Algemene Managementkennis H 1 t/m 13

Organisatie
Samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een bepaald doel te bereiken

Kenmerken arbeidsorganisatie:
• Beroepsopleiding
• Betaald werk
• Formele regels → gedragsregels en procedures
• Functionele werkverdeling → functies en taken
• Gezagslagen → bevoegdheden om anderen opdrachten te geven
• Specifieke doelen

Arbeidsorganisaties - begrippen:
• Organisatie → algemene aanduiding
• Bedrijf → organisatie die goederen of diensten voortbrengt
• Onderneming → grote, zelfstandige arbeidsorganisatie, moet winst realiseren, term onderneming
wordt vooral gebruikt vanuit de financiële invalshoek
• Instelling → non-profitsector

Arbeidsorganisaties – indeling naar profit- en non-profitorganisatie:

• Profitorganisatie → doel: winst maken
• Non-profitorganisatie → levert diensten in het algemeen maatschappelijk belang, kan wel winst maken
→ leidt vaak tot vermindering van subsidies/uitkeringen
Not-for-profitorganisatie: door de overheid gesubsidieerd en direct dienstverlenend aan het publiek
(bv bibliotheek/zorginstelling/musea)
Privatisering: afstoting door de overheid van de organisatie, non-profitorganisaties moeten steeds
commerciëler/klantgerichter worden

Arbeidsorganisaties – indeling naar aard/wijze van productie:

• Primaire sector, brengt natuurproducten voort (landbouw, visserij, mijnbouw)
• Secundaire sector, industriële bedrijven
• Tertiaire sector, persoonlijke en zakelijke dienstverleners → commerciële diensten
• Quartaire sector, dienstverlening door (semi-)overheid op non-profitbasis (gezondheidszorg,
onderwijs, politie), niet-commerciële dienstverlening

Kartels:
Afspraken tussen bedrijven in een bedrijfstak die erop gericht zijn de onderlinge concurrentie enigszins te
beperken
• Prijskartel, afspraken over (minimum)prijzen
• Hoeveelheidskartel, afspraken over te produceren hoeveelheden (OPEC, Organization of the Petroleum
Exporting Countries)
• Conditiekartel, afspraken over betalings- en leveringscondities
NMa (Nederlandse Mededingingsautoriteit) en EU: toezien op kartels, controleren ook fusies op hun
beperkende werking op de concurrentie

Samenwerkingsvormen tussen organisaties:

• Samenwerkingsovereenkomst, 2 of meer rechtspersonen spreken af om op een bepaald gebied te
gaan samenwerken, bv kartelovereenkomst, in- en verkoopcombinaties
• Joint venture, 2 of meer rechtspersonen werken op bepaald gebieden samen → richten nieuwe
organisatie op , waarbij volgens een verdeelsleutel een iedere kennis of middelen inbrengt
• Holding of concern, bevoegdheden en zeggenschap van een concern zijn gecentraliseerd in een
overkoepelende organisatie, de Holding
• Business units, ontstaan door opdeling van een grote organisatie in kleinere eenheden, functioneert
tamelijk zelfstandig
• Franchising, franchisenemer maakt tegen betaling gebruik van de naam en faciliteiten van het
moederbedrijf, de franchisegever
• Fusie, ultieme vorm van samenwerken, 2 of meer rechtspersonen gaan geheel op in een nieuwe
organisatie
• Strategische alliantie, een bedrijf neemt voor een bepaald bedrag deel in het risicodragend vermogen
van een ander bedrijf in dezelfde branche, vaak gebeurt dat wederzijds, minder duur dan een fusie /
geen moeizaam integratieproces van 2 bedrijven
• Co-makership, 2 bedrijven sluiten een overeenkomst, waarbij het ene bedrijf een deel van het
productieproces overneemt, de co-maker kan in het algemeen beter en goedkoper werken vanwege de
specialisatie
Organisatietheorieën
Wetenschappelijke bedrijfsvoering:
• Frederick Taylor (1865-1915) → bezig met oplossingen voor technische productieproblemen
• Tijd-, bewegings- en methodenstudies → Taylor ontwierp de functionele organisatie
• Taylor wordt beschouwd als de grondlegger van het Scientific Management

Algemene managementtheorie:
• Henri Fayol (1841-1925) → bezig met organisatieproblemen, uitgangspunt: de organisatie als geheel
• Fayol ontwikkelde aanbevelingen, richtlijnen en principes om aan de organisatie als geheel vorm te
geven
• 5 essentiële elementen van leidinggeven:
- vooruitzien en plannen
- organiseren
- eenheid van bevel
- coördineren
- controleren
‘Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordoner et contrôler’
• Fayol introduceerde het begrip lijnorganisatie
• ‘Passerelle’; laterale relaties → directe contacten tussen medewerkers van verschillende afdelingen
zonder dat zij hun chef daarin mengen

Klassieke school:
Grondleggers: Taylor en Fayol
• Bedrijf wordt beschouwd als een machine
• Zoveel mogelijk regelen in de vorm van procedures en instructies
• Doel van de organisatie staat voorop, belangen van de werknemers zijn daarvan afgeleid
• Medewerkers worden gezien als rationele wezens die werken voor geld (stuk- of premieloonstelsels)

Human relations-beweging:
• Taylor en Fayol richtten zich op technische en economische aspecten, in de jaren dertig werd aandacht
geschonken aan de menselijke kant van de arbeid → ontstond een nieuwe opvatting over het
functioneren van organisaties: de human relations beweging
• Elton Mayo (socioloog) → onderzoek naar factoren die prestaties van werknemers beïnvloeden
Hawthorne-onderzoek; toonde aan dat er geen vanzelfsprekend verband bestond tussen technische
beïnvloeding van arbeidsomstandigheden en prestaties
• Mayo concludeerde dat alleen al aandacht voor menselijke aspecten de prestatie verhoogde

Revisionisme:
• Ontstaan in de jaren zestig onder invloed van maatschappelijke opvattingen over mensen
• Benadrukt zowel de technische als de sociale organisatie waarbij democratisering en humanisering van
arbeid centraal staan
• Basis voor opvattingen over leiderschap en organisatieonderwerpen
• Blake en Mouton ontwikkelden een model met stijlen van leidinggeven
→ Managerial Grid
• Rensis Likert ontwikkelde een overlegmodel met overlappende groepsstructuren → Linking pin model

Overige stromingen:
• Veel nieuwe stromingen ontstaan in de 2e helft vorige eeuw, praktisch nut en duurzaamheid moeten
nog bewezen worden
• Bv strategiebenadering, communicatie- en informatiebenadering, systeemtheorie/systeembenadering,
contingentietheorie
• HRM; personeelsbeleid maakt een integraal deel uit van het algemene bedrijfsbeleid

Organisatieprocessen
Productie- of dienstverleningsproces, 3 fasen:
1. Input
2. Transformatie
3. Output
→ Primaire proces van een bedrijf

Input:
Bestaat hoofdzakelijk uit menselijke arbeid, kennis, grondstoffen (ingrediënten/onderdelen om producten
te maken) en kapitaal (saldo en eigendommen die in geld zijn uit te drukken)

Transformatie:
Input omvormen tot producten en diensten → transformatie of throughput
Output:
Door transformatie ontstaat uiteindelijk een product of dienst
Transformatieproces:
Arbeid
Grondstoffen Input Throughput Output
Kapitaal
Transformatie
Bestuursproces:
Erop gericht de activiteiten in het primaire proces te richten op de doelstellingen van het bedrijf:
1. Bepaling van de doelstellingen
2. Formulering van beleid
3. Planning
4. Organiseren
5. Leidinggeven aan medewerkers
6. Procesbeheersing
- Ondersteunende processen
- Beheersingsproces

Ondersteunend proces:
Alle activiteiten die indirect een bijdrage leveren aan de output
• Productieplanning
• Logistiek, integrale besturing van alle activiteiten om goederen en diensten op het juiste moment op
de juiste plek ter beschikking te hebben tegen zolaag mogelijke kosten
- Material Management, gericht op interne organisatie, activiteiten
nodig om grondstoffen en goederen langs het productieproces te voeren
- Physical Distribution, vooral externe organisatie, activiteiten nodig om
producten of diensten bij de consument te krijgen
• Marketing en verkoop, onderzoek naar behoeften (producten) en afzetgebieden (markten)
• Kwaliteitszorg, ontwikkelen, vastleggen en controleren van kwaliteitseisen
• Research, ontwikkeling en verbetering
• Onderhoud

Beheersingsproces:
Richt zich op de organisatie als geheel
• Financiën, zicht op kosten en opbrengsten
• Sociaal beleid
- Werving en selectie
- Functiewaardering
- Loopbaanplanning
- Opleiding en vorming
- Ontslagbeleid
• Administratie
- Automatisering
- Registreren, bewerken en opslaan van gegevens

Functie van het proces

5 functionele bedrijfsprocessen:
• Commercieel proces
- Marketing
- Verkoop
- Inkoop
- Reclame en PR
• Technisch proces
- Ontwikkeling en research
- Transformatieproces (primaire proces/productie)
- Onderhoud
• Financieel proces
- Vaststellen van en voorzien in vermogensbehoefte
- Begroten en budgetteren
- Financiële administratie en rapportage
• Personeelsproces, alle activiteiten van het sociaal beleid
- Werving en selectie
- Loopbaanplanning en management development
- Opleiding en training
- Honorering en beoordeling
• Logistiek proces
- Lay-out en routing
- Opslag en transport, in- en extern
- Voorraadbeheer
- Besturing inkoop en productie

Organisatieomgeving
Omgeving van een bedrijf: Alle invloeden van buiten het bedrijf, die van belang zijn voor het functioneren
van het bedrijf, die het management niet via de hiërarchie kan beïnvloeden

Directe omgeving:
Bestaat uit partijen die belang hebben bij het functioneren van het bedrijf → belanghebbenden of
“stakeholders”, wederzijdse afhankelijkheid
• Meso-omgeving, invloed van alle belanghebbenden
• Micro-omgeving, invloed die managers en medewerkers binnen het bedrijf hebben → arbeidsethos,
opvattingen over de samenleving in relatie tot het bedrijf

Indirecte omgeving:
Bestaat uit ontwikkelingen die het bedrijf beïnvloeden maar waarop het management nauwelijks of geen
invloed heeft → Macro-omgeving
• Economische ontwikkelingen, bv rentestanden, conjunctuur, ontwikkelingen in andere landen
• Technologische ontwikkelingen, informatietechnologie, automatische productiesystemen
• Sociale ontwikkelingen, arbeidsmoraal, stakingsbereidheid
• Maatschappelijke ontwikkelingen, milieuwetgeving, demografische factoren, Arbowet

Beïnvloedingsfactoren vanuit de samenleving op organisaties

• Politieke factoren, wetgeving
• Economische factoren, inflatie en renteontwikkelingen
• Culturele factoren, tradities en gebruiken
• Technologische factoren, ontwikkelingen rond machines/apparatuur
• Demografische factoren, bevolkingsomvang, leeftijdsopbouw, bevolkingsgroei, geografisch spreiding
• Geografische factoren, bodemgesteldheid, ligging

Maatschappelijke ontwikkelingen
• Participatie en democratisering, medezeggenschap
3 hoofdbestanddelen van een volwaardige medezeggenschapsstructuur
→ meepraten, meedenken en meebeslissen
• Opvattingen over arbeidsverdeling → verandering in arbeidsethos → arbeidsverdeling, loopbaan, vrije
tijd
• Sociale en economische zekerheden, verzorgingsstaat
• Cultuurveranderingen, tot de jaren zestig → verzuiling
Zuil; volksgroepering met eigen godsdienstige en levensbeschouwelijke overtuigingen, religies, sociale
klassen, politieke partijen, vakbonden, scholen, etc.
Invloed van zuilen is sterk afgenomen → ontzuiling, belang van juiste opleiding neemt toe
• Belanghebbenden of stakeholders, voortdurende wisselwerking tussen de organisatie en externe
partijen
- Werkgeversorganisatie, overleg over lonen en prijzen samen met
overheid en vakbeweging, verwachten van de aangesloten leden dat ze
hun organisatiebeleid aanpassen aan de uitkomsten van het
gemeenschappelijk overleg
- Werknemersorganisatie, vakbonden, steun voor veiligstellen van de
(loop)baan, inhoud van de arbeid, kwaliteit van leiding en organisatie
- Consumentenorganisatie, beschermen consumenten tegen
ondeugdelijke, onveilige en schadelijke producten, groeiend
consumentenbewustzijn
- Actiegroepen, dwingen organisaties zich te rechtvaardigen t.o.v. de
samenleving
- Overige belangengroepen, specifieke groeperingen, bv
patiëntenplatform

Overheidsbeïnvloeding
Door financiële bijstand, subsidies en regelgeving neemt de overheid stimulerende of dwingende
maatregelen om beleid kracht bij te zetten
Systeemtheorie
• De omgeving van de organisatie heeft meer invloed dan binnen de Klassieke School en Human
Relations beweging gedacht werd
• Gaat er niet van uit dat er 1 goede manier van leidinggeven is die overal en altijd opgaat
• Organisatie is een open systeem
• Input staat in verbinding met inkoopmarkten, wederzijdse beïnvloeding vindt plaats door factoren als
inkoopbeleid en arbeidsvoorwaardenbeleid
• Input staat in verbinding met verkoopmarkten, wederzijdse beïnvloeding vindt plaats door o.a.
prijsafspraken, PR en belangengroepen
• Dynamisch evenwicht tussen input en output → ontstaat een cyclisch proces tussen organisatie en
omgeving
• Continuïteit van het cyclisch proces wordt gewaarborgd door de opbrengsten van de output, uit het
geld dat daarmee wordt verdiend kan de organisatie de kosten van nieuwe input voldoen
• Informatie-uitwisseling is nodig om het evenwicht en het cyclische karakter te kunnen controleren

Cybernetisch proces(regelkring)
Hulpmiddel voor procesbeheersing
Van toepassing op het primaire proces en op alle ondersteunende, functionele bedrijfsprocessen
1. Normen voor uitvoering vaststellen
2. Opdracht tot uitvoering geven
3. Informatie over de voortgang uitwisselen
4. Informatie aan de normen toetsen
5. Zo nodig bijsturen
• Informatieterugkoppeling → feedback, informatie waaruit blijkt dat tijdens het proces de resultaten
niet aan de norm voldoen leiden tot bijsturing
• Acties die van te voren worden ondernomen om het proces zo goed mogelijk te laten verlopen →
feedforward
• 3 vormen van bijsturing: standaardisatie van input, werkproces (transformatie) en output

Contingentietheorie
Er bestaan geen standaardorganisatiestructuren en standaard managementopvattingen omdat ze altijd
situatiegebonden zijn
Systeemtheorie is een voorloper van de contingentietheorie

Materiaalstroomgerichte bedrijven
• Industriële bedrijven
- Enkelstuks productie, grote producten, lange levertijd, hoge kosten
- Kleineserie productie, veel allround vakmensen
- Groteserie productie, naar verhouding veel lagergeschoolde
medewerkers
- Massaproductie
• Agrarische en extractieve bedrijven, land- en tuinbouw, veeteelt, onttrekken van grondstoffen aan de
bodem, bv mijnbouw, steenwinning

Niet-Materiaalstroomgerichte bedrijven
Geen tastbare grondstoffen, output is geen product maar dienst
• Dienstverlening
- Commercieel (profit)
- Niet-commercieel (non-profit), (deels) door de overheid gefinancierd
en gecontroleerd
• Financiële instellingen
• Overheidsinstellingen, alle organisaties die meewerken de samenleving te besturen en te organiseren,
bv ministerie, gemeentehuis, belastingdienst

Rechtsvormen
Eenmanszaak:
• 1 eigenaar
• Zowel zakelijk als privé volledig aansprakelijk
• Veel voorkomend in de tertiaire sector (detailhandel) en primaire sector (agrarische bedrijven)

Vennootschap onder firma – VOF:

• Meer dan 1 eigenaar, beherende vennoten
• Iedere vennoot is zowel zakelijk als privé volledig aansprakelijk
• Winst wordt verdeeld volgens een afgesproken verdeelsleutel
Commanditaire vennootschap:
• Naast beherende ook 1 of meer stille vennoten → meestal geldschieters
• Stille vennoten aansprakelijk voor het (financiële) deel dat zij ingebracht hebben
• Stille vennoten mogen de firma niet naar buiten toe vertegenwoordigen
Besloten en naamloze vennootschap – BV en NV:
• Meestal meer eigenaren
• Door aandelenbezit een belang in de onderneming → medezeggenschap
• Eigenaren beperkt privé aansprakelijk
• Verschil tussen BV en NV:
- minimum in te brengen startkapitaal
- uitgifte en overdraagbaarheid van aandelen, bij de BV zijn de aandelen
niet overdraagbaar

Stichting:
• Mag geen winst nastreven, indien er wel winst wordt gemaakt mag de winst niet onder de leden
verdeeld worden
• Het hoogste gezag is het bestuur
• Ondemocratische vorm → het bestuur kan zelf leden benoemen en ontslaan

Vereniging:
• Het hoogste gezagsorgaan is de ledenvergadering → benoemt en ontslaat het bestuur en kan het
bestuur voorschrijven op een bepaalde manier te handelen
• Mag geen winst nastreven, indien er wel winst wordt gemaakt mag de winst niet onder de leden
verdeeld worden

Indeling naar eigenaar:

• Particulier eigendom
• Deels particulier en deels overheidseigendom, de overheid heeft een belang in het bedrijf verworven
om het uit de problemen te halen → belangrijkste motief is maatschappelijk belang als
werkgelegenheid
• Overheidsorganisatie, in handen van landelijke of plaatselijke overheid, bv universiteit,
reinigingsdienst

Bedrijfskolommen
• Het hele productietraject van grondstofwinning tot aan de consument
• Relatieve plaats van een bedrijf vaststellen t.o.v. andere bedrijven
• Onderdeel van de bedrijfskolom is de bedrijfstak
• Bedrijfstakken staan met elkaar in verbinding via markten

Veranderingen in bedrijfskolommen:
Differentiatie:
• Verticale richting, de bedrijfskolom wordt langer
• Organisatie stoot bewerkingsfasen af, vaak vanwege kwaliteitsverbetering of omdat afstoting
rendabeler is dan eigen beheer
• Door afstoting worden nieuwe schakels gecreëerd → de bedrijfskolom wordt langer
• Keuze om tot differentiatie over te gaan: make or buy beslissing

Integratie:
• Verticale richting, de bedrijfskolom wordt korter
• Tegenovergestelde van differentiatie
• Er verdwijnen in- en verkoopmarkten
• Achterwaartse integratie → organisatie trekt een schakel uit de voorgaande fase aan
• Voorwaartse integratie → organisatie trekt een schakel uit de volgende fase aan

Specialisatie:
• Binnen een bedrijfstak toeleggen op 1 of een beperkt aantal soorten producten
• Maakt de bedrijfskolom breder of er ontstaat een nieuwe bedrijfskolom
• Terugtrekken op de core business, bedrijf doet alleen nog datgene waar het goed in is, stoot
activiteiten die buiten de core business vallen af

Parallellisatie:
• Tegenovergestelde van specialisatie
• Aantrekken van activiteiten uit een andere bedrijfskolom, meestal uit dezelfde fase van een andere
bedrijfskolom
• Bedrijfskolom wordt smaller of er verdwijnen bedrijfskolommen

Taak:
1 van de elementen waarin we de arbeid, die nodig is om van input via transformatie te komen tot de
output, kunnen opdelen
• Onderdeel van de totale hoeveelheid arbeid
• Verder opsplitsen in handelingen of activiteiten
• Vastleggen in taakomschrijvingen

Verantwoordelijkheid:
De plicht een taak naar beste weten en kunnen uit te voeren en daarop aangesproken kunnen worden →
verantwoordelijke moet kunnen uitleggen waarom handelingen/taken op een bepaalde manier verricht of
juist niet verricht
• Sociale verantwoordelijkheid, iedereen ten opzichte van elkaar
• Functionele verantwoordelijkheid, iemand kunnen aanspreken bij het uitoefenen van de functie, is in
de organisatiestructuur en taakomschrijving geregeld

Bevoegdheid:
Het recht hebben bepaalde handelingen of taken uit te voeren
• Wettelijke bevoegdheid
• Organisatorische bevoegdheid, vastgelegd in de organisatiestructuur

Functie:
Bestaat uit 1 of meerdere taken die met een zekere regelmaat en in samenhang worden uitgevoerd
Vastgelegd in functieomschrijving:
• Functiebenaming
• Plaats in de organisatie
• Doel van de functie
• Hoofdbestanddelen met bijbehorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden
• Kenmerken of gezichtspunten → criteria beoordeling niveau en zwaarte van de functie, bv kennis,
risico voor bedrijfsschade (afbreukrisico), bezwarende werkomstandigheden

Werkeenheid:
• Ontstaat door groepering van (gelijksoortige) functies waartussen samenhang bestaat
• Kleine werkeenheid, 6-10 medewerkers → groep of team
• > 10 medewerkers → afdeling

Taakverdeling
Horizontale taakdifferentiatie (ook wel functionele differentiatie):
• Verdeling van taken in de breedte, naar functie
• Taken worden ingedeeld naar gelijksoortigheid, aard van de handelingen
• Horizontale taakverdeling → F-indeling
• Voordelen; veel routine, mogelijkheden voor automatisering van deelhandelingen, hoogopgeleide
specialisten
• Nadelen; saai en eenzijdig, niet betrokken bij het eindproduct, veel coördinatieproblematiek op hoog
niveau omdat er op lager niveau geen general managers zijn

Verticale taakdifferentiatie:
• Verdeling van taken naar complexiteit van het werk
• Economisch motief, minimaliseren van de loonkosten, niet altijd mogelijk, ook rekening houden met
maximale benutting van arbeidstijd
• Menselijk motief, aantrekkelijke functies, voldoende motiverend

Taakspecialisatie (interne specialisatie):

• Taakverdeling op grond van:
1. Product of dienst (P)
2. Markt (M)
3. Geografische regio’s (G)
• Ontstaan van de volgende horizontale taakverdeling:
- P-indeling → divisiestructuur
- M-indeling → naar type klanten
- G-indeling → naar geografisch gebied
• Voordelen; flexibiliteit, aanpassen aan de wensen van klanten/markten, behoefte aan coördinatie op
topniveau neemt af omdat aan het hoofd general managers staan → krijgen deze middle managers
veel eigen bevoegdheden in de vorm van het zelf uitoefenen van ondernemerschap dan spreekt men
van intrapreneurship of unitmanagement
• Nadelen; minder efficiënte inzet van productiemiddelen, gevaar dat de afdelingen uit elkaar groeien en
de identiteit van het bedrijf verloren gaat (corporate identity)
• P/G/M indeling pas effectief wanneer de activiteiten per divisie een bepaalde omvang hebben →
economies of scale (voordelen van schaalgrootte)

Bottom up taakverdeling
bij jonge groeiende organisatie, beginnen bij taken aan de basis, daaruit functies vormen en daaruit weer
werkeenheden
Topdown taakverdeling
Topmanagement maakt eerst een indeling in werkeenheden en trekt vervolgens het middenkader aan →
uitwerking in functie- en taakverdeling → medewerkers aantrekken
Vaak bij bekende organisatievormen

Hiërarchie
• Elementen van leidinggeven:
- Coördineren
- Controleren
- (bij) Sturen
• Hiërarchie komt voort uit toewijzen van bevoegdheden en verlening van zeggenschap over anderen
• Horizontale taakdifferentiatie → leidinggeven aan de uitvoering van een functionele taak in het
productieproces
• Verticale taakdifferentiatie → leidinggevende functies indelen naar complexiteit

Coördinatie bij hiërarchie:

Samenhang aanbrengen en samenhang in stand houden
Interdependentie → onderlinge afhankelijkheid
3 soorten:
• Gepoolde interdependentie
- afdelingen niet direct van elkaar afhankelijk
- elke afdeling heeft een directe relatie met een overkoepelend orgaan
→ zorgt ervoor dat alle afdelingen aan hetzelfde doel blijven werken
• Seriële interdependentie
- afdelingen zijn bij de werkuitvoering direct van elkaar afhankelijk, de
output van de ene afdeling is de input van de andere
- vaak vallen de afdelingen onder de directie → naast seriële
interdependentie ook sprake van gepoolde interdependentie
• Reciproque interdependentie
- reciproque → wederzijds
- afdelingen zijn wederzijds afhankelijk, de
output van de ene afdeling is de input van de andere en omgekeerd
→ producten komen later in het proces weer terug voor bv
een gelijksoortige bewerking

Structuur aanbrengen
De manier waarop een samengesteld geheel is opgebouwd

Bestuursmotief:
• Eenheid van gezichtspunt en gelijkgerichtheid van handelen
• Leiding heeft een bestuursmotief om te structureren → nodig om organisatiedoelen te realiseren
• Belangrijke rol bij:
- toewijzen van leidinggevende taken en bevoegdheden
- verdeling van de organisatie in functies en werkeenheden
- bewaking van samenhang of coördinatie

Kostenmotief:
• Verticale taakdifferentiatie → minimale kosten, relatief eenvoudige taken worden afgestoten naar
lagere, goedkopere niveaus
• Speelt een rol bij:
- horizontale / verticale differentiatie en taakspecialisatie
- functionele indeling in werkeenheden gericht op product, markt of
geografisch gebied

Sociaal motief:
Creëren van aantrekkelijke functies met afwisseling in soort taken en niveau

Maatschappelijk motief:
• Voldoen aan maatschappelijke eisen, politiek en wetgeving
• Bv Arbowet, veiligheidswetten, milieu

Lijnafdelingen
Direct werkzaam ten behoeve van de organisatiedoelstelling, vormen het primaire proces
(lijnfunctie: functie in de hiërarchische structuuur)
Stafafdelingen
Indirect werkzaam ten behoeve van het primaire proces of de hele organisatie
• Ondersteunend, vooral uitvoerende werkzaamheden, ondersteuning primaire proces
• Uitvoerend en adviserend, organisatie als geheel

Formele arbeidsrelaties
• Lijnrelatie, geeft aan wie bevoegd is om opdrachten te geven aan wie, oudste vorm van hiërarchie
• Functionele relatie, geeft aan dat functionarissen bevoegdheden hebben om te zeggen hoe iets moet
gebeuren
• Stafrelatie, adviesbevoegdheid → gevraagd/ongevraagd bindend/niet-bindend advies geven
• Professionele relatie, universitaire opleiding →beroepsuitoefening onder toezicht van de wet of
beroepscollege
• Zeggenschapsrelatie
- Hiërarchische leiding, verantwoordelijk voor de hele gang van zaken
binnen een organisatorische eenheid of afdeling, beoordelings- en
functioneringsgesprekken
- Operationele leiding, gericht op de dagelijkse gang van zaken en
op de voortgang van het werk, geen beslissingsbevoegdheid over
budgetten, aannemen en beoordelen van personeel
- Functionele leiding, bevoegdheid om opdrachten te geven die te maken
hebben met hoe iemand zijn werk moet verrichten

Organigram
Doel:
• Duidelijk en schematisch weergeven van:
- functiebenamingen of afdelingen
- samenwerkingsrelaties
- zeggenschapsrelaties
• Vanuit de leiding overzicht kunnen houden over de samenhang van wat zich in de organisatie afspeelt
• Anderen inzicht geven in de organisatie

2 soorten:
• Schema met alleen afdelingen
• Schema met alleen functiebenamingen

Symbolen:
• Rechthoek veel gebruikt + evt. functie/afdelingsbenaming, evt. kader opnemen waarin het totaal
aantal (toegestane) medewerkers
Lijnen:
• Vetgedrukte lijnen → voor de afdelingen en functies in het primaire proces
• Dunnere lijnen → voor de stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen (technische dienst,
magazijn) en voor andere ondersteunende functies (administratie, planning)
• Stippellijnen → voor stafafdelingen die vooral adviseren
• Ononderbroken lijnen geven hiërarchische zeggenschap weer
• Onderbroken lijn → bij grote organogrammen, aangegeven als //
Plaats afdelingen en functies:
• Lijnafdelingen in de lijn van het primaire proces
• Grotere stafafdelingen die het primaire proces ondersteunen → soms naast de lijnafdelingen
• Kleinere afdelingen die voor 1-2 functionarissen werken → net onder die functionarissen (dunne lijn)
• Adviserende afdelingen → naast de lijn op de plaats waaraan ze adviseren
• Personeelszaken → adviserende functie voor de hele organisatie → net onder en naast de directie

Lijnorganisatie
• Oudste organisatiestructuur, introductie door Fayol
• Leidinggevenden zijn bevoegd opdrachten te geven aan ondergeschikten, die de plicht hebben die
opdrachten uit te voeren
• Doorbreking van de hiërarchische communicatie → Passerelle (Fayol) → direct contact tussen
medewerkers buiten de chefs om
• Voordelen:
- Structuur duidelijk en eenvoudig
- Bevoegdheden zijn goed afgebakend
- Taken en verantwoordelijkheden zijn duidelijk bepaald
• Nadelen:
- Lange communicatiekanalen
- Geringe flexibiliteit
- Gebrek aan specialisten
- Overbelasting van de leiding
• Eenheid van bevel: Elke medewerker krijgt leiding van een chef → Eenhoofdige leiding
• Meerhoofdige leiding → managementteam geeft gezamenlijk leiding aan alle medewerkers →
doorbreking van de eenheid van bevel
→ voordelen:
- minder kwetsbaar bij uitvallen leider
- meer kennis en ervaring in het managementteam
- afgewogen beslissingen
→ nadelen:
- besluitvorming kan langer duren
- onenigheid binnen managementteam
- te veel sprake van magere compromissen bij besluitvorming
- kan doorbreking van eenheid van leiding (alle leiders hetzelfde beleid)
betekenen

Functionele organisatie
Grondlegger Taylor → Splitste de bazentaak in 8 afzonderlijke functionele delen
Komt in zuivere vorm niet meer voor
Bedrijfsbureau:
• Tijdsplanning
• Planning bewerkingsvolgorde
• Kostprijsbepaling
• Werkmethoden
Werkmethoden:
• Tempo
• Kwaliteitscontrole
• Onderhoud
• Discipline

Voordelen functionele organisatie:

• Elk onderdeel heeft een specialist die niet gehinderd wordt door andere taken
• Werk verloopt planmatiger
• Iemand kan in betrekkelijk korte tijd ingewerkt worden
Nadelen functionele organisatie:
• Kwetsbare bevelvoering (verschillende chefs)
• Sterke coördinatie is noodzakelijk
• Kostprijsverhogend → veel specialisten is duur
• Overlapping van gezag
• Vakspecialisten, onderling niet uitwisselbaar

Lijn-staforganisatie
• Zowel specialisten (staffuncties) als eenheid van leiding (lijnfuncties)
• Essentiële verschil tussen lijn- en staffunctionarissen: bevelsbevoegdheid
- Lijnfunctionarissen maken deel uit van de hiërarchische bevelsstructuur
- Staffunctionarissen staan naast de bevelsstructuur
- Staffunctionarissen zijn de adviseurs van lijnfunctionarissen
• Voordelen:
- Lijnfunctionarissen kunnen een beroep doen op de kennis van
vakspecialisten
- Eenhoofdige leiding t.o.v. medewerkers blijft gehandhaafd
- Lijnfunctionarissen hoeven de staftaken niet uit te voeren
→ span of control kan groter zijn
• Nadelen:
- Staffunctionarissen kunnen te veel bevoegdheden krijgen/toe-eigenen
- Stafafdelingen ontwerpen complexe procedures die niet uitvoerbaar voor
de lijn zijn (vanwege specialistische kennis)
- Staf- en lijnafdelingen leiden te veeleen eigen leven, houden
onvoldoende feeling met elkaar

Lijn- en staforganisatie met functionele relaties

Organisatievorm waarin naast hiërarchische chefs ook stafafdelingen en hulpdiensten op bepaald terrein
dwingende aanwijzingen kunnen geven aan medewerkers → (in verzachtende vorm) uitvloeisel van het
functionele organisatiestelsel van Taylor
Functionele relatie: Relatie tussen een stafafdeling en lijnmanagers, waarbij eerstgenoemde dwingende
aanwijzingen kan geven aan de lijnafdelingen op het terrein waarop die stafafdeling deskundig is
Voordelen:
• Vermindert de coördinatietaak van het hoger management
• Eenheid van beleid op een bepaald terrein
Nadelen:
• Beperking van bevoegdheden van lijnmanagers → sterke staf in de vorm van een technostructuur
• Kan leiden tot doorbreking van de eenheid van leiding

Matrixorganisatie
Spanningsveld tussen lijn en staf in de lijn-staforganisatie → o.a. door onduidelijke afspraken over
adviesbevoegdheden van staffunctionarissen en de verplichting van lijnfunctionarissen om die adviezen
wel/niet op te volgen → meer geïntegreerde samenwerking tussen lijn en staf in de matrixorganisatie, niet
naast elkaar maar met elkaar
Projectorganisatie
• Tijdelijke matrixorganisatie
• Projectgroep
• Wat – wanneer en hoe → iedere medewerker wordt aangestuurd door 2 chefs → duaal management
Voordelen matrixorganisatie:
• Projectgroep verantwoordelijk voor het eindresultaat → gezamenlijke verantwoordelijkheid
• Betere samenwerking in projectgroep
• Snel, flexibel werken → evt. improviseren
• Beslissingen worden bekeken vanuit verschillende invalshoeken
• Eindresultaat van het project is duidelijk zichtbaar
Nadelen matrixorganisatie:
• Aanpassingsmoeilijkheden bij invoering
• Conflicten tussen functionele afdelingsmanagers en projectleiders
• Gevaar voor veel vergaderen en overleggen
• Onzekerheid medewerker door bijv. tweehoofdige leiding

Grondvormen van Mintzberg

Contingentietheorie: Gaat ervan uit dat er niet 1 beste manier van organiseren bestaat. Een optimaal
bedrijfsresultaat kan alleen verkregen worden als management en organisatie afgestemd zijn op zowel de
organisatiedoelen als op de in- en externe omgeving van de organisatie.
5 organisatiedoelen:
1. Strategische top (strategic apex)
- Boven in de hiërarchie, topmanagement
- Beleid voor de organisatie
- Zorgt ervoor dat de organisatie effectief werkt
2. Operationele kern (operatingcore)
- Uitvoerend personeel → productie of dienstverlening
- Basis van de organisatie
3. Middenlinie (middle line)
- Leidinggevenden die de strategische top verbinden met de operationele
kern
4. Technostructuur (technostructure)
- Medewerkers die het productieproces ontwikkelen en analyseren
- Productieplanning
- Opleiden van mensen die de productie of dienst verlening moeten
verzorgen
5. Ondersteunende staf (support staff)
- Verleent diensten aan de andere kernen
Mintzberg gaat ervan uit dat elk van deze 5 organisatiedoelen een eigen favoriet coördinatiemechanisme
heeft.
Coördinatiemechanismen:
• Directe supervisie → voorkeursstijl strategische top
• Autonomie → voorkeur operationele kern → zelf werkzaamheden coördineren
• Standaardisatie van de output → normeren van de werkresultaten → voorkeur middenlinie
• Standaardisatie van werkprocessen → vastleggen van de wijze waarop het werk verricht moet worden
→ voorkeursstijl van de technostructuur
• Onderlinge afstemming en overleg → voorkeur ondersteunende staf (deskundigheid belangrijker dan
het verschil tussen staf- en lijnfuncties
Situationele factoren: Invloeden vanuit de omgeving. Bepaalde machtspositie van de partijen, dus ook de
structuur van de organisatie.
Hoofdvormen volgens Mintzberg:
• Simpele structuur;
- Strategische top het belangrijkste
- Technostructuur en ondersteunende staf slecht ontwikkeld
- Middenlinie praktisch afwezig
- Centralisatie van alle macht
• Machinebureaucratie;
- Technostructuur en ondersteunende staf sterk ontwikkeld
- Standaardisatie zodat het werk een routinematig karakter krijgt
 • Professionele vorm;
- Complexe omgevingseisen
- Operationele kern bestaat uit hoogopgeleide specialisten
→ autonome professionals
• Divisievorm;
- 1 geheel van min of meer zelfstandige eenheden → bijeengehouden
door een verticale administratieve structuur
- Elke divisie heeft een eigen organisatiestructuur die overeenkomt met
de machinebureaucratie
• Adhocratie;
- Innovatie → geen sprake van scherpe taakafbakening
- Geformaliseerd gedrag
- Ingewikkelde planning- en beheerssystemen
- Experts en specialisten worden samengebracht in projectteams

Entente structuur (Entente = bondgenootschap, verstandhouding, volledige overeenstemming))

Horizontale structuur gebaseerd op nevenschikking en onderschikking
• Verdeling in beslissingsgebieden, individueel / collectief
• Beslissen met volledige overeenstemming (consensus)
• Afgeleide vormen → mogelijk om bijv. onder een entenstructuur een lijnstructuur te plaatsen

Verplatting van organisaties

• Verdwijnen van hiërarchische lagen
• Positief effect op:
- Kostprijs → vervallen van functies als sub, waarnemend, assistent, etc.
- Motiverend

Netwerkstructuren
Autonome werkeenheden (cellen) → zelflerende en zichzelf in standhoudende mechanismen, weinig tot
geen hiërarchie binnen 1 cel
Netwerken op 3 niveaus:
• Macroniveau; grote samenwerkingsverbanden als business units en joint ventures
• Mesoniveau; tussen afdelingen, procedures en informatieuitwisseling worden door automatische
gegevensverwerking gestuurd en gecontroleerd
• Microniveau; tussen autonome vaak multidisciplinaire werkgroepen, verantwoordelijk voor een
product, dienst of marktgebied

Groeifasen van organisaties (B. Lievegoed)

• Pioniersfase
• Differentiatiefase
• Integratiefase

Pioniersfase
• Startfase
• Meestal nog geen concrete uitgewerkte doelen → werkt op basis van ideeën
• Eigenaar krijgt (op kleine schaal) al snel te maken met hoofdprocessen →
- Primaire proces
- Ondersteunende processen als planning, logistiek, kwaliteitszorg,
marketing, research, onderhoud en administratie

Kenmerken pioniersfase
• 1 of 2 pioniers / eigenaren
• Rechtsvorm: eenmanszaak, maatschap BV of VOF
• Flexibele organisatie
• Lijnorganisatie als structuur
• Interne communicatie vaak mondeling en informeel
• Medewerkers meestal sterk gemotiveerd
• Werken met nieuwe moderne apparatuur maakt vakwerk mogelijk
• Marktbenadering → pionier kent zijn klanten persoonlijk → zeer klantgericht, weinig
voorraadproblemen

Einde pioniersfase; 2 verschijnselen

1. In- en externe communicatie verloopt moeizaam
2. Stijgende vraag naar producten
Accent op productie, communicatiestoornissen, informatiestromen zijn niet meer in goede banen te leiden

Crisisverschijnselen pioniersfase
• Prestige van de eigenaar vermindert
• Meer conflicten tussen leiding en medewerkers
• Toenemende werkdruk
• Afnemende slagvaardigheid
• Veel communicatiestoornissen
• Minder gemotiveerd personeel

Differentiatiefase
• Meer omgevingsfactoren
• Doelen bijstellen

Kenmerken differentiatiefase
• Externe invloeden steeds groter
• Markt wordt anoniemer, marktbenadering → aandacht gaat uit naar nieuwe producten / diensten,
minder aandacht voor de klant, veel vergaderen en overleggen om de interne organisatie goed te laten
lopen
• Sterker gericht op productie dan op menselijke aspecten
• Interne organisatie wordt gestructureerd → vaak lijn-stafstructuur, meer productiemedewerkers en
specialisten,meer behoefte aan ondersteunende afdelingen
• Taakverdeling, uitbreiding management-, staf- en productiefuncties
• Veel nieuwe voorschriften en procedures
• Standaardisatie van productieprocessen
• Leiderschap is dirigerend en controlerend, gericht op planning en organisatie
• Stijl van leidinggeven is autocratisch of instrumenteel
• Organisatie ontwikkelt een eigen identiteit → stevig fundament gelegd voor het voortbestaan, bijv.
volgens de principes van het scientific management

Einde differentiatiefase; aantal risico’s

• Verstarring, weinig soepel door te sterk gebonden aan procedures, regels en standaardisatie
• Verdwijnen van coördinatie, stafafdelingen leiden een eigen leven, ieder ontwikkelt op zijn eigen
terrein nieuwe procedures en regels
• Problemen tussen lijn en staf, stafspecialist gaat meer doen dan adviseren → onderscheid tussen lijn-
en staffuncties vervaagt
• Dalende motivatie → belemmering eigen initiatief en creativiteit door vele voorschriften en procedures,
afnemende motivatie werkt als een virus, begint op de werkvloer kan zich voortplanten tot in de top
van de organisatie
• Demotivatie kost de organisatie veel geld
Crisisverschijnselen differentiatiefase
• Afnemende winst (hoog ziekteverzuim, dure stafspecialisten)
• Veel conflicten op alle niveaus
• Toenemende stress door gespannen werksfeer en verstoorde verhoudingen
• Veel communicatiestoornissen
• Lage motivatie op alle niveaus
• Stijgend ziekteverzuim
• Stijgend personeelsverloop
• Aantasting van het imago van de organisatie → negatief imago leidt tot dalende omzet

Reacties van management; 2 reacties

1. Aantal stappen terug in de differentiatiefase → minder goede keuze, stap terug i.p.v. vooruit →
adviezen werkgroepen vaak kortetermijnmaatregelen
2. Nieuwe koers kiezen (overstap naar de laatste groeifase maken) → geen overbodige ‘reparaties’ aan
het verleden, fundament is gelegd

Integratiefase
• In- en externe organisatie worden geïntegreerd
• Start met de aanpak van de moeilijkheden van het eind van de differentiatiefase,problemen rond:
- Menselijke (samenwerkings)relaties
- Beheersing van de bedrijfsprocessen
• Mens staat centraal → geestelijk kapitaal van de organisatie → biedt creativiteit en motivatie
• Innovatie, voortdurend met iets nieuws komen
• Integratie management in de totale organisatie
• Doelen worden weer gezamenlijke doelen

Kenmerken integratiefase
• Integratie van interne en externe organisatie
• Veel accent op menselijke aspecten
• Servicegericht en klantvriendelijk, marktbenadering → klant centraal, oplossen van problemen en
wensen van klanten, primair gericht op serviceverlening
- Levering van producten en diensten
- Aanbieden van dienstpakketten
• Soms branchevervaging → organisatie leveren producten / diensten die niet tot de oorspronkelijke
bedrijfstak behoren
• Matrix of projectorganisatie, doel is de organisatie letterlijk en figuurlijk toegankelijk voor klanten
maken, stafdeskundigheid wordt in de projectgroepen geïntegreerd
• Verplatting door verdeling van managementtaken en verdwijning van staffuncties
• Leiderschap is richtinggevend, begeleidend, ondersteunend en gericht op beleid en vernieuwing
• Stijl van leidinggeven is participerend, democratisch en flexibel → bekende managementopvatting:
Human Resources Management
• Manager schept voorwaarden waaronder medewerkers processen zelf kunnen controleren en
beheersen → specifieke kwaliteiten van medewerkers, zelfontplooiing en zelfcontrole:
- Zinvolle doelstellingen
- Duidelijke normstellingen
- Terugkoppeling van informatie
- Aangepast leiderschap
• Onderhoud plegen → voortdurend inspelen op nieuwe ontwikkelingen

Groeifasemodel van Greiner

Onderscheidt groeifasen die worden onderbroken door verschillende soorten crises
1. Groei door creativiteit
- Weinig procedures en richtlijnen
- Managementtechniek is ‘management by direction and control’
→ ontstaat een leiderschapsscrisis, de ‘allesdoener’ kan het niet meer
aan
2. Groei door leiding
- Directeur stelt chefs aan die een deel van de coördinatietaak overnemen
- Aansturen van medewerkers door procedures, richtlijnen,
taakomschrijvingen en beleidsnota’s
- Directeur geeft middenkader weinig bevoegdheden → ontstaat een
autonomiecrisis
3. Groei door delegatie
- Meer delegeren aan het middlemanagement
- Passende managementtechniek is ‘management by objectives’
- Bij toenemende delegatie → beheersingscrisis door eigen beleid
waardoor de eenheid binnen het bedrijf gevaar loopt
4. Groei door delegatie
- Meer coördinatie tussen de divisies
- Invoering van centrale staven (met functionele bevoegdheden),
technostructuur
- Divisies onder sterke controle van het hoofdkantoor
- Crisis van de Red Tape → centrale staven krijgen zoveel macht dat
de middle (lijn)managers onvoldoende ruimte krijgen om beleid
door te voeren, bedrijf krijgt alle negatieve kenmerken van
bureaucratisme (ontaarding van de bureaucratie)
5. Groei door samenwerking
- Samenwerking staat centraal
- Beperkte hiërarchie evenals richtlijnen en procedures van staven
- Onderlinge afstemming is het belangrijkste coördinatiemechanisme
→ Volwassen organisatie volgens Greiner

Strategisch beleid
Vanaf midden vorige eeuw
Strategisch management: Systematische benadering van zakendoen, formuleren van strategisch beleid
Strategieformulering: Het analytische deel van strategisch management
Strategische planning: Het proces waarin managers gezamenlijk strategieën ontwikkelen
Elementen van de strategie
• Doelstellingen
• Middelen
• Wijze van inzet van middelen (activiteiten)

Beleid
Definitie beleid: Beleid maken is stellen van doelen, waarbij de beleidsontwikkelaar zoekt naar de juiste
middelen om de doelen te bereiken en vervolgens een verantwoording geeft van de middelen
Beleidsplan: Algemeen beleid en deelbeleid worden uitgewerkt in plannen. Zo ontstaat het beleidsplan
voor de hele organisatie en de afgeleide plannen voor delen van de organisatie.
In het beleidsplan zijn uitgewerkt:
• Doelen
• Middelen
• Activiteiten
Beleidsnota: De schriftelijke weergave van het beleidsplan
Strategie:
• Geeft aan wat de organisatiedoelstelling op langere termijn is en hoe die doelstelling in grote lijnen
gerealiseerd moet worden
• Wordt op het hoogste niveau bepaald door:
- Bestuur
- Directie
- Raad van Commissarissen
- Raad van Beheer
- Raad van toezicht
• Visie speelt een belangrijke rol → overtuiging of kijk op zaken
Tactiek:
• Besluitvorming over de aanwending van middelen om doelen te realiseren
• Zegt iets over hoe middelen gebruikt worden
• Wordt vastgesteld door het topmanagement

Doelen
Beleid is altijd gericht op een wenselijke situatie in de toekomst, deze situatie wordt omschreven in doelen
Strategische doelen (hoofddoelen):
• Vormen de gewenste eindsituatie
• Vrij abstract → moeilijk toetsbaar
• Bovenliggende doelstelling (‘mission’): continuïteit → in de mission statement legt een bedrijf vast wat
het wenst te betekenen in de maatschappij (markt) om zich van continuïteit te verzekeren
• Hoofddoelstelling van een onderneming is het streven naar winst door de productie van goederen of
diensten (meestal via een markt)
• Nevengeschikte (strategische) doelen:
- Sociale doelen, bijv. opleiding, vermindering ziekteverzuim
- Bestuurlijke doelstellingen, bijv. flexibele organisatie, goed
informatiesysteem, inspraak voor medewerkers
- Maatschappelijke doelstellingen, bijv. in dienst nemen van allochtonen
milieumaatregelen
Tactische doelen:
• Subdoelen van het hoofddoel
• Vormen de overgang van abstracte naar concreet meetbare operationele doelen
• Kenmerken:
- Logisch verband met het hoofddoel
- Concreter dan het hoofddoel
- Nog niet concreet genoeg om de juiste middelen te kiezen
Operationele doelen:
• Uitsplitsing van de tactische doelen
• Sub-subdoelen t.o.v. de strategie
• Kenmerken:
- Concreet meetbaar
- Rechtstreekse relatie met sub- en hoofddoelstelling
- Verdere uitwerking niet of nauwelijks mogelijk
- Duidelijke relatie met middelen om het doel te bereiken
Doelstellingenhiërarchie: Afstemming van strategische, tactische en operationele doelen

Beslissingsniveaus
• Organisatorische beslissingen → langetermijnbeslissingen
• Tactische beslissingen → middellangetermijnbeslissingen
• Operationele beslissingen → kortetermijnbeslissingen
Voorwaarden voor doelformulering:
• Doel moet haalbaar zijn, op operationeel niveau concreet en toetsbaar
• Beperkt aantal doelen, strategische doelstelling bij voorkeur gericht op 1 max 2 doelen

Middelen
• Instrumenten waarmee men probeert de doelen te realiseren
• (Globaal) onderscheid in:
- Personele middelen, kwaliteit en kwantiteit
- Financiële middelen
- Materiële middelen, ruimtelijke en technische voorzieningen

Activiteiten
• Welke handelingen zijn vereist om de middelen in te zetten?
• Zo mogelijk een activiteitenplanning → wie doet wat (activiteit) wanneer (datum, tijdstip)
• Werk- of actieplan
- Concrete vertaling naar middelen en activiteiten
- Taakstellingen van personen met het exacte tijdstip van actie
• Integrale planning
- Elk beleidsplan is uitgewerkt in werkplannen
- Omgekeerd zijn alle werkplannen te herleiden naar de
ondernemingsstrategie

Strategisch planningsproces
FASE 1

Omschrijf de ondernemingsvisie

FASE 2

Strengths: wat zijn de sterke punten van de

Maak een SWOT analyse
onderneming Weaknesses: wat zijn de zwakke punten
Opportunities: welke kansen liggen er op de markt
Threats: welke bedreigingen zijn er op de markt
FASE 3

Formuleer doelstellingen

FASE 4

Breng de strategische alternatieven in kaart

De structuur van het strategische planningsproces volgens Verhage en Cunningham

FASE 1: Ondernemingsmissie
• Startpunt van het strategische planningsproces
• Missie is het algemene uitgangspunt waaraan de activiteiten van de onderneming getoetst worden
• Belangrijk is dat de behoeften van de klant uitgangspunt zijn

FASE 2: SWOT-analyse
Strenghts (sterktes)
Weaknessess (zwaktes)
Opportunities (kansen)
Threats (bedreigingen)
• Begint met de interne analyse, sterktes en zwaktes van de organisatie
• Daarna volgt de externe analyse, mogelijkheden en onmogelijkheden in de markt

FASE 3: Doelstellingen
Doelstellingen formuleren nadat de juiste combinatie van sterktes en kansen is gevonden

FASE 4: Strategische alternatieven in kaart brengen

• Beslissen via welke wegen de doelen te bereiken
• Weten welke andere wegen ook mogelijk zijn
Beleidsontwikkelingsmodel
Systematisch benaderen van de bewaking van doelen,middelen en activiteiten
4 fasen:
1. Beleidsvoorbereiding
2. Beleidsbepaling
3. Beleidsuitvoering
4. Beleidsevaluatie en control

Fase 1: Beleidsvoorbereiding
• Gaat uit van de huidige situatie → informatie verzameling → ontstaat een beeld van de wenselijke
situatie
• 2 invalshoeken:
- Kansbenutting, bijv. overname van een deel van de markt vanwege
faillissement van een concurrent
- Probleemoplossing
• Bij de opstelling van een beleidsplan moet duidelijk zijn of het gaat om probleemoplossing of
kansbenutting
 Fase 2: Beleidsbepaling
• Formuleren van doelen
• Bepalen van de middelen, na fiattering van de middelenkeuze volgt de activiteiten- en tijdsplanning
Fase 3: Beleidsuitvoering
• Middelen worden toegepast, activiteiten uitgevoerd
• Gevaar van ontkoppeling bestaat → door het verstrijken van de tijd zijn de activiteiten van
medewerkers (vooral op lagere niveaus)
steeds minder gericht op het oorspronkelijke doel
Fase 4: Beleidsevaluatie en control
• Nagaan of de doelstellingen (voldoende) zijn gerealiseerd
• Evaluatie wordt altijd gevolgd door actie → sturen of bijsturen
• Control: Proces van evalueren en bijsturen, het beheersen van het beleidsproces
• Toetsing op:
- Output, kwantiteit van het resultaat → de opbrengst of het resultaat van
de toepassing van middelen en activiteiten
- Effectiviteit, kwaliteit van het resultaat → het effect (doelgerichtheid)
van middelen en activiteiten
- Efficiency, doelmatigheid
De te toetsen onderdelen van het beleid staan in het beleidsplan meestal bij de operationele
doelstellingen beschreven

Beleidsontwikkelingsproces in 4 fasen

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4

Wie

Activiteit
Middel Wat

Wanneer
Operationele
doelen
Evaluatie en
control
Tactische
doelen
Kans-
benutting
Strategische
doelen

Probleem-
oplossing

Beleidsplan

Werkplan
Methode
Deductieve methode
Van abstract naar concreet, 4 fasenmodel loopt van links naar rechts → deductief of afgeleid model
Inductieve methode
Van concreet naar abstract, 4 fasenmodel van rechts naar links, uitgaan van de activiteiten en
terugwerken naar de doelen → inductief of afstemmingsmodel

Beleidsplan als managementinstrument

• Gaat het om werkelijk beleid?
- Is er sprake van een haalbare, wenselijke situatie?
- Bestaat een belangrijk verschil met de werkelijke situatie?
- Is het noodzakelijk bestaande of nieuwe middelen gericht en in
onderlinge samenhang in te zetten om de wenselijke situatie te
bereiken?
• Is het beleidsplan een doelmatig instrument?
- Afhankelijk van de situatie en kan in eerste instantie globaal zijn
- Belang van het doel afwegen tegen de kosten en te leveren inspanning
• Biedt de organisatie voldoende mogelijkheden?
- Voldoende mogelijkheden en kennis?
- Is de organisatie in staat zichzelf te veranderen?
• Is er voldoende tijd om een beleidsplan op te stellen?
- Voldoende tijd beschikbaar?
- Is de wenselijke situatie niet dermate urgent dat sneller moet worden
ingegrepen?

Stappenplan
1. Initiatief
2. Contourennota
3. Deelplannen
4. Algemeen beleidsplan

Stap 1: Initiatief
• Topmanagement neemt initiatief tot probleemoplossing of kansbenutting
• Haalbaarheidsonderzoek om te beoordelen of de doelen met acceptabele inspanningen haalbaar zijn,
onderbouwd met:
- Omgevingsanalyse
- Sterke en zwakke punten, intern en extern
- Kansen en bedreigingen, intern en extern
Stap 2: Contourennota
• Raamwerk, dient als uitgangspunt voor opstelling en uitwerking van deelplannen
• Opgenomen zijn:
- Doelstellingen
- Uitgangspunten (visie)
- Randvoorwaarden (tijdsbeslag, financiële grenzen)
- Planningtermijn
- Overzicht van onderwerpen waar de plannen over gaan
- Besluitvormingsprocedure
- Wijze van ondersteuning bij opstelling deelplannen
- Beschrijving projectorganisatie
• Zeer geschikt voor een inspraakronde → daarna volgt aanpassing en definitieve vaststelling
Stap 3: Deelplannen
• Inhoud komt in een aantal stappen tot stand:
- Bestudeer de contourdata goed
- Inventariseer de consequenties voor de afdeling per aandachtsgebied
personeel, middelen, ruimte, budget
- Inventariseer de bestaande situatie
- Oriëntatie op mogelijke ontwikkelingen per aandachtsgebied
- Gegevens verwerken in het deelplan
- Operationele doelen voor de afdeling bepalen
- Middelen en activiteiten bepalen
- Indicatie geven van de tijdsplanning
- Mogelijke knelpunten aangeven
• Marketingplan:
- Soms uitgewerkt in verkoopplan en productontwikkelingsplan
- Gevolgen van het beleid uitgewerkt voor bijv. productontwikkeling,
marktontwikkeling, omzet, reclame
• Financieringsplan:
- Financiële gevolgen
- Vaststelling van de vermogensbehoefte op lange termijn
- Voorstellen voor financiering van het beleid op korte en lange termijn →
wordt vaak een apart investeringsplan voor opgesteld
• Sociaal plan:
- Omvangrijk, gevolgen voor het personeelsplan (noodzakelijke
kwaliteit en kwantiteit van het personeel)
- Bijv. opleidingsbehoefte, promotie, demotie, management development
• Productieplan:
- Capaciteitsplan → noodzakelijke personele en materiële middelen
- Bezettingsplan → wenselijke capaciteit wordt vergeleken met de
werkelijke mogelijkheden
Stap 4: Algemeen beleidsplan
• Toetsing op:
- Uitgangspunten in de contournota
- Volledigheid
• Samenvoegen van deelplannen, prioriteiten in uitvoering stellen → algemeen beleidsplan op
organisatieniveau: het ondernemingsplan
• Voortdurend vindt terugkoppeling plaats naar voorgaande stappen

Besluitvorming
Besluitvorming is een proces waarbij een keuze wordt gemaakt uit alternatieven
• Individueel besluit → functiegebonden
• Gezamenlijk besluit → formeel bepaald:
- Inspraak (mening)
- Medezeggenschap (beslissende stem)

Besluitvormingfasen
4 fasen:
1. Onderwerp vaststellen
2. Alternatieven verzamelen
3. Gevolgen per alternatief aangeven
4. Keuze maken

Onderwerp vaststellen
• Probleemstelling, verschil tussen de werkelijke en wenselijke situatie
• Kansbenutting, besluit nemen zonder dat er sprake is van een wenselijke situatie
Alternatieven verzamelen
• Minimaal 2 alternatieven, meer alternatieven komt de besluitvorming ten goede, afweging wordt
zorgvuldiger
• Gebruikmaken van bestaande alternatieven
• Nieuwe alternatieven ontwikkelen → creativiteit → ontstaan uit brainstormen of kwaliteitskringen
(quality circles)
Gevolgen per alternatief aangeven
• Kijken naar haalbaarheid
• Gevolgen per alternatief in kaart brengen
• Ordenen naar belangrijkheid
• Gevolgen aangeven in meetbare, concrete eenheden → objectief kiezen
• Ook subjectieve gevolgen meenemen
Keuze maken
• Beste alternatief kiezen
• Feitelijke besluit nemen
• Keuze gebaseerd op:
- Besluitvormingsregel
- Besluitvormingsmethode
- Gebruikte hulpmiddelen

Besluitvorming onder zekerheid

De beslisser kan voorspellen welke omstandigheid in welke mate optreedt
Besluitvorming onder onzekerheid
De beslisser kan niet voorspellen welke omstandigheid in welke mate zal optreden

Besluitvormingsniveaus
• Strategische besluiten; hebben direct te maken met de doelstellingen van (grote delen van) de
organisatie, meestal besluiten over de verdeling van middelen
• Tactische besluiten; hebben te maken met inzet of gebruik van personele, materiële en ruimtelijke
middelen
• Operationele besluiten; hebben betrekking op uitvoering en voortgang van het werk, vaak
routinebesluiten, worden opgenomen volgens de ervaringsmethode
• Constituerende beslissingen; strategische en tactische beslissingen samen → beleidsmatig en
structurerend van aard
• Dirigerende beslissingen; operationele beslissingen → moeten passen binnen het kader van de
constituerende beslissingen

Besluitvormingsregels
• Eenmansbesluit → door 1 functionaris genomen op grond van toegewezen bevoegdheden
• Minderheidsbesluit → meerderheid heeft geen bezwaar of geeft geen mening (vaak door minderheid
informeel voorbereid, overrompelt daarna de meerderheid)
• Meerderheidsbesluit → besluitvorming volgens het democratisch beginsel
• Unanimiteit → iedereen moet het onvoorwaardelijk met het besluit eens zijn, nauwelijks bruikbaar
voor grote groepen
• Consensus → meerderheid beslist op voorwaarde dat de minderheid het besluit accepteert
• Veto → 1 deelnemer kan, zelfs zonder argumenten, het besluit tegenhouden
Besluitvormingsmethoden
Intuïtieve methode
• Besluit op gevoelsmatige, niet rationele gronden
• Gedurfd ondernemerschap
• Gekozen oplossing is moeilijk aan anderen uit te leggen
• Sterke vertrouwensband is noodzakelijk

Ervaringsmethode
• Besluit op basis van ervaringen in soortgelijke situaties
• Nadeel: inflexibiliteit

Rationeel-systematische methode
• Besluit wordt hoofdzakelijk genomen op grond van verstandelijke afweging en systematische keuze
voor het beste alternatief
• Nadeel: bewerkelijkheid, veel tijd nodig voor voorbereiding en overleg
• Voordeel: goed voor gezamenlijke besluitvorming

Voorschriften
• Proberen de hele organisatie in de richting van de doelen te sturen
• Besluitvorming wordt letterlijk in stappen geregeld
• Raakvlakken met de ervaringsmethode, voorschriften ontstaan op basis van ervaringen
• Besluiten worden altijd op dezelfde manier genomen, interpretaties zijn niet mogelijk
• Voordeel: beheersbaar
• Nadeel:
- Inflexibel, werken verstarring in de hand
- Onbruikbaar voor nieuwe, onbekende problemen, zijn
geen voorschriften voor

Indoctrinatie
• Het op dwingende wijze verschaffen van informatie, met de bedoeling dat de daaruit voortvloeiende
gevolgen dwingend worden uitgevoerd
• In organisaties kiest iemand (on)bewust voor indoctrinatie door de bedrijfscultuur
• Beslissers worden voortdurend geconfronteerd met de visie en het imago van de organisatie
• Juiste beslissingsmethoden zitten door indoctrinatie eigenlijk inde beslisser zelf
• Grote voordeel is de grotere vrijheid voor beslissers

Gezamenlijke besluitvorming
Voorwaarden:
• Duidelijke beeld van het beslissingsonderwerp → rationeel-systematische methode en ook werken
volgens de fasen van het besluitvormingsproces
• Gemeenschappelijk hetzelfde doel, tijdens het besluitvormingsproces kunnen onderliggende, niet
uitgesproken, individuele doelen en motieven een rol gaan spelen → geen sprake meer van een
gemeenschappelijk doel
• Duidelijkheid over besluitvormingsregel, wie heeft welke rol → inspraak of medezeggenschap?
• Communicatie noodzakelijk
- Prisoners dilemma, beste alternatief werkt alleen bij blindelings
vertrouwen
- Verdeel-en-heerspolitiek → niet kunnen communiceren, mensen die dit
soort politiek bedrijven proberen besluitvorming te beïnvloeden door
communicatiepatronen te verstoren
- Vaak concurrentie bij verdeling van middelen → ieder wil zoveel
mogelijk in de wacht slepen
Beslissingsboom
Basistekening van een beslissingsboom, beslissingsvorken worden aangegeven door vierkantjes,
kansvorken door rondjes

• Beslissings- en kansvorken wisselen elkaar af

• Als de boom helemaal is opgebouwd → overzicht van alle alternatieven
• Beste oplossing: boom van rechts naar links afbreken, kansvorken worden vervangen door de
verwachte opbrengst → tenslotte blijft er 1 beslissingsvork over

Beslissingsmatrix
• Overzicht van alternatieven en hun gevolgen
• Alternatieven en gevolgen worden voorzien van een waardering → aan de hand daarvan wordt de
totale score per alternatief berekend
• Formuleren van criteria → weegfactor (bijv. 1-5)
• Per faciliteit (bv campings) → waardering, zelfde als weegfactor
• Weegfactor vermenigvuldigen met de weegfactor
• Totale score is het aantrekkelijkst

Planning
Planning is een proces waarbij mensen, middelen en activiteiten systematisch en gecoördineerd in de
richting van een doel worden gestuurd

Planningstermijnen
• Korte termijn; week- en maandplanning → concreet en gedetailleerd
• Middellange termijn; 1-3 jaar
• Lange termijn; > 3 jaar
Planningniveaus
• Macroniveau; strategische planning, gericht op de hele organisatie, weinig concreet → middellange en
lange termijn
• Mesoniveau; tactische planning, afdelingen of groepen afdelingen → middellange- en
kortetermijnplanning
• Microniveau; operationele planning, afdeling of kleinere werkeenheden → kortetermijnplanningen
Procesbeheersing
Planning is een managementinstrument aan de hand waarvan processen beheerst worden, geen doel
op zich maar een middel om doelen te bereiken
Planningmomenten
• Cyclische planning; per periode een nieuwe planning
• Reactieve planning; planning wordt gemaakt of bijgesteld als de omgeving daar aanleiding toe geeft

Stuurgetallen
• Richt- of streefgetallen waarmee we naar een bepaald doel kunnen sturen
• Doel of de wenselijke situatie wordt vertaald in concrete cijfers (stuurgetallen) daar koersen we op aan
• Houden direct verband met de doelstelling van de organisatie en worden op hoger managementniveau
vastgesteld
• Absolute stuurgetallen; uitgedrukt in een concreet getal
• Relatieve stuurgetallen; geven een verhouding weer
Kengetallen
• Cijfers over de werkelijke situatie → kunnen alleen op de huidige situatie of het verleden betrekking
hebben
• Kunnen absoluut of relatief zijn
• Dienen voor snelle controle van de uitvoering van de planning
• Kengetal (werkelijke situatie) wordt vergeleken met het stuurgetal (de wenselijke situatie)

Planningtermijn
• Concreet vaststellen welke termijn de planning bestrijkt (letterlijk aantal dagen, weken of maanden)
• Tijd speelt een belangrijke rol bij de haalbaarheid

Capaciteiten
• Welke capaciteit is beschikbaar, vaak lager dan de noodzakelijke capaciteit
• Op het moment van planning uitgaan van de beschikbare capaciteit → kan aanleiding zijn om de
tijdsplanning bij te stellen
• Personeelscapaciteit; heeft zowel betrekking op kwaliteit als op kwantiteit van het personeel dat het
doel vereist
• Middelencapaciteit; heeft betrekking op ruimte, machines, gereedschappen en alle andere
hulpmiddelen die nodig zijn om het doel te realiseren

Planningtechnieken
Doorloopschema of Gantt Chart
• Wordt gebruikt voor planning van activiteiten, in de praktijk als balkenschema (tijdschema,
strokenplanning)
• 3 kolommen:
- Volgordenummer van de activiteit
- Benaming van de activiteit
- Doorlooptijd; tijdsverloop tussen begin en einde van de activiteit
• Nadelen:
- Onderlinge relaties tussen activiteiten zijn niet duidelijk zichtbaar
- Speling in tijd is zeer globaal weergegeven (uren/dagen)
- Complexe situaties met veel onderlinge relaties zijn moeilijk weer
te geven

•
Voorbeeld Gantt Chart

Netwerkplanning
• Indien doorloopschema niet toepasbaar is
• Geschikt voor complexe projecten met veel activiteiten die onderling van elkaar afhankelijk zijn
• Wordt gebruikt voor de planning van productie en projecten
• Mijlpaalmethode; niet de activiteiten zelf zijn het uitgangspunt maar de te verwachten gebeurtenissen
(mijlpalen, feiten of gebeurtenissen)
- PERT (Program Evaluation and Review Technique) → per gebeurtenis
wordt uitgegaan van 3 tijdsschattingen:
1. een optimistische
2. een pessimistische
3. een meest waarschijnlijke

2 4

1 6

3 5

Basisschema van een PERT planning, nummers geven de nummers van de mijlpalen aan, pijlen laten
de relaties tussen de mijlpalen zien
 • Activiteitenmethode; activiteiten zelf staan centraal, leent zich goed voor complexe detailplanningen
→veel activiteiten van elkaar afhankelijk
- CPM(Critical Path Method)
B=20
A=5 5
25
E=30 F=15 G=5
0 30 45 50
0 30 45 50

C=15 15 D=20
25

Voorbeeld van CPM planning, letters verwijzen naar activiteiten, cijfers daarbij naar tijdseenheden,
bovenste getal in de cirkel geeft het vroegst mogelijke tijdstip weer, onderste getal het laatst
mogelijke tijdstip

als het vroegst en het laatst mogelijke tijdstip gelijk zijn is er geen speling
→ kritieke pad: bepaalt de doorlooptijd van de planning, bij activiteiten
langs het kritieke pad loopt het project bij vertraging gevaar
• Legpuzzelplanning; capaciteitsplanning → efficiënt benutten van capaciteit, wordt bekeken of een
opdracht of order inpasbaar is binnen de beschikbare capaciteit aan mensen en middelen, niet
projectgericht maar loopt dwars door de productieorganisatie heen

Capaciteit in uren per maand

Afdelin Maand Maand
g
Beschikb Be Vri Beschik Bezet Vrij
aar ze j baar
t

Voorbeeld van capaciteitsplanning

4 stappen naar planning

1. Gegevens verzamelen
2. Gegevens verwerken
3. Planning beoordelen en aanpassen; haalbaarheid en knelpuntenoverzicht
4. Planning vaststellen; leidraad voor betrokkenen

Problemen en weerstanden
• Subjectiviteit:
- Pessimisten, geen risico’s
- Optimisten, geneigd te gokken
- Impulsieve planners, weinig voorbereiding
- Rationalisten, gaat uit van rekenkundige gemiddelden en
kansberekeningen, minder aandacht voor menselijke aspecten
- Algemene weerstanden, bedreigend → tijdgebrek, niet altijd met
voldoende afstand, gezien als iets van hogerhand, studeerkamerplan,
verouderde of niet bijgestelde planning, bureaucratie, niet serieus
nemen
• Weerstand van management:
- Onvoorspelbaarheid van ontwikkelingen
- Onduidelijke organisatiedoelstellingen
- Gebrek aan vermogen vooruit te kijken → time-span of control
- Regelmatig en onvoldoende beargumenteerd afwijken van planningen

Bedrijfswetgeving
Bedrijfswetgeving is het geheel van rechtsregels dat betrekking heeft op de bedrijfsuitvoering
Bedrijf: De uitoefening van activiteiten in en bepaalde tak van industrie, handel of dienstverlening,
structureel gezien is het eenmansbedrijf de eenvoudigste vorm van bedrijfsuitoefening
Onderneming: Een samenwerkingsverband van verscheidene personen met het doel tezamen een
bedrijf te voeren teneinde winst te maken
Doel ondernemingswetgeving: Geeft regels voor de inrichting van ondernemingen, voor de organen
daarvan en voor de bevoegdheid van deze organen
Definitie persoon: Een persoon is ieder die drager van rechten kan zijn, d.w.z. bevoegd is rechten uit
te oefenen en aan het rechtsverkeerdeel te nemen
Natuurlijke personen
• Mensen
• Eigenaar van een eenmanszaak voert zijn bedrijf als natuurlijk persoon, hij is persoonlijk (ook privé)
100% verantwoordelijk en aansprakelijk voor het beheer van het vermogen
Rechtspersonen
Een rechtspersoon is een vereniging van personen of een afgescheiden vermogen: een lichaam dat
krachtens de wet rechten en verplichtingen kan hebben en zelfstandig aan het rechtsverkeer kan
deelnemen
• Juridische constructie
• Geldende recht heeft persoonlijkheid toegekend aan een combinatie van personen en/of vermogens
• Voor de schulden van de rechtspersoon zijn de aandeelhouders niet aansprakelijk
• Rechtspersoon heeft een plaats van vestiging volgens de statuten → statutaire zetel
• Belangrijkste bepaling Burgerlijk Wetboek; rechtspersonen staan w at betreft het vermogensrecht
gelijk aan een natuurlijk persoon tenzij uit de wet het tegendeel blijkt
3 soorten rechtspersonen:
• Publiekrechtelijke rechtspersonen: de inrichting is geregeld in verschillende wetten in het publiekrecht
- staat
- provincies
- gemeenten
- andere lichamen met verordende bevoegdheid
• Kerkgenootschappen
• Privaatrechtelijke rechtspersonen:
- Vereniging
- Coöperatieve vereniging
- Onderlinge waarborgmaatschappij
- Stichting
- Naamloze vennootschap
- Besloten vennootschap

Algemene bepalingen inzake de (privaatrechtelijke) rechtspersonen

• Inschrijving KvK in het handelsregister → vereniging, coöperatieve vereniging, stichting, NV en BV
• Aansprakelijkheid; Elke bestuurder is tegenover de rechtspersoon gehouden tot een behoorlijke
vervulling van de hem opgedragen taak
• Boekhouding; vermogenstoestand
• Wet op de Jaarrekening; Verplicht jaarlijks binnen 6 maanden na afloop van het boekjaar een balans
en een staat van de baten en lasten opmaken, moet 7 jaar worden bewaard

Natuurlijk persoon Eenmanszaak

Maatschap
Onderneming Samenwerkingsovereenkomst
Vennootschap onder firma

Commanditaire vennootschap
Vereniging
Rechtspersoon
Coöperatieve vereniging

Onderlinge Waarborgmaatschappij

Stichting

Naamloze vennootschap
Schema van ondernemingsvormen
Besloten vennootschap
Samenwerkingsovereenkomst: Maatschap
• Een overeenkomst waarbij 2 of meer personen zich verbinden om iets in gemeenschap te brengen met
het oogmerk het daaruit ontstane voordeel met elkaar te delen
• Vormvrij, geen akte vereist
• Doel: het verdelen van het samen verworven voordeel (winst)
• De maatschap heeft geen eigen, van de vermogens van de vennoten afgescheiden, vermogen
• Beheer: gewone dagelijkse handelingen, wanneer er ontrent het beheer niets is bepaald, heeft ieder
van de maten volledig recht van beheer, maar de overige maten kunnen zich verzetten, zolang de
handeling nog niet is uitgevoerd
• Beschikking: alle handelingen die geen dagelijks karakter hebben, uitsluitend mogelijk met
toestemming van alle maten, voorzover niet 1 door de overigen tot bepaalde beschikkingsdaden is
gemachtigd
• Alle maten zijn voor gelijke delen aansprakelijk

Samenwerkingsovereenkomst: Vennootschap onder firma (VOF)

• De VOF is de maatschap tot uitoefening van een bedrijf, onder een gemeenschappelijke naam
aangegaan
• Doel: de uitoefening van een bedrijf onder een gemeenschappelijke naam
• Vennoten zijn rechtstreeks en hoofdelijk met hun gehele vermogen aansprakelijk jegens de
crediteuren van de vennootschap
• Geen rechtspersoon, hoewel wel een afgescheiden zaakvermogen
• De vennoten hebben in beginsel de bevoegdheid om de vennootschap te vertegenwoordigen en te
binden zonder dat daartoe een volmacht vereist is
• Oprichting geschiedt bij authentieke (=notariële) of onderhandse akte maar dat is niet verplicht
• Verplicht inschrijven in het handelsregister
• Geschikt als duurzame samenwerkingsovereenkomst in bedrijfsvorm en gericht op gemeenschappelijk
vermogensrechtelijk voordeel
 Samenwerkingsovereenkomst: Commanditaire vennootschap (CV)
• Een CV is een vorm van een vennootschap onder firma waarbij 1 of meer vennoten niet naar buiten
mogen optreden
• De bedoelde vennoten (commanditaire of stille vennoten) mogen in tegenstelling tot de beherende
vennoten geen beheersdaden verrichten
• Commanditaire vennoot is mede-eigenaar, benaming van geldschieter is onjuist (geldschieter verliest
de eigendom van de gelden die hij uitleent)
• Commanditaire vennoot is niet hoofdelijk aansprakelijk voor de verplichtingen en schulden van de
vennootschap
• CV ontstaat vaak uit een VOF

Rechtspersoon: Vereniging
• Ontstaat door een meerzijdige rechtshandeling, waarbij de partijen, de ledenoprichters, 1
rechtspersoon tot stand brengen waarin zij volgens regels en voor een doel door hen gesteld willen
samenwerken
• Doel: de bevordering van niet-stoffelijke belangen van de leden zelf dan wel de bevordering van
stoffelijke of niet-stoffelijke belangen van anderen dan de leden (bijv. sociale doelstelling)
• Winst moet ten goede komen aan het in de statuten genoemde doel, in geval van een batig saldo na
ontbinding is de hoofdregel dat deze baten onder de leden worden verdeeld, tenzij de statuten anders
vermelden
• Materiële kenmerken:
- Een doel
- De wil tot samenwerking
- Een ledenbestand doorgaans met contributieheffing
- Regels voor samenwerking
• Lidmaatschap:
- Persoonlijk
- Kan eindigen door opzegging door het lid zelf of door het bestuur
- Ontzetting (royering) is mogelijk wanneer het lid in strijd met de
statuten handelt (bijv. beroepscode)
• 2 organen: het bestuur en de algemene vergadering, in de statuten kan nog een 3e orgaan geschapen
worden; de Raad van Commisssarissen
- Algemene vergadering; normaliter 1 stem per lid, bij hele grote
verenigingen kunnen de statuten voorschrijven dat de algemene
vergadering bestaat uit afgevaardigden, door en uit leden gekozen
→ ledenraad
- Bestuur; gekozen door de algemene vergadering, tenzij anders bepaalt
bestaat het bestuur uit 5 personen die een voorzitter, secretaris en
penningmeester aanwijzen
• Bestuur is bevoegd tot vertegenwoordiging van de vereniging in en buiten rechte (tenzij anders in de
wet)
• Bestuur kan in naam van de leden rechten bedingen en verplichtingen aangaan
• Bestuur brengt binnen 6 maanden na afloop van het boekjaar verslag uit aan de algemene
vergadering
• Kascommissie: Is in de statuten het toezicht op het bestuur niet aan een Raad van Commissarissen
opgedragen noch op andere wijze geregeld dan benoemt de algemene vergadering jaarlijks een
commissie van tenminste 2 leden die geen deel mogen uitmaken van het bestuur

Rechtspersoon: Coöperatieve Vereniging

• Een bij notariële akte als coöperatie opgerichte vereniging. Zij moet zich blijkens de statuten ten doel
stellen in bepaalde stoffelijke behoeften van haar leden te voorzien krachtens overeenkomsten, anders
dan van verzekering met hen gesloten in het bedrijf dat zij te dien einde te hunnen behoeve uitoefent
of doet uitoefenen.
• De coöperatie is een ondernemingsvorm die gekozen wordt voor de uitoefening van in samenwerking
gevoerde bedrijven, in het bijzonder wanneer het individueel minder geëigend is, bijv. door te grote
kapitaalinvestering
• Belangrijkste kenmerken:
- Het doel is stoffelijk
- Het middel is het sluiten van overeenkomsten met de leden
- Verlengstuk van het bedrijf van de leden
- Ook met niet-leden mogen overeenkomsten worden gesloten, maar niet
in hoge mate
• 2 relaties tussen de leden en de coöperatie: een lidmaatschapsverhouding en een contractuele
verhouding
• Moet worden opgericht door een meerzijdige rechtshandeling (overeenkomst) bij een notariële akte →
bevat statuten
• Statuten:
- Naam van de coöperatie en gemeente
- Doel van de vereniging
- Verplichtingen die de leden tegenover de coöperatie hebben
- De wijze van bijeenroeping van de algemene vergadering
- De wijze van benoeming en ontslag van de bestuurders
- De bestemming van het batig saldo van de vereniging bij ontbinding,
of de wijze waarop de bestemming zal worden vastgesteld
• Naam van een coöperatie moet het woord Coöperatief, die van een onderlinge waarborgmaatschappij
het woord onderling of wederkerig bevatten, aan het slot van de naam moeten WA, BA of UA staan
Aansprakelijkheid:
• UA; uitgesloten aansprakelijkheid
- In de praktijk meest voorkomend
- Derden kunnen nooit hun schuldvorderingen verhalen op de leden
van de coöperatie → moeten dus goed uitkijken of de financiële positie
gezond is
• BA; beperkte aansprakelijkheid
- In de statuten is een regeling van de aansprakelijkheid vastgesteld,
leden worden slechts aansprakelijk gesteld voor een bepaald gedeelte of
voor een bepaalde som in het tekort, bij vereffening (bijv. bij opheffing)
• WA; wettelijke aansprakelijkheid
- Bij liquidatie en faillissement zijn alle leden aansprakelijk tegenover de
schuldeisers en wel voor gelijke delen
- Op dezelfde wijze zijn aansprakelijk alle leden die minder dan 1 jaar
voor of na de faillietverklaring opgehouden hebben lid te zijn
- De termijn van 1 jaar mag niet worden verkort in de statuten
Lidmaatschap:
• Persoonlijk, tenzij de statuten anders bepalen, bestuur besluit over de toelating van een lid
• Wordt schriftelijk aangevraagd, tevens wordt schriftelijk bericht over toelating/weigering
• Een door het bestuur gewaarmerkt afschrift van de ledenlijst wordt op het kantoor van het
handelsregister neergelegd, bij de inschrijving
Organen:
• Zelfde als de gewone vereniging; het bestuur, de algemene vergadering, evt. een Raad van
Commissarissen
• Algemene vergadering
- Alle bevoegdheden die niet door de wet of de statuten aan andere
organen zijn opgedragen
- De statuten kunnen aan bepaalde leden meer dan 1 stem toekennen
• Bestuur
- Gekozen door de algemene vergadering
- Tenzij anders bepaalt bestaat het bestuur uit 5 personen die een
voorzitter, secretaris en penningmeester aanwijzen
- Bevoegd tot vertegenwoordiging
- Voor schade aansprakelijk tegen de coöperatie, zijn er meer
bestuurders dan geldt in beginsel een hoofdelijke aansprakelijkheid,
tenzij men kan aantonen dat men geen schuld heeft
• Raad van Commissarissen
- Facultatief orgaan
- Is het niet in de statuten voorgeschreven dan eist de wet in ieder
geval een commissie

Rechtspersoon: Onderlinge waarborgmaatschappij

• Is een bij notariële akte als onderlinge waarborgmaatschappij opgerichte vereniging
• Moet zich volgens de statuten ten doel stellen met haar leden verzekeringsovereenkomsten te sluiten
of leden en mogelijk anderen in het kader van een wettelijke regeling verzekerd te houden binnen het
verzekeringsbedrijf
• Wettelijke regeling hetzelfde als bij de coöperatieve vereniging
• Bepalingen lidmaatschap:
- De verzekeringnemer is van rechtswege lid
- Tenzij de statuten anders bepalen duurt het lidmaatschap voort tot
alle gesloten verzekeringsovereenkomsten zijn geëindigd
• Verplichte Raad van Commissarissen, tenminste 3 personen, heeft tot taak toezicht houden op het
beleid van het bestuur en op de algemene gang van zaken in de rechtspersoon en de daarmee
verbonden onderneming
• Ledenvergadering heeft het recht om het bestuur te benoemen en te ontslaan alsmede om de
jaarrekening vast te stellen
 Rechtspersoon: Stichting
• Door een rechtshandeling in het leven geroepen rechtspersoon die geen leden kent
• Beoogt met behulp van een daartoe bestemd vermogen een in de statuten vermeld doel te
verwezenlijken
• Doel mag niet inhouden het doen van uitkeringen aan oprichters of aan hen die deel uitmaken van
haar organen noch ook aan anderen, tenzij de uitkeringen aan anderen een ideële of sociale strekking
hebben
• Moet worden opgericht bij notariële akte
• Inhoud statuten:
- Naam, met het woord ‘stichting’ als deel van de naam
- Doel van de stichting
- De wijze van benoeming van bestuurders
- De gemeente in Nederland waar zij haar zetel heeft
• Voor het verwerven van registergoederen en het aangaan van overeenkomsten met derden geldt
hetzelfde m.b.t. bevoegdheid van het bestuur als bij verenigingen
• Statutenwijziging; kan alleen door de organen en indien de statuten daartoe de mogelijkheid openen,
wijziging moet bij notariële akte geschieden

Rechtspersoon: Naamloze Vennootschap (NV)

• Rechtspersoon met een in overdraagbare aandelen verdeeld maatschappelijk kapitaal
• Aandeelhouder is niet persoonlijk aansprakelijk voor wat in naam van de vennootschap wordt verricht
• Aandeelhouder is niet gehouden boven het bedrag dat op zijn aandeel behoort te worden gestort in de
verliezen van de vennootschap bij te dragen
• NV heeft een zelfstandig vermogen, gescheiden van dat van de vennoten
• NV is rechtspersoon, treedt zelfstandig op door eigen organen
• Maatschappelijk kapitaal is niet het werkelijke vermogen maar een rekengrootheid → constant
uitgezonderd wijziging van de akte van oprichting
• Maatschappelijk kapitaal is onderverdeeld in aandelen waarvan de vennoten de houders zijn
• Vennoten of aandeelhouders zijn slechts aansprakelijk tot het bedrag van hun deelneming
• Bij overlijden van de vennoot kan de NV voortgang blijven vinden, de aandelen gaan over op de
rechtverkrijgenden
• Voordelen NV:
- Waarborg van de continuïteit
- Mogelijkheid om een beroep op de kapitaalmarkt te doen
• Fiscale overwegingen; inkomstenbelasting is sterk progressief in tegenstelling tot
vennootschapsbelasting
• NV wordt opgericht door 1 of meer personen bij een notariële akte
• Verklaring van geen bezwaar en inschrijving in het Handelsregister nodig
• Notariële akte van oprichting is op straffe van nietigheid voorgeschreven → bestaansvoorwaarde,
zonder akte geen NV
• Akte van oprichting moet de statuten van de NV bevatten:
- De naam, begint of eindigt met NV
- De zetel, gelegen in Nederland
- Het doel van de vennootschap
- Het kapitaal, het bedrag van het maatschappelijk kapitaal
→ Het maatschappelijk kapitaal = het maximumbedrag waarvoor de NV
krachtens de statuten aandelen kan uitgeven
→ Het geplaatste kapitaal = het bedrag waarvoor de aandeelhouders in
het maatschappelijk kapitaal deelnemen, wordt in de akte vermeld
→ Het gestorte kapitaal = het bedrag dat de aandeelhouders
daadwerkelijk in de kas van de NV hebben gestort
• Voor de oprichting is een verklaring van geen bezwaar van de minister van Justitie vereist
• Inschrijving Handelsregister
• Aan alle aandelen zijn in verhouding tot hun bedrag gelijke rechten en verplichtingen verbonden
• Evt. onderaandelen → de gedeelten waarin de aandelen krachtens de statuten zijn of kunnen worden
gesplitst
Rechten aandeelhouders:
• Het recht op een aandeel in de winst
• Oude aandeelhouders hebben bij een emissie van aandelen een voorkeursrecht op nieuwe aandelen
(claimrecht)
• Het recht van toegang tot de algemene vergaderingen, uitbrengen van tenminste 1 stem
• Het recht om de nietigheid van besluiten in te roepen
• Het recht om een algemene vergadering van aandeelhouders bijeen te roepen
• Het recht om een onderzoek naar het bestuursbeleid en de gang van zaken van de NV uit te lokken
(enquêterecht)
• Het recht op restitutie van het gestorte kapitaal bij liquidatie van de NV, indien voldoende baten
Aandelen:
• Gewone aandelen
• Preferente aandelen → voorrang bij de winstdeling
• Prioriteitsaandelen → houders hebben bepaalde voorrechten met betrekking tot benoeming van
bestuurders etc., aandelen zijn altijd op naam
Organen:
• Algemene vergadering van aandeelhouders → alle bevoegdheid die niet aan het bestuur of aan
anderen is toegekend
Voornaamste bevoegdheden:
- Vaststelling van de balans- en verliesrekening, evenals de verdeling
van de gemaakte winst
- De benoeming, de schorsing en het ontslag van de bestuurders en
commissarissen
- De wijziging van de statuten
- Het vaststellen van het op de aandelen uit te keren dividend
- Besluit tot ontbinding van de NV
- Besluit tot fusie
- Besluit tot omzetting van de NV in een BV
- Jaarvergadering; 1x per jaar binnen 5 maanden na afloop van het
boekjaar of binnen 3 maanden nadat het vermogen van de NV is
gedaald tot een bedrag gelijk of lager dan de helft van het gestorte
en opgevraagde kapitaal
• Bestuur (het leiden van de vennootschap naar het gestelde doel)
→ belast met:
- Het besturen van de vennootschap
- Haar vertegenwoordiging in en buiten rechte voor zover de wet niet
anders bepaalt
- Benoeming 1e maal bij de akte van oprichting, daarna door de algemene
vergadering
Verplichtingen:
- Jaarlijks binnen 5 maanden na afloop van het boekjaar jaarrekening ter
vaststelling voorleggen aan de algemene vergadering → gecontroleerd
door een accountant
- Het neerleggen van de jaarrekening vanaf de dag van de oproeping tot
aan de afloop van de vergadering
- Publicatie van de jaarrekening gebeurt door ter inzage legging ten
kantore van het Handelsregister → jaarverslag
- Zolang het volle bedrag van de geplaatste aandelen niet is gestort →
het Register bijhouden waarin de namen worden bijgehouden van alle
houders van niet volgestorte aandelen
- Bijeenroepen van een algemene vergadering, d.m.v. advertentie in een
nieuwsblad
- Optreden als vereffenaars bij ontbinding van de NV
Bestuurder is individueel aansprakelijk voor alles wat tot zijn persoonlijke opgave hoort, niet gehouden
tot een bepaald resultaat → inspanningsverbintenis en geen resultaatverbintenis
Algemene bepalingen t.a.v. aansprakelijkheid:
- De wet stelt met bestuurders gelijk commissarissen en anderen die
daden van bestuur verrichten
- De wet regelt de aansprakelijkheid in concernverhoudingen
• Raad van Commissarissen
- Benoemd door de Algemene vergadering om meer doorlopend
toezicht op het bestuur te houden
- Soms een gedelegeerd commissaris aangewezen die dagelijks
contact met het bestuur onderhoudt
- Taak; Toezicht houden op het beleid van het bestuur en op de
algemene gang van zaken in de vennootschap, met raad terzijde staan
- Bevoegdheid; Commissarissen vertegenwoordigen de NV in rechte
in alle gevallen bij tegenstrijdige belangen van een bestuurder
- Aansprakelijkheid; Commissarissen zijn samen met de bestuurders
hoofdelijk aansprakelijk voor de schade die door derden geleden wordt
- Commissaris mag niet in dienst van de NV zijn
- Commissaris mag niet in dienst zijn van een afhankelijke maatschappij
- Commissaris mag niet in dienst zijn (of in het bestuur) van een
werknemersorganisatie die betrokken is bij de vaststelling van de
arbeidsvoorwaarden van personen in dienst van de NV of een
afhankelijke maatschappij
 Rechtspersoon: Besloten Vennootschap (BV)
• De BV met beperkte aansprakelijkheid is een rechtspersoon met een in aandelen verdeeld
maatschappelijk kapitaal
• Aandelen zijn niet vrij overdraagbaar
• Aandeelhouder is niet persoonlijk aansprakelijk voor wat in naam van de vennootschap wordt verricht
en is niet gehouden boven het bedrag dat op zijn aandelen behoort te worden gestort in de verliezen
bij te dragen
• Opgericht bij notariële akte
• Verklaring van geen bezwaar op het ontwerp van de akte verleend door de minister van Justitie
• Inschrijving in het Handelsregister
• Iedere oprichter neemt deel in het kapitaal tenzij bij akte van fusie
• Belangrijkste verschillen tussen NV en BV:
- Voorgeschreven minimumkapitaal → €18.000 bij oprichting
- Uitgifte van aandeelbewijzen → Register van aandeelhouders, aandelen
op naam en nooit aan toonder gesteld
- Overdracht aandelen, slechts vrij overdragen aan
→ echtgenoot
→ bloed- en aanverwanten in de rechte lijn
→ bloed- en aanverwanten in de zijlijn in de 2e graad (broer/zus)
→ mede-aandeelhouder
→ de vennootschap
• Jaarrekening;
- Jaarlijks binnen 5 maanden na afloop van het boekjaar jaarrekening
opmaken en voorleggen aan de algemene vergadering →
accountantsverklaring
- Publicatie van de jaarrekening gebeurt door ter inzage legging ten
kantore van het Handelsregister → jaarverslag
- Kleine BV → beknopte balans en vereenvoudigde winst- en
verliesrekening
• Oproep voor de algemene vergadering d.m.v. persoonlijke oproepingsbrieven
• Grote BV is verplicht tot het hebben van een Raad van Commissarissen

Wet op de Ondernemingsraden (WOR)

De WOR regelt de medezeggenschap van werknemers voor ondernemingen in de particuliere sector
Definitie onderneming: Elk in de maatschappij als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch
verband waarin krachtens arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht
De ondernemer in de WOR is:
• De natuurlijke rechtspersoon óf
• De niet-publiekrechtelijke rechtspersoon of
• De publiekrechtelijke rechtspersoon waarin uitsluitend of nagenoeg uitsluitend krachtens
arbeidsovereenkomst arbeid wordt verricht, die een onderneming in stand houdt
Voorbeeld publiekrechtelijk persoon: ministerie / provincie / gemeente
Meestal gaat het bij ondernemingen om privaatrechtelijke rechtspersonen → NV / BV / vereniging /
stichting / coöperatieve vereniging / onderlinge waarborgmaatschappij
Definitie bestuurder: Hij die alleen of samen met anderen in een onderneming rechtstreeks de hoogste
zeggenschap uitoefent bij de leiding van de arbeid → bij bestuurder gaat het bij de WOR om wie de
hoogste leiding over de arbeid heeft
Definitie “In de onderneming werkzame personen”: De personen die op basis van een
arbeidsovereenkomst met de ondernemer in de onderneming werkzaam zijn

Bedrijfscommissie
• In het kader van de WOR hebben veel ondernemingen te maken met bedrijfscommissies
• Paritair samengesteld → werkgevers- en werknemersorganisaties mogen een gelijk aantal leden voor
benoeming voordragen
• Belangrijkste taak: advies geven en bemiddeling tussen ondernemer en OR
• Bij de meeste geschillen in het kader van de WOR kan de OR of ondernemer zich wenden tot de
kantonrechter → vooraf de zaak aan de bedrijfscommissie voorleggen

Ondernemingsraad
• Tenminste 50 personen werkzaam → OR verplicht voor het goed functioneren van de onderneming in
al haar doelstellingen
Samenstelling en werkwijze
• < 50 personeelsleden → 3 OR leden, aantal loopt trapsgewijs op tot 15 leden bij 1000-2000
personeelsleden, voor elk volgend duizendtal komen er 2 leden bij
• Leden kiezen een voorzitter + plaatsvervangend voorzitter(s)
• Kandidatenlijsten indienen:
- werknemersorganisaties (vakbonden)

- 1/3 gedeelte of meer van de werkzame personen die niet bij

werknemersorganisaties aangesloten zijn → lijst met 30 handtekeningen
is voldoende
• Passief kiesrecht; verkiesbaar als lid → tenminste 1 jaar werkzaam zijn geweest
• Actief kiesrecht; recht om te kiezen indien minstens 6 maanden in dienst
• Zittingsduur; gekozen leden treden na 2 jaar tegelijk af, zijn dan direct weer verkiesbaar, ,reglement
kan ook 3 jaar bepalen
• Reglement;
- nadere regels betreffende de kandidaatstelling
- inrichting van de verkiezingen
- vaststelling van de uitslag
- vervulling van tussentijdse vacatures
- in de wet omschreven voorschriften
→ gevallen waarin de OR t.b.v. uitoefening van zijn taak bijeenkomt
→ manier waarop de raad moet worden bijeengeroepen
→ het aantal leden dat aanwezig moet zijn om een vergadering te
houden
→ de uitoefening van het stemrecht in de vergadering
→ de voorziening in het secretariaat
→ tijdstip waarop de ondernemer iedereen uiterlijk in kennis heeft
gesteld (tenminste 7 dagen vóór de vergadering)
→ het opmaken en bekendmaken van de verslagen aan de ondernemer
• Commissies instellen:
- vaste commissie (bepaalde groepen / bepaalde onderwerpen)
- commissies voor de behandeling van verspreid liggende onderdelen
van de onderneming → kunnen ook niet-OR leden deel van uitmaken
- commissies ter voorbereiding van de te behandelen onderwerpen
• Bijstand door deskundigen
• Tijd voor beraad en scholing
• Geheimhouding, verplicht voor alle zaken en bedrijfsgeheimen
• Centrale ondernemingsraad (COR) / Groepsondernemingsraad (GOR) → bij > 1 onderneming,
afzonderlijke OR blijft naast de COR/GOR bestaan
Bevoegdheden OR
1. Recht op overleg → overlegvergadering (WOR); tenminste 6x per jaar, steeds binnen 2 weken
wanneer verzoek onder opgaaf van redenen
2. Recht op informatie; ondernemer informeert OR minstens 2x per jaar, ook verwachtingen inzake de
werkzaamheden
3. Adviesrecht (art. 25 WOR) over organisatorische en economische zaken m.b.t.:
- overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een deel ervan
- vestiging of overname of afstoting van zeggenschap over een andere
onderneming
- beëindiging van de werkzaamheden
- belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de
werkzaamheden
- belangrijke wijziging in de organisatie
- wijziging van de bevoegdheden
- wijziging van de plaats van de werkzaamheden
- groepsgewijze werving of inlening van arbeidskrachten
- elke belangrijke investering
- aantrekking van een belangrijk krediet
- invoering of wijziging van belangrijke technologische voorzieningen
- voorstellen van een regeling op het gebied van eigen risicodrager
ziektewet
- verstrekking en formulering van een adviesopdracht aan een deskundige
Procedure: de ondernemer dient bij iedere adviesaanvraag mee te delen wat de motieven zijn, welke
personele gevolgen en welke maatregelen
Wanneer de ondernemer anders besluit dan de OR kan de OR binnen 1 maand in beroep gaan bij de
ondernemingskamer van het gerechtshof te Amsterdam
4. Instemmingsrecht over zaken m.b.t. het sociaal beleid → de ondernemer kan zonder instemming geen
besluiten nemen m.b.t. de vaststelling, wijziging of intrekking van:
 - een pensioen-, winstdeling- of spaarregeling
- een werktijd- of vakantieregeling
- een belonings- of functiewaarderingssysteeem
- een regeling op het gebied van arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim
of reïntegratiebeleid
- een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of
bevorderingsbeleid
- een regeling op het gebied van de personeelsopleiding
- een regeling op het gebied van het bedrijfsmaatschappelijk werk
- een regeling op het gebied van het werkoverleg
- een regeling op het gebied van de behandeling van klachten
- een regeling omtrent het verwerken van alsmede de bescherming van
de persoonsgegevens van de werkzame personen
- een regeling m.b.t. waarneming van of controle op aanwezigheid,
gedrag of prestaties van werknemers
Instemming is niet nodig wanneer het onderwerp inhoudelijk is geregeld in een CAO
5. Recht om binnen de onderneming:
- naleving van voorschriften op het gebied van arbeidsvoorwaarden,
veiligheid, gezondheid en welzijn te bevorderen
- werkoverleg te bevorderen
- voor discriminatie te waken
6. Benoemingsrecht van bestuursleden van t.b.v. de werknemers opgerichte instellingen
7. Adviesrecht bij benoeming of ontslag van een bestuurder van de onderneming

Algemene geschillenregeling
Geschillen in het kader van de WOR → iedere belanghebbende kan de kantonrechter verzoeken te
bepalen dat de ondernemer of de OR gevolg geeft aan de wettelijke bepalingen m.b.t.:
• Instellen of in stand houden van een OR
• Vaststellen van een reglement van de OR
• Kandidaatstelling van leden van de OR
• Bekendmaken van agenda’s en verslagen van de vergaderingen

Medezeggenschapsraad
Aantal werknemers 10-50, geen OR of personeelsvertegenwoordiging ingesteld → onderneming is
verplicht tenminste 2x per jaar bijeen te komen

Arbeidsomstandigheden
• Doel van de Arbo-wet is het verbeteren van de afstemming tussen de mens als werknemer en de
arbeidsomstandigheden
• Gericht op 3 aspecten van arbeid:
1. Veiligheid
2. Gezondheid
3. Welzijn
• Gezamenlijke verantwoordelijkheid
• Wet is gefaseerd ingevoerd, strekking van de wet is:
- Werkgevers moeten betrokkenheid van werknemers vergroten
- Verplicht werkoverleg
- > 100 werknemers → ieder jaar een Arbo-plan, duidelijkheid in
arbeidsomstandigheden
- > 500 werknemers → werkgever moet 1 of meer professionele
deskundigen op het gebied van welzijn aanstellen
- Werkgever moet de werknemer meer inspraak en ruimte geven om zijn
eigen werk naar eigen inzicht uit te voeren, functies mogen niet bestaan
uit alleen routinetaken
- Werkgevers moeten meer doen aan preventie (niet alleen
symptoombestrijding)
Verplichtingen werknemer
• Meewerken en deelnemen aan scholingen, voorlichting en begeleiding op het gebied van
arbeidsomstandigheden
• Melden van gevaarlijke situaties
• Apparatuur, hulpmiddelen etc. volgens voorschriften gebruiken
• Zichzelf en anderen niet roekeloos in gevaar brengen
• Meewerken aan medisch onderzoek indien nodig
Verplichtingen werkgever
• Algemene zorg voor veiligheid, gezondheid en welzijn
• Verzorgen van scholing, voorlichting en begeleiding voor medewerkers over arbeidsomstandigheden
• Jaarlijks een Arbo-verslag opstellen bij > 100 medewerkers
• Registratie en melding van ongevallen en beroepsziekten
• Hebben van een eigen bedrijfsgezondheidsdienst bij > 500 medewerkers
Vertegenwoordigende organen: OR en Arbo commissie, commissie heeft het recht de Arbeidsinspectie
rechtstreeks te benaderen
Geen zelfstandig actierecht: Werknemer heeft geen zelfstandig actierecht, uitgezonderd dringende
situaties, gunstige bijkomstigheid is de omgekeerde bewijslast → niet de werknemer moet bewijzen
dat het een gevaarlijk situatie was maar de werkgever moet bewijzen dat het niet zo was

Productaansprakelijkheid
• Regeling in het Burgerlijk Wetboek
• De aansprakelijkheid van een producent voor schade die aan personen of zaken is toegebracht door
een door hem geleverd gebrekkig product
• Bij schade maakt de wet onderscheid in letselschade en zaakschade
• Bij risicoaansprakelijkheid is de bewijslast omgekeerd, de producent moet bewijzen dat hij geen schuld
heeft
• Gebrekkig product: als het niet de veiligheid en de prestatie biedt die men er van mag verwachten
• Resultaatverplichting, resultaat is doorgaans concreet en meetbaar

Aansprakelijkheid van dienstverlenende organisaties

• Inspanningsverplichting
• Andere wetten en jurisprudentie → overeenkomstenrecht en regels die per branche gelden, de
rechter zal zich bij toekenning van schadevergoedingen laten leiden door eerdere soortgelijke zaken
(jurisprudentie) en door wat algemeen gangbaar wordt geacht binnen een beroepsgroep
• Ook mogelijkheid om de schade voor consumenten te verhalen, bijv. WGBO (Wet Geneeskundige
BehandelingsOvereenkomst) → wet regelt de rechten en plichten van artsen en patiënten bij de
behandeling

Veranderen als proces

• Psychologische benadering
• Sociologische benadering
Psychologische benadering
• Gericht op het individu
• Zekerheden en onzekerheden; verwerven van zekerheden, confrontatie met onzekerheden,
zekerheden spelen een overheersende rol bij veranderingsprocessen → veranderingsbereidheid
kleiner/groter
• Hechten en onthechten; mate van hechting speelt een rol bij veranderingsbereidheid
• Behoudend versus avontuurlijk; in karakter besloten, bepaald door referentiekader
• Spanningsveld (uitdaging); nodig om tot inspanningen te komen, spanning is emotie en dus
subjectief
Sociologische benadering
Sociale verandering is een relatief belangrijke en gedurende zekere tijd blijvende wijziging in de
cultuur van een samenleving, vaak gepaard gaande met wijzigingen in de structuur
• Natuurlijke omstandigheden; bijv. watersnoodramp
• Techniek; bijv. computers
• Economische verhoudingen; bijv. theorie van het historisch materialisme van Karl Marx → Marx ging
ervan uit dat relaties tussen mensen voor een groot deel gebaseerd zijn op wel/niet bezitten van
productiemiddelen, hij noemde die relaties de productieverhoudingen tussen de eigenaren
(kapitalisten) en de niet-bezittende klasse (proletariërs), wanneer productieverhoudingen veranderen
zullen ook de denkbeelden veranderen, voortdurende strijd om het bezit van productiemiddelen:
klassenstrijd
• Overgenomen natuurelementen; de relaties tussen mensen en de veranderingen daarin waren volgens
Max Weber het gevolg van de manier van denken (cultuur) van mensen, hij ontwikkelde een theorie
over de relatie tussen het calvinistisch –religieuze denken en het ontstaan van het kapitalisme →
bureaucratiseringtheorie, leidde tot een puriteinse levensstijl dat tot gevolg kapitaalvermeerdering had
• Evolutie; Charles Darwin ging ervan uit dat de kern van een samenleving wordt bepaald door de strijd
om het bestaan tussen individuen met meer en minder gunstige eigenschappen → survival of the
fittest, omdat kwalitatief hoogstaande eigenschappen erfelijk waren zou in de loop van de tijd een
algehele verhoging van het niveau van de samenleving plaatsvinden
• Sociale spanningen; ontstaan van sociale bewegingen dankzij tekortkomingen in de samenleving
vooral tijdens economische depressies, in het beging weinig structuur later groeit het comité uit tot
een complete organisatie en het werkprogramma tot een ideologie (samenhangende
maatschappijvisie)
Veranderingspatronen volgens Van Doorn en Lammers:
 1. Eenmalige verstoring; proces van sociale verandering wordt via externe krachten of prikkels
schoksgewijs teweeggebracht, bijv. natuurrampen → krachtige evenwichtsstoornissen leiden tot
ondergang of herstel
2. Golfbeweging (of cyclische beweging), wanneer evenwichtsverstoring en evenwichtsherstel elkaar
met regelmaat afwisselen, bijv. conjunctuurcyclus → regelmatige afwisseling van voor- en
tegenspoed in het economische leven (hoog- en laagconjunctuur), in arbeidsorganisaties :
decentralisatie en centralisatie / uitbesteden en zelf doen / specialisatie en differentiatie
3. Cumulatieve veranderingen; als veranderingsprocessen gestage toenames of afnamen van sociale
verschijnselen tot gevolg hebben, volgens Kurt Lewin bestaat er in iedere sociale situatie een
krachtenveld van vernieuwende en behoudende krachten → door toename van
veranderingsfactoren wordt de druk in het sociale systeem opgevoerd terwijl stabiliserende
krachten die juist doen verminderen → bij veranderingen nagaan welke factoren de situatie in
stand houden, proberen de kracht van deze factoren te verminderen

Verschillende stadia volgens Van Doorn en Lammers

- Evenwichtsverstoring, ontstaat een gezagscrisis
- Overgang, opkomende nieuwe leiders proberen de macht over te
nemen en een nieuwe orde te vestigen, tegenkrachten
(contrarevolutionaire elementen) nemen nog sleutelposities in of
bieden gewapende weerstand → nieuwe bewind tracht zijn posities
te consolideren en tegenstanders onschadelijk te maken
- Evenwichtsherstel, normalisering van de sociale orde, radicale
maatschappelijke veranderingen (doorgevoerd na machtsovername)
worden herzien → na een periode herhaalt het hele proces van
verandering zich

Organisatieontwikkeling
Definitie: Het vermogen van de organisatie om te veranderen in de zin van reageren op, voor de
continuïteit van de organisatie van belang zijnde, externe ontwikkelingen
• Gevolg van interactie tussen samenleving en organisatie → bewust gestuurd veranderingsproces
• Organisaties zijn open systemen; sprake van voortdurende wisselwerking tussen organisaties en
samenleving
• Samenleving beïnvloedt organisaties door:
- Ontwikkelingen en processen op het gebied van politiek, economie,
cultuur, demografie en milieu
- Druk van belangengroeperingen als consumentengroepen, vakbonden,
overheid, politieke partijen en actiegroepen
• Organisaties beïnvloeden de samenleving direct door:
- Geleverde producten of diensten en daarmee
samenhangende werkgelegenheid, vermogens- en
eigendomsverhoudingen etc.
- Technologische vindingen
- Reclame, PR en politieke machtsbronnen
• Organisaties beïnvloeden de samenleving indirect door:
- Beïnvloeding van mensen die in de organisatie werkzaam zijn via de
sociale structuur
- Beïnvloeding van mensen die in de organisatie werkzaam zijn via de
bedrijfsstructuur
• Kenmerken:
- Veranderingen vinden plaats als gevolg van interactie tussen
organisatie en samenleving
- Veranderingsproces vindt geleidelijk plaats
- Veranderdoelen en strategie zijn moeilijk definieerbaar
- Meer onzekerheid over de te bereiken eindsituatie dan bij geplande
methodische veranderingen
• Voorbeelden: Historische ontwikkelingen als Scientific Management, Human Relations en revisionisme
• Onvoldoende aandacht → inhaalslag nodig in de vorm van reorganisatie of schoksgewijze verandering

Innovatie
Het daadwerkelijk toepassen van nieuwe kennis → ruime definitie vanwege onvoorspelbaarheid
Indelen naar:
• Onderwerp; vernieuwing van product of dienst, markt, organisatie en managementopvatting
• Proces; leren en veranderen
- Innovaties met een eenvoudig veranderingsproces
 - Innovaties met een complex veranderingsproces
- Innovaties die volledige heroriëntatie noodzakelijk maken
• Innovatiebron; oorzaak van innovatie
- Demand-pull → de vraag uit de markt is aanleiding voor innovatie
- Technology-push → nieuwe technologische ontwikkelingen zijn
aanleiding voor innovatie, ze zoeken een eigen markt en creëren vraag
• Innovatiestrategie
- Pro-actieve innovatiestrategie; innovatie is de basisfilosofie van de
organisatie → maakt voortdurend aanpassingen binnen de organisatie
noodzakelijk, vereist dat de organisatie flexibel en soepel kan reageren
- Re-actieve innovatiestrategie; reactie op omgevingssignalen, nog bij
non-profitorganisaties
Waarom innoveren:
• Omzetgroei
• Overcapaciteit → seizoensproductie
• Concurrentie → reactie
• Complementeren assortiment → inspelen op nieuwe behoeften
• Overheidsmaatregelen → bijv. milieuvriendelijk

Reorganisatie
Een vorm van organisatieverandering die grote - soms negatieve – bekendheid geniet, veranderingen
met ingrijpende gevolgen voor de (samen)werking in een relatief grote groep medewerkers
• Kenmerken:
- Concreet veranderdoel
- Benoemde en geplande weg waarlangs het doel bereikt moet worden
- Beter voorspelbare gevolgen
- Incidenteel karakter
- (soms) Een geheel interne kwestie,
- Overzichtelijk tijdsbestek (afhankelijk van de omvang variërend van een
½ - 2 jaar

Reorganisatie wegens organisatieontwikkeling

• Veranderende opvattingen over mens en arbeid, bijv. HRM
- Managementopvattingen en stijl van leidinggeven
- Veranderingen in verantwoordelijkheden en bevoegdheden (functies)
- Andere overlegstructuren
- Veranderingen in opleidingsbeleid
- Andere structuren voor beoordelingen en functioneringsgesprekken
Reorganisatie wegens innovatie
• Afhankelijk van de aard van de innovatie kunnen meer ingrijpende veranderingen nodig zijn, bijv.
nieuwe productlijn
Reorganisatie wegens verbeteringen
• Bijv. verbetering van communicatie of gegevensverwerking

Implementeren van organisatieveranderingen

Leavitt stelt dat organisaties complexe systemen zijn die bestaan uit 4 elkaar beïnvloedende
elementen (interacterende variabelen):
1. Task; producten of diensten
2. People; mensen die er werken
3. Technology; machines en andere technische middelen
4. Structure; besluitvorming, informatiestromen, processen en hiërarchie binnen de organisatie
Verandering van 1 element heeft automatisch gevolgen voor de andere variabelen

Greiners analyse
• 1 van de ontwerpers van de hoe-benadering
• Gaat ervan uit dat veranderingen kunnen voortkomen uit de machtsverdeling binnen de organisatie
• Unilaterale macht; volledige top-down benadering, management bepaalt of verandering nodig is,
analyseert en definieert zelfstandig het probleem, stelt de gewenste oplossing vast, 3 manieren om
een verandering te starten:
- Bevel, van bovenaf opgelegde opdracht
- Vervanging, functionarissen op sleutelposities worden vervangen
- Structuur, management probeert onderling en relaties te beïnvloeden
door afdelingen wel/niet functioneel aan elkaar te verbinden
• Gedeelde macht; verdelen van bevoegdheden
- Groepsbeslissing, groep buigt zich over de probleemanalyse en
mogelijke oplossingen van het management → neemt vervolgens zelf
een beslissing
- Probleemoplossing in de groep, groep beslist niet alleen maar levert ook
een actieve bijdrage aan de probleemanalyse en brainstorming
• Gedelegeerde macht; veranderingsprocessen worden decentraal aangepakt, medewerkers krijgen
verantwoordelijkheden en bevoegdheden om zowel problemen te analyseren als om oplossingen door
te voeren

Voorwaarden voor geslaagde reorganisaties

• Aanleiding voor de verandering moet iedereen duidelijk zijn
• De te bereiken eindsituatie moet iedereen duidelijk zijn
• Gevolgen voor groepen en individuen moet iedereen duidelijk zijn
• Procedure en tijdsplanning moeten duidelijk zijn
• Niet te veel veranderingen tegelijk doorvoeren
• Betrokkenen goed voorlichten en op de hoogte houden van de voortgang
• Medewerkers die nieuwe taken krijgen → scholing en begeleiding
• Veranderingsperiode moet overzichtelijk zijn
• Hoe groter de acceptatie des te meer kan op een succesvolle implementatie
 Veranderingsbereidheid
4 groepen veranderingstypen:
1. Innovatoren; relatief kleine groep (10%) altijd in voor iets nieuws en altijd op zoek
2. Vroege volgers; groep (30%) die het snelst mee te krijgen is, kijken eerst de kat uit de boom
3. Late volgers; groep (50%) die alles eerst zorgvuldig bekijkt en plannen maakt, nemen niet graag
risico’s, gaan er wel van uit dat stilstand achteruitgang betekent
4. Behoudenden; relatief kleine groep (10%) die pas overstag gaat als er geen andere keuze meer
mogelijk is
Inzicht hebben in:
• Veranderingsbereidheid manager zelf; Wat wordt er verwacht?, vaak demotie, soms turn-
aroundmanager → leidt een afdeling van de oude naar de nieuwe situatie
• Veranderingsbereidheid betrokkenen, potentieel risico voor het slagen van veranderingsprocessen →
verstandig om werkgroepen te formeren met een gemengde samenstelling van veranderingsbereidheid

Gewenste veranderingen; innovatoren lopen nog harder, behoudenden zijn sneller over te halen
Ongewenste veranderingen; innovatoren remmen meer af, behoudenden zijn helemaal niet bereid
mee te werken, volgers bieden langer weerstand → bepalend voor het slagen van de verandering
Duur veranderingsproces; begin- en eindpunt definiëren, het veranderingsproces begint bij het bekend
worden van de verandering en eindigt bij het bereiken van een stabiele periode in de nieuwe situatie,
het moment waarop iedereen zich de verandering heeft eigen gemaakt en voldoende zekerheden heeft
opgebouwd

Individuele veranderingsprocessen
Fasen veranderingsproces, mensen slaan geen fasen over, persoonlijk niet dramatiseren maar
individualiseren:
1. Zweven; realisatie dat een verandering onomkeerbaar is, vaak concentratieproblemen
2. Bescherming; moed verzamelen of (soms) ontkenning
3. Het dal; onzekerheid en twijfels
4. Acceptatie; soort overgave
5. Verkenning; verkennen van de nieuwe geaccepteerde situatie, toename van het zelfvertrouwen
6. Integratie; integratie van uiterlijk gedrag en innerlijke beleving leiden tot herstel van het evenwicht
Begeleidingstaken manager:
• Fase 1 en 2 kan 1-2 weken duren, behoefte aan structuur, vaker om activiteitenplanning vragen
• Fase 3, luisteren, ruimte geven
• Fase 4 en 5, doelen duidelijk maken, nieuwe situatie nadrukkelijker in beeld brengen
• Fase 6, evaluatie, mogelijk maken van feedback

Collectieve veranderingsprocessen
Bij collectieve veranderingen reageren mensen op elkaar en trekken elkaar mee
Fasen (Lewin):
1. Unfreezing (losmaken); onthechting, vergelijkbaar met zweven
2. Moving (invoeren van verandering, point of return); proces is onomkeerbaar, zekerheden zijn
losgelaten, nieuwe is nog onbekend, vaak gepaard met gevoelens voor nostalgie
3. Freezing (acceptatie), ontstaat enthousiasme, weerstand vrijwel verdwenen, evaluatie en feedback

Weerstanden tegen veranderingen

Oorzaken:
• Onderliggende motieven; meestal een gevolg van persoonlijk conflict, men is het wel eens met het
veranderdoel maar niet met de persoonlijke gevolgen
• Onbegrip, meestal door gebrek aan informatie of inzicht
• Verschil in verwachtingen , voorkomen door volledige en duidelijke informatie over doelen, richting en
gevolgen
• ‘Natuurlijke’ weerstand, persoonlijke reactie van mensen op een verandering
• Te veel veranderingen, ‘verandermoeheid’, geen tijd om zich nieuw situaties eigen te maken,
veroorzaakt door gebrek aan coördinatie → afdelingen kennen elkaars veranderplannen niet
• Tijdsaspecten, te weinig tij of te lange periode
• Onzekerheid

Beïnvloeden van weerstanden

• Juiste veranderingsstrategie
• Kennis hebben van factoren die weerstanden veroorzaken
• Open en eerlijk communiceren op basis van gelijkwaardigheid
 Veranderingsstrategieën
• Participatie; meer motivatie naarmate medewerkers meer bij veranderingen betrokken worden → op
afdelingsniveau goed mogelijk, nadeel: veel overleg, toepassing: zoveel mogelijk nastreven
• Informatie en communicatie; formele overlegvormen en informatiebulletins, informatieverstrekking
komt betrokkenheid en motivatie ten goede, nadeel: veel (overleg)tijd, toepassing: na participatie de
beste keuze
• Begeleiding; indien onzekerheid over de toekomst een zwaarwegende rol speelt, begeleiding door
gesprekken, scholing, training, stages, nadeel; tijdsintensief en duur, geeft medewerkers een
afhankelijk gevoel → vermindert betrokkenheid, toepassing: alleen als de groep niet op een andere
wijze in staat is de verandering goed door te maken
• Onderhandelen; effectief wanneer tegenstanders van veranderingen macht gebruiken om het tegen te
gaan, soms relatief eenvoudige manier om weerstand om te buigen, nadeel: kan uit de hand lopen
waardoor een blokkerende of vertragende impasse ontstaat
• Manipulatie; selectief informeren van mensen en aanbrengen van accentverschillen in informatie met
de bedoeling mensen te winnen voor een overtuiging, veelgebruikte vorm: gebruikmaken van
hiërarchische communicatiestructuren, nadeel: als mensen zich gemanipuleerd voelen kan weerstand
alsnog (in versterkte vorm) optreden, toepassing: alleen als alle andere strategieën falen (ook
manipulatie in positieve zin)
• Dwang; alleen mogelijk in meer traditionele organisaties waar het management voldoende macht
heeft om dwang uit te oefenen, voor medewerkers alleen maar nadelen, toepassing: als alle andere
strategieën niet werken en snelheid geboden is

Externe organisatieadviseurs
• Expertrol (arts-patiëntrol)
- Inhoudelijk bijdrage gevraagd
- Levert een kant-en-klare oplossing voor het probleem
- Bemoeit zich verder niet of nauwelijks met de invoering van de
oplossing
- Vb: opstellen marketingplan, ontwerpen van nieuwe
organisatiestructuur, opzetten van informatiesysteem
• Begeleidersrol (organisatieontwikkeling)
- Niet georiënteerd op een geïsoleerd probleem
- Procesbegeleider, begeleidt medewerkers om zelf een oplossing
te vinden → probleemoplossend vermogen binnen het bedrijf neemt toe
- Minder inhoudelijk en meer procesmatig bezig
- Geschikt in situaties waar knowhow aanwezig is maar door
organisatorische of communicatieve problemen niet effectief
• Interim manager: externe adviseur neemt de volledige leidinggevende taak tijdelijk op zich, moet in
de afgesproken periode de organisatie reorganiseren → ook wel turn-aroundmanager

Historische ontwikkelingen managementtheorieën

• Organisatiekundige ontwikkelingen
- Begin vorige eeuw was productie en de manier waarop die tot stand
kwam het hoofddoel van leidinggeven
- Vanaf 1930, belangstelling voor de producerende mens en
werkomstandigheden
• Democratisering
- Vanaf 1960, meer inspraak in arbeidsomstandigheden en
productiemethoden
- Na 1970, wettelijk geregelde vormen van medezeggenschap
- Niet alleen invloed op interne maar ook op externe organisatie →
consumenten willen medezeggenschap
- Klantgerichte instelling
• Technologische ontwikkelingen
- Automatisering
- Gevolgen voor managers, snel kunnen analyseren en juiste conclusie
trekken
• Economische ontwikkelingen
- Internationalisatie
- Moordende concurrentie
- Landelijke en internationale samenwerkingsverbanden, fusies en sterk
kostenbewustzijn
- Gevolgen voor managers, strikte budgetten
- Nieuwe wettelijke maatregelen, Arbo-wet / milieuwetten
- Concurrentie, kostenbewustzijn en wetgeving vergen wendbare
organisaties → voortdurend snel en creatief op ontwikkelingen kunnen
inspelen
 Gevolgen ontwikkelingen voor management
• Vakinhoudelijk, ontwikkelingen bijhouden
• Plaats en taak in de organisatie, plaats en taak van management veranderen door andere opvattingen
over lijn- en staftaken
• Functie-uitoefening, klantgerichte benadering, snelheid en kwaliteit van dienstverlening staan centraal
Hedendaagse manager moet:
• Aandacht hebben voor medewerkers, ontplooiingsmogelijkheden, motivatie en welbevinden
• Werken met kritische en mondige medewerkers, zorgen voor gezamenlijke besluitvorming
• Rekening houden met verschillende wetten
• Klant- en servicegericht werken
• Kwaliteit vooropstellen
• Snel veel gegevens kunne verwerken en snel kunnen beslissen
• Werken met budgetten
• Creatief en flexibel kunne inspelen op snel veranderende omstandigheden

Managementniveaus
• Topmanagement: directie of Raad van Beheer
• Hoger management: divisieleiding, sector- of regiomanager
• Middle management: afdelingsmanagers

Typen managers: Managers naar doel en resultaat

Indeling gebaseerd op doel en resultaat van activiteiten:
• Manager, dagelijks werk vanuit vast dienstverband
• Overbruggingsmanager, tijdelijk ingehuurd, zorgt voor continuïteit , bijv. bij langdurig ziekte, moeilijk
vervulbare vacature
• Turn-aroundmanager, tijdelijk, leidt een organisatie(onderdeel) van een huidige naar nieuwe situatie
• Crisismanager, crisissituatie, bijv. bij een uit de hand gelopen conflict of financiële catastrofe

Typen managers: Managers naar tijdsbesteding

• Bureaumanager, stuurt vanuit kantoor de afdeling
• Vergaderaar, veel overleg, stelt zich voor iedere werk- of projectgroep kandidaat
• Teambuilder, richt alle tijd en energie op samenwerking in een prettige sfeer, held dag bezig conflicten
in de kiem te smoren
• Uithuizige manager, voert veel (in)formeel overleg met ander afdelingen, onderhoudt veel contacten
buiten de organisatie

Managerstaken
1. Plannen, noodzakelijk doelen te formuleren, lange en korte termijn
2. Beslissen, zoveel mogelijk beslissen op verstandelijke basis
3. Organiseren
- Locatie, meer vestigingen → locatiemanagers
- Deskundigheid, projectmanager
- Functie, bijv. logistiek manager
- Product of dienst, bijv. productmanager
- Afnemer, bijv. accountmanager
- Regio, bijv. regio- of areamanager
4. Coördineren, afstemming tussen mensen, middelen en activiteiten
5. Beheersen (control), proces van productie- of dienstverlening, toetsing aan (kwaliteits)normen,
correctie waar nodig
6. Controleren, op basis van afspraken en kwaliteitsnormen, self control → medewerkers kunnen het
resultaat van hun eigen werk controleren

Managersrollen
Interpersoonlijke rollen
• Representeren, optreden naar zowel binnen als buiten de organisatie
• Leidinggeven, o.a. beoordelen, instrueren, enthousiasmeren, belangen behartigen, ontplooiing
bevorderen, communicatie mogelijk maken
• Relaties aangaan, netwerk van in- en externe contacten opbouwen
Informatieverwerkende rollen
• Informatie verwerven, omgeving aftasten
• Informatie doorgeven, objectief / subjectief, formeel / informeel
Besluitvormende rollen
• Ondernemen, richting aan doelstellingen
• Probleem oplossen, ingrijpen
• Middelen toewijzen, bijv. budgetten, dienstroosters
• Onderhandelen
 Management by-technieken
• Management by objectives (MBO)
- Gebaseerd op het vaststellen van doelen of objectives
- Tijdsplanning
- Verschillende niveaus → ontstaat een hiërarchie van doelen die elkaar
onderling beïnvloeden
- Beoogt de eenheid van leiding systematisch te verbeteren of te
herstellen → middel: onderlinge afstemming van doelrealisering door
onderling overleg
• Management by exception (MBE)
- Doelstellingen worden aan normen gekoppeld
- Om afwijkingen van de normen te kunnen constateren is een
controlesysteem nodig → a.d.h.v. dat systeem kunnen medewerkers
binnen vastgestelde tolerantiegrenzen hun eigen voortgang controleren
en bijsturen
- Doel van het systeem is verregaande delegatie mogelijk maken
- Al begin vorige eeuw ontwierp Taylor normstelsels om leidinggeven te sturen en te vereenvoudigen
• Management by speech
- Veel (individueel) overleg
- Veel voorkomend bij creatieve taken als researchwerk, verkoopafdeling
• Management by walking around
- Frequente aanwezigheid op de werkplek
- Tijdrovend
- Kan demotiverend werken op de medewerkers
• Management by direction and control
- Houdt op geen enkele manier rekening met de mening van de
medewerkers
- Autoritaire leider
• Management by delegation
- Volledig delegeren van bepaalde taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden
- Manager blijft wel eindverantwoordelijk
• Human Resources Management
- Managementopvatting met consequenties voor de hele organisatie →
strategische keuze
- Op een methodische en systematische manier verwerven, ontwikkelen
en benutten van menselijke mogelijkheden ten behoeve van mens en
organisatie
- Resultaat van 2 ontwikkelingen:
1. Groeiend besef dat het mensen zijn die het organisatiebeleid
realiseren
2. Groeiend inzicht dat integraal management staat of valt met de
taakopvatting van en samenwerking tussen management en
medewerkers
- Noodzaak tot flexibele technologie en flexibele organisatie → menselijke
factor expliciet (en niet primair om economische redenen) als
uitgangspunt kiezen voor het bereiken van de doelstellingen
- Gaat ervan uit dat mensen onaangeboorde bronnen (onbenutte
capaciteiten) hebben
- Maximaal benutten van menselijke mogelijkheden op alle niveaus →
dynamisch evenwicht bewerkstelligen tussen organisatiestructuur en
menselijke capaciteiten
- Voorwaarden voor het slagen van HRM
1. Management moet werkelijk overtuigd zijn van het belang van
menselijke inzet
2. Management moet zich bij beleids- en besluitvorming systematisch
richten op integratie van personeelsbeleid in het totaalbeleid
3. Management moet beschikken over een samenhangend en
geïntegreerd stelsel van uitgangspunten, doelen,
managementtechnieken en individuele personeelsontwikkelingen- en
begeleidingssystemen
- Kritische factoren:
1. Risico van inflexibel personeelsbeleid, te starre invoering
2. Risico van selectief personeelsbeleid, te sterk gericht op schaarste
3. Risico van ondoelmatigheid, frustraties bij mensen met geen
 loopbaanperspectieven
4. Risico van te individualistische werkhouding, individu versus collectief

Scientific Management:
Grondlegger → Frederick Taylor, slagzin:”meten is weten”
Hield zich bezig met oplossingen voor technische productieproblemen
Wetenschappelijke bedrijfsvoering → 1 van de 1e pogingen het gedrag van werknemers beter te beheersen
en hierdoor de productiviteit te verhogen
2 basisgedachten:
• Arbeidsprocessen moeten nauwkeurig geanalyseerd en vastgelegd worden
• Onlogische gedeelten worden uit het arbeidsproces gehaald, zodat veel efficiënter gewerkt kan worden
Introducering van prestatieloon.
Nadeel: wordt voorbijgegaan aan het sociale aspect van de mens.
Voorloper van Management by objectives

Algemene managementtheorie:
Grondlegger → Henri Fayol, richtte zich op de organisatie als geheel Hield zich bezig met
organisatieproblemen
Ontwikkelde aanbevelingen, richtlijnen, en principes om aan de organisatie als geheel vorm te geven
5 essentiële elementen van leidinggeven:
• Vooruitzien en plannen
• Organiseren
• Eenheid van bevel
• Coördineren
• Controleren

Human Relations beweging:

Gaat ervan uit dat aandacht voor de menselijke aspecten de prestatie vergroot
Hawthorne experiment: Elton Mayo wilde de productiviteit van medewerkers meten afhankelijk van de
hoeveelheid licht op het werk, conclusie: meer aandacht → betere prestaties

Revisionisme
• Brengt de technische en economische benadering van het scientific management en Human Relations
beweging samen
• Benadrukt technische en sociale organisatie
• Basis voor de ontwikkeling van denkbeelden over leiderschap en organisatieontwerpen
• Rensis Linkert ontwikkelde een model met overlappende groepsstructuren → Linking Pin → creëren
van een overlegvorm waarbij 1 (leidinggevende) functionaris (verbindende factor – linking pin)
deelneemt aan een groep op hoger niveau én aan een groep op lager niveau

Theorie X:
Ontwikkeld door Mc.Gregor, verrichte onderzoek (rond 1955) naar de manier waarop leidinggevenden hun
ondergeschikten zagen
Conclusie: Managers hebben tegenover hun medewerkers over het algemeen een negatief-pessimistische
instelling, kennen de werkelijk aard van de mens niet, zij gaan uit van:
• Aangeboren afkeer van werken
• Mens moet gedwongen, gecontroleerd, geleid en met sancties worden bedreigd om hem ertoe te
brengen zich in voldoende mate in te zetten voor de realisatie van de doeleinden van het bedrijf
• Gemiddelde mens geeft er de voorkeur aan te worden geleid
• Verstand, fantasie en creativiteit bezitten weinigen
Autoritaire stijl van leidinggeven
In de praktijk werkt theorie X als Self-fulfilling prophecy → medewerkers stellen zich zo op als hun
leidinggevende hen ziet, deze vicieuze cirkel is alleen te doorbreken door de opvattingen van de
leidinggevende te veranderen
Mc.Gregor ontwikkelde een tegentheorie → Theorie Y

Theorie Y:
• Werken is natuurlijk
• Mensen willen verantwoordelijkheid dragen
• Geld is niet de enige motiverende factor, aandacht werkt ook sterk motiverend
• Mensen zijn van nature geneigd creatief mee te denken in het vinden van oplossingen voor problemen
Opvattingen van theorie Y sluiten aan bij die van de Human Relations beweging en het revisionisme

Taakdelegatie
Omschrijving delegatie: Het overdragen van taken aan een of meer anderen
 Organisatorisch gedecentraliseerd bedrijf → veel delegatie
Organisatorisch gecentraliseerd bedrijf → weinig delegatie
Structurele delegatie:
• Permanente vorm van delegeren
• Leidinggevende kan niet zonder meer structureel taken delegeren → functievorming of
functieverandering
Incidentele delegatie:
• Tijdelijke vorm van delegeren
• Bijv. bij vervanging wegens ziekte/vakantie
Voorwaarden voor delegeren:
• Taken moeten een incidenteel karakter hebben
• Functionaris aan wie gedelegeerd wordt moet over voldoende deskundigheid beschikken
• Functionaris aan wie gedelegeerd wordt moet over voldoende tijd en de juiste middelen beschikken
• Opdracht moet duidelijk zijn
• Functionaris moet de te delegeren taak accepteren
Vormen van delegeren:
• Kwantitatief delegeren → taakverruiming
• Kwalitatief delegeren → Taakverrijking (complexere taken)
• Neerwaarts delegeren → verticale richting in de hiërarchie
• Opwaarts delegeren → hoger niveau in de organisatie (bijv. bij ziekte)
• Horizontaal delegeren → zelfde niveau
Taakopdracht:
• Enkelvoudig, alleen het te bereiken resultaat van de taakopdracht is aangegeven
• Samengesteld, niet alleen het resultaat wordt genoemd maar ook de manier waarop dat bereikt moet
worden
• Mondeling, nadeel: interpretatieprobleem
• Schriftelijk, nadeel: werkt bureaucratiserend
Eisen aan opdrachtformulering:
• Duidelijke formulering
• Instructie, methodisch en systematisch
- Vaststellen beginsituatie
- Formuleren leersituatie
- Formuleren instructiedoel, eenmalig of permanent
- Voorbespreken
- Uitvoering
- Nabespreken
• Begeleiding
- Accent op de taak → demonstreren, de medewerker zal de taak eerder
als een routinehandeling uitvoeren
- Accent op de medewerker → door praten en vragen vergroten van het
taakbewustzijn van de medewerker → medewerker maakt de taak zich
geheel eigen
• Controle

Omspanningsvermogen
Het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven → gaat om
vermogen , datgene wat zou kunnen (Duitse ‘soll’ = wenselijke situatie)
Effectief leidinggeven: Zodanig leidinggeven dat het doel tegen zo laag mogelijke kosten, met optimaal
gebruik van middelen, gerealiseerd wordt

Spanwijdte (Span of control)

Het aantal ondergeschikten aan wie feitelijk leiding gegeven wordt

Factoren die omspanningsvermogen beïnvloeden

• Inventariseren, zoveel mogelijk meetbare eenheden
- Aantal ondergeschikten
- Aantal activiteiten
- Aantal overlegvormen en contacten
- Duur van die contacten
• Analyse omspanningsvermogen, invloedsfactoren
- Organisatie:
 Organisatiestructuur, kan de leidinggevende een beroep doen op
staf- en ondersteunende diensten?
Communicatie, veel communicatie mogelijk/noodzakelijk?,
communicatiekanalen lang?
Bouwkundige situatie, grote organisatie met lange loopafstanden?
- Aard van het werk, eenvoudig of complex werk?
- Deskundigheid medewerkers
- Stijl van leidinggeven, hoeveel zelf doen?, sociale vaardigheden?
• Vergelijking met span of control
• Laterale relaties verminderen de noodzaak tot coördinatie door managers en vergroten daarmee hun
omspanningsvermogen

Spandiepte (depth of control)

Indicator voor de mate waarin de wil van de leiding doordringt tot onder in de organisatie, hoe meer
niveaus in de organisatie des te groter is de kans dat de bedoelingen van de leider niet of verkeerd op
de werkvloer terechtkomen

Maatregelen te nemen bij overschrijding van het omspanningsvermogen

1. Assistent manager
2. “Assistant to”, ondersteunende functionaris of afdeling die de manager routinewerk uit handen neemt
3. Inschakeling van stafafdelingen, adviserende functie, nemen een deel van de beleidsvoorbereiding uit
handen
4. Delegatie, manager blijft wel eindverantwoordelijk

Leidinggeven en macht
Macht: Het vermogen het gedrag van mensen te beïnvloeden in de richting van de doelstelling van de
machthebber
Bij macht is de machtsondergeschikte zich bewust van de op hem uitgeoefende invloed bij manipulatie
niet
Macht en manipuleren worden door de machthebber bewust uitgeoefend
Kenmerken macht:
• Macht staat niet op zichzelf
• Macht is bijna altijd wederzijds
• Macht strekt zich uit over een bepaald gebied
Soorten macht:
• Positionele macht, ook formele of legitiem macht genoemd → hiërarchische positie (wordt formeel
toegekend)
• Deskundigheidsmacht, ook wel expertisemacht genoemd → afhankelijkheid van kennis (individueel
bepaald)
• Persoonlijkheidsmacht, ook wel referentiemacht genoemd → positieve uitstraling (charisma)
(individueel bepaald)
• Sanctiemacht, biedt iemand de mogelijkheid om positieve (beloning, promotie) of negatieve
(berisping, straf) sancties te gebruiken, meestal gekoppeld aan positionele macht (wordt formeel
toegekend)

Organisatiecultuur
• Onder cultuur verstaan we het geheel van normen en warden dat binnen de organisatie gangbaar is
• Zowel abstracte (ongeschreven) normen als meer concrete uiterlijke kenmerken
• Cultuur bepaalt de eigen identiteit, het eigen karakter, van een volk of gemeenschap → zo ook elke
organisatie
Soorten organisatiecultuur:
• Machtscultuur
- Weinig formele communicatie
- Bijna alles wordt geregeld op basis van de positionele macht van 1 of
2 topmanagers
- Voorkomend in kleine door manager overheerste organisatie,
simple structure of entrepeneursorganisatie
• Taakcultuur
- Taak staat centraal, m.n. collectieve taken
- Taken en middelen toewijzen in de vorm van projecten
- Snel in staat in te spelen op klantenwensen
- Minder aandacht voor menselijke aspecten
- Medewerkers zijn output gericht
 - Voorkomend in redelijk informeel opererende organisaties, meestal van
beperkte schaalgrootte
• Rollencultuur
- Functie (rol) centraal, niet de persoon die de functie uitvoert
- Regels en procedures
- Sterke specialisatie mogelijk
- Coördinatie is belangrijk
- Voorkomend in overwegend bureaucratische organisatie
• Personencultuur
- Ontwikkelt door Harrison
- Veel spreiding van macht binnen een organisatie (ententestructuur)
- Personen hebben veel vrijheid van handelen (ententestructuur)
- Weinig hiërarchie
- Voorkomend bij bedrijven met veel macht bij de medewerkers
(professionals), professionele organisatie en ententestructuur
 Cultuurverandering:
• Aanname van nieuwe medewerkers
• Opleiding van medewerkers
• Promotie en ontslag van medewerkers
• Rituelen en symbolen invoeren, om de nieuwe cultuur te promoten
Cultuurbeschrijving:
Deels objectief deels subjectief
• Algemene kenmerken, beschrijving van de groep
• Interne communicatie en besluitvorming, communicatiewijze
- Betrokkenheid van individuele groepsleden
- Overlegvormen
- Formele en informele communicatie
- Mondelinge en schriftelijke communicatie
• Onderlinge verhoudingen
- Onderlinge samenwerking
- Saamhorigheid
- Bereidheid om samen problemen op te lossen
- Wederzijdse belangstelling en respect
- Inzet en motivatie voor op het werk
• Relatie met de omgeving, Corporate image → beeldvorming van de organisatie naar buiten toe
Toepassingen cultuurbeschrijving:
• Werving en selectie, interventiemogelijkheid bij het ontstaan van een vacature
• Probleemanalyse, samenwerkingsproblemen
• Organisatieveranderingen, huidige en gewenste cultuur beschrijven

Leiderschapsstijlen: Oorspronkelijke indeling

Autocratisch leiderschap:
• Taakgerichte manier van leidinggeven, leidinggevende zorgt voor de uitvoering van de omschreven
doelen
• Autoritaire verhoudingen tussen leidinggevenden en medewerkers
Consultatief leiderschap:
• Manager consulteert de medewerkers voor hij een beslissing neemt
• Voordeel is dat medewerkers van te voren op de hoogte zijn van overwegingen die spelen bij de
besluitvorming
Democratisch leiderschap:
• Meer op de mens gericht, vooral gericht op motivatie en welbevinden van medewerkers
• Beslissingsbevoegdheid ligt op decentraal niveau, gezamenlijke besluitvorming
• Veel delegatie van taken
• Grote betrokkenheid en ontwikkeling van creativiteit
Laissez-faire leiderschap:
• Medewerker heeft grote vrijheid, leidinggevende oefent nauwelijks persoonlijke invloed uit
• Verregaande delegatie naar uitvoerend niveau
• Door passiviteit blijft productiviteit en kwaliteit achter vergeleken bij de andere leiderschapsstijlen

Leiderschapsstijlen: Indeling naar Ohio State University

Ondersteunend leiderschap:
• Welbevinden medewerkers belangrijk
• Voortdurend sterven naar een goede teamgeest
• Risico bestaat dat de taken te weinig aandacht krijgen
Gerichtheid op welzijn van medewerkers kan een lage productiviteit tot gevolg hebben
Participerend leiderschap:
• Leidinggevende en medewerkers delen informatie en macht
• Leidinggevende behandelt medewerkers als gelijken, neemt geen beslissingen zonder ze de kans te
geven invloed uit te oefenen
• Voorwaarden:
- Positieve houding
- Iedereen moet participeren
- Medewerkers moeten over voldoende kennis en vaardigheden
beschikken
Instrumenteel leiderschap:
• Vooral gericht op het behalen van resultaat
• Vooral effectief bij werken onder grote druk
• Manager moet effectief en efficiënt plannen, organiseren en controleren
Flexibel leiderschap:
• Voortvloeiend uit de contingentiebenadering, er is niet 1 stijl die in elke situatie juist is
• Leidinggevende kiest zoveel mogelijk die stijl die op een bepaald moment in een bepaalde situatie voor
bepaalde medewerkers de juiste is

Managerial grid van Blake en Mouton

• Beoordeling van leiderschapsstijlen op 2 aspecten:
1. Aandacht van de manager voor de taken
2. Aandacht van de manager voor de mens
• De mate van aandacht die de manager aan taken of mensen geeft wordt in de grid uitgedrukt als een
score van 1 tot 9

5 hoofdstijlen:
• (1,1)-stijl: Impoverished; leidinggevende beperkt zich tot de hoogst noodzakelijke bemoeienissen om
niet direct in conflict te komen met de andere organisatieleden
• (1,9)-stijl: Country Club Management; alleen aandacht voor mensen, laag werktempo van
medewerkers
• (9,1)-stijl: Task; alleen aandacht voor taken, leider treedt autoritair op en probeert via planningen en
controle een zeer hoog productieresultaat te krijgen
• (5,5)-stijl: Middle of the road, compromise tussen productie-eisen en behoefte aan aandacht, verder
dan het noodzakelijke zal de aandacht niet gaan
• (9,9)-stijl: Team; aandacht voor zowel medewerkers als taken, werkverhoudingen zijn prettig,
productie hoog, motivatie goed
Managerial grid is geschikt om de stijl van leidinggeven te typeren maar het zegt niets over de
doelmatigheid van die stijl

Situatiegericht leidinggeven
• Gaat ervan uit dat iedere medewerker en omgeving anders is en dus een andere stijl van leidinggeven
vereist (contingentiebenadering)
• 2 invloedsfactoren:
- Medewerker
- Omstandigheden
• Bezwaar is dat men ervan uit gaat dat een leidinggevende zijn stijl voortdurend kan aanpassen →
utopie, leiderschapsstijl wordt medebepaald door de persoonlijkheidskenmerken van de manager

Doelmatig leidinggeven volgens Fiedler

• Een van de eerste modellen van contingentiebenadering
• Doel is niet de manager aanpassen aan de situatie maar de situatie aan de manager
• 3 situationele elementen:
- De relatie tussen de groep en de leidinggevenden
- De structuur van de taak die verricht moet worden
- De machtspositie van de leidinggevende, hoe is formele macht
geregeld?, leidinggevende bevoegdheden?
• Fiedlers conclusie:
- Taken zo goed mogelijk structureren
- De formele machtspositie van leidinggeven te verbeteren
- De samenstelling van groepen te veranderen
• Benadering is doelmatiger dan afwachten en hopen dat de leidinggevende zich aanpast

Theorie van Reddin

• Uitgangspunt theorie van Blake en Mouton
• Stelde dat elke door B&M genoemde stijl kan effectief zijn, afhankelijk van de situatie →
contingentietheorie
• Ontwierp de 3-D-theorie, naast mens en taken (van B&M) is de situatie de 3e dimensie
• Situationele factoren:
- Organisatiecultuur, normen en waarden in het bedrijf
- Technologie
- Aard van de medewerkers van een bedrijf
• Effectieve managementrollen:
- Bureaucraat; veel aandacht voor procedures en richtlijnen, minder voor
medewerkers en taak (B&M Impovershed)
- Welwillende autocraat, kan belangrijk zijn wanneer er een groot verschil is tussen de manager en
zijn medewerkers (B&M Task)
- Ontwikkelaar, belangrijk in innovatieve bedrijven of bepaalde afdelingen (research en ontwikkeling),
peoplesmanagement van grote invloed op het uiteindelijke resultaat (B&M Country club)
- Bestuurder, helikopterview, belangrijk bij strategische beslissingen
(B&M Team)

Wat is de beste stijl?

Geen beste stijl, afhankelijk van persoonlijke en omgevingsfactoren
Persoonlijke factoren
• Persoonlijkheid leidinggevende
• Plaats in de organisatie, functie en daarbij behorende bevoegdheden
• Relatie met medewerkers
• Deskundigheid medewerkers
• Motivatie medewerkers
• Laatste 2 factoren zijn ingrediënten van de contingentietheorie van Hersey en Blanchard:
- Situationele factoren bij de medewerkers zijn:
Zijn ze gemotiveerd?
Zijn ze deskundig?
In de matrix staan de ‘effectieve’ leiderschapsstijlen
Deskundig?
Gemotiveerd? Ja Nee
Ja Delegating Selling
Nee Participating Telling

- Telling; autoritaire manier van leidinggeven, in situaties

waarbij medewerkers ondeskundig en ongemotiveerd zijn, vergelijkbaar
met management by speech
- Selling; manager legt uit waarom medewerkers op een bepaalde manier
taken moeten uitvoeren, past bij gemotiveerde maar (nog)
ondeskundige medewerkers
- Participating; medewerkers denken mee in de beslissing,
past bij deskundige ongemotiveerde medewerkers → motivatie zal
toenemen
- Delegating; delegeren van taken, bevoegdheden en ervaringen, alleen
bij deskundige en ervaren medewerkers
Omgevingsfactoren:
• Type organisatie, profit of non-profit
• Groeifase organisatie, ontwikkelingsfasen
• Aard van het werk, complexiteit van taken
• Tijd, tijdsdruk
• Overige omstandigheden, organisatieveranderingen

“Best fit” model

• Bepalen van de meest doelmatige stijl van leidinggeven
• Gebaseerd op de contingentiebenadering
• 3 invloedsfactoren:
- Leidinggevende, stijl van werken en persoonlijke eigenschappen
- Medewerkers, voorkeur voor stijl onder gegeven omstandigheden
- Taak, soort werk, doelen, gebruikte methoden en technieken
• Leidinggeven is het meest doelmatig als de eisen en behoeften van leidinggevende, medewerkers en
taak op elkaar zijn afgestemd
Stijl Strak Flexibel
Factor
Leidinggevende *
Medewerkers *
Taak *
De stijl van leidinggeven is het meest doelmatig als de 3 kruisjes op gelijke hoogte staan
Motivatie
• Een innerlijke beweegreden of drijfveer bij mensen om een bepaalde handeling te verrichten of juist
niet te verrichten
• Afgeleid van het Griekse emovere (bewegen) en het Latijnse motio (beweging)
• Lage tijd gingen wetenschappers ervan uit dat het bij motivatie ging om een reeks driften of instincten
die mensen wilden bevredigen, daarbij had men vooral aandacht voor het eigenbelang → economische
mens
• Later kwam men er achter dat driften of instincten ook gericht waren op behoefte aan waardering en
erbijhoren → sociale mens
• Vanaf jaren 60 ging men niet meer uit van onbewuste instincten maar van bewuste ideeën die het
handelen bepalen → zelfbewuste mens
Zelfbewuste mens heeft eigen ideeën over:
- Zijn capaciteiten en vaardigheden
- De wil zich in te spannen (mens weegt beloning of straf af tegen de mate waarin inspanningen tot
resultaat leiden
• Sinds 1975 is men tot de conclusie gekomen dat motivatie een zeer complexe materie is → complexe
mens
• Doel motiveren: Een motiverend beleid voeren heeft als doel resultaat te halen of te verbeteren
• 3 belangrijke elementen:
- Individu
- Functie, statisch of dynamisch
- Werkomgeving, niet alleen tastbare zaken maar ook:
+ Formele en informele relaties met anderen op de afdeling en in de
organisatie
+ Groepsnormen die afwijken van de individuele normen
+ Wel of niet geaccepteerd en erkend worden door anderen

Individueel motivatieproces
• Motivatie in 3 fasen:
- Ontstaan van prikkel of drijfveer (prikkelfase)
- Verrichten van handelingen (activiteitsfase)
- Verdwijnen van de prikkel (bevredigingsfase)
• Behoeftenhiërarchie van Maslow → 5 behoeftenniveaus in de piramide

5. Zelfverwerkelijking
(wijsheid, spontaniteit, eenvoud,
natuurlijkheid, etc.)
4. Zelfrespect
(respect voor anderen en zichzelf, succes, bekwaamheid,
macht, kennis, etc.)
3. Sociale aspecten
(aanhankelijkheid, tegen eenzaamheid, afwijzing, uitgestoten zijn, etc.)
2. Zekerheid
(stabiliteit, vertrouwen, bescherming, vrij van angst, bedreiging en chaos, verlangen
naar regels, orde, etc.)
1. Fysiologische aspecten (primaire levensbehoeften)
(dorst, honger, seksualiteit, slaperigheid, beweging, etc.)

4 aannames:
1. Als in een behoefte is voorzien is deze geen motivator meer, er
ontstaat een nieuwe behoefte
2. Het netwerk van behoeften is bij ieder individu complex
3. Een mens zal eerst in behoeften op een lager niveau voorzien
4. Er zijn meer manieren om te voorzien in behoeften van een hoger
niveau dan van een lager niveau
• Levensfasen van de mens
- Receptieve (ontvankelijke) fase, 1e 20 jaar
- Expansieve fase, 2e 20 jaar, het geleerde toepassen
- Sociale fase, 3e 20 jaar
• Externe motivatiefactoren, invloed van anderen
• Culturele motivatiefactoren, invloed van cultuur

Motivatie-hygiënetheorie van Herzberg

Onderzoek gedaan naar werkomstandigheden waarbij werknemers hun behoeften kunnen vervullen
Behoeften in 2 categorieën:
• Motivatoren (satisfiers), taakintrinsieke factoren
- Het werk zelf
- Erkenning en waardering
- Verantwoordelijkheid
- Succes en ontplooiing
• Hygiënefactoren (dissatisfiers), niet op de taak zelf gericht, taakextrinsieke factoren
- Tevredenheid over de leiding
- Werkomstandigheden
- Inkomen
- Teamsfeer en status
Kenmerk is dat ze bij aanwezigheid niet leiden tot grote tevredenheid → werkenminder motiverend, bij
afwezigheid leiden ze tot grote ontevredenheid
• Toepassing van de Herzbergtheorie: eerst richten op hygiënefactoren daarna motivatoren

Motivatiemethoden en –technieken
Individueel motiveren: elke medewerker heeft verschillende behoeften
Werkstructurering
Veranderingsproces in 3 fasen:
1. Veranderen werkomgeving, gericht op het wegnemen van factoren die ontevredenheid veroorzaken
2. Veranderen werkinhoud
-Taakverruiming (job enlargement)
- Taakverrijking (job enrichment)
- Taakroulatie (job rotation)
- Autonome groepen, groep produceert gezamenlijk het eindproduct
3. Veranderen organisatiestructuur, accent op de groep, meestal wordt in deze fase een
projectorganisatie gevormd

MANS-filosofie
= Management en Arbeid Nieuwe Stijl
• Komt uit de hoek van kwaliteitszorg (1980)
• Uitgangspunten zijn veel ouder, gebaseerd op de ideeën van Deming (1930), zijn opvattingen werden
toen niet serieus genomen
• De groep staat centraal
• Gebaseerd op 2 pijlers:
- Procesbeheersing, grondige statistische analyse en controle van
productie- of dienstverleningsprocessen
- Belang medewerkers, benadrukken van menselijke inzet
(human capital) als het belangrijkste goed
• Gevolg van deze opvattingen is dat procesbeheersing en kwaliteitscontrole niet langer de uniek taken
van de manager zijn maar door de hele groep worden uitgevoerd