudes en normatieve waarden
 Over wat mensen voelen, vinden, denken, wensen en belangrijk vinden.
 Ze kunnen betrekking hebben op de interpretatie of betekenistoewijzing die
mensen geven aan feiten.
 De kwaliteit van de verkregen informatie:

 Aard van de vraagstelling
 Profiel respondent(en)
 Verwerking van de resultaten
Kwaliteitsvolle informatie= een heldere, begrijpbare vraagstelling voorgelegd aan de juiste
respondenten verwerkt volgens de statistische regels.
Vuistregels:
 Bepalen welke informatie moet er worden verzameld en welk type van vraag
 Het profiel en de identiteit van de respondenten
 Een pre-test van de vragenlijst
 Hoe de resultaten zullen worden verwerkt en welke valkuilen zich mogelijk kunnen voordoen
 De aard van de vraagstelling
Beoordelingscriteria
 « betrouwbaarheid » = stabiliteit van verkregen informatie
 « validiteit » = meten we wat we pretenderen te meten?
1. dekken we via de gestelde vragen het totaalconcept waarover we informatie
wensen te bekomen?
2. Vergeten we geen aspecten zodanig dat de informatie gebrekkig is?
3. Meten we niet te veel zodanig dat we eigenlijk informatie verzamelen over andere
zaken?
2 Mondelinge interviews
= mondelinge beantwoording van vragen
Type van interview

 Gestructureerd, half gestructureerd en open interviews
 Gestructureerd interview
 Basering gesprek op een schriftelijke vragenlijst
 Vragenlijst strikt, nauwgezet en integraal overlopen
 Verschillende interviews grijpen plaats op een zeer analoge en vergelijkbare
wijze
 Halfgestructureerde interview
 Basering op overzichtslijst met aandachtspunten waarrond het gesprek
wordt opgebouwd
 Overzichtslijst of interviewscenario = checklist die nodige inspiratie en
houvast biedt
 Enkel op grote lijnen met elkaar vergelijkbaar
Pagina | 47
 Aangewezen indien de interviewer op voorhand niet precies weet wat hij/zij

wenst te verzamelen aan informatie.
 Open interview
 Alle leidraden worden achterwege gelaten en het gesprek wordt volledig
gedomineerd door de informatieverstrekker
 Starten met openingsvraag en verder bouwen op antwoord
 Onderling niet vergelijkbaar
 Individueel en in groep
 Individueel interview
 Preferering wegens confidentialiteitsredenen of wens om wederzijdse
beïnvloeding te vermijden
 Groepsinterview
 Bij interesse in confrontaties, interacties en discussies

 Verloop interview
 Aard van de vraagstelling
 Profiel van de geïnterviewden
 Verwerking van de resultaten
3 (Participatieve) observaties
= informatie bekomen via informatieverzamelaar of observator die en bepaald fenomeen of
verschijnsel gadeslaat en dit vervolgens beschrijft, analyseert en interpreteert.
Types observatie
 Non-participatieve en participatieve observatie
 Non-participatieve observatie
 Observatie op afstand, d.w.z. observator neemt niet deel aan het te
observeren fenomeen
 Observatie op een zo objectief mogelijke wijze en zonder risico op
beïnvloeding of vertekening
 Participatieve observatie
 Observator neemt deel aan het geobserveerde fenomeen en zal wezenlijk
onderdeel vormen van het te beschrijven, te analyseren en te interpreteren
verschijnsel
 Groter inlevingsvermogen en meer realistische beeldvorming
 Naturalistische en experimentele observaties (assessment)
 Naturalistische observatie
 Observering werkelijkheid zoals hij is
 Experimentele observatie
 Creatie van experimentele laboratoriumtoestand waarin bepaalde voorvallen
van het fenomeen of de werkelijkheid worden gesimuleerd of nagebootst
 Onttrekking fenomeen aan werkelijkheid om zo meer grip en controle te
krijgen over wat hij wenst te observeren.
 Assessments of assessment centers: experimentele observatie laten gerichte
beïnvloedingen of manipulaties.

 Wijze van observeren
 Kenmerken van het te observeren fenomeen
 Aard manipulatie
Vuistregels:
 Welk fenomeen observeren
 Meest geschikte type van observatie bepalen
 Een kwaliteitsvolle observatie realiseren
 Gewenste en noodzakelijke grenzen bepalen.
4 Documentanalyses en literatuuronderzoek
= informatie via lectuur en analyse van door anderen geschreven documenten, het gaat dus om
secundaire informatie.
Identiteit van verstrekker = zeer divers

 Anderen van binnen de eigen organisatie
 anderen van buiten de eigen organisatie
Vorm = zeer divers

 Profiel informatieverstrekker
 Aard en inhoud van het document
 Wijze van analyse
5 Prognoses
= voorspellingen of aannames over de in de toekomst te verwachten fenomenen en de gevolgen
voor de organisatie.
Kwantitatieve technieken: voorspelling a.h.v. mathematische of statistische extrapolaties d.w.z. naar

de toekomst geprojecteerde en/of doorvertaalde trends uit het verleden
 Tijdreeksanalyse: detectie en identificatie patronen in de tijdgebonden evolutie van een
bepaald verschijnsel
 Regressieanalyse: detectie en identificatie patronen in de evolutie van een bepaald
verschijnsel, en dit in samenhang met andere verschijnselen of fenomenen
 Econometrisch model: detecteert en identificeert patronen in de evolutie van een bepaald
verschijnsel, en houdt hierbij rekening met een zeer complexe set van andere,
samenhangende verschijnselen. Randvoorwaarden geformuleerd. Wordt gebruikt om de
toekomst te simuleren.
Pagina | 49
Kwalitatieve methoden: « opinie genererende » technieken + bevoorrechte getuigen

 Sneeuwbalinterview
 = interview waarbij er sequentieel diverse bevoorrechte getuigen worden
geïnterviewd over een bepaalde thematiek.
 Elke informatieverstrekker wordt achtereenvolgens geconfronteerd met uitspraken,
stellingnamen en opinies van de vorige geïnterviewde.
 Panelgesprek
 = groepsinterview waarbij bevoorrechte getuigen of informatieverstrekkers
rechtstreeks of dus tegelijkertijd met elkaar worden geconfronteerd.
 Er kan beroep worden gedaan op een moderator of gespreksleider.
 Delphi methode
 = consensus zoekende en informatiereducerende techniek
 Elke informatieverstrekker beantwoordt een prognosevraag, alle antwoorden
worden door de informatieverzamelaar gesynthetiseerd
 Deze synthese wordt overgemaakt aan de afzonderlijke bevoorrechte getuigen
 Consensus: het proces herhaalt zich een aantal keer tot de antwoorden stabiliseren
rondom een beperkte en beheersbare set van antwoorden omtrent de te
verwachten, toekomstige ontwikkelingen.
Opgeslagen in documenten en « databanken »
 De kwaliteit van kwantitatieve en kwalitatieve prognoses:

 Correctheid van gegevens uit verleden /berekeningen
 Identiteit bevoorrechte getuige /verloop
6 Scenarioplanning
= diverse, alternatieve mogelijkheden inzake toekomstige ontwikkelingen of scenario’s worden naast
mekaar geplaatst
Bijzondere variant van prognoses

 Identificatie + uitwerking
2 Informatie interpreteren + problemen en kansen identificeren

Welke wijzen bestaan er waarop organisaties betekenis toewijzen d.w.z. « problemen » en
« kansen » identificeren?
Enkele technieken:
1 Interpreteren i.f.v. het verleden

Op basis van een “afwijking” t.o.v. het verleden
Het verleden als een “neutraal” referentiepunt
2 Interpreteren i.f.v. een vooropgestelde norm/plan

Op basis van een “afwijking” t.o.v een vooropgestelde, gewenste norm
De wens als een “neutraal” referentiepunt , moet gehaald worden

3 Interpreteren i.f.v. de concurrentie/een andere organisatie
Op basis van een “afwijking” t.o.v een “andere” organisatie die ze ervaren als uitmuntend/goed/
degelijk/ toonaangevend.
De “ander” als een “neutraal” referentiepunt
 “Benchmarking” = zich systematisch vergelijken en meten met een concurrentiële of

toonaangevende organisatie.
Best practice: een organisatie haar eigen personeelsbeleid vergelijken met dat van een organisatie
die actief is in een andere sector maar wel toonaangevend is inzake personeelsbeleid.
4 Interpreteren i.f.v. signalen vanwege derden

Op basis van een “betekenistoewijzing” door derden buiten de organisatie.
De “ander” als een “juist” referentiepunt
5 Interpreteren i.f.v. de tijdsdruk

Op basis van een “ervaren (tijds)druk”
 Nabijgelegen deadlines
 Negatieve gevolgen voor de financiële toestand
 Negatieve gevolgen voor het imago van de organisatie
De “nabijheid van een tijdsmoment” als een “actie vragend” referentiepunt
3 « Perceptievorming » bij situatieanalyses

Invloed vanwege diegene die de situatieanalyse realiseert … perceptie

Informatieverzameling + interpretatie verlopen anders !
Figuur 9: perceptievorming verloopt in fasen
Pagina | 51
Welke soorten informatiefilters bestaan er ?

 Interne filters: te herleiden tot specifieke kenmerken van het individu
 Fysieke gesteldheid
 Beperkingen of handicaps in de zintuiglijke waarnemingen
 Beperkingen om verregaande nuances te maken en/of scherp te
discrimineren in de zintuiglijke waarnemingen
 Invloeden van medicatie en/of hallucinerende stoffen
 Persoonlijkheid of het karakter
 Persoonlijke ambities, doelen en betrachtingen
 Persoonlijke noden
 Vorming/beroep/vakgebied
 Intelligentie
 Vaardigheden
 Emotionele toestand
 Ervaringen uit het verleden en/of het stadium in het menselijk leerproces
 Persoonlijke status/positie
 Binnen organisatie
 Binnen maatschappij of samenleving
 Externe filters: te herleiden tot externe invloeden die inwerken op het individu
 Aard van de informatie
 Veel/weinig
 Groot/klein
 Bewegend/statisch
 Luid/stil
 Fel/flauw
 Nieuw/oud en vertrouwd
 Context rondom informatie
 Voorgrond/achtergrond
 Groep waarvan de stimulus een deel uitmaakt
 Verbale en non-verbale signalen
Wat doen aan/met informatiefilters ?

 Communiceren
 Hou rekening met « verkeerde » perceptievorming … 4 perceptieproblemen of
vertekeningen
 De stereotypering: perceptie die niet gebaseerd is op een feitelijke vaststelling, maar
op een generaliserende categorisering of snelle toewijzing van het object/subject
aan een groep en verwachte of veronderstelde eigenschappen van deze groep. Dit
leidt tot vooroodelen.
 Het « halo » effect: perceptie gebaseerd op één enkel kenmerk van het
object/subject in plaats van op het geheel van kenmerken. Ook dit is een
vooroordeel.
 De perceptieve verdediging: perceptie geeft ondersteuning aan een (voor)oordeel
dat men reeds gevormd heeft en waarvoor men nog de nodige argumenten of
munitie zoekt. Een vooroordeel dat men kost wat kost wil bevestigd zien.
 De projectie: perceptie gebaseerd op de (vermeende) herkenning van zichzelf in
anderen. Men oordeelt over zichzelf in plaats van over de ander.
2 De vooropgezette doelen (het “WAT”-vraagstuk)

Formulering van concrete voornemens, intenties, objectieven en (streef)doelen binnen plannen.
Soorten van doelen op basis van:

 Tijdsdimensie:
 Op de nabije toekomst
 Op de verre toekomst
 Voorwerp:
 De algemene kenmerken van de organisatie
 De verschillende middelen en hun respectievelijke managementdomeinen
 De kenmerken van de externe omgeving
 Formulering en aandachtspunten:
 Concrete, specifiek te realiseren opdracht
 Een algemene, vaag omschreven idee
 Schaal:
 De integrale organisatie
 Delen en subdelen van de organisatie
1 Doelen identificeren en formuleren

Hoe doelen formuleren … enkele veelgebruikte technieken en methoden
 Eerder “criteria”
1 Op basis van de situatieanalyse en de gevonden problemen (kansen)

Doelen kunnen expliciet worden gekoppeld aan de in de situatieanalyse geïdentificeerde problemen.
Gericht op het indijken, verhelpen en remediëren van het probleem.
Niet noodzakelijk identificeren via situatieanalyse
Doelen kunnen ook gekoppeld worden aan kansen: inspelen op, grijpen van kansen
Helder, eenduidig omschrijven -> moeilijk ingevolge complexiteit !
2 Aan de hand van creatieve brainstormsessies

= een methode om op een veeleer creatieve wijze te komen tot de formulering van originele, unieke
en niet-alledaagse doelen.
Stimuleert de creativiteit
Brainstormsessies: organisatieleden komen in kleine groepjes bij elkaar om op een zeer vrije,
ongebonden wijze na te gaan welke doelen de organisatie zou kunnen nastreven.
Pagina | 53
Nadruk leggen op: formuleren van zoveel mogelijk doelen ongeacht hun directe haalbaarheid,
herkenbaarheid of vertrouwdheid.
Ongebonden, vrije wijze van denken, niet te veel spelregels
Stimuleren tot “verder bouwen” én onverwachte denkpistes
3 Aan de hand van participatief management

= bij het formuleren van doelen worden er diverse organisatieleden betrokken die afkomstig zijn uit
verschillen functies en/of onderdelen van de organisatie
Stimuleert vooral daadwerkelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheidsgevoel voor de

uiteindelijke realisatie van deze doelstellingen, ook creativiteit
Verschillende “intensiteiten”:
 Betrokken om suggesties te formuleren: vragen en voorstellen formuleren
 Betrokken om daadwerkelijke beslissingen te nemen: antwoorden formuleren
Doelenmotivatietheorie: inspraak en betrokkenheid leidt tot meer engagement en

verantwoordelijkheid. De nood aan uitdagende en vooral zeer concrete en specifieke doelen.
4 Aan de hand van SMART-criteria

Stimuleert de formulering van kwaliteitsvolle, nuttige en werkbare doelen
Specifiek: bij formulering wordt er gebruik gemaakt van concrete en nauwgezet omschreven
begrippen
Meetbaar: er worden (gekwantificeerde) normen of streefwaardes vooropgesteld zodat het doel

meetbaar wordt
Aanvaardbaar: doel is niet strijdig met interne/externe wetten, reglementen, voorschriften en

ethische principes
Realiseerbaar: organisatie beschikt over de juiste en/of voldoende middelen om het desbetreffende
doel te kunnen realiseren
Tijdgebonden: doel maakt een concrete duiding van het tijdstip waarop het doel zal of moet worden
gerealiseerd
5 Aan de hand van het Management by Objectives principe (MBO)

= een welbepaalde stijl van management waarbij het formuleren van toekomstige intenties en
doelen – en zo ook de planningsfunctie – een centrale plaats inneemt binnen het managementproces
Start vanuit overkoepelende organisatiedoelen
Dan: doorvertaling naar persoons- en functiegebonden doelen
Dan: prestatieverbeteringsplannen die aangeven hoe de desbetreffende doelencascade kan worden

gerealiseerd
Dan: controlesystemen ontworpen om na te gaan in hoeverre de organisationele en individuele
doelen daadwekelijk worden gerealiseerd.
Dan: belonings-, opleidings- en loopbaanbeleid gekoppeld aan het integrale MBO-systeem.
 Voor- en nadelen
 Voordelen
 Eenduidige, consistente en goed beheersbare controle over de integrale organisatie
 Realisatie van gemeenschappelijke doel
 Nadelen
 Oogt eenvoudig, maar resulteert in praktijk vaak in complexe, onoverzichtelijke en
bureaucratische meet- en regelsystemen
 Management gereduceerd tot het halen van doelen
 Weinig oog voor complexe en ingewikkelde doelrealisaties en eventuele
doelconflicten
2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van doelen

Is (evenzeer) onderhevig aan subjectieve perceptievorming
Dit maakt de formulering van doelen complex en weinig eenduidig
Ook het onbewust karakter speelt een rol: organisaties zijn zich niet steeds bewust van de door hen
nagestreefde doelen.
3 De acties waarmee de doelen zullen worden gerealiseerd

Ontwikkelen van acties of alternatieve strategieën om deze doelstellingen te realiseren:
HOE-vraag.
 Wijzen waarop middelen kunnen worden verworven, samengebracht, ontwikkeld, ingezet en
aangewend
 Wijzen waarop kenmerken van de organisatie én de omgeving kunnen worden veranderd,
gemanipuleerd en bijgestuurd.
 de toekomstige voornemens
Soorten van acties:

 Soorten van managementdomeinen … m.b.t. middelen, kenmerken en omgeving:
 HRM-acties
 R&D-acties
 Financiële acties
 Organisatiekundige acties
-> ontzettend veel soorten van acties
1 Acties identificeren en formuleren

Het ontwikkelen van acties of alternatieve strategieën om deze doelstellingen te realiseren.
Enkele specifieke technieken en methoden

 voor het genereren of identificeren van alternatieve acties
Pagina | 55
 voor de evaluatie en keuze hieruit.
1 Aan de hand van creatieve brainstormsessies
2 Aan de hand van participatief management
3 Aan de hand van welbepaalde criteria

SMART-criteria: het beste alternatief is dan dat alternatief dat het meest SMART geformuleerd is.
Snelheid waarmee ze het probleem oplossen

Prijs
Moeilijkheidsgraad
Scores toekennen: er kunnen gewichten worden toegekend aan de verschillende criteria en elk
alternatief krijgt een gewogen score toegewezen.
4 Aan de hand van theorieën en/of modellen

Binnen de verschillende managementdisciplines bestaan er diverse theorieën en/of modellen.
Theorie of model: bundelt de bestaande vakkennis in een overzichtelijk en zo te beheersen geheel
gebaseerd op logische deductieve inzichten of proefondervindelijke vaststellingen.
2 Perceptievorming bij de identificatie en formulering van acties … een

bijzonder aandachtspunt
Is (evenzeer) onderhevig aan subjectieve perceptievorming
-> Dit maakt de formulering, evaluatie en selectie van acties complex en weinig eenduidig
Onbewust karakter: organisaties zijn zich niet steeds bewust van de door hen nagestreefde of
geprefereerde acties.
3 De bundeling van de planningsactiviteiten in soorten

besluitvormingsprocessen
Bundeling van activiteiten: proces waarin er keuzes en beslissingen worden gemaakt
=>besluitvormingsproces
Soorten van besluitvormingsprocessen :

 Rationeel versus gedragsmatig of organisch besluitvormingsproces
Rationeel besluitvormingsproces Gedragsmatig besluitvormingsproces

Activiteiten worden gebundeld in een lineaire, Activiteiten niet samengebundeld volgens lineair,
sequentiële volgorde. sequentieel patroon  ze kunnen door elkaar
Een vast stappenplan met een welbepaalde lopen en ze hoeven niet allemaal voor te komen.
volgorde. Er bestaat geen vaste of normatieve volgorde.
Veel aandacht besteed aan de gehanteerde Weinig aandacht besteed aan methoden,
methoden. technieken, instrumenten en normen.
Normen geformuleerd omtrent “goede” of Geen normen of ideaaltypische sets
ideaaltypische methoden, technieken en vooropgesteld
instrumenten.
Invloed van subjectieve perceptie moet via de Invloed van subjectieve perceptie is eigen aan
gehanteerde methoden, technieken en het complex mensbeeld van diegenen die
instrumenten worden getemperd en vermeden. betrokken zijn bij het besluitvormingsproces en
Dit heeft een slechte invloed op het ganse daardoor onvermijdbaar. De subjectieve
besluitvormingsproces. perceptie is niet slecht.
Per activiteit resulteert de toepassing van de Invulling of resultaat van elke activiteit verschilt
ideaaltypische set van methoden, technieken en sterk naargelang de betrokken medewerker(s)
instrumenten tot één “beste” invulling of
resultaat
Zeer veel aandacht besteed aan het formele en Zowel aandacht besteed aan het formele als aan
bewuste karakter van de besluitvorming het informele en onbewuste karakter van de
besluitvorming
Hele besluitvormingsproces wordt gestuurd door Hele besluitvormingsproces wordt gestuurd door
“normen” en wat “moet”  leidt tot een “wat is” en de inwerking van het complexe
consistent, rechtlijnig verloop waarbij alles mensbeeld van alle betrokkenen  leidt tot een
cascadegewijs aan mekaar wordt gekoppeld veeleer grillig verloop waarbij hiaten, plotse
trendbreuken, hernemingen en
tegenstrijdigheden kunnen voorkomen
Planmatig, consistent en rechtlijnig verloop biedt Gebrek aan normen en het grillige verloop biedt
veel houvast voor besluitvormers weinig houvast voor besluitvormers
Er bestaat een onderliggende overtuiging dat de Daadwerkelijke en succesvolle realisatie wordt
planmatige, consistente en rechtlijnige aanpak enigszins losgekoppeld van het feitelijk verloop
garanties geeft voor een daadwerkelijke en van het besluitvormingsproces
succesvolle realisatie van de gegenereerde
doelen en plannen
Bij besluitvormingsproces worden vooral die Keuze van de betrokken medewerkers wordt niet
medewerkers betrokken die de nodige expertise enkel bepaald door rationele overwegingen,
hebben, zowel in de behandelde problematiek maar ook door niet-rationele en veeleer
als in de te gebruiken set van methoden, toevallige overwegingen
technieken en instrumenten  besluitvorming
gerealiseerd door professionele planners
 Soms “andere” benamingen in de vakliteratuur
 Rationeel besluitvormingsproces
 Mechanistische besluitvorming
 Wetenschappelijke besluitvorming
 Gedragsmatig besluitvormingsproces
 Carnegie besluitvormingsproces: benadrukt dat er vooral veel, verschillende
medewerkers worden betrokken
 Incrementele besluitvorming: hecht iets minder belang aan de eigenbelangen of de
beperkte rationaliteit en meer aan de concrete, opeenvolgende acties en sequenties
binnen besluitvomingsprocessen
 Vuilbak model (« garbage can »): hecht vooral veel belang aan de interactie van
allerhande besluitvormingsprocessen t.o.v. elkaar
 Zeker, routinematig en voorgeprogrammeerd versus onzeker, niet-voorgeprogrammeerd

Pagina | 57
 Vertrouwdheid met het probleem/aanwezigheid van informatie
Zekere, voorgeprogrammeerde besluitvorming Onzekere, niet-voorgeprogrammeerde

besluitvorming
Probleem/kans is eenvoudig en goed afgelijnd Probleem/kans is complex en moeilijk af te
 gemakkelijk om informatie te verzamelen lijnen
 veeleer moeilijk om informatie te verzamelen
Probleem/kan is bekend en komt vaak voor of Probleem/kans is relatief nieuw en komt weinig
terug voor of terug
Informatie omtrent de alternatieve oplossingen Informatie omtrent de alternatieve oplossingen
alsook hun mogelijke effecten of gevolgen is en hun mogelijke effecten of gevolgen is niet
bekend en volledig geheel bekend en veeleer onvolledig
Er bestaan reed procedures of standaarden die Er bestaan nog geen procedures of standaarden
voorschrijven wat de (geprefereerde) oplossing omtrent (geprefereerde) oplossingen
is
4 Soorten van plannen

Besluitvormingsprocessen monden uit in plannen
Verschillende soorten van basissen om onderscheid te maken :

 Functioneel vakgebied:
 Aankoopplannen
 Productieplannen
 Marketing- en verkoopplannen
 Serviceplannen
 R&D plannen
 HRM plannen
 Het deel van de organisatie waarop het plan betrekking heeft:
 « Corporate » plannen: op het niveau van de integrale organisatie
 Divisionele plannen: op het niveau van bedrijfseenheden of divisies
 Afdelingsplannen: op het niveau van afdelingen of diensten
 Productplannen en marktplannen: op het niveau van producten/klanten/regio
 Projectplannen: op het niveau van projecten
 Gecombineerd pakket aan kenmerken:
 Strategische plannen
 tactische plannen
 operationele plannen
Kenmerken Strategische plannen Tactische plannen Operationele plannen

Tijdshorizon Lange termijn Middellange termijn Korte termijn
Deel van Totale organisatie Bedrijfseenheid of Dienst, product, klant
organisatiestructuur afdeling of regio
waarop plan
betrekking heeft
Aard van Zeer complex Complex Eenvoudig, eenduidig
Betrokken managers Topmanagers Top- en Midden- en lagere
middenmanagers managers
Bereik van implicaties Omvangrijk, ingrijpend Beperkter in omvang, Gericht, beperkt en
ingrijpend niet zo ingrijpend
Pagina | 59
Hoofdstuk 5: Organiseren
1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “organiseren”?

Organiseren:
 Kenmerken van de organisatie op een bepaald ogenblik in de tijd
 Verband met de managementfunctie « plannen » ?
 De identificatie van taken die moeten worden uitgevoerd om de doelen en aanverwante
acties of strategieën te realiseren.
 De toewijzing van deze taken aan organisatieleden en « functies »
 De bundeling van organisatieleden en « functies » in « werkeenheden »
 Het afstemmen of coördineren van zowel functies als werkeenheden
 Het toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en werkeenheden
Resulteert in een structureel of organisatiekundig raamwerk.
Elke activiteit leidt tot de invulling van een bouwsteen of onderdeel van de organisatiestructuur ->
alternatieven/keuzes !
De invloed van zogenaamde contingentiefactoren op deze keuzes
Soorten van organisatiestructuren of typologieën
Visuele voorstelling via een organogram  voornamelijk formele structuur
2 De voornaamste onderdelen of bouwstenen van de

organisatiestructuur
Organisatiestructuur: het resultaat van diverse activiteiten waarbij elke activiteit betrekking heeft op
een stukje van de organisatiestructuur -> een component, structuurparameter, onderdeel of
bouwsteen.
Diverse bouwstenen :
 Taakspecialisatie en –differentiatie:
 Identificatie van de taken die moeten worden uitgevoerd om doelen, acties en
strategieën te realiseren
 Toewijzing of bundeling van deze taken aan individuele organisatieleden en functies
 Departementalisatie:
 Bundelen of samenvoegen van organisatieleden en functies in zogenaamde
werkeenheden
 Principe van « gelijksoortigheid »
 Coördinatie en integratie:
 Afstemmen of coördineren van afzonderlijke functies en werkeenheden op mekaar
 Risico op versplintering van de organisatie
 Machts- en gezagsverdeling:
 Toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en
werkeenheden: de verdeling van macht.
 Zowel functies als werkeenheden
 Gevolgen inzake beïnvloeding
3 De taakspecialisatie en -differentiatie
De identificatie en toewijzing van taken aan individuele organisatieleden en functies
1 Keuzemogelijkheden
De keuzes hebben betrekking op:
 De omvang: groot vs klein of beperkt takenpakket per medewerker
 De variatie: zijn taken uniform?  gevolgen voor de vereiste kennis, kunde en vaardigheden
 Een continuüm van combinatiemogelijkheden: een hoge vs lage taakspecialisatie
Een aantal opmerkingen:

 Toepassing in de praktijk
 Dominante keuzes
 Veranderingen in de tijd: instrumenten
1 De taakverbreding- of verruiming
= uitbreiding met meer maar wel gelijksoortige taken
Het takenpakket wordt iets meer gevarieerd, maar er verandert niets fundamenteels aan de vereiste
kennis en vaardigheden.
2 De taakverrijking
= uitbreiding takenpakket met meer en andersoortige taken
Het takenpakket word minder uniform en meer gevarieerd, en veranderen de vereiste kennis en
vaardigheden meer ingrijpend.
3 De taakroulatie
= takenpakket blijft ongewijzigd, maar de medewerker verandert op gezette tijdstippen van functie
en daardoor ook van takenpakket.
Hierdoor wordt er voor meer variantie gezorgd zonder te raken aan de inhoud en hoedanigheid van
de bestaande takenpakketten.
4 Groeps- of teamwerk
Toewijzing taken aan groepen of teams van medewerkers  integrale groep is verantwoordelijk voor
de realisatie van het desbetreffende takenpakket
Autonome teams = teams die zelfstandig hun eigen activiteiten mogen plannen, organiseren en
controleren.
5 Projectmanagement
Project:
 Sterk tijdgebonden en eindig
Pagina | 61
 Uniek karakter, d.w.z. opdracht werd als zodanig en onder zijn huidige vorm nog nooit eerder
gerealiseerd en zal ook nooit meer onder deze vorm worden herhaald
 Groep van medewerkers die nodige middelen krijgen om desbetreffende taakpakket te
realiseren
Projectmanager: verantwoordelijk voor de uiteindelijke realisatie van het project.

Projectteam: team waarover de projectmanager de leiding krijgt.
2 Keuzes en overwegingen m.b.t. de taakspecialisatie

Diverse overwegingen; soms bewust, soms onbewust
1 De efficiëntie
Het verband
 Efficiëntie groter bij hoge mate van taakspecialisatie
De argumenten voor dit verband

 Iedere medewerker hoeft zich slechts te concentreren op een beperkte set van handelingen
waardoor hij de desbetreffende handelingen vrij snel en nauwgezet kan aanleren en
uitvoeren
 Relatief laaggeschoolde en goedkope arbeidskrachten inzetten
2 De motivatie van de medewerkers en zo de effectiviteit

Het verband
 Motivatie groter bij lage mate van taakspecialisatie

 Negatieve ervaringen met ver doorgedreven taakspecialisatie
3 De creativiteit en innovatie
Het verband
 Mate waarin medewerkers creatief en vernieuwend handelen omgekeerd evenredig met
taakspecialisatie

 Uniforme, routinematige taken zouden medewerkers weinig of niet stimuleren tot het
zoeken van nieuwe uitdagingen of oplossingen
4 De multi-inzetbaarheid van medewerkers

Het verband
 Hoge taakspecialisatie remt creatie van Multi-inzetbare medewerkers af

 Hoge taakspecialisatie met uniforme en routinematige taakpakketten maakt dat heel wat
kennis niet wordt geactiveerd en zo op termijn verloren gaat
4 De departementalisatie
De bundeling van « gelijksoortige » functies in werkeenheden
-> kan organisatieleden inspireren, ondersteunen, kennis doorgeven en gemeenschappelijke
middelen delen. Dit kan leiden tot een grotere effectiviteit en efficiëntie.
Wat verstaan we onder gelijksoortigheid?
1 Functionele departementalisatie
Gelijksoortige functies: functies die qua vakgebied of discipline aan mekaar verwant zijn.
Kan stapsgewijs op meerdere niveaus vd organisatiestructuur betrekking hebben
Figuur 10: Functionele departementalisatie
2 Divisionele of marktgerichte departementalisatie

Gelijksoortige functies: functies die zich toespitsen op eenzelfde markt
 Eenzelfde product of dienstverlening
 Eenzelfde klant
 Eenzelfde geografische regio
Kan stapsgewijs op meerdere niveaus vd organisatiestructuur betrekking hebben
Pagina | 63
3 Multifocus departementalisatie
Gelijksoortige functies: functies die zich tegelijkertijd toespitsen op eenzelfde vakgebied én
eenzelfde markt. -> combinatie van functionele en marktgerichte departementalisatie.
Twee (sub)vormen of varianten:

 Matrix departementalisatie
 Via « rijen » en « kolommen »
Figuur 11: Matrix departementalisatie
 Hybride departementalisatie
 Via andere niveaus (graduele opbouw)
Figuur 12: Hybride departementalisatie
4 Horizontale of procesmatige departementalisatie

Gelijksoortige functies: functies die betrokken worden bij eenzelfde kernproces
Kernproces: fundamentele transformatieprocessen binnen de organisatie waarbij input wordt

omgezet in output.
 Vb. Het proces van productontwikkeling/ productvernieuwing, het proces waarbij
bestellingen worden afgehandeld, …..
Per kernproces worden er diverse, soms vrij uiteenlopende functies betrokken.

Per kernproces is er nood aan diverse vaktechnische of functionele kennis.
 Vb. Bij het proces van productontwikkeling/ productvernieuwing
Per kernproces is er nood aan marktgebonden kennis

 Vb. Bij het proces van productontwikkeling/ productvernieuwing
Kernprocessen snijden dwars doorheen de takenpakketten: horizontale of procesmatige

departementalisatie.
Figuur 13: Horizontale of procesmatige departementalisme
Cijfers en letters: verwijzen naar soorten van vaktechnsche kennis en sorten van marktkennis.
5 Modulaire departementalisatie
Gelijksoortige functies: functies die een redelijk afgesloten, en zelfstandig werkend geheel vormen
binnen en buiten de grenzen van de organisatie.
Waarom ook buiten de organisatie?

 Uitbesteding taakpakketten aan andere organisaties
 Realisatie taakpakketten in samenwerking met vaste, externe partner
Wat zijn « modules » ?
Een vergelijking met de horizontale departementalisatie

 Overeenstemmingen
 Vereist per module de aanwezigheid van vaktechnische en marktgebonden kennis
 Minder strak en vrij gemakkelijk te veranderen in de tijd
 Verschillen
 Verschillende werkeenheden staan zeer los en onafhankelijk van elkaar
Pagina | 65
Figuur 14: Modulaire departementalisatie
Virtuele organisaties en netwerkorganisaties = geheel van zelfstandige en onderling onafhankelijke

organisaties die elk één of meerdere modulaire takenpakket(ten) integraal voor hun rekening nemen
Afsluitende bemerkingen bij deze vormen/ varianten van departementalisatie

 Departementalisatie leidt tot gescheiden leefwerelden
 De cognitieve en emotionele oriëntatie  andere accenten
 Doelen
 Tijdshorizonnen
 Intermenselijke relaties
 Formalisatiegraad
 Gevolg: middelpuntvliedende kracht  of differentiatieproblematiek
 Werkeenheden distantiëren zich mentaal van elkaar en zo van de integrale
organisatie, hierdoor bestaat het risico dat de organisatie ontbindt of uit mekaar
wordt getrokken
 De differentiatieparadox
 Groeiende differentiatie vereist dus een grotere coördinatie of integratie, maar deze
integratie verloopt juist moeilijker ingevolge de aanwezigheid van meer, onderling
verschillende leefwerelden
2 Keuzes en overwegingen m.b.t. departementalisatie

Diverse overwegingen: soms bewust, soms onbewust
Meestal gebaseerd op de ervaren voor- en nadelen van elke vorm.

p. 215-216 TABELLEN!
5 De coördinatie en integratie
De afstemming van functies t.o.v. mekaar én van werkeenheden t.o.v. mekaar
De keuzes hebben betrekking op de omvang en de vorm
1 Wederzijdse aanpassingen of mutual adjustment

De afstemming wordt geregeld via directe persoonlijke contacten of overleg.
-> gesprekken, dagelijks werkoverleg, telefonische contacten of e-mails.
2 Regels en procedures
Via regels en procedures die bepalen « wie », « wat », « wanneer » moet doen = coördinatie via
standaardisatie.
-> werkvoorschriften, interne reglementen, procedurehandboeken, handleidingen en contractuele
verbintenissen.
Op voorhand (ex ante) of op het ogenblik van een coördinatieprobleem.
Soorten van regels

 Input = inzet: regels specificeren noodzakelijke kennis, ervaring en opleiding
 Throughput = proces: regels schrijven voor via welke, additionele taken  bijzondere
werkvoorschriften
 Output = resultaat: regels omschrijven wat het resultaat van elk afzonderlijk takenpakket
moet zijn
3 Directe supervisie
Via de directe chef of hiërarchische overste
via de « bevelstructuur »
4 Departementoverschrijdende functies en/of werkeenheden

Via afzonderlijke, speciaal in het leven geroepen coördinatiefuncties en/of werkeenheden
Permanent
Individuele functies: verbindingsfuncties of liaisonrollen = medewerkers die optreden bij

gesignaleerde coördinatieproblemen tussen welbepaalde functies of werkeenheden.
 centrale contact- of bemiddelingsrol.
Liaisonafdeling of werkeenheid omspannende afdeling: een volledige werkeenheid waarin meerdere

medewerkers actief zijn.
5 Tijdelijke werkeenheden of coördinatieteams (“Task forces”)

Voor tijdelijke coördinatieproblemen: oplossen via tijdelijke werkeenheden = coördinatieteams of
task forces.
Pagina | 67
Tijdelijke coördinatieteams bestaan zolang de coördinatienood zich voordoet. Ze bestaan uit alle
medewerkers wiens takenpakket op mekaar moeten worden afgestemd.
Multidisciplinair team: of crossfunctioneel team: het geheel aan disciplines is dan vereist om te
komen tot een gepaste en haalbare oplossing voor het vaak complexe coördinatieprobleem dat zich
stelt.
6 Buffers (“slack resources”)

Via materiële of informationele buffers tussen de te coördineren functies en/of werkeenheden
bv: tussenvoorraden of buffers
Tussenvoorraden: voorzien de aan elkaar gekoppelde takenpakketten van de nodige spelingsruimte

of slack resource waardoor de nood aan expliciete afstemming wordt getemperd.
2 Keuzes en overwegingen m.b.t. coördinatiemechanismen

Diverse overwegingen … soms bewust, soms onbewust
Meestal m.b.t. soort én omvang: beiden hangen samen
1 De mate van taakonzekerheid

Taakzekerheid = mate waarin de aard en de samenstelling van het takenpakket voor de organisatie
op voorhand gekend en dus specificeerbaar, voorspelbaar en programmeerbaar is
Het verband met de omvang: naarmate de taakonzekerheid toeneemt, zal de nood en dus de
omvang van de coördinatie-inspanningen toenemen
2 De mate van taakinterafhankelijkheid

Taakinterafhankelijkheid = mate waarin functies en/of werkeenheden bij de realisatie van hun eigen
takenpakket afhankelijk zijn van andere functies en/of werkeenheden binnen de organisatie
Soorten taakinterafhankelijkheid
 Pooled taakinterafhankelijkheid
 Laagste mate van taakinterafhankelijkheid
 Functies en/of werkeenheden opereren onafhankelijk t.a.v. elkaar
 Door deel uit te maken van de organisatie, putten ze uit een gemeenschappelijke
voorraad middelen en leveren ze elk hun bijdrage aan een gemeenschappelijk
product/dienstverlening
 Sequentiële taakinterafhankelijkheid
 Hogere mate van taakinterafhankelijkheid
 Lineair, sequentieel verband tussen de functies en/of werkeenheden
 Taakrealisatie van een bepaalde functie en/of werkeenheid aan noodzaak vormt
opdat de volgende functie en/of werkeenheid haar taakrealisatie kan starten en zo
realiseren
 Wederzijdse taakinterafhankelijkheid
 Hoogste mate van taakinterafhankelijkheid
 Constant en continu interagerend verband tussen de functies en/of werkeenheden
 Taakrealisatie van éénieders takenpakket afhankelijk van éénieder
Het verband met de omvang: naarmate taakinterafhankelijkheid toeneemt, zal de nood en dus de
omvang van coördinatie-inspanningen eveneens toenemen
3 De dynamiek binnen taakpakket(ten)

Dynamiek = mate waarin de samenstelling van een takenpakket snel verandert
Het verband met de omvang: naarmate de dynamiek groter wordt, neemt ook de nood en dus de
omvang van de coördinatie-inspanningen toe
4 De aanwezigheid van stringente (prestatie)doelstellingen

Stringente (prestatie)doelstellingen = redelijk strakke organisatiedoelen
Omvang/nood aan coördinatie Keuze coördinatiemechanisme(n)

Geen, weinig coördinatie  Wederzijdse aanpassing
 Regels en procedures
 Directe supervisie
Aanzienlijke, toenemende, coördinatie  Departementoverschrijdende functies
en/of werkeenheden
 Tijdelijke werkeenheden
Zeer veel coördinatie  Wederzijdse aanpassing
 Tijdelijke werkeenheden
 Buffers
Het verband met de omvang: verhoging nood aan coördinatie bij aanwezigheid
Overwegingen bij de keuzes inzake coördinatiemechanismen:
6 De machts- en gezagsverdeling
De toewijzing van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan functies en/of werkeenheden = de
verdeling van macht
Het gaat vooral om keuzemogelijkheden m.b.t. de formele macht
Formele of legitieme macht = formeel geëxpliciteerde recht om invloed te mogen uitoefenen op

anderen uit de organisatie
Formele machtskader = de plicht om deze formele macht daadwerkelijk op te nemen en de

verantwoordelijkheid te dragen inzake de gevolgen. Het geheel aan toegewezen, formele macht.
 Grenzen van de macht  verdeling macht
 Span of control: het aantal medewerkers waarover de formele macht wordt
uitgeoefend.
 De middelen waarop de formele machtsuitoefening van toepassing is.
 De beslissingsprocessen waarbinnen de formele machtsuitoefening geldig is.
 De omstandigheden waarin de machtsuitoefening kan/moet plaatsgrijpen.
De keuzemogelijkheden hebben doorgaans betrekking op de omvang en de spreiding van de formele

macht.
Pagina | 69
1 Centraliseren versus decentraliseren

Centralisatie: formele macht bij een kleine groep van functies en/of werkeenheden te concentreren.
Decentralisatie: formele macht in een veel groter aantal functies en/of werkeenheden verdelen.
De fysieke locatie of de plaats binnen de totale rangorde van functies en/of werkeenheden
Aanverwante keuzemogelijkheden: bepalen mee de intensiteit:

 Het belang van het besluitvormingsproces en/of middelen waarop de formele macht
betrekking heeft:
 De ingrijpende impact die de besluitvorming heeft op de hele organisatie of op de
waarde die middelen hebben.
 Wordt de formele macht van belangrijke besluitvormingsprocessen en/of
waardevolle middelen verspreid over een grote groep van functies/werkeenheden
uit diverse geledingen of omgekeerd?
 Decentralisatie wordt intenser doorgevoerd in geval 1.
 Het aantal besluitvormingsprocessen en/of middelen waarop de formele macht betrekking
heeft:
 Wordt de formele macht van veel besluitvormingsprocessen en/of veel middelen
verspreid over een grote groep van functies en werkeenheden uit diverse
geledingen?
 Decentralisatie is intenser in dit geval.
 De bewegingsvrijheid en de besluitvormingspremissen
 Betreft het besluitvormingsprocessen waarbij de betrokkenen onbeperkt eigen
pistes, keuzes en oplossingen mogen generen en in alle vrijheid mogen kiezen?
 Decentralisatie is groter in dit geval.
Aanverwante begrippen van decentralisatie:

 Delegeren: het tijdelijk verplaatsen van de formele macht nar andere, doorgaans
ondergeschikte medewerkers in de organisatie. Het persoonlijk initiatief van een individu.
 Participatief management: het beleidsmatig gevolg van decentralisatie en delegatie: via
gedecentraliseerde en/of gedelegeerde besluitvormingsprocessen krijgen meer mensen
inspraak in het gevoerde beleid. Verschillende gradaties.
Soms neemt het de vorm aan van een vrijblijvende consultatie of informatieronde vanwege
het management ten aanzien van de overige medewerkers.
 Empowerment: het doorvoeren van decentralisatie op het niveau van individuele functies of
teams. Medewerkers krijgen hierdoor veel vrijheid van handelen of autonomie binnen de
eigen functie of het team.
Additionele of ondersteuningsmaatregelen:
 De noodzakelijke informatie krijgen
 De nodige vorming en opleiding krijgen
 Op een gepaste wijze worden beloond.
Gradaties:
 Suggestion involvement: medewerkers worden gestimuleerd om ideeën te suggereren om
hun eigen werkt te verbeteren
 Job involvement: medewerkers mogen ook daadwerkelijke beslissingen nemen en worden
daarbij ondersteund door het management
 High involvement: medewerkers krijgen ook inspraak over jobgerelateerde onderwerpen en
zo over een breder domein dan enkel de eigen job
Het verband tussen formele macht en gezag

 Gezag aanzien as de daadwerkelijke uitoefening en aanwending van formele macht
 Het gezag vloeit dan voort uit de toegekende formele macht
 Managementperspectieven
2 Een grote versus kleine « span of control »

Het aantal medewerkers waarop een functie een rechtstreekse invloed kan uitoefenen.
- eng: het aantal medewerkers per directe chef is veeleer beperkt
- het aantal medewerkers per directe chef is eerder ruim
« Directe chefs » en « ondergeschikten »
Gevolgen voor het aantal hiërarchische niveaus binnen de organisatiestructuur:

 Smalle span of control: het aantal medewerkers wordt verdeeld over een groot aantal
successieve, hiërarchische niveaus waarbij elke directe chef slechts een klein gedeelte van
deze medewerkers krijgt toegewezen. -> een steile piramidale structuur.
 Brede of grote span of control: de toewijzing van grote groepen van medewerkers aan de
directe chefs. -> een platte organisatie.
Figuur 15: Smalle (A) versus brede (B) span of control
3 De eenheid van formele macht en gezag

Line of authority = gezagslijn geeft de hiërarchische relaties weer tussen de verschillende, directe
chefs enerzijds en tussen de directe chefs en hun respectievelijk medewerkers of ondergeschikten
anderzijds.
Pagina | 71
Unity of command = elke medewerker krijgt één directe chef toegewezen
4 De lijnen staffunctie
Traditioneel: soorten bevoegdheden: beslissingen en adviezen
 Lijnfuncties = beslissingsbevoegdheden -> ‘manager’
 Staffuncties = adviserende bevoegdheden -> ‘expert’
Alternatieve benadering: soorten van activiteiten

 Lijnfuncties = kernactiviteiten binnen de organisatie
 Staffuncties = ondersteunende functies die slechts indirect worden betrokken bij het
kerngebeuren van de organisatie.
2 Soorten van macht

Verschillende soorten: geen weldoordachte keuzes
Ze relativeren/nuanceren het belang en de kracht van de formele macht
1 Belonings- en bestraffingsmacht
Een individu beschikt over deze macht indien andere organisatieleden zeer gesteld zijn op wat het
individu kan doen/geven indien ze gehoorzamen of angst hebben voor wat het individu kan
doen/geven indien ze niet gehoorzamen.
Voorwaarde: de subjectieve en emotionele gewaarwording: de angst of de begeerte.
Verband of relatie met formele macht?

 Kan wel of niet samenhangen
2 Controlemacht over informatie en beslissingspremissen

Indien hij/zij bepaalt wie, wanneer, welke informatie krijgt of wie, wat, wanneer mag beslissen. Deze
persoon bepaalt het denken en handelen van de andere organisatieleden.
Voorwaarde: eigen functie of positie die de persoon bekleedt waardoor hij controlemacht bekomt
Verband met formele macht?

 Controlemacht gedeeltelijk bepaald door formele macht
 Staat er ook gedeeltelijk los van
3 Expertisemacht
Drie voorwaarden:
 Beschikken over kennis en/of kunde waarover anderen niet beschikken
 … maar nodig hebben
 …én waarvan ze beseffen dat de betrokkene ze wél heeft

 Expertisemacht slechts beperkt bepaald door formele macht en veel meer door opleiding,
ervaring en type van organisatie
4 Referentiemacht
Indien de andere organisatieleden zijn/haar gedrag gebruiken als rolmodel voor het eigen gedrag.
Vaak wordt dit gekoppeld aan de uitstraling, ontzag of het respect dat een persoon ingevolge
zijn/haar charismatische persoonlijkheid afdwingt.

 Referentiemacht slechts zeer beperkt bepaald door de formele positie, en veel meer door
persoonlijkheid en karakter
5 Macht ingevolge netwerkcentraliteit

Netwerk: groep van organisatieleden die wegens één of meerdere, gemeenschappelijke
herkenningspunten intense contacten met mekaar onderhouden.
Beschikken over toegang tot netwerken/ deel uitmaken van netwerken
Voorwaarde(n)?
 Desbetreffende netwerken belangrijk zijn en een grote impact kunnen hebben op de
organisatie

 Macht kan verbonden zijn mat formele macht
3 Keuzes en overwegingen m.b.t. macht en gezagsverdeling

Diverse overwegingen: soms bewust, soms onbewust
Meestal m.b.t. voor- en nadelen van de extreme keuzemogelijkheden
1 De snelheid en het tempo van de besluitvorming

Het verband met decentralisatie, delegatie en empowerment …
 Centralisatie: hoe minder mensen betrokken zijn bij besluitvorming, hoe sneller
 Decentralisatie: beslissing moet niet de lange en tijdrovende hiërarchische weg van de
gezagslijnen volgen
 Empowerment: indien medewerkers zelf kunnen beslissen over de invulling van hun eigen
takenpakket, dan kunnen ze ook sneller reageren op vastgestelde problemen en kansen
Het verband met een brede span of control, beperkt aantal hiërarchische niveaus
 Enge span of control: groot aantal hiërarchische niveaus en een vertraging van de
besluitvorming
 Brede span of control: platte organisatiestructuur waarin de gezagslijnen kort zijn, resulteert
in een snellere besluitvorming
2 De kwaliteit van de besluitvorming

Kwaliteitsvolle beslissing
 Correcte en gedetailleerde omschrijving van de desbetreffende problemen of kansen
Pagina | 73
 Realiteitsgetrouwe omschrijving van de alternatieve oplossingen en hun mogelijke

implicaties
Het verband met decentralisatie, delegatie en empowerment

 Meeste, realiteitsgetrouwe en gedetailleerde informatie bevindt zich op de plaats waar het
probleem of de kans waarrond de besluitvorming is opgebouwd
Het verband met een brede span of control

 Korte afstand tussen de top en de basis impliceert immers automatisch een meer
fijngevoelige en zo meer volledige informatieverzameling door de top
3 De beoogde creativiteit, innovatie binnen de besluitvorming

 Hoe meer organisatieleden er worden betrokken, hoe groter de kans op vernieuwende
ideeën
Creatieve en innovatieve ideeën
4 De beoogde kostenbeheersing
Het verband met centralisatie (schaalvoordelen) ..
 Hoe meer activiteiten er worden gebundeld, hoe relatief goedkoper deze activiteiten worden
Nuanceer!
 Additionele kosten door voortvloeiende noodzakelijke kosten: kostenvoor- en nadelen
moeten tegenover elkaar worden afgewogen
5 De kenmerken van bepaalde takenpakketten

Routinematige en eenvoudige taken vaak gedelegeerd aan medewerkers of ondergeschikten.
Het verband met delegatie

 Routinematige en eenvoudige taken delegeren, zorgt ervoor dat managers (meer) tijd
hebben voor de taken die ze zelf belangrijk vinden en die de tussenkomst van een manager
noodzaken
6 De beoogde motivatie en jobsatisfactie van medewerkers

 Verhoogde jobsatisfactie door meer bewegingsruimte en verantwoordelijkheden
Nuanceer!
 Conditie: waardekader of persoonlijkheid van de medewerker  niet iedereen vindt dit
wenselijk
7 De beoogde ontwikkeling van medewerkers

Gewenst capaciteiten, opleiding en training, en toekomstgericht personeelsbeleid
Het verband met decentralisatie en delegatie

 Medewerkers trainen
 Medewerkers testen op hun potentiële managementcapaciteiten
8 Het profiel van de medewerker

De aanwezige kennis, kunde, attitudes en voorkeuren
Het verband met decentraliseren, delegeren, en empowerment

 Bij afwezigheid kenmerken, mislukking
Het « Peter Principle » = medewerkers functioneren goed in hun huidige job, maar niet noodzakelijk
in een job met meer verantwoordelijkheden
9 Het profiel van de manager (directe chef)

 Organisaties kunnen ervoor kiezen om de geplande acties te laten voorafgaan door een
grondig overleg en een verregaande onderhandeling met de managers in kwestie
10 Het (organisatiekundig) profiel van de organisatie

De nood aan een goede integratie, coördinatie en afstemming.

 Organisaties kunnen ervoor kiezen om voorafgaand de nodige integratie, coördinatie en
afstemming te bewerkstelligen, om dan nadien de hele operatie op een succesvolle wijze
door te voeren
7 Het maken van keuzes … over contingentiefactoren

Wat zijn contingentiefactoren:
 Kenmerken van de externe omgeving of van de organisatie zelf
 Aanwezigheid zorgt ervoor dat organisaties op een gelijkaardige wijze reageren en dus
dezelfde keuzes maken
Contingentiefactor Impact
De externe omgeving
Dynamiek van de externe omgeving Departementalisatie
 In een dynamische of veranderlijke omgeving kiezen
organisaties eerder voor een divisionele of
multifunctionele departementalisatie
Coördinatie
 In een dynamische omgeving kiezen organisaties
eerder voor verbindingsrollen, tijdelijke
werkeenheden en buffers
 In een stabiele omgeving kiezen organisaties eerder
voor regels, procedures en directe supervisie
Centralisatie/decentralisatie van de formele macht
Pagina | 75
In een dynamische omgeving kiezen organisaties

zowel voor een centralisatie als decentralisatie van
de besluitvorming om zo de snelheid van reactie te
bevorderen
 In een stabiele omgeving kiezen organisaties eerder
voor centralisatie
Voorspelbaarheid van de externe Coördinatie
omgeving  In een zekere omgeving kiezen organisaties eerder
voor tijdelijke werkeenheden en buffers
 In een zekere en voorspelbare omgeving kiezen
organisaties eerder voor regels en directe supervisie
 In een onzeker omgeving kiezen organisaties eerder
voor een decentralisatie
 In een zeker omgeving kiezen organisaties eerder
voor een centralisatie
Vijandigheid van de externe Centralisatie/decentralisatie van de formele macht
omgeving  In vijandige en levensbedreigende omstandigheden
kiezen organisaties eerder voor centralisatie
Maatschappelijke cultuur Centralisatie/decentralisatie van de formele macht
 In culturen met een grote machtsafstand kiezen
organisaties eerder voor centralisatie
 In culturen met een kleine machtsafstand kiezen
organisaties eerder voor decentralisatie
De kenmerken van de organisatie
Omvang van de organisatie Coördinatie
 In kleine organisaties kiezen organisaties eerder voor
wederzijdse afstemming en directe supervisie
Centralisatie/decentralisatie
 In grote organisaties kiezen organisaties gemakkelijk
voor decentralisatie
Technologie Coördinatie
 Routinetechnologie leidt eerder tot het gebruik van
regels en procedures
 Niet routinetechnologie leidt tot het niet gebruiken
van regels en procedures
 Bij routinetechnologie kiezen organisaties eerder
voor centralisatie
 Bij niet routinetechnologieën kiezen organisaties
eerder voor decentralisatie
Span of control
 Bij niet routinetechnologieën kiezen organisaties
eerder voor een grote span of control en zo een
platte organisatiecultuur
Type werknemer Centralisatie/decentralisatie van de formele macht
 Indien de medewerkers een hoog opleidingsniveau
hebben, kiezen organisaties eerder voor
decentralisatie en empowerment
8 Soorten structuurtypes (typologieën)
Alle ingevulde activiteiten/ bouwstenen samen brengen: de organisatiestructuur krijgt vorm.
Al naargelang andere invullingen … ander organisatiestructuren
Organisatietypologie = groepeert aantal alternatieve soorten van organisatiestructuren
9 De grafische en visuele voorstelling … het organogram

Organogram: geeft niet alle bouwsteen weer en is dus slechts een beperkte of onvolledige
voorstelling van de organisatiestructuur.
p. 248-249 TABEL!
Let op … niet alle activiteiten/ bouwstenen worden weerspiegeld in een organogram

 Taakspecialisatie: meestal niet weergegeven. Hoogstens het aantal en de namen van de
verschillende functies vermelden.
 Departementalisatie: wel weergegeven, in vorm van blokjes met daarop de naam van de
betreffende werkeenheid.
 Coördinatiemechanismen: gedeeltelijk weergegeven in organogrammen. Enkel de directe
supervisie en de departementoverschrijdende werkeenheden en/of functies staan in de
tekening vermeld. De directe supervisie kunnen we afleiden uit de visuele voorstelling van de
gezagslijn.
 Verdeling van macht en gezag: wel weergegeven. De lijnen die de blokjes met mekaar
verbinden. Het onderscheidt tussen lijnen staffuncties wordt soms weergegeven aan de
hand van het soort lijn: een volle lijn (lijnfunctie) of een stippellijn (staffunctie).
Pagina | 77
Figuur 16: illustraties van organogrammen

Hoofdstuk 6: Leiding geven
1 Een algemene definitie… wat is impliceert “leiding geven”?

Leiding geven=
 Het activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van medewerkers i.f.v. de
vooropgestelde plannen en de ontworpen organisatiestructuur.
 Relatie en verschil met « management »?  dubbelzinnigheid
 Typische kenmerken van leiding geven:
 Gerichte beïnvloeding
 Medewerkers die de gerichte invloed ondergaan
 Kenmerken van succesvol leiderschap: door de medewerkers geaccepteerde beïnvloeding én
een daadwerkelijke doelrealisatie.
 Twee verschijningsvormen in organisaties:
 Het formele karakter van leiding geven
 de organisatie duidt zelf aan wie er leider mag en moet zijn.
 Dit gebeurt aan functies die de naam of functieliteratuur van manager dragen.
 Gebruik gemaakt van formele macht en belonings- en bestraffingsmacht.
 Delegatie: een manager delegeert de leidinggevende functie aan een
medewerker en hij/zij wordt daardoor een leider maar geen manager.
 Het informele karakter van leiding geven:
 Een gerichte beïnvloeding ontstaat spontaan.
 Gebruik gemaakt van referentiemacht of expertisemacht.
 De interactie tussen formeel en informeel leiderschap
 Elkaars rechterhand zijn
 Elkaar prikkelen en uitdagen
 Elkaar tegenwerken
 Elkaar negeren en het naast zich neerleggen
 Hoe kan een leider het denken en handelen concreet beïnvloeden ?
 Via het beschikken over welbepaalde karaktertrekken
 Via het vertoonde gedrag en de leiderschapsstijlen
 Via het aanpassen van het vertoonde gedrag aan de situatie
2 Soorten van beïnvloeding en leiding geven

De universele benaderingen = hebben vooral oog voor wat leiderschap impliceert en vooral voor
welke verschijningsvormen of soorten van leiding geven er bestaan
1 Beïnvloeden via onderscheidende karaktereigenschappen

De trekkenbenadering
 Karaktereigenschappen die leiders van niet-leiders onderscheiden
 Geen helder, eenduidig onderscheid
 Brede onderzoeksfocus: ruimere politieke, maatschappelijke context
Pagina | 79
 Belangrijke nevendiscussie: zijn de karaktereigenschappen veeleer het gevolg van

een waargenomen leiderschapsfunctie of zijn ze de oorzaak van een aanduiding tot
leider
 De maakbaarheid van karaktertrekken: zijn de karaktertrekken aangeboren of kan
men ze aanleren? = deterministische mensvisie
 Karaktereigenschappen die succesvolle van niet succesvolle leiders onderscheiden
 Succesvol = leiders die het gedrag zodanig beïnvloeden dat hun ondergeschikten de
vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseren.
 Onderzoeken naar succesvolle karaktertrekken
 Assertief
 Zelfverzekerd
 Moedig
 Optimistisch
 Snel
Discussies rond de beeldvorming van succesvolle managers
2 Beïnvloeden via specifiek gedrag en leiderschapsstijlen

Het vertoonde gedrag van leiders
Leiderschapsstijlen = vrij consistent gedragspatroon dat de leider vertoont

 Transactionele leiderschapsstijlen = hebben tot doel de door de managers vooropgezette
doelen te realiseren. Het voorwerp: een op voorhand bekende, te realiseren transactie.
 Transformationele leiderschapsstijlen = hebben tot doel om veranderingen te realiseren
waarvan de organisatie nog niet precies weet hoe ze eruit zullen en moeten zien. Het
voorwerp: een grondige herpositionering of transformatie van de organisatie.
1 Een taakgerichte leiderschapsstijl

Het denken en handelen van de medewerkers beïnvloeden door het direct toespitsen op de te
realiseren doelen en noodzakelijke taakpakketten.
Aansturen op de inhoud
 Gedragskenmerken leider
 Omschrijven en plannen van het werk van medewerkers
 Toewijzen werk en meedelen aan medewerkers
 Veel belang hechten aan de realisatie van dit werk
 Medewerkers nauwlettend in het oog houden en gaan of ze hun taken naar behoren
realiseren, eventueel ingrijpen
 Ondersteunen medewerkers in het zoeken naar geschikte inhoudelijke oplossingen
voor problemen
 Gedragen als een (vak)expert
 Veeleer eenzijdig opleggen van ideeën aan medewerkers
 Gedragen als hiërarchische chef of directe overste
Diverse alternatieve benamingen

 Initiating structure leiderschapsstijl
 Autocratische leiderschapsstijl
 Productiegerichte leiderschapsstijl
2 Een werknemersgerichte leiderschapsstijl

Indirect toespitsen op te realiseren doelen en noodzakelijke taakpakketten
Aansturen via de sociale relaties en de werksfeer, maar niet leiden of sturen.

 Gedragskenmerken leider
 Creëren van aangename en stimulerende omstandigheden waarbinnen de
medewerker zijn takenpakket dient te realiseren
 Sturen via tweerichting communicatie, via bemiddeling bij conflicten, via waardering,
via aanmoediging en via beloningen
 Betrekken van medewerkers in genomen beslissingen
 Gedragen als coach en ondersteunen medewerkers

 Considerate leiderschapsstijl
 Democratische leiderschapsstijl
3 Mengvormen van de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijlen

De « Managerial grid » theorie van Blake en Mouton
 De aandacht voor mensen : werknemersgericht
5 managementstijlen
 De aandacht voor de productie : taakgericht
Country club
 Uitzonderlijk hoge aandacht voor
de medewerkers en een zo goed
als afwezige aandacht voor een
directe, taakgerichte aansturing.
 Creëren van een stimulerende,
aangename werksfeer bijna doel
op zich.
Autoritaire
 Centraal = directe, taakgerichte
aansturingen.
Verschraalde of afwezige
 Leider is
noch begaan met Figuur 17: Managerial grid
indirecte aansturing van zijn
medewerkers als met een directe, taakgerichte sturing.
 Sprake van geen of een ontbrekend leiderschap.
Teamgerichte
 Leider slaagt erin om zowel veel aandacht te besteden aan de sociale relaties en de
werksfeer als een de inhoudelijke aansturing
 Ideaaltypische leiderschapsstijl
Pagina | 81
Middle-of-the-road
 Leider heeft voor beide dimensies oog, maar op een veeleer gematigde of getemperde wijze
4 Een transformationele, charismatische of visionaire leiderschapstijl

Breken met het verleden en de bewandelde paden door een ingrijpende set van vooropgezette
doelstellingen. Hij ondersteunt het transformationele proces v/d organisatie ten volle.
Gedragskenmerken leider
 Inspireren van medewerkers via een uitgesproken en persoonlijke visie over de toekomst
 Overtuigen medewerkers om actief meet te bouwen aan deze toekomstvisie
 Functioneren als rolmodel voor medewerkers
 Getuigen van enthousiasme, inzet en energie
 Blaken van zelfvertrouwen
 Vertonen van veeleer onconventioneel gedrag
 Bezielen van medewerkers via gedrag

Charismatisch leiderschap
 Zeer verregaande impact, eigenbelangen opzij schuiven
 Zowel positieve als negatieve impact
 Verband met de trekkenbenadering
Visionair leiderschap
 Een uitdagende maar wel krachtige, realistische, geloofwaardige en gepaste toekomstvisie
 Persoonlijke uitstraling én deskundigheid
5 Een solo versus teamgerichte leiderschapsstijl

Gedragskenmerken solo leider
 Onafhankelijk opstellen en weinig of gen rekening houden met anderen
 Eisen van grote mate van bewegingsvrijheid
 Vertonen van vrij directief gedrag t.o.v. anderen
 Concentreren gedrag op de eigen leidinggevende taak
Gedragskenmerken teamgerichte leider

 Afstemmen gedrag op dat van andere, collega-leiders en van de hele organisatie
 Erkennen en aanvaarden bestaan van grenzen en beperkingen aan het eigen gedrag
 Erkennen bijdrage die andere kunnen leveren aan de vooropgestelde doelrealisatie
 Concentreren op de eigen taak “als onderdeel van” een groter geheel aan leidinggevende
taken
3 Soorten van contingenties

Twee basisoverwegingen:
 1 bepaalde leiderschapsstijl is de meest succesvolle
 Een situationele benadering
1. Een leider vertoont één leiderschapsstijl
 Nood aan een goed allocatiebeleid
 De ideeën van Fiedler … de LPC (Least Preferred Co-worker) score
 Hoge score = mensgerichte leiderschapsstijl
 Lage score = taakgerichte leiderschapsstijl
2. Een leider kan meerdere leiderschapsstijlen vertonen ….variabel

 Nood aan een goed opleidingsbeleid
Bij de situationele benadering aandacht voor contingentiefactoren= factoren die de situaties waarin
er leiding moet worden gegeven, karakterisen.
1 De motivatie en de capaciteiten van de ondergeschikten

De ideeën van Hersey en Blanchard
 De aandacht voor mensen : werknemersgericht 4 situaties i.v.m. motivatie en
 De aandacht voor de productie : taakgericht capaciteiten
Figuur 18: Motivatie en capaciteiten van medewerkers
Situatie 1
 Medewerker vertoont noch een hoge mate van motivatie, noch een degelijke kennis en
kunde om het opgelegde takenpakket tot een goed einde te brengen
 Taakgerichte leiderschapsstijl
Situatie 2
 Medewerker vertoont nodige bereidheid of motivatie, maar beschikt hij nog niet over
voldoende capaciteiten om het takenpakket succesvol uit te voeren
 Gecombineerde leiderschapsstijl waarbij taakgerichte dimensie domineert
Situatie 3
 Medewerker vertoont geen bereidheid of motivatie, maar beschikt hij wel over de
noodzakelijke kennis en kunde om het takenpakket uit te voeren
 Gecombineerde leiderschapsstijl waarbij de werknemersgerichte dimensie domineert
Pagina | 83
Situatie 4
 Medewerker vertoont zowel de noodzakelijke motivatie als de vereiste capaciteiten
 Werknemersgerichte leiderschapsstijl
2 De werkomgeving en de persoonlijkheid van de ondergeschikten

De ideëen van House (pad-doeltheorie)
 Complex samenspel van omgevings- en persoonlijkheidskenmerken
 Verwachtingen: wordt hier wel/niet aan voldaan door de leider ?
 Werkomgeving = taakkenmerken + formele structuur
 Persoonlijkheidskenmerken = bekwaamheid, ervaring, controleperceptie over het eigen falen
en succes
3 De maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap

Het belang van culturele waarden en normen
 De machtsafstand:
 Groot: statusverschillen tussen leidinggevenden en ondergeschikten
 Klein: ondergeschikten eisen meer inspraak en betrokkenheid
 Associaties met de taak- en werknemersgerichte leiderschapsstijl
 Het bestaan van ideaaltypische en clichématige opvattingen over goede en succesvolle

leiders:
 Het ideaalbeeld van het male-manager model in de Westerse samenleving
 De opvattingen over religieuze en etnische minderheden
4 Bijzondere, tijdelijke omstandigheden

Het belang van bijzondere, tijdelijke omstandigheden
Crisisleiderschapsstijlen
 Taakgerichte leiderschapsstijl: centralisatie van macht en gezag
 Transformationele leiderschapsstijl: grondige herprofilering en –positionering v/d organisatie
 Werknemersgerichte leiderschapsstijl: sterk gedemotiveerde en misnoegde medewerkers
Hoofdstuk 7: Controleren
1 Een algemene definitie… wat is/impliceert “controleren”?

Controle of managementcontrole …
 Het vaststellen van de daadwerkelijke prestaties van de organisatie
 Het evalueren van deze prestaties door ze te vergelijken met vooropgestelde
prestatienormen of richtlijnen uit de plannen
 Het ondernemen van ondersteunende stappen en/of corrigerende maatregelen
Enge definitie: managementcontrole door prestatiemetingen: vaststellingen en evaluaties, is het

doel en/of plan daadwerkelijk gerealiseerd?
Brede definitie: ook aandacht besteden aan het voorafgaand implementatieproces: extra activiteiten
die de doelen-en/of planrealisatie ondersteunen, hoe kan het doel en/of plan concreet worden
gerealiseerd?
Activiteiten :
 Indicatoren ontwikkelen
Prestatiemeting
 Informatiesystemen ontwikkelen
 Structuren en systemen die de implementatie ondersteunen
/vergemakkelijken Implementatie
 Het verloop en de obstructies binnen het implementatieproces
Soorten controlesystemen
2 Controleren via prestatiemetingen… vaststellen en evalueren

Centrale focus prestatiemetingen: concrete prestaties of resultaten
Nood aan diverse capaciteiten: vooral technische expertise = kennis en kunde die nodig zijn om
zogenaamde prestatie-indicatoren te ontwikkelen, om deze indicatoren vervolgens te evalueren aan
de hand van technische criteria en om een gepast informatiesysteem op te zetten die deze
indicatoren voorziet van de nodige data.
1 Indicatoren en normen ontwikkelen

Wat is een indicator?
 Geeft een « indicatie » of aanwijzing over de staat en de toestand van een doel en/of plan
 Eenvoudig doel en/of plan: 1 indicator of beperkte set
 Complex doel en/of plan: meerdere indicatoren of complexe set
1 De omschrijving van concepten en kernconcepten

Ontwikkel een indicator vanuit de concepten en vooral de kernconcepten van het doel; omschrijf +
definieer ze.
Het omschrijven en definiëren van de concepten en kernconcepten is niet eenvoudig !
Pagina | 85
2 De identificatie en keuze van soorten indicatoren

Identificeer (kies) een indicator die bij de omschrijving of definitie past => er bestaan verschillende
soorten indicatoren
1 “Input“-, “throughput“- en “output”-indicatoren

Inputindicatoren: aangewende middelen om de activiteit of de prestatie te realiseren
(middelenindicatoren)
Throughputindicatoren: inspanningen die tijdens de prestatie worden geleverd (procesindicatoren)
Outputindicatoren: uiteindelijk resultaat van de prestatie (resultaatindicatoren)

 onderscheid tussen directe resultaten (output) en indirecte resultaten (outcome)
 In principe gelijkwaardig; elk managementperspectief eigen voorkeur
2 Kwantitatieve en kwalitatieve indicatoren

Kwantitatief: numerieke of cijfermatige invulling, laten mathematische bewerkingen toe.
-> nominale, ordinale variabelen.
Kwalitatief: niet-numeriek en lettermatige invulling, laten geen mathematische bewerkingen toe.
-> interval- en ratiovariabelen
 Let op met mathematische bewerkingen en vooral de betekenis van mathematische bewerkingen
Statistisch onderscheid: ratio, interval, ordinale en nominale variabelen
 In principe gelijkwaardig; elk managementperspectief eigen voorkeur
3 De beoordeling van de kwaliteit van de indicatoren

Er bestaan diverse soorten van criteria
1 Validiteit als criterium

Meet de indicator wat hij pretendeert te meten ?
Een valide indicator meet weldegelijk de doelstelling en de hierin vervatte concepten en

kernconcepten.
Een valide indicator heeft een juiste én volledige dekkingskracht.
2 Betrouwbaarheid als criterium

Is de meting voldoende stabiel ?
De invulling van een betrouwbare indicator varieert niet in functie van de tijd en/of de persoon die
de meting realiseert
Bij een herhaling van de meting blijft de waarde van de indicator constant of stabiel
Is vaak gerelateerd aan het gebruikte instrument.

3 (Vakspecifieke) erkenning en legitimiteit als criterium
Is de indicator acceptabel of aanvaardbaar ?
Een legitieme indicator wordt door vakexperts aanvaard als zinvol en relevant
Een legitieme indicator verwijst naar het kennisgebied en steunt op opgebouwde inzichten = een
referentiekader
4 De formulering van normen

Noodzakelijke waarde of streefwaarde
Norm: geeft weer welke waarde de indicator moet hebben en/of bereiken, om over daadwerkelijke
doelrealisatie te kunnen spreken
Diverse soorten normen:

 Minimumnorm
 maximumnorm
 range of bereik waartussen de indicator moet liggen
 referentiewaarde of exacte waarden die de indicator moet aannemen
 benchmark norm: norm geïnspireerd op andere organisaties.
2 Informatiesystemen ontwikkelen
De verzameling van informatie in functie van de eerder ontwikkelde indicatoren en normen.
Datamanagement: het gericht ontwikkelen en beheren van informatiesystemen.
Criteria voor een kwaliteitsvol datamanagement:

 Accurate, actuele én (indicator)relevante informatie
 Tijdig verstrekte informatie
 Eenvoudig en gemakkelijk door de managers te consulteren informatie
 Systematisch bijgehouden informatie
 Efficiëntie en kostenbewust beheerde informatie
Nood aan inhoudelijke en technische kennis: manieren om

 Informatie te verzamelen
 Informatie te verstrekken
 Informatie op een gepaste wijze te stockeren
 Informatie te rapporteren
3 Controleren via het implementatieproces … de doelen planrealisatie

ondersteunen
Hoe kunnen de doelen en/of plannen concreet worden gerealiseerd ?
Centrale focus: verdere doorvertaling van de doelen en/of plannen naar meer afgeleide,
gespecialiseerde plannen + concrete acties
Pagina | 87
Nood aan inhoudelijke sturing:

 Sturing vanuit één of meerdere gespecialiseerde vakgebieden
 Vaktechnische doorvertalingen
 « Middelen » om eerder, meer algemene doelen te realiseren
Nood aan procesmatige sturing:

 Sturing via additionele processen en/of structuren
 « organiseren » en « leiding geven »
 Vb. Coördinatiemechanismen, aansluiting bij andere organisatiekenmerken, systemen om
conflicten op te lossen, …
Daar waar prestatiemetingen zich focussen op de ex post meting van de daadwerkelijke

gerealiseerde effecten, heeft de implementatie meer focus voor de ex ante te realiseren activiteiten
vóór de meting.
Zeer breed spectrum aan instrumenten

 Gespecialiseerde vakgebieden
 « organiseren » en « leiding geven »
1 Feedforward- en (tussentijdse) feedback systemen

Feedforward informatie: op voorhand informatie verstrekken over wat er moet gebeuren.
 richtlijnen en/of instructies
Feedback informatie: tussentijdse evaluaties van de reeds gerealiseerde activiteiten. Welke

activiteiten werden reeds gerealiseerd en met welke directe gevolgen?
 Nog niet: gehaald of niet ? …. Wel: wat reeds gerealiseerd met welke directe gevolgen? Hoever
staan we?
Figuur 19: Kluwen van feedforward- en feedbackinformatie

Het voorwerp van feedback en feedforward kan sterk variëren
2 Beloningsystemen
Beloningen vormen extra stimulansen om implementatie tot een goed einde te brengen. En kunnen
toegediend worden aan groepen van organisatieleden en aan individuele medewerkers.
Diverse vormen en toepassingen
Motivatietheorieën bieden verklaringen voor de werking/effecten van beloningen
Aandacht voor onderliggende controlemechanismen:

 Cognitief controlemechanisme: Informatierol … Cfr. feedforward informatiesysteem. Het
gedrag controleren: via beloningen de aanwezige kennisimpasse omtrent het precies te
vertonen gedrag doorbreken
 Afkoopmechanisme: De gegeerde beloningen koppelen aan de door de organisatie
gewenste acties. Via beloningen gedragspreferenties wijzigen.
 Faciliterend controlemechanisme: via beloningen de nodige ondersteuning bieden opdat
hij/zij het gevraagde en gewenste gedrag kan vertonen. Ze vormen additionele middelen die
de realisatie van de gewenste actie ondersteunen.
3 Budgetteringsprocessen
Zijn in feite gespecialiseerde feedforward- en feedbacksystemen
Spitsen zich toe op de besteding en bestemming van financiële middelen
Budgetten geven grenzen aan waarbinnen de implementatie moet plaats grijpen.
Soms uitbreiding naar andere financiële controles
4 Coördinatiemechanismen als controle-instrumenten

Volgens Ouchi bestaan er 3 grote types van controle :
 Het bureaucratisch controlemechanisme: regels, procedures en directe supervisie. Vrij
strikte en strakke controle van het implementatieproces.
 Het marktcontrolemechanisme: via een extern aangestuurd feedbacksysteem: de markt
 Het clancontrolemechanisme: intern gedeelde waarden, normen en tradities. De culturele
en mentale spelregels van de organisatie.
De aard van de activiteiten bepaalt welk controlemechanisme het meest aangewezen is:
-Bureaucratisch controlemechanisme: aangewezen bij zeer grote taakzekerheid en voorspelbaarheid.
-Marktcontrolemechanisme: bij kleinere taakzekerheid en voorspelbaarheid, maar de output nog wel
kan worden gespecifieerd.
-Clancontrolemechanisme: bij zeer grote taakzekerheid en voorspelbaarheid, maar zeer moeilijk om
de output te concretiseren
5 Geëxpliciteerde gedragscodes
De (organisatie)cultuur en gedeelde waarden kunnen expliciet worden neergeschreven in een
formele gedragscode (code of conduct)
Pagina | 89
Toepasbaar op iedereen: ethische vragen ?
6 Organisatieveranderingen
Soms moeten bepaalde kenmerken van de organisatie gedeeltelijk/geheel veranderen om de
desbetreffende doelen en/of plannen te kunnen realiseren. De implementatie noodzaakt soms een
ondersteunende organisatieverandering.
Soorten organisatieverandering :
 Organisatiestructuur
 Organisatiecultuur
 Gevoerde beleid
Aandacht voor weerstanden die veranderingen oproepen. Weerstand= het verschijnsel waarbij
organisatieleden niet wensen mee te stappen in het veranderingsproces.
-> passieve weerstand of actieve weerstand
oorzaken:
 Persoonsgebonden weerstanden: weerstand vanuit het individu
 Onwetendheid over de toedracht en zo de nood aan verandering
 Angst voor het onbekende en onzekere
 Angst vanuit gewoontes die men wenst te behouden omdat deze reeds goed
beheerst worden
 Economisch, negatieve gevolgen en zo het risico op een financiële verslechtering van
de eigen situatie
 Sociale, relationele gevolgen en zo het risico dat vriendschappelijke relaties worden
verbroken en niet-gewenste relaties worden afgedwongen
 Organisatiegebonden weerstanden: weerstand uit typische kenmerken v/d organisatie
 Structurele inertie = organisaties streven stabiliteit en het respect voor de gevestigde
orde na
 Machtsbalans of –verdeling = risico dat deze ernstig zullen veranderen en dat er dus
“verliezers” zullen zijn
 Negatieve ervaringen uit het verleden
Aandacht voor wijzen om weerstand te ondervangen: varieert naargelang oorzaak v/d weerstand
 Onwetendheid en angst voor het onbekende: heldere, ondubbelzinnige en correcte
informatie verstekken
 Angst vanuit gewoontes en gevreesde economische en/of sociale gevolgen: Juiste informatie
verstrekken, compensaties te bieden en/of ondersteuningsmaatregelen te treffen
 Organisationele machtsbalans: overleg en onderhandelingen
 Structurele inertie veranderen: HRM-instrumenten en veranderingsproces geleidelijk aan
doorvoeren
Business Proces re-engineering

 Organisatieprocessen grondig analyseren en hertekenen
 Enerzijds proces tot zijn essentie te herleiden en dus overbodige of zinloze taken te
schrappen
 Anderzijds mentaal loskomen van langzaam gegroeide evidenties en gewoonten
7 Conflicthanteringmethoden
Naast weerstanden ook conflictsituaties
Conflict = situatie waarbij iemand meent dat een ander iemand een actie onderneemt of wenst te
ondernemen die onverzoenbaar is met het eigenbelang
Aanpassingsstrategie
 Heel veel aandacht voor de relatie of de ander en niet voor zichzelf
 Volggedrag en de aanvaarding van het schenden van het eigenbelang
 Men springt op een zuinige manie om met de eigen energie om conflicten op te lossen.
Vechtstrategie
 Enkel oog voor het geschaad eigenbelang en niet voor de relatie
 Weerstand, openlijk verzet, aanvallend gedrag, verbale agressie, blokkeringsgedrag en
mobilisatie van formele macht
Pagina | 91
Ontwijkstrategie
 Noch de relatie noch het eigenbelang worden veilig gesteld
 Niet nodig om aandacht te besteden aan het conflict als zodanig
 Koste wat het kost neutraal blijven, de ander uit de weg gaan, het probleem achter het
conflict niet aankaarten of wegwuiven, de eigen gevoelens onderdrukken niet wensen te
communiceren: struisvogelpolitiek.
Samenwerkingsstrategie
 Zowel veel aandacht aan de relatie als aan het eigenbelang
 Grondige analyse van het conflict, overleg met wederzijds respect, een erkenning van
eenieders belangen, open discussies en de bereidheid om tijd en energie te investeren in het
zoeken naar een voor iedereen aanvaardbare oplossing.
Compromis strategie
 Balanceren tussen de zorg voor de relatie en de zorg voor zichzelf
 Zoeken naar een aanvaardbare oplossing
8 Principe van de lerende organisatie

Flexibele en responsieve ingesteldheid van de organisatie.
Leren hoe ze gepast kan of moet reageren in welke omstandigheden, leercapaciteit vergroten.
Lerende organisatie = geleidelijk uit geregistreerde gevolgen, effecten en ervaringen leren hoe het in
de toekomst succesvol kan reageren en anticiperen op nieuwe, ongekende situaties.
Drie clusters van condities:

 Kenmerken van de organisatiestructuur die het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit
bevorderen
 Kenmerken van informatiestromen die het ontwikkelen van leercapaciteit en flexibiliteit
bevorderen
 Kenmerken van het gevoerde personeelsbeleid die het ontwikkelen van leercapaciteiten en
flexibiliteit bevorderen
4 Soorten van controlesystemen

Verschillende soorten worden tegelijkertijd gebruikt
De basis van de identificatie… De soorten controlesystemen

Organisationele reikwijdte van de controle  Overkoepelende controlesystemen bestemd
voor de integrale of gehele organisatie
 Controlesystemen bestemd voor een deel
van de organisatie
Aard van het beleid waarop de controle  Controlesystemen met betrekking tot
betrekking heeft kwaliteitszorg
 Controlesystemen met betrekking tot het
strategisch beleid
financiële beleid
productiebeleid
HRM-beleid
distributiebeleid
Locatie van de controle  Centraal geïnstalleerde controlesystemen
 Decentraal geïnstalleerde controlesystemen
Samenhang van de controle  Gefragmenteerde en onderling niet-
gekoppelde controlesystemen
 Unitaire of geïntegreerde controlesystemen
Vorm van de controle  Persoonlijke of persoonsgebonden
controlesystemen
 Mechanistische en elektronische
controlesystemen
Specifieke kenmerken van het instrument  Outputcontrolesystemen
waarmee de controle wordt gerealiseerd  Inputcontrolesystemen
 Procescontrolesystemen
 Bureaucratische controlesystemen
 Marktgerichte controlesystemen
 Clancontrolesystemen
 Cultuurcontrolesystemen
Pagina | 93
Hoofdstuk 8: Generalistische managementdomeinen
1 Strategisch management
Definitie verschilt sterk naargelang het gehanteerde managementperspectief : elk heeft zijn eigen
centrale focus en definitie !
 De klassieke, rationele benadering (A) … vb. Michael Porter, Igor Ansoff
 De gedragsmatige benadering (B) … vb. Henry Mintzberg, J.B. Quinn
 De stakeholdersbenadering (C) … vb. Edward Freeman
 Zie ook hoofdstuk 3 !
Volgens (A):
 Een (formeel) plan dat wordt opgesteld én geïmplementeerd met de volgende kenmerken:
 Lange termijn focus (toekomst gericht … wat/wie willen we zijn ?)
 Geïntegreerd (waarbij de hele organisatie centraal staat)
 Expliciete omgevingsfocus
 Expliciete, bewuste keuzes (een blauwdruk)
 Het doel van dit plan: langetermijnoverleving / continuïteit/ slagkracht/ uiteindelijk succes
(voor profit-organisaties: sterk concurrentiële positie en winstgevendheid)
Volgens (B) + (C) :

 Een dominant gedragspatroon dat te vergelijken is met de persoonlijkheid of karakter van
een individu met de volgende kenmerken
 Gedeeltelijk gepland (de intentionele strategie) én gedeeltelijk spontaan ontstaan (de
spontane strategie)
Figuur 20: Verband tussen intentionele, spontane en uiteindelijk gerealiseerde strategie
 Gepland gedeelte is onderhevig aan de invloed v/h complexe mensbeeld en sterk

subjectief gekleurd + spontaan gedeelte is niet expliciet/onbewust
 De strategie is niet enkel een toekomstbeeld maar men kijkt ook naar het verleden …
wie zijn we ?
 Gebruik van metaforen om te “typeren”
 Het doel van dit dominant gedragspatroon: voor zover er kan gesproken worden over een
“doel” : leven/evolueren is slechts gedeeltelijk aanwezig.
 Elke organisatie heeft een strategie volgens deze benadering, wat niet het geval is volgens het
rationeel managementperspectief.
1 Concrete activiteiten
De wijze waarop een strategie tot stand komt verschilt al naargelang het managementperspectief.
1 De rationele activiteitencyclus
 Rationeel managementperspectief
Eerste vuistregel: de formulering en implementatie van de strategie dient te verlopen volgens een
lineair, sequentieel stappenplan van activiteiten in een vaste lineaire volgorde.
Figuur 21: Rationele activiteitencyclus
1. Start voor publieke en social profit-organisaties: visie = ideaaltypische maatschappijbeeld

waaraan de organisatie een bijdrage wenst – moet – leveren via haar missie.
2. Start: missie = verwijst naar de bestaansredenen van de organisatie.
3. Strategische omgevingsanalyse = kwaliteitsvol strategisch plan dient te starten vanuit een
grondige, nauwgezette analyse van de externe en interne omgeving
4. Strategische doelen = doelen die betrekking hebben op lange termijn, op de integrale
organisatie en op de omgevingsanalyse geïnventariseerde aandachtspunten
=> Geven weer wat de organisatie, gegeven haar missie en gegeven de typische
kenmerken van de strategische omgeving, wenst te realiseren.
5. Strategische acties = fundamentele keuzes over hoe de strategische doelen zullen worden
gerealiseerd.
Pagina | 95
6. Strategie-implementatie: 3 deelfasen
1. Doorvertaling naar tactische en operationele dolen zodanig dat er één, consistente
doelencascade ontstaat.
2. Afstemming met de structuur en de cultuur van de organisatie.
3. Controle of monitoring via de ontwikkeling van een strategisch prestatiemeetsysteem.
(herken: algemene managementcyclus)
Tweede vuistregel: herhaling van de strategische activiteitencyclus volgens een vast cyclisch patroon
(zo ontstaat er een continue of gestadige aanpassing van de strategie)
Derde vuistregel: de activiteitencylus moet sterk worden aangestuurd door het topmanagement.
(herken: de algemene plannings- en besluitvormingskenmerken v/h Rat. Man.)
2 Het incrementeel activiteitenproces

 Gedragsmatig managementperspectief
Niet noodzakelijk een lineair, sequentieel stappenplan van activiteiten waarbij de stappen of fasen
niet in een bepaalde volgorde en/of integraal hoeven te verlopen.
Niet noodzakelijk een herhaling volgens een vast cyclisch tijdspatroon (lange termijn). De cyclus
vertoont veeleer een organisch, grillig en spontaan tijdspatroon.
Geen vaste een top-down aansturing vanwege het topmanagement. De uiteindelijke sturing zal
worden bepaald door diverse kenmerken van de organisatie. (bv cultuur en structuur )
(herken: algemene plannings- en besluitvormingskenmerken v/h Gedragsm. Man.)
3 Het politieke activiteitenproces

 Stakeholdersbenadering
+/- Idem aan gedragsmatig managementperspectief

Maar veel aandacht aan invloed vanwege de verschillende interne en externe stakeholders.
Er wordt nadruk gelegd op het politiek karakter van de vertoonde activiteiten.
2 Technieken en instrumenten
Verschillen opnieuw al naargelang het managementperspectief.
1 De rationele instrumentenkoffer
 Rationeel managementperspectief
Gestandaardiseerde set van erkende en zo kwaliteitsgaranderende instrumenten bij elke activiteit.

 Missie: inhoudelijke en vormelijke criteria van een “goede” missieformulering.
 Strategische omgevingsanalyse: richtlijnen over welke informatie er moet worden verzameld
+ hoe deze eenduidig dient te worden geïnterpreteerd in een SWOT-analyse.
 Strategische doelen: criteria voor “goede” doelen, SMART-criteria
 Strategische acties: diverse suggesties over welke alternatieven kunnen leiden to de
realisatie van gekozen strategische doelen.
Strategische doel Alternatieve strategische acties
Concurrentiëlepositie Generieke strategieën (Porter)
bekomen/slagvaardigheid  Via kostenleiderschap: een voordelige kostenstructuur
 Via differentiatiestrategie: unieke onderscheidende
product- of servicekenmerken
 Via focusstrategie: een niche of specialistische
marktsegment dat zich toespitst op een specifieke
doelgroep en/of bepaalde behoefte.
Groei bewerkstelligen Inhoudelijke groeistrategieën
 Via marktpenetratie = klanten afsnoepen van
concurrent zonder wijzigingen in het producten
dienstenassortiment en in het beoogde klantenprofiel.
 Via productontwikkeling = producten
dienstenassortiment te wijzigen of te vernieuwen, maar
het klantenprofiel ongewijzigd te laten
 Via marktontwikkeling = producten
dienstenassortiment ongewijzigd te laten, maar het
klantenprofiel te verruimen en dus ook andere types
van klanten te bedienen
 Via diversificatie = zowel producten
dienstenassortiment als beoogde klantenprofiel
grondig te wijzigen
Organisatorische groeistrategieën
 Via interne groei: zelf gefinancierde
uitbreidingsinvesteringen
 Via fusie: permanent samenwerkingsverband met een
derde, externe partnerorganisatie
 Via acquisitie: permanente overname van een derde,
externe partner
 Via joint venture: tijdelijk samenwerkingsverband met
een derde, externe partner
(meer) evenwichtige productportfolio Productportfoliostrategieën
beheren  Cash Cow-producten = producten waarvan het
marktaandeel groot is, maar waar de toekomstige
groeiperspectieven van de markt negatief zijn.
 Stars-producten = producten waarvan het markaandeel
groot is en waarvoor de groeiperspectieven zeer
gunstig zijn.
 Question mark-producten = producten waarvan het
markaandeel klein is, maar waarvoor er wel nog
interessante groeiperspectieven bestaan.
 Dogs-producten = producten waarvan zowel het
marktaandeel als de groeiperspectieven weinig
aantrekkelijk zijn
 Implementatie: alle vooropgezette doelstellingen zoveel mogelijk worden gerealiseerd. Dus

vrij strikte opvolging en bijsturing.
Pagina | 97
2 De gedragsmatige principes en richtlijnen

 Gedragsmatig managementperspectief
Geen gestandaardiseerde set van erkende en kwaliteitsgaranderende instrumenten maar suggesties

of principes en richtlijnen
 Missie: een realiteitsgetrouwe weergave van het dominant gedragspatroon (ook verleden)
 Strategische omgevingsanalyse: aandacht besteden aan de invloed van informatiefilters die
de waarneming of perceptie vertekenen. Permanente screening van de omgeving door
onzekerheid. En aangeven binnen welk kader de interpretatie gebeurt.
 Strategische doelen: noodzakelijk voor een realistische en volledige beeldvorming. Aandacht
voor interne conflicten of –dilemma’s.
 Strategische acties: zijn zeer divers en organisatiespecifiek. Elke organisatie bepaalt zelf hoe
ze haar doelen realiseert.
 Implementatie: hier wordt er bijgestuurd ifv onverwachte omgevingsveranderingen en/of
noden. Een stapsgewijs proces waarbij niet enkel de acties maar soms ook de strategische
doelen zelf worden bijgesteld.
3 De politieke richtlijnen en principes

 Stakeholdersperspectief
Geen gestandaardiseerde set maar suggesties of principes en richtlijnen: instrumenten worden sterk
beïnvloed door het complexe mensenbeeld en het eigenbelang van de diverse stakeholders.
 Missie: compromisoplossing die het denken v/d meest dominante of machtige stakeholders
weerspiegelt. Soms vaag , soms expliciete verwijzing naar belangen en opvattingen van elke
stakeholder.
 Strategische omgevingsanalyse: sterk vertekend door stakeholder(s) die omgevingsanalyse
realiseren.
 Strategische doelen en acties: voorwerp van politiek gedrag. Meest machtige stakeholders
bepalen vaak het planmatig gedeelte. Een vrij interactief spel van actie en reactie. Niet
noodzakelijk SMART.
 Implementatie: voorwerp van politiek gedrag.
3 Relevante basisvakgebieden
- Economie (vb. inschatting concurrentiële positie, …)
- Recht (vb. realisatie omgevingsanalyse, …)
- Politicologie (vb. realisatie omgevingsanalyse, …)
- Wiskunde (vb. toekomstvoorspellingen, kosten implementatie, …)
- Psychologie (vb. identificatie informatiefilters, …)
- Sociologie (vb. groepsdynamiek bij spontaan gedrag, …)
- Communicatie (vb. feedback info over de implementatie, …)
…
2 Cultuurmanagement
Definitie: de invulling, vormgeving, aansturing en/of verandering van de organisatiecultuur.
Organisatiecultuur = het geheel van gemeenschappelijke waarden en normen die alle

organisatieleden delen en die zo het denken en het gedrag van de organisatie beïnvloeden.
Algemene definitie “cultuur”: geheel van onderling vervlochten mentale en gevoelsmatige codes die
worden gedeeld door een collectiviteit van mensen en die het denken en gedrag sterk beïnvloeden.
Niveaus van cultuur: Beïnvloeden van de organisatiecultuur is complex

 Maatschappelijke cultuur = hele samenleving
 Maatschappelijke subculturen = onderdelen van samenleving
 Organisatiecultuur = organisaties die actief zijn binnen de samenleving
 Organisatie subculturen = collectiviteit binnen organisatie
 Zichtbaarheid en bewuste beleving v/d organisatiecultuur

 Cultuur en zo ook organisatiecultuur is slechts gedeeltelijk zichtbaar en wordt zo ook slechts
gedeeltelijk bewust beleefd door organisatieleden. Het bewerken van dit onbewust gedeelte
is moeilijk omdat dit gedeelte v/d organisatiecultuur vaak niet gekend en moeilijk
detecteerbaar is.
 Anker: Hofstede:
1.Perceived culture of surfaced culture: zichtbare artefacten, symbolen en praktijken
2.Gedeelde waarden, opvattingen, attitudes en normen die een meer dieperliggende
betekenis geven aan niveau 1.
3. Underlying assumptions: vrij fundamentele denkbeelden die vaak onbewust aanleiding
geven tot het ontstaan van niveau 2.
Aandacht voor de vormgeving en de maakbaarheid
1 Concrete activiteiten
Cultuurmanagement impliceert 4 activiteiten:
- Diagnose van de organisatiecultuur: in kaart brengen van de typische kenmerken en het
typeren van de organisatiecultuur. (Plannen)
- Gap-analyse: inventariseren van de afstemming tussen de organisatiecultuur enerzijds en de
organisatiestructuur, de strategie en omgeving anderzijds. (Plannen)
- Het veranderen of aanpassen van de organisatiecultuur: ‘sterke’ organisatiecultuur
uitbouwen; een vervlochten, cohesieve en consistente cultuur die iedereen kent/ aanvaardt.
(Organiseren + leiding geven)
- Het socialiseringsproces: het aanleren en bijbrengen van de gewenste organisatiecultuur
vanuit diverse cultuurniveaus. (Controleren)
1. Primaire socialisering: maatschappelijke cultuur en/of - subculturen.
2. Secundaire socialisering: vanuit allerhande onderwijsinstellingen.
3. Tertiaire socialisering: aanleren of bijbrengen v/d organisatiecultuur.
Pagina | 99
2 technieken en instrumenten
1 De diagnose instrumentenkoffer
Kwalitatieve technieken
 intense debatten over “hidden” beliefs. Het bewust plaatsen van tegenpraktijken met de
vraag waarom de eerste en dus niet de tweede verkiesbaar zijn. (Tegenpooldiscussies)
Kwantitatieve technieken
 vragenlijsten gekoppeld aan cultuurtypologieën aan de hand waarvan men
gestandaardiseerde sets van waarden of normen identificeert.
Soort organisatiecultuur Kenmerken

Japanse organisatiecultuur  Levenslang engagement tussen de organisatie en
de organisatieleden
 Gestage promotie of carrièreontwikkeling i.f.v.
anciënniteit of de betoonde loyauteit aan de
organisatie
 Voorkeur voor niet- gespecialiseerde en veeleer
generalistische loopbaanpaden
 Voorkeur voor impliciete controlemechanismen
 Grote belangstelling voor de collectieve
ingesteldheid en het collectieve
verantwoordelijkheidsgevoel van organisatieleden
 Grote belangstelling voor de totale organisatie
Amerikaanse organisatiecultuur  Kortetermijnengagement tussen de organisatie en

de organisatieleden
 Snelle carrièreontwikkeling i.f.v. de individuele
prestaties
 Voorkeur voor gespecialiseerde loopbaanpaden
 Voorkeur voor expliciete controlemechanismen
 Geen belangstelling voor de collectieve
ingesteldheid en het collectieve
verantwoordelijkheidsgevoel van organisatieleden
 Grote belangstelling voor de delen van de
organisatie en hun afzonderlijk goed functioneren
Work and play hard-cultuur  Zeer prestatiegericht maar weinig risicovol werk
 Werk moet plezierig blijven
 Teamgeest is belangrijk
 Zeer systeemgericht en weinig risicovol werk

Procescultuur
 Proces is belangrijker dan de prestatie
 Details zijn belangrijk
Machocultuur  Risicozoekend en zeer risicovol werk

 Leden worden afgerekend op hun individuele
scoregedrag
 Macht en persoonlijke status zijn belangrijk
Bet your company-cultuur  Zeer risicovol werk
 Streef naar degelijkheid en professionele
oplossingen
 Technische kennis en vaardigheden zijn belangrijk
Machtcultuur  Individuele personen en posities bepalen het
denken en handelen
 Wat mag en niet mag, wordt bepaald door de
meest machtige of meest invloedrijke persoon
binnen de organisatie
 Deze organisatie hecht veel belang aan
machtconcentratie en autoritair/sterk leiderschap
 Procedures en regels bepalen het denken en

Rolcultuur
handelen
 Wat mag en niet mag, ligt vast in de rol of functie
die van eenieder wordt verwacht
 Deze organisatiecultuur hecht veel belang aan
stabiliteit en voorspelbaarheid
Taakcultuur  Teams bepalen het denken en handelen

 Wat mag en niet mag, wordt bepaald door
expertise en deskundigheid
flexibiliteit en resultaatgerichtheid
 Persoonlijkheden en karakters bepalen het denken

Persooncultuur en handelen
 Wat mag en niet mag, wordt bepaald door
afspraken en tradities
lidmaatschap en persoonlijke relaties
Familiecultuur  Respect voor hiërarchie
 Patriarchale, op vertrouwen gebaseerde omvang
 Belang van intrinsieke en informele
beloningsvormen
 Respect voor hiërarchie

Eifeltoren-cultuur
 Onpersoonlijke omgang
 Belang van regels en structuren
Guided Missile-cultuur  Respect voor egalitaire posities

 Sterk geïndividualiseerde omgang
 Belang van prestaties
 of eerder cultuur « dimensies » … vaak expliciete erkenning van de maatschappelijke cultuur
Zowel toepasbaar op de organisatiecultuur als organisatie subculturen
Pagina | 101
2 De gap-analyse instrumentenkoffer
Zie hiervoor !
Verschil: een soort van ideaaltypische organisatiecultuur kan worden geïdentificeerd die dan
vervolgens wordt geconfronteerd met de feitelijke organisatiecultuur.
3 De cultuurverandering instrumentenkoffer
De diverse « lagen » binnen cultuur « perceived » culture = gemakkelijk te veranderen aspecten
Richtlijnen voor een grondige verankering
 Heldere visie op de nieuwe organisatiecultuur

 Expliciet, voor iedereen duidelijk waarneembaar engagement vanwege het topmanagement
 Symbolisch leiderschap waargenomen door alle managers binnen de organisatie
 Nauwgezette selectie van nieuwe medewerkers en een grondige socialisering van de
bestaande medewerkers
 Expliciete aandacht voor spanningen en weerstanden die bovendien tijdig worden
weggewerkt
 Heroriëntering van de diverse managementfuncties i.f.v. de nieuwe waarden en normen
 Bewaking van het ethisch en wettelijk verantwoord zijn van de nieuwe organisatiecultuur
Basisvakgebieden:
- Antropologie (vb. belang van rituelen, …)
- Sociologie (vb. subculturen, …)
- Psychologie (vb. het collectieve onderbewuste, …)
Zelfgegenereerde kennis en kunde:

- Organisatiemanagement (vb. de organisatiecultuur als contingentiefactor, …)
- HRM (vb. het beheren van culturele diversiteit, …)
- Communicatiemanagement (vb. het gebruik van symboliek, …)
Hoofdstuk 9: Specialistische managementdomeinen
= Functionele managementdomeinen: domeinen die zich richten op 1 welbepaald middel en zo tot
een afgerond pakket van hieraan gerelateerde managementactiviteiten.
1 Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement (O&O of R&D)

Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement heeft tot doel om producten en diensten te ontwerpen,
aan te passen en/of te vernieuwen.
Richtinggevend zijn vragen zoals:

 Welke behoeften en noden bestaan er en welke kenmerken moeten onze producten of
diensten vertonen om deze behoeften of noden te bevredigen ?
 Welke vernieuwingen en/of veranderingen moeten we doorvoeren ?
 Welke knowhow willen en kunnen we hieromtrent ontwikkelen ?
1 Activiteiten
Productontwikkeling: heeft betrekking op het product of de dienst zelf.
 Het identificeren van functionele wensen en de doorvertaling ervan in technische vereisten.
Functionele wensen = de behoeftes en voorkeuren van de klant. (Via marktonderzoek)
Technische vereisten = de concrete productspecificaties.
 Het uitwerken van een product- of dienstverleningsontwerp.
 Het realiseren en uittesten van prototypes.
Prototype = een allereerste en eenmalige realisatie van het ontwerp van producten. Bij
diensten spreekt men over proef-, piloot- of uitprobeerfasen van de dienstverlening.
 Het juridisch beschermen of beveiligen van het ontwerp.
Procesontwikkeling: heeft betrekking op alle werkwijzen of procedures binnen de organisatie.

 Het identificeren van vernieuwings- of aanpassingsbehoeften. (Plannen)
 Het zoeken naar gepaste oplossingen en ontwerpen
 Het realiseren en uittesten van nieuwe of aangepaste werkwijzen en procedures
Meer algemene activiteiten

 Organiseren van alle O&O-taken en structurele vormgeving van de O&O-afdeling.
(Organiseren)
 Opvolgen en bijsturen van alle O&O-beslissingen en zo de vormgeving van het O&O-beleid.
(Controleren)
2 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes
1 Het identificeren van functionele wensen en de doorvertaling ervan in

technische vereisten
Market pulled innovations = vernieuwing of ontwikkeling in functie van wat de samenleving of de
externe omgeving vraagt.
Pagina | 103
Market pushed innovations = de organisatie bepaalt zelf de ontwikkelingspistes en veronderstelt dat

de markt automatisch zal volgen zodra het product/de dienst er is
2 Van idee tot concreet ontwerp

Technieken of instrumenten die creativiteit stimuleren:
 De techniek van het divergent denken: gekende en vertrouwde problemen of kenmerken
“herkaderen” op een unieke en originele wijze. (Divergente conditionering)
 De techniek van het associatief denken (mind mapping): vanuit een eerste concept of idee
gradueel allerhande additionele en zo nieuwe ideeën af te leiden. En dit weergeven aan de
hand van een boomstructuur waarbij elke tak en zijtak een gradueel opgebouwd
associatiespoor voorstelt.
 Creatieve brainstormsessies: medewerkers ongebonden en zonder voorafgaandelijk
bepaalde richtlijnen laten zoeken naar nieuwe en frisse ideeën.
 Groeps- of teamwerk: medewerkers samen laten zoeken naar nieuwe en originele ideeën
 Tijdelijke werkeenheden of taskforces: selectief een aantal medewerkers samen brengen die
zeer gericht zoeken naar gewenste vernieuwingen of veranderingen.
 Participatief management: het mee mogen beslissen van medewerkers stimuleert
tegelijkertijd ook het meedenken en zo het actief zoeken naar nieuwe ideeën
 Empowerment: aanzienlijke vrijheid binnen de job stimuleert tegelijkertijd ook het zoeken en
toepassen van veranderingen of vernieuwingen binnen de job.
 Transformationeel, charismatisch en visionair leiderschap: stimuleert mensen om buiten de
betreden paden te stappen en zo nieuwe ideeën te ontwikkelen.
 Algemene richtlijnen
 Zorg dat mensen los komen van hun dagelijks werk
 Zorg ervoor dat ideeën de tijd krijgen om te incuberen
 Zet langetermijnmijlpalen (milestones) voorop en probeer ze te halen
 Stimuleer medewerkers om vol te houden want innoveren betekent vooral hard en intensief
werken
 Leer uit fouten, van jezelf of van anderen
 Beloon goede en creatieve ideeën
 Vermijd een te formalistische procesaanpak want dit legt onvermijdelijk grenzen op aan
creatief gedrag
 Zet uitdagende doelen voorop (aim high)
 Feasibility studies = brengen enerzijds de technische haalbaarheid en anderzijds de economische

betaalbaarheid van het ontwerp in kaart.
- Technische haalbaarheid = de realisatie van technische berekeningen en het overwegen van
fysische, chemische en technologische wetmatigheden.
- Economische betaalbaarheid = kosten- en opbrengstensimulaties = het efficiëntieprincipe.
3 De organisatie van de O&O-taken

Keuzes inzake taakverdeling, departementalisatie, coördinatie en gezagsverdeling.
4 De opvolging en bijsturing van het O&O beleid
Bijzonder prestatiemeetsysteem
Enkele procesmatige aansturingen
- Economie (vb. het ontwerp moet economisch haalbaar zijn, …)
- Recht (vb. het juridisch beveiligen van een innovatie via patenten en/of licenties, …)
- Technologie (vb. het identificeren van technologische oplossingen, het uitproberen van alternatieve
technieken, …)
- Informatie en communicatie (vb. het intern overleggen met medewerkers, …)
…
2 Aankoopmanagement
Aankoopmanagement heeft tot doel om de organisatie te voorzien van de benodigde middelen zoals
grondstoffen, hulpstoffen, halffabrikaten, machines, installaties en materiaal. Deze zijn nodig om de
producten of diensten te produceren of te verstrekken.
1 Activiteiten
 Bepalen welke middelen er moeten worden aangekocht (make or buy decisions) (Plannen)
 Bepalen en vastleggen algemene leveranciersprincipes (Plannen)
 Zoeken, evalueren en selecteren van geschikte leveranciers (Plannen)
 Organiseren van de aankooptaken en/of aankoopafdeling (Organiseren)
 Opvolgen en bijsturen van de afspraken met leveranciers (Controleren)
1 “Make or buy decisions” en het vastleggen van algemene

leveranciersprincipes
“Make” = achterwaarts geïntegreerde organisatie: De organisatie kiest ervoor zelf alle nodige
grondstoffen, hulpstoffen en halffabrikaten bij mekaar te brengen of dus zelf te maken.
Redenen:
- gewenst kostenvoordeel
- gewenst maatwerkvoordeel
- gewenst servicevoordeel
“Buy”: De organisatie kiest ervoor om al deze materialen aan te kopen bij derden of leveranciers.
Redenen:
- groter specialisme of professionalisme vanwege de leverancier
- een te hoge investeringskost voor de organisatie indien ze alles zelf maakt
- ongunstige ligging grondstoffen
Algemene leveranciersprincipes
Pagina | 105
 Just in Time-principe: grond- en hulpstoffen worden enkel geleverd van zodra ze

daadwerkelijk vereist zijn in het productieproces.
 Raamcontracten: een langdurig samenwerkingsverband waarbij de leverancier er zich toe
verbindt om gedurende een bepaalde periode telkens naar behoeften van de organisatie te
leveren tegen een op voorhand genegotieerde of dus vastgelegde prijs.
 Bevoorrechte partners: de organisatie wenst slechts met een selecte groep van leveranciers
zaken te doen.
 Electronic Data Interchange (EDI): organisatie geeft via een computergedreven systeem
rechtstreeks bestelorders door aan haar leveranciers in functie van de inkoopbehoefte.
 Internetveilingen: het gebruik van elektronische marktplaatsen op het internet waar
leveranciers aanbiedingen doe in reactie op de vraag van de organisatie.
 Leveranciersportefeuille
Het model van Kraljic: naargelang de waarde van het materiaal en de complexiteit van de toelevering
suggereert het model een andersoortige leveranciersrelatie en andersoortige principes.
2 Het zoeken, evalueren en selecteren van leveranciers

Criteria om potentiële leveranciers met elkaar te vergelijken: prijs, kwaliteit, technische
bekwaamheid, leverbetrouwbaarheid, service, geografische locatie, reputatie, …
3 De organisatie van de aankooptaken

4 De opvolging en bijsturing van het leveranciersbeleid

- Economie (vb. prijs/kwaliteitsvergelijkingen van aangekochte grondstoffen, …)
- Recht (vb. afgesloten contracten met leveranciers, …)
- Technologie (vb. het bepalen van de technische kwaliteit en de vereiste kenmerken van de
grondstoffen, het identificeren van de technologische kenmerken van de aan te kopen machines, het
inschatten van de benodigde opslagcapaciteit voor hulpstoffen, …)
- Informatie en communicatie (vb. het voeren van onderhandelingen met leveranciers, …)
…
3 Productie- of dienstenmanagement
Het doel van productiemanagement heeft betrekking op het maken van producten of het
verstrekken van diensten. Dit heeft volgens sommigen direct betrekking op de bestaansreden v/d
organisatie.
1 Activiteiten
 Uitdokteren van benodigde technische handelingen/bewerkingen en de daarvoor telkens
benodigde middelen. (Plannen).
 Bepalen van de benodigde voorraden. (Plannen)
 Bepalen en vastleggen van algemene productie- of dienstverleningsprincipes. (Plannen)
 Installeren en operationeel maken van het productieapparaat of dienstverleningsproces.
(Organiseren)
 Onderhoud van het machinepark.
 Organiseren van productie- of dienstverleningstaken en/of de productieafdeling.
(Organiseren)
 Opvolgen en bijsturen van de productie of dienstverlening. (Controleren)
 Voorzien van opslagruimtes voor afgewerkte producten. (Plannen)
1 Het bepalen en vastleggen van algemene productie- of

dienstverleningsprincipes
 Outsourcing-principe: of de uitbesteding van welbepaalde takenpakketten. De organisatie
realiseert welbepaalde taken niet zelf, maar uitbesteedt aan partnerorganisaties.
 Just in Time-principe: Halffabrikaten worden enkel vervaardigd van zodra ze nodig zijn en
worden producten enkel geproduceerd na bestelling door de klant.
 Kwaliteitscontroles en kwaliteitscirkels: de organisatie realiseert op regelmatige tijdstippen
controles waarbij de organisatie onderzoekt of de gerealiseerde producten en verstrekte
dienstverlening beantwoorden aan de technische voorschriften en kenmerken.
2 Het organiseren van de taken en/of de productieafdeling

Keuzes inzake taakverdeling, departementalisatie, coördinatie en gezagsverdeling
3 Het opvolgen en bijsturen van de productie

- Economie (vb. de berekening van de kostprijs van de productie of dienstverlening, …)
- Recht (vb. de wettelijke bepalingen omtrent afval, milieuvoorschriften, de regelgeving inzake
geluidshinder, de regelgeving inzake arbeidsomstandigheden, …)
- Technologie (vb. het bewaken van de technische kwaliteit van de producten of dienstverlening, het
identificeren van de vereiste productietechnologie, …)
- Wiskunde en statistiek (vb. het berekenen van wachttijden, het berekenen van de benodigde -
hoeveelheden grondstoffen, …)
- Informatie en communicatie (vb. het gebruik van informatiesystemen voor de onderlinge
afstemming van de verschillende taken, …)
…
Pagina | 107
4 Marketingmanagement
Marketingmanagement heeft tot doel om een zodanige klantenwaarde en klanttevredenheid te
creëren dat de door de organisatie vervaardigde producten en diensten worden verkocht of
afgenomen.
Klantenwaarde = het vermogen van een product of dienst om de wensen en onderliggende
behoeften van de klant te bevredigen.
1 Activiteiten
 Identificatie van functionele producten dienstverleningsvereisten, het ontdekken van
(nieuwe) behoeften en wensen van klanten. (Plannen)
 Evalueren en selecteren van behoeftes en wensen waarop de organisatie wenst in te gaan.
 Beslissen over hoe de klant de desbetreffende producten en diensten kan aankopen of
aanschaffen. (Plannen)
 Realiseren van de verkoop
 Registreren van de klanttevredenheid
 Organiseren van de marketingtaken en/of de marketingafdeling. (Organiseren)
 Opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid. (Controleren)
1 Het realiseren van marktonderzoek

Via marktonderzoek gaat de organisatie op zoek naar interessante marktsegmenten dwz klanten die
welbepaalde noden en behoeften hebben die de organisatie via haar producten en/of diensten kan
realiseren.
Opstellen en uitvoeren van omgevingsanalyses met behulp van informatieverzamelingsmethoden en
–technieken. Bijvoorbeeld: schriftelijke vragenlijsten, mondelinge interviews, kwantitatieve en
kwalitatieve prognoses.
2 Beslissen over hoe de klant de producten of diensten kan aankopen of

aanschaffen
Consumentengedrag  modellen en theorieën

 Beïnvloedende of contingente factoren (bijvoorbeeld impact van culturele,
persoonsgebonden, sociale en psychologische factoren)
- Culturele factoren (Bijvoorbeeld de maatschappelijke cultuur waartoe de klant
behoort)
- Persoonsgebonden factoren (Bijvoorbeeld de leeftijd, beroep van de klant)
- Sociale factoren (Bijvoorbeeld de sociale status, referentiegroepen van de klant)
- Psychologische factoren (Bijvoorbeeld overtuigingen, attitudes van de klant)
 Soorten aankoopgedrag: vier soorten op basis van verschil tussen merken en betrokkenheid
Figuur 22: Soorten koopgedrag
- Complex koopgedrag
 Emotioneel sterk bij de aankoop betrokken en aanzienlijke verschillen tussen de merken
vaststellen
 Bespelen van betrokkenheid en differentiëren van hun eigen merk, het eigen merk moet
goed opvallen tussen de rest.
- Gewoonte koopgedrag
 Emotioneel niet betrokken zijn bij de aankoop en ze het verschil tussen de merken zeer klein
vinden
 Via direct zichtbare prijs- en verkooppromoties en via een vlotte en snelle beschikbaarheid
- Variatiezoekend koopgedrag
 Weinig emotioneel betrokken,
maar wel verschillen tussen
merken vaststellen
 Zichtbaarheid
eigen product, speciale
aanbiedingen, gratis
monsters, …
- Dissonantiereducerend koopgedrag
Pagina | 109
 Sterk betrokken, maar op eerste gezicht weinig verschillen opmerken tussen de merken.
Slechts na de aankoop vormt de klant zich een idee van de aankoop. Negatieve gevoelens
leiden ot dissonantiereducerend koopgedrag, maar verhindert herhalingsaankoopgedrag.
 Verschillen in merken kracht bijzetten
 Beleidskeuzes  marketingmix (4 P’s)

 Productkenmerken: met welke specifieke kenmerken het product zal worden aangeboden
aan de klant.
 Prijs: tegen welke prijs de klant het product of de dienst kan aanschaffen.
 Promotie: met welke promotie ze de klant overhalen om het product of de dienst
daadwerkelijk aan te schaffen.
 Plaats: waar het product of de dienst zal worden aangeboden.
3 Het organiseren van de taken en/of de marketingafdeling

4 Het opvolgen en bijsturen van het marketingbeleid

- Psychologie (vb. het identificeren van wensen en behoeften van de klant, het beïnvloeden van
aankoopgedrag, …)
- Sociologie (vb. het identificeren van klantsegmenten, de invloed vanwege cultuur of subcultuur op
aankoopgedrag, …)
- Economie (vb. het bepalen van de prijs, …)
- Recht (vb. wettelijke bepalingen omtrent privacy, voorschriften inzake etikettering en distributie,
auteursrechten (copyrights), …)
- Technologie (vb. marktonderzoek via internetenquêtes, …)
- Informatie en communicatie (vb. het formuleren van reclameboodschappen, het kiezen van de
meest geschikte publiciteitskanalen, …)
…
5 Human resources management

Human resources management heeft tot doel om de organisatie te voorzien van een gepast en
geschikt personeelsbestand. Zowel het noodzakelijk aantal medewerkers (kwantiteit) als de
noodzakelijke kennis, kunde en ervaring (kwalitatief).
Verwarring tussen het concept HRM en personeelsbeleid. HRM heeft te maken met een geïntegreerd
personeelsbeleid.
- Eerste integratie: strategisch management van de organisatie, het Harvard HRM-model
- Tweede integratie: de samenhang tussen alle verschillende personeelsbeleidactiviteiten,
Michigan HRM-model.
- Derde integratie: de structurele inbedding van het personeelsbeleid in alle lijnfuncties.
1 Activiteiten
Hoofdactiviteiten:
 Functiebeschrijving en functieprofiel ontwerpen: ontwerp van functies en het in kaart
brengen van de vereiste kennis, kunde en vaardigheden om het hieraan gekoppelde
takenpakket succesvol te realiseren. (Plannen)
 Inventariseren van de kenmerken van het personeelsbestand. (Plannen)
 Personeelsplanning: inventariseren van de toekomstige personeelsbehoeften (Plannen)
 Werving of rekrutering: aantrekken van voldoende/potentieel geschikte medewerkers of
kandidaten voor de invulling van open of vacante vacatures. (Organiseren)
 Selectie: selecteren van de meest geschikte kandidaten per vacante functie.
 Opleidingsbeleid: opleiden en trainen van personeel (Organiseren)
 Beoordeling: beoordelen en evalueren van de geleverde prestaties door het personeel
 Belonings- of remuneratiebeleid: belonen van het personeel. (Plannen)
 Loopbaan- of carrièrebeleid: uitstippelen van een toekomstig loopbaanpad voor het
personeel.
 Ontslag, pensionering en outplacement: laten afvloeien van personeel
 Organiseren van de HRM-taken en/of de HRM-afdeling. (Organiseren)
 Opvolgen en bijsturen van het HRM-beleid. (Controleren)
Bijzondere activiteiten of thema’s:

 Relatie of verstandhouding met vakbonden en de arbeidsverhoudingen = industrial relations
 Inspraak en betrokkenheid werknemers
 Beleid inzake arbeidsomstandigheden = de kwaliteit van de arbeid.
1 Het opstellen van een functiebeschrijving en een functieprofiel

Functiebeschrijvingen brengen per functie in kaart welke specifieke taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden er dienen gerealiseerd of opgenomen te worden. Ze geven een algemeen
beeld van de te realiseren taken, en zelden een volledige inventaris. Hoe groter de mate van
onzekerheid, hoe meer algemeen en minder gedetailleerd of volledig de functiebeschrijving is.
Functieprofielen vertalen de functiebeschrijving in vereiste kennis, kunde en vaardigheden

 Technische, instrumentele kennis en kunde: expertise of vakgebonden kennis waarover de
medewerker dient te beschikken
 Socionormatieve vaardigheden: gedragsmatige vaardigheden en attitudes waarover de
medewerkers dient de beschikken
 Competenties = direct inzetbare kennis, kunde en vaardigheden. Een combinatie van zowel kennis
als vaardigheden.
2 Het inventariseren van toekomstige personeelsbehoeften

Omgevingsanalyses met behulp van informatieverzamelingsmethoden en –technieken. Bijvoorbeeld
socioculturele ontwikkelingen of economische, juridische ontwikkelingen voor omgevingsanalyses.
En kwantitatieve en kwalitatieve prognoses voor verzamelingsmethodes.
Pagina | 111
3 Het aantrekken van medewerkers of kandidaten (i.e. de werving of

rekrutering)
Wervingsboodschap  IPM-criteria (Institute of Personnel Management)
 Heldere en realistische beschrijving van de organisatie, grotendeels gebaseerd op feiten

 Zakelijke beschrijving van de functie, d.w.z. taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
 Korte toelichting van de arbeidsvoorwaarden
 Toelichting van de vereiste kennis en kunde
 Solliciatieprocedure: duidelijke instructies over hoe te solliciteren
 Boodschap conform de lokale wetgeving
Wervingskanalen
Soort Voor- en nadelen
Intern rekruteren Voordelen
 Grote vertrouwdheid vanwege de kandidaat met
de organisatie
 Promotiemogelijkheden die de huidige
medewerkers additioneel motiveren
 Relatief goedkoop
Nadelen
 Geen geschikte kandidaten
 Organisatie blijft in dezelfde vijver vissen
 Kandidaten die uiteindelijk niet geselecteerd
worden, verliezen hun motivatie
Personeelsadvertenties Voordelen
 Nieuw bloed en extra zuurstof
 Zeer groot/breed bereik
 Relatief snel
Nadelen
 Concurrentie van andere vacatures
 Relatief duur
Arbeidsbureaus Voordelen
 Zeer gericht of selectief bereik
 Grote(re) professionele expertise
Nadelen
 Zeer duur
 Soms tijdsintensief
Uitzendorganisaties Voordelen
 Gericht bereik
 Relatief snel
Nadelen
 Relatief duur
Headhuntersbureaus Voordelen
 Zeer gericht of selectief bereik
 Grote confidentialiteit
Nadelen
 Zeer duur
 Soms tijdsintensief
4 Het selecteren van de meest geschikte kandidaten (i.e. de selectie)

Selectiecriteria geïnspireerd op het personeelsprofiel
Selectie-instrumenten
Soort Validiteit Betrouwbaarheid Gebruik
Sollicitatieformulier
= informatie verkregen Veeleer laag Veeleer hoog Eerste selectieronde
uit het door de
kandidaat ingevulde
sollicitatieformulier
en/of opgestuurde cv
Schriftelijke
kennistesten
= informatie verkregen Hoog Veeleer hoog Vooral gebruikt voor
via kennisvragen vacatures waar
diploma’s geen
waterdichte garanties
geven van de vereiste
kennis
Psychosociale testen
= IQ-testen, Hoog Hoog Nooit in eerste
leiderschapstesten selectieronde, maar
veeleer in tweede of
derde
Mondelinge
interviews
= informatie verkregen Veeleer hoog Veeleer laag Veeleer als laatste
via een persoonlijk selectieronde en
interview met elke vooral goed om
kandidaat socionormatieve
vaardigheden te testen
Assessment center
= informatie verkregen Veeleer hoog Veeleer hoog Vooral voor midden-
via een gesimuleerde en topmanagement-
werksituatie functies, of voor
functies waarin
reacties in
welbepaalde situaties
cruciaal zijn
Arbeidsproeven
= informatie verkregen Hoog Hoog Veeleer als laatste
door de kandidaat selectieronde
voor een korte
proefperiode te laten
werken in de reële
werksituatie
Pagina | 113
5 Het opleiden en trainen van personeel (i.e. het opleidingsbeleid)

Soorten van opleidingen:
 On-the-job-training: de medewerker leert de vereiste kennis en kunde “met vallen en
opstaan” en door zijn collega’s te observeren en te kopiëren.
 Mentorschap: de medewerker leert via een persoonlijke begeleiding en coaching.
 Interne bedrijfsopleidingen: de medewerker krijgt een aparte opleiding, verzorgd door een
intern opleidingsinstituut.
 Externe opleidingen: de medewerker krijgt de mogelijkheid om opleidingen te volgen aan
erkende opleidingsinstellingen.
 Zelfstudiepakketten: de medewerker leert via zelfstudie.
 Assessment centers: de medewerker leert via gesimuleerde werksituaties waarbij er expliciet
feedback wordt verstrekt.
6 Het beoordelen en belonen van de geleverde prestaties door het personeel

360°-beoordeling: diverse mensen vormen samen een oordeel vanuit hun specifieke relatie tot de
beoordeelde medewerker.
Beoordelingscriteria:
 Functioneringsgesprek: geleverde inspanningen, gedragingen en attitudes.
 Prestatiebeoordelingsgesprek: geleverde prestaties met betrekking tot vooropgestelde
doelen.
 Potentieelbeoordelingsgesprek: potentiële capaciteiten die in de toekomst meer aan bod
kunnen komen.
Beloningsmix bestaande uit een combinatie van:

 Een vast of functiegebonden loon: hoogte van dit loon wordt bepaald door de plaats die de
functie van een medewerker inneemt in het zogenaamde functieclassificatiesysteem .
 Prestatiegebonden loon: hoogte van dit loon wordt bepaald door de prestaties die de
medewerker heeft geleverd.
 Bonus: eenmalig of sporadisch toegekende financiële vergoeding gekoppeld aan een
bijzondere prestatie.
 Winstdeling: een jaarlijks toegekende financiële vergoeding die rechtstreeks afhankelijk is
van het geboekte organisatieresultaat.
 Fringe benefit of extralegaal voordeel: materiële beloningsvorm met een duidelijk
inschatbare monetaire waarde.
 Intrinsieke beloning: immateriële beloningsvorm zonder monetaire waarde. Dit motiveert
medewerkers via aantrekkelijke arbeidsomstandigheden.
- Psychologie (vb. de beïnvloeding van menselijk gedrag, motivatietheorieën, …)
- Sociologie (vb. de invloed vanwege groepen, culturen en subculturen, …)
- Economie (vb. de loonvorming, de kostprijs van opleidingen, mechanismen van de arbeidsmarkt, …)
- Recht (vb. verbintenissenrecht, arbeidsrecht, sociaal zekerheidsrecht, …)
- Technologie (vb. het beoordelen van de kwaliteit van de arbeid en de stress op het werk, …)
- Informatie en communicatie (vb. interne communicatie tussen medewerkers, arbeidsverhoudingen
en negotiaties met vakbonden, …)
6 Informatie- en communicatiemanagement
Informatiemanagement richt zich tot de vormgeving en het beheer van informatiestromen. Het
heeft tot doel om ervoor te zorgen dat de juist informatie op het juiste moment op de juiste plaats
komt. (Gebruikte technologie, het voorwerp van de informatiestroom en het uiteindelijk doel van de
informatiestroom)
Communicatiemanagement heeft betrekking op een welbepaald doel van informatiestromen,

namelijk de communicatie of persoonsgebonden informatie-uitwisseling tussen mensen
bewerkstelligen.
1 Activiteiten
Informatiemanagement:
 Identificeren van functionele informatienoden. (Plannen)
 Doorvertalen van functionele informatienoden naar technische informatienoden.
 Ontwerpen van informatiesystemen. (Plannen)
 Operationaliseren van informatiesystemen.
 Beveiligen van informatiesystemen.
 Organiseren van de informatiemanagementtaken en/of de –afdeling. (Organiseren)
 Opvolgen en desgewenst aanpassen van het informatiemanagement. (Controleren)
Communicatiemanagement:
 Identificeren en typeren van de betrokken mensen = zenders en ontvangers (doelpubliek of
doelgroep). (Plannen)
 Opstellen en uitwerken van het voorwerp = de boodschap.
 Kiezen van een communicatiekanaal = medium
 Opbouwen van een relatie tussen de zender en het doelpubliek.
 Organiseren van de communicatiemanagementtaken en/of de –afdeling. (Organiseren)
 Opvolgen en desgewenst aanpassen van het communicatiemanagement. (Controleren)
1 Het identificeren van functionele informatienoden

Interne en externe omgevingsanalyse met behulp van informatieverzamelingsmethoden en –
technieken. (schriftelijke vragenlijsten, mondelinge intervieuws,…)
Externe omgevingsanalyse: macro- en micro-omgevingsanalyse.
Interne omgevingsanalyse: de toegevoegde waardeketting of vanuit de verschillende
managementfuncties en de hieraan gekoppelde informatienoden.
Pagina | 115
2 Het ontwerpen, operationaliseren en beveiligen van informatiesystemen

Instrumentarium is zeer technisch van aard.
Ethische en juridische richtlijnen:

- informatierechten en –plichten
- eigendomsrechten en –plichten
- aansprakelijkheid
3 Het identificeren en typeren van de betrokken mensen of partijen (inclusief

doelgroepen)
 Ruis op de boodschap door foute decodering: het op voorhand analyseren en typeren van de
doelgroep kan de kans op ruis en dus een foute decodering of een incorrecte communicatie
aanzienlijk reduceren.
4 Het opstellen en uitwerken van de boodschap

Instrumentarium is schrijf – of spreektechnisch van aard.
 Richtlijnen om de boodschap helder, ondubbelzinnig en goed verstaanbaar te maken

 Een welbepaalde stijl en toon kiezen
 Wees selectief met woorden
 Maak samenhangende alinea’s en zorg voor een heldere rode draad.
 Kies voor bondige, efficiënte boodschappen.
Soorten van boodschappen:

 Routineboodschap
 Slecht-nieuws-boodschap
 Overredende boodschap
 Zakelijke of informatieve boodschap
5 Het kiezen van een communicatiekanaal, kortweg medium genoemd

Keuze zal verschillen al naargelang de doelgroep en het soort van boodschap.
Voorbeelden: geschreven rapporten, nota’s, memo’s, brieven, telefonische gesprekken,…
- Psychologie (vb. de decodering van boodschappen door individuen, oorzaken van ruis in de
boodschap, …)
- Sociologie (vb. doelgroepen, de impact van culturen en subculturen op communicatie, …)
- Economie (vb. de kostprijs van informatiesystemen, …)
- Recht (vb. informatie-eigendomsrecht, informatieplicht, recht op privacy, …)
- Technologie (vb. het ontwerp van informatiesystemen, …)
7 Financieel management
Financieel management legt zich toe op de in-, door- en uitstroom van financiële middelen. Het
heeft tot doel om te waken over de financiële gezondheid van de organisatie. Het middel geld staat
in dit specialistisch managementdomein dus centraal.
1 Activiteiten
 Aantrekken en inbrengen van financiële middelen of geld.
 Concreet aanwenden, gebruiken en besteden van financiële middelen of geld. (Plannen)
 Administratief bijhouden van ingebrachte en aangewende financiële middelen of gelden.
 Onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand van de organisatie.
 Maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromen.
 Organiseren van de financiële managementtaken en/of de financiële managementafdeling.
(Organiseren)
 Opvolgen en bijsturen van het financieel management. (Controleren)
1 Het inbrengen en aanwenden van financiële middelen of geld

Categorieën van instrumenten al naargelang het soort van in- en uitstroom:
 Thesauriebeheer: de opvolging van alle ingaande en uitgaande geldstromen in de organisatie
 Kasbeheer: de opvolging van de in- en uitstroom van zogenaamde liquide middelen of het
baar geld waarover de organisatie direct kan beschikken.
 Debiteurenbeheer: de opvolging van de inkomende geldstromen vanwege schuldenaars die
van de organisatie een krediet of een uitstel van betaling krijgen.
 Voorraadbeheer: opvolging van de in- en uitstroom verbonden aan de aankoop en het
verbruik van voorraden.
 Financieel beheer van investeringsprojecten: de opvolging van de in- en uitstroom
verbonden aan te realiseren en gerealiseerde investeringen.
 Ethische (duurzaamheid en deugdelijk bestuur) en juridische (wetgeving) richtlijnen

 Corporate governance
2 Het onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand van de organisatie

Financiële analyses: onderzoeken van de financiële gezondheidstoestand
Soorten van financiële analyses:
 Rentabiliteitsanalyses: analyses gaan na in hoeverre de gemaakte investeringen voldoende
opbrengsten genereren.
 Solvabiliteitsanalyses: analyses gaan na in hoeverre de organisatie haar langetermijnschulden
kan afbetalen.
 Liquiditeitsanalyses: analyses gaan na in hoeverre de organisatie haar dagelijkse,
operationele kosten kan dekken met dagelijkse, operationele inkomsten of liquide middelen.
 Terugverdientijd van investeringen: analyses gaan na hoe lang het duurt vooraleer een
welbepaalde investering zich terugverdient via gegenereerde inkomsten
 Analyse van de waarde van aandelen: analyses berekenen de waarde en zo de vergoeding of
de opbrengst van de door de aandeelhouders gemaakte investeringen
 Interne of externe audits
Pagina | 117
3 Het maken van prognoses en schattingen inzake toekomstige geldstromen

Begrotingen en budgetteringen: aan de hand van vroegere ervaringen en huidige financiële
informatie worden er schattingen gemaakt over wat de mogelijk inkomsten en uitgaven zullen zijn in
de toekomst. Verwachte inkomsten ≠ feitelijke of reële inkomsten.
- Psychologie (vb. het gedrag van beleggers en kapitaalverstrekkers op de beurs, …)
- Economie (vb. soorten van kapitaalverstrekkers, soorten van uitgaven of kosten, soorten van -
inkomsten, …)
- Recht (vb. de boekhoudwetgeving, de fiscale wetgeving, subsidieregelingen, …)
- Wiskunde en statistiek (vb. het berekenen van kosten en opbrengsten, het maken van prognoses)
- Technologie (vb. het gebruik van elektronische databestanden, …)

Management &amp; Organisatie - Samenvatting (2012)

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Management &amp; Organisatie - Samenvatting (2012)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

2010-2011

Samenvatting | Laura De Wit

Hoofdstuk 2: Managers en management

Hoofdstuk 3: Perspectieven op organisaties en management

2 De typische, algemene kenmerken ........................................................................................... 41

2 Controlemacht over informatie en beslissingspremissen ..................................................... 72

Hoofdstuk 6: Leiding geven

Hoofdstuk 8: Generalistische managementdomeinen

2 technieken en instrumenten ................................................................................................... 100

Hoofdstuk 9: Specialistische managementdomeinen

1 Een algemene definitie… wat is een organisatie?

2 Een organisatie… een groep van mensen

Soorten van organisatieleden op basis van:

 i.v.m. de dieperliggende waarden en normen:

 Sommige auteurs onderscheiden een rangorde: de ui-voorstelling van Hofstede

3 Een organisatie … een “gemeenschappelijk” doel

Soorten van doelen op basis van:

Verschillende functies van doelen:

Het gemeenschappelijke doel:

Aandachtspunt van « plannen » en « controleren »

4 Een organisatie … een bewuste structuur of sturing

De formele organisatie De informele organisatie

 De informele en formele organisatie kunnen mekaar aanvullen en versterken of

Aandachtspunt van « organiseren» en « leiden »

5 Een organisatie … externe invloeden

De identificatie van grenzen is niet altijd absoluut en éénduidig:

Opm: De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhankelijk van:

Figuur 1: Bestanddelen van de taakomgeving

In kaart brengen van :

In kaart brengen van :

 Identificatie én classificatie van sectoren: NACE code

In kaart brengen van :

 In kaart brengen van :

Taken of activiteiten samen met andere organisaties realiseren = partners

2 De algemene omgeving – macro-omgeving

Figuur 2: Bestanddelen van de algemene omgeving

Opm: De analyse van deze bestanddelen is wel steeds afhankelijk van :

 Hofstede: 4 dimensies om de nationale cultuur van een land of regio te typeren

3 Het karakter van de omgeving

1 Stabiliteit versus dynamiek

 Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis … moeilijk om te oordelen

2 Zekerheid versus onzekerheid

 Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis moeilijk om te oordelen

3 Eenvoudigheid versus complexiteit

 Let op: “relatieve” i.p.v. absolute betekenis … moeilijk om te oordelen

6 Types en soorten van organisaties

Soorten van organisaties op basis van

Figuur 3: Levenscyclus van organisaties

 Fase 1: organisaties in de opstartfase: voorbereidingen treffen om actief te worden, ze

Hoofdstuk 2: Managers en management

1 Algemene definitie… wat is management?

Twee centrale begrippen

Sturing impliceert een aantal functies (« managementcyclus ») en rollen (Mintzberg) :

Sturing impliceert de aanwezigheid van bepaalde kennis en vaardigheden

 Zeer breed en divers vakgebied

 Polyvalent profiel van de manager

 Meta-wetenschap die haar inzichten ontleent aan andere basiswetenschappen

Soorten van managers

Actuele onderwerpen en trends

2 Management… effectiviteit/doelmatigheid en efficiëntie

Het niveau waarop effectiviteit en efficiëntie betrekking hebben

 Theorie eenvoudig, de toepassing is minder eenvoudig

3 Management … functies en rollen

 Dynamisch, interactief verloop

Management & Organisatie - Samenvatting (2012)

Management & Organisatie - Samenvatting (2012)