Bedrijfskunde Samenvatting

Leerdoelen
1.De student heeft inzicht in de bedrijfskundige (integrale) aspecten van een bedrijf en de wijze
waarop organisaties werken. De student herkent de multidisciplinariteit en interdisciplinariteit van
bedrijfskunde en weet de rol van een bedrijfskundige hierin.
2.De student heeft inzicht in de algemene richtingen van en methoden voor het uitvoeren van een
bedrijfsstrategie en vormt zich een beeld bij de haalbaarheid en geschiktheid van een strategie.
3. De student heeft inzicht in de vormen en criteria van sturing van bedrijfsprocessen en de rol van
informatiemanagement hierin.
4. De student weet psychologische gedragsaspecten van mensen in de uitvoering van een bedrijf te
benoemen en krijgt inzicht in de rol van (groep)besluitvormings- en communicatieprocessen en
inzicht in de rol van leiderschap hierin.

1.1 Het bedrijf

1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming
Een organisatie is een menselijke samenwerking die doelgericht is als blijvend bedoeld is.
Organisaties die goederen en/of diensten voortbrengen of handeldrijven met het doel deze op een
afzetmarkt te verkopen noemen we een bedrijf.

*Bedrijven zonder winstoogmerk (Non-Profit): Deze streven naar levering van goederen en/of
diensten voor algemeen nut tegen de laagst mogelijke prijs.
*Bedrijven met winstoogmerk (Onderneming): Dat betekent dat de bedrijven op eigen kracht een
opbrengst voor hun producten/diensten wil realiseren die hoger is dan de kosten voor het maken en
leveren ervan.

1.1.2 Bedrijven zijn organisaties

Een bedrijf is naast het feit dat het goederen produceert, diensten levert en/of handeldrijft, in de
kern een organisatie. Je kunt een bedrijf dan ook zien als een menselijk samenwerkingsverband dat
doelgericht en blijvend is.

Deze omschrijving bevat 4 belangrijke kenmerken:

1.De mens in de organisatie
Wij bestuderen in dit boek de organisaties en bedrijven waar mensen actief in zijn.
2.De samenwerking in een organisatie
Het gegeven dat mensen in een organisatie zo goed en handig mogelijk met elkaar moeten
samenwerken, is een van de interessantste opgaven voor de bedrijfskundige.
Samenwerken loont omdat dan het zogenaamde Synergie-effect optreedt. Dit wil zeggen dat het
resultaat van het totale samenwerkingsverband groter is dan een optelling van de resultaten van de
individuele resultaten.

3.Doelgerichtheid binnen een organisatie

Een organisatie is altijd opgericht met een bepaald doel. Organisatiedoelen kunnen veranderen,
maar om de eenheid binnen de organisatie te bewaren moeten er altijd 1 of meer gezamenlijke
doelen aanwezig moeten zijn.

4.Continuïteit in een organisatie

Een vierde belangrijk karakter van een organisatie is het blijvende karakter ervan. Onder normale
omstandigheden streven de leden ernaar de organisatie te continueren. Een onderneming blijft
investeren in de toekomst om te blijven bestaan. In sommige gevallen kan een organisatie worden
opgeheven als het beoogde doel is behaald zoals de organisatie van het wereldkampioenshap
voetbal.

De bedrijfskunde gaat echter meestal uit van de zogenoemde Going-concerngedachte. Dat wil
zeggen: Je gaat bij het nemen van managementbeslissingen altijd uit van de continuïteit van het
bedrijf (ongeacht de eventuele overdracht van de eigendom van het bedrijf na een overname)

De interne hoofddoelstelling van organisaties: De doelstelling te blijven voortbestaan als organisatie.

De externe hoofddoelstelling van de organisaties: De doelstelling te voorzien in een maatschappelijke
behoefte.
1.1.3 Vereenvoudigde weergave van de werking van een bedrijf

Bedrijven worden opgericht met een bepaalde doelstelling. Om die doelstelling te realiseren zal input
veranderd moeten worden in output. Een dergelijk schema wordt weergegeven in figuur 1.2. Dit
wordt het transformatieproces genoemd.
Als er bij een transformatieproces niet aangeven wordt hoe input tot de juiste output wordt
getransformeerd noem je dat ook wel een blackboxbenadering. Het bedrijf is een zwarte doos je ziet
alleen wat erin gaat en wat het uiteindelijke resultaat is.

1.2 Wat is Bedrijfskunde?

1.2.1 Bedrijfskunde gaat over bedrijven
De bedrijfskunde is het vakgebied dat zich bezighoudt met het op de juiste wijze organiseren, in
elkaar zetten en regelen van bedrijven.

1.2.2 De bedrijfsomgeving is belangrijk in de bedrijfskunde

De vraag hoe de omgeving in elkaar zit is binnen de bedrijfskunde erg belangrijk. Met omgeving
wordt gedoeld op alle elementen buiten het bedrijf om die echter wel invloed kan hebben op de
werking van het bedrijf. Denk bijvoorbeeld aan klanten, de overheid, vakbonden enz.

1.2.3 Bedrijfskunde is multidisciplinair

Bedrijfskunde kun je zien als een overkoepelend vakgebied dat waar nodig andere vakgebieden
combineert. De bedrijfskunde brengt op zichzelf staande vakken (monodisciplines) samen om een
bedrijfsprobleem op te lossen. Daarom spreek je van een multidisciplinair karakter van
bedrijfskunde. Er komen dus meerder vakgebieden kijken bij de bedrijfskunde.

1.2.4 Bedrijfskunde is interdisciplinair

Bedrijfskunde brengt vakgebieden niet alleen maar bij elkaar, maar brengt eerst met eigen
bedrijfskundige begrippen problemen in kaart. Om zo de andere vakgebieden erbij te betrekken om
zo een oplossing te zoeken. Vanwege die verbinding van verschillende disciplines met elkaar wordt
de bedrijfskunde interdisciplinair van aard genoemd.

1.2.6 Dit is bedrijfskunde

Bedrijfskunde: De tak van de wetenschap die zich bezighoudt met de organisatie en de omgeving van
de bedrijven. Bedrijfskunde kent integrale (alles- of veelomvattende), Multi- en interdisciplinaire
benadering waarin op een wetenschappelijke manier aandacht wordt besteed aan praktijkgerichte
vraagstukken binnen de bedrijven.

2.1 Wat is het primaire proces?

2.1.1 Definiëring van processen
Bij bedrijfskundige processen spreekt men van input en output. Daarbij kan de output van het ene
proces gebruikt worden als input voor het andere proces. Een proces kan onderverdeeld worden in
deelprocessen.

Processen zijn onder te verdelen in continue processen en discontinue processen.

Continu proces: een proces dat altijd doorgaat en waarbij het lastig is verschillende fasen uit de
processtappen te halen.
Discontinu proces: een proces die in stappen gaat en dus niet altijd doorgaat. Hier zijn de
verschillende fasen uit de processtappen wel makkelijk te onderscheiden.

Daarnaast zijn processen te verdelen in natuurlijke processen en kunstmatige processen.

Natuurlijk proces: een proces die vanzelf plaatsvindt en houd zichzelf volgens de wetten van de
natuur in stand.
Kunstmatig proces: processen die geïnitieerd zijn en in stand worden gehouden door de mens.
Bij natuurlijke en kunstmatige processen is het belangrijk om er rekening mee te houden dat er zowel
gewenste als ongewenste output kan zijn.
2.1.2 Bedrijfsprocessen
Een bedrijfsproces heeft de volgende basiskenmerken:
1.Het proces heeft een begin en een eind met input en output.
2.Een proces voegt waarde toe voor zijn (interne/externe) klant.
3.Het proces is gericht op resultaat voor zijn (interne/externe) klant.

Bedrijfsproces: een bedrijfsproces is een geordend geheel van samenhangende of elkaar beïnvloede
activiteiten, waarbij input wordt omgezet in output en toegevoegde waarde wordt gecreëerd voor
interne of externe klanten met een specifiek doel.

Bij het analyseren van bedrijfsprocessen kan de bedrijfskundige de drie stappen uit de definitie goed
toepassen:
1.Allereerst beschrijft hij de input en output van het proces en alle processtappen door middel van
een processchema.
2.Hierna brengt hij het waardentoevoegingsproces van alle processtappen in kaart en bepaalt hij
welke ondersteunende activiteiten er nodig zijn om dit proces optimaal te voeden. Ook besteed hij
aandacht aan de ‘’koppelingen’’ tussen de verschillende schakels.
3.Als laatste gaat hij na wat het beoogde resultaat is voor de klant en wat de opleverspecificaties zijn,
wat de kwaliteitseisen zijn en wat de waarde beleving van de klant is.

Bij procesmatig kijken zijn de volgende aspecten belangrijk:

1.Effectiviteit: wat is het beoogde effect van dit proces en wordt dit effect gehaald?
2.Efficiëntie: met hoeveel middelen zoals; geld, arbeid of tijd, wordt het beoogde doel gehaald?
3.Besturing: hoe kan het proces worden bestuurd? Kan er worden bijgestuurd? Bestaat überhaupt de
mogelijkheid om het proces te besturen?

Primaire, ondersteunende en bestuurlijke processen:

1.Primaire processen.
Dit zijn de processen die direct waarde toevoegen aan een product of dienst.
2. Ondersteunende processen.
Deze processen in bedrijven zijn ondersteunend aan het primaire proces.
3.Bestuurlijke processen.
Bij bestuurlijke processen gaat het om het aansturen en controleren va n processen.
Toevoegen van waarde:
Het toevoegen van waarde is waar het in het primaire proces om gaat. Aan iedere vorm van
waardentoevoeging in het primaire proces zijn kosten aan verbonden. De kosten van de waarde die
een bedrijf wil toevoegen, moet wel in verhouding zijn met de opbrengsten.

Kernactiviteiten, primaire functies en primair proces:

Datgene waar het in een bedrijf om gaat noemt de bedrijfskunde de kernactiviteiten van een bedrijf.
Deze kernactiviteiten kun je weer onderverdelen in een aantal essentiële deelhandelingen. Deze
essentiële deelhandelingen heten primaire functies en de primaire functies bij elkaar vormen het
primaire proces.

2.1.3 Vaststellen primair proces

Welke handelingen zijn noodzakelijk om de kernactiviteit van het bedrijf uit te kunnen voeren, en in
welke volgorde is dat het geval?

Primaire proces in productie- en dienstverlenende bedrijven:

Het primaire van een bedrijf betreft dus alle handelingen die noodzakelijkerwijs verricht worden in
een bedrijf om een product of dienst tot stand te laten komen.

Het schematisch weergeven van het primaire proces:

Het schematisch weergeven van processen is iets wat in de bedrijfskunde veel voorkomt. Het zorgt
voor een heldere weergave van een proces en geeft duidelijk de relaties tussen deelprocessen weer.
Waarom primaire processen onderscheiden?
Het primaire proces geeft je inzicht in de essentie van het bedrijf. Een analyse van het primaire
proces is daarom een belangrijk onderdeel van elke bedrijfskundige analyse.

2.1.4 Transformatie
Tijdens het primaire proces is er sprake van een transformatieproces. Terwijl het product wordt
voortgestuwd door het productieproces, ondergaat het tijdens elke stap een transformatie. Tijdens
deze transformatie zal er waarde worden toegevoegd aan het product.

2.1.5 De verschillende fasen in het primaire proces

Het primaire proces in een bedrijf bestaat uit een aantal afzonderlijke stappen. In elke processtap
wordt waarde toegevoegd aan het product of de dienst.
• Stap 1 Primair proces: de ingaande logistiek
• Stap 2 Primair proces: productie
• Stap 3 Primair proces: de interne logistiek
• Stap 4 Primair proces: marketing en verkoop
• Stap 5 Primair proces: service en dienstverlening.

Stap 1 Primair proces: de ingaande logistiek

Ervoor zorgen dat de grondstoffen, halffabricaten, productiemiddelen en personeel op de juist plek
aanwezig zijn. Dit is de ingaande logistiek.

Stap 2 Primair proces: productie

Het product verander langzaam van input naar output dit wordt ook wel transformatie genoemd.

Stap 3 Primair proces: interne logistiek

Hoe zorgt de onderneming ervoor dat het product tijdens de productie op tijd op de juiste plek
terechtkomt?

Stap 4 Primair proces: marketing en verkoop

Door marketing kan een bedrijf veel niet-fysieke waarde toevoegen aan een product.

Stap 5 Primair proces: service en dienstverlening

Dienstenverlening heeft veel invloed op de waardebeleving bij de klant. Door goede service en
dienstverlening kunnen bedrijven dan ook veel waarde toevoegend aan het product of dienst.

2.2 Het inkoopproces in bedrijven

2.2.1 Waarde toevoegen met inkoop
Inkoop is een belangrijk onderdeel van het primaire proces van elk bedrijf. Met slim en strategisch
inkopen kunnen bedrijven veel waarde toevoegen. Wanneer een bedrijf niet slim inkoopt, zal de
kostprijs per product toenemen waardoor de winstmarge afneemt.
Het inkoopproces kan worden verdeeld in:
 Directe Inkoopprocessen/Product Related: dit betreft de inkoop van alles wat direct met het
eindproduct/dienst te maken heeft.
 Ondersteunende inkoopprocessen/Non-Product Related: dit betreft de inkoop van alles wat
ondersteunend is, zoals onderhoud, energie, uitzendkrachten en kantoorartikelen.

2.3 Het productieproces in bedrijven

2.3.1 Productieprocessen
Bij het productieproces gaat het om een fysiek omzettingsproces, ook wel transformatieproces
genoemd.
Het fysieke omzettingsproces kan op de volgende manieren tijdens de productie plaatsvinden:
(Productiebedrijf)
1.Het veranderen van de uiterlijke vorm
2.Het veranderen van de chemische aard
(Dienstverlenend bedrijf)
3.Verplaatsing
4.Opslag
5.Behandeling

Hoe het productieproces is ingericht hangt af van het product dat er geproduceerd wordt.
Een productieproces bestaat uit ketens van voorraadpunten, bewerkingsstations, goederenstroom,
bewerkingsprocessen, assemblageprocessen enz.

2.3.2 Het klantorder-ontkoppelpunt KOOP

Een belangrijk pint in het productieproces is het klantorder-ontkoppelpunt (KOOP). Met het
klantenorder-ontkoppelpunt wordt het punt aangegeven vanaf wanneer het proces wordt bestuurd
door individuele orders. Met andere woorden KOOP scheidt het op planning gebaseerde deel van de
productie van het deel dat gebaseerd is op een klantenorder.

Processen voor KOOP kun je procesmatig veel beter plannen en standaardiseren. Processen erna
worden bepaald door specifieke wensen van de klant en laten zich dus minder goed standaardiseren.

Het KOOP kan op alle punten in het productieproces zitten en is afhankelijk van het product, de
eigenschappen en het productieproces.

2.3.3 Grondvormen van productie

Er zijn verschillende grondvormen van productie. Deze vormen hebben invloed op de inrichting van
de productieomgeving en de efficiency van de productieomgeving.

Stukproductie
Als er stuk voor stuk wordt geproduceerd, is er sprake van stukproductie. Denk hierbij aan bruggen,
wegen en kerken. Ook de meeste producten die op bestelling worde gemaakt, zoals een trouwjurk
zijn voorbeelden van stukproductie.
De kenmerken van stukproductie zijn: een hoge kostprijs en unieke specificaties. Stukproductie kan
arbeidsintensief zijn. Men spreekt in dit geval ook wel van project gestuurd werken.

Serieproductie
Bij serieproductie gaat het om producten die in serie gemaakt worden. In een keer worden er
10,50,100 of 10.000 producten van gemaakt. Bijvoorbeeld: huizen of boten.
Het belangrijkste kenmerk van serieproductie is het discontinue productiepatroon, wat inhoudt dat
het productieproces steeds onderbroken moet worden de machine van het ene product over te
schakelen op het andere product.

Massaproductie
Massaproductie is de productie van grote hoeveelheden standaardproducten. Bij massaproductie
worden vaan transportbanden gebruikt om producten naar werknemers te verplaatsen, die
gespecialiseerd zijn in het uitvoeren van een bepaalde taak in het productieproces.

Continue productie
Een productieproces dat vrijwel nooit stopt noemen we een continue
productieproces/flowproductieproces. Hierbij gaat het vaak om bulkproducten. Vaak zijn de
fabrieken helemaal toegespitst op het maken van een enkel product.

2.3.4 Productiesysteem
Welk productiesysteem een bedrijf gebruikt, wordt bepaald door twee factoren:
1.Worden de eindproducten op voorraad or op order geproduceerd?
2.Zijn de materialen beschikbaar of worden de materialen pas besteld als ze nodig zijn?
 Productie op order: bij productie op order vindt de productie plaats na het ontvangen van de
order. Normaal worden er bij productie op order geen eindproducten in voorraad gehouden.
-Stukproductie
-Serieproductie
 Productie op voorraad: bij productie op voorraad kan uit een voorraad eindproducten aan de
vraag van de klanten worden voldaan. De fabriek is erop ingericht om die voorraden vinnen
vooraf bepaalde grenzen te houden.
-Massaproductie
 Materialen voor elke order besteld: voordat de fabrikant kan produceren, moet hij in dit
geval eerst alle materialen die nodig zijn om de goederen te maken, verwerven.
-Stukproductie
 Materialen beschikbaar: in deze situatie zijn alle materialen die nodig zijn voor een order,
aanwezig.
-Massaproductie
-Continue productie

2.3.5 Productiemanagement
Productiemanagement houdt zich bezig met het ontwerpen en besturen van systemen die goederen
en/of diensten voortbrengen. Het gaat hierbij om alle managementactiviteiten die te maken hebben
met de feitelijke tot stand komen van een product of dienst.

Doelstellingen van productiemanagement

Het beheersen van de goederenstromen in het productieproces is belangrijk. Een bedrijf kan alleen
produceren als het ervoor zorgt dat alle materialen, halfabricaten en eindproducten op tijd bij elk
bewerkingsstation gebruikt worden.

De activiteiten die met de besturing van de interne

goederenstroom samenhangen, heten samen het
materials management.

Productiemanagement heeft 3 doelstellingen:

1.Klantentevredenheid (effectiviteit)
2.Kwalitieit (effectiviteit)
3.Optimalisatie van middelen (efficiëntie)

Niveaus van productiemanagement

1. Strategisch productiemanagement
Dit gaat vooral over de continuïteit van de organisatie. Dit niveau is sterk gefocust op de omgeving en
de positie van de organisatie daarbinnen. Strategisch productiemanagement neemt bijvoorbeeld
beslissingen over productassortiment en productielocatie.
2. Tactisch productiemanagement
Het tactische niveau gaat over alle organisatievraagstukken omtrent productie. Hoe richten we de
productielocatie in en welke productiemiddelen gebruiken we? Daarnaast denkt men op tactisch
niveau na over levertijden, voorraden en optimale seriegroottes.
3. Operationeel productiemanagement
Op dit niveau gaat het met name om de uitvoering. Een operationele productiemanager houdt zich
bezig met het uitvoeren van productieruns, het afstemmen en omstellen van machines, het maken
van personeelsplanningen en machinebezetting.

Productieplanning
Zowel bij productiebedrijven, handelsbedrijven en dienstverlenende bedrijven is productieplanning
belangrijk. Daarmee worden namelijk alle deelprocessen van het primaire proces op elkaar
afgestemd. Bedrijven kunnen dan een strategisch voordeel halen door hun productieplanning goed
op elkaar aftestemmen.

Customer Relations Management (CRM): deelgebied van management dat zich bezighoudt met het
relatiebeheer met klanten.
Customer Relations Management (ERP): geautomatiseerde planningsysteem voor alle soorten
bedrijfsprocessen.

Zelf produceren of uitbesteden?

Als een product uit duizenden onderdelen bestaan zoals een vliegtuig is het vaak handig om proces
uit te laten besteden. Verschillende bedrijven produceren verschillende producten veel goedkoper,
dit zijn dan de toeleveranciers.

2.4 Het logistieke proces

2.4.1 Schakels in het logistieke proces
Het primaire proces van een bedrijf is in feite ook een logistieke keten:
 Aanvoer/Inkomende logistiek: de grondstoffen die nodig zijn voor de productie moeten
vanuit de leverancier worden aangevoerd.
 Productie: binnen het productieproces is er ook sprake van en goederenstroom die beheerd
moet worden.
 Distributie/Uitgaande logistiek: het pad dat het product van magazijn tot klant aflegt, is
afhankelijk van de distributie.
 Transport: transport verbindt alle hiervoor genoemde stappen met elkaar.
 Informatiebeheer: om alle logistieke processen goed te kunnen beheren, is het van groot
belang om de informatiestroom goed te verwerken.
2.4.3 De interne logistiek
Interne logistiek gaat over verplaatsingen van grondstoffen en halfabricaten binnen het
productieproces om ze te bewerken tot eindproducten. Men onderscheidt 4 verschillende manieren
van productievormen of logistieke grondvormen:
1.Divergente productie: dit komt vaak voor in de grondstoffen- en de procesindustrie waar van een
enkel product verschillende andere producten worden geproduceerd.
2.Parallelle productie: dit komt voor bij fabrieken waarbij twee stromen die niets met elkaar te
maken hebben, langs elkaar heen geproduceerd worden.
3.Serie productie: dit zien we bij bedrijven die maar 1 processtroom hebben, zoals een pers in een
krantenbedrijf
4.Convergente productie: dit komt voor bij bedrijven die complexe producten maken die uit veel
verschillende producten moeten worden samengesteld. Dit kan bijvoorbeeld de productie van een
booreiland zijn.

2.4.4 Uitgaande logistiek

Uitgaande logistiek zorgt voor het brengen van eindproducten bij de eindgebruiker.
 Voorraadmanagement: net als bij inkomende logistiek is bij uitgaande logistiek de voorraad
beheren een belangrijk aspect.
 Orders prepareren: in het magazijn zijn medewerkers of machines bezig om orders te
prepareren.
 Klanten specifiek afhandelen van orders: per klant afgaan wat voor type klant of product het
is
-Drop shipment
 Verzendklaar maken van de order: de producten moeten worden ingepakt en voorzien van
de juiste documenten.
 Verzenden order

2.4.6 Just-in-timeproductie en logistiek

Het idee van deze soort logistiek is dat inkoop en productie zodanig op elkaar af worden gestemd dat
er nauwelijks voorraden op het bedrijf zijn.

Het hebben van voorraad kan verschillende functies hebben:

 Speculatieve voorraad
 Buffervoorraad

2.4.7 Supply Chain management

Supply Chain management/integraal ketenbeheer probeert een optimale afstemming van productie
en voorraden te leveren van niet slecht 1 bedrijf maar van verschillende bedrijven in de
bedrijfskolom.

2.5 Het marketingproces in bedrijven

2.5.1 Marketing
Bij marketing gaat het over de activiteiten en processen voor het creëren, communiceren over,
leveren en uitwisselen van producten of diensten die waarde hebben voor de klant.
Het marketingproces houdt in dat het bereiken van organisatorische doelen afhangt van het kennen
van de behoeften en wensen van de klanten en hierin te voorzien. Om deze doelen te bereiken moet
een bedrijf beter aan de behoeften en wensen van de klant voldoen dan zijn concurrenten.
Een bekende grondlegger van marketing is Philip Kotler. Marketing is volgens Kotler een menselijke
activiteit, gericht op het voorzien in behoeften en verlangens door middel van ruilprocessen. Twee
kenmerkende ideeën van Kotler:
 Het centraal stellen van de klant
 Gegevensverzameling en analyse van de gegevens

2.5.3 Het marketingplan

Een goed marketingplan helpt een bedrijf om in te spelen op allerlei veranderingen door het nemen
van beter gefundeerde beslissingen op basis van informatie en analyses.
1.Analyse van de kansen en bedreigingen: het in kaart brengen van de interne en externe omgeving
van de organisatie.
2.Onderzoek en selectie van de doelen: het doel van marketing is het behalen van
marketingdoelstellingen die het bedrijf gesteld heeft.
3.Definitie van de marketingstrategie: bij het bepalen van de marketingstrategie kijkt een bedrijf op
welke manier en binnen welk tijdsbestek ze de gestelde marketingdoelstellingen kunnen bereiken.
4.Planning van het marketingprogramma: een activiteiten planning
5.Organisatie en implementatie van het marketingprogramma: het marketingplan moet in de praktijk
worden uitgevoerd.
6.Meting en evaluatie van de resultaten en eventueel herdefiniëring van de doelen:
marketingactiviteiten moeten constant worden getoetst om te kunnen bepalen of de gestelde
marketingdoelstellingen zijn behaald.

2.6 Het verkoop- en serviceproces in bedrijven

2.6.1 Het verkoopproces
Het verkoopproces vindt plaats wanneer bedrijven hun producten, handelswaar of diensten tegen
betaling leveren aan een andere partij.
Wanneer bedrijven onderling zakendoen: Business to Business
Wanneer een bedrijf direct aan de consument levert: Business to consumer
De stappen die genomen worden in een verkoopproces zijn afhankelijk van het type bedrijf en het
verkochte product of dienst. De stappen die je in algemene zin kan onderscheiden zijn:
 Concurrentieanalyse: oriëntatie op de concurrenten
 Klantenanalyse: een analyse over de potentiële klanten, ook wordt er vaak onderzoek
gedaan naar de beslissing nemers (zoals moeders) (Decision Making Unit).
 Promotieanalyse: hoe moet de promotie worden aangepakt
 Offertetraject: in deze fase wordt de klant een voorstel gedaan waarin staat wat er geleverd
wordt, tegen welke prijs.
 Onderhandelingstraject: heen en weer worden geboden tussen klant en aanbieder over de
leveringsvoorwaarden of prijs.
 Contractfase: in de contractfase worden alle zaken in de offerte en de aspecten die tijdens de
onderhandelingen aan de orde zijn gekomen, vastgelegd.
 Ontvangst bestelling: de verkopende partij wil graag op papier de officiële opdracht hebben,
dit biedt juridische zekerheid.
 Versturen opdrachtbevestiging met verkoopvoorwaarden: wanneer de opdracht binnen is,
verstuurt de verkopende partij een opdrachtbevestiging waarin alles nog een keer vermeld
staat.
 De levering: bij de dienstverlenende bedrijven vindt de levering plaats op het moment dat de
dienst wordt geleverd.
 Facturering
 Ontvangst van de bestelling
2.6.2 Service verlenen
Met het verlenen van service wordt de inspanning bedoeld die het bedrijf zich getroost om de klant
na de aanschaf van het product of dienst tevreden te houden. Klanten waarderen een bedrijf voor
een groot deel op kwaliteit van de service.

Om relatiebeheer succesvol toe te passen moeten relaties in kaart worden gebracht en worden
gerangschikt naar hun waarde voor het bedrijf. Hiervoor wordt het zogenaamde CRM-Systeem
gebruikt (Customer Relations Management).

3.1 Wat zijn ondersteunende processen?

3.1.1 Verschillende ondersteunende processen
Ondersteunende processen zijn handelingen die niet direct gericht zijn of te maken hebben met de
totstandkoming van een product of dienst.
Ondersteunende processen zijn gericht op het leveren van mensen en middelen aan alle processen.
Zij voeden het primaire proces. Het management van alle ondersteunende processen wordt daarom
ook wel resource management genoemd.

Een handige afkorting om alle ondersteunende functies en bijbehorende processen in een bedrijf of
organisatie te herinneren is COPAFIJTH:
 Communicatie: communicatie biedt een belangrijke ondersteuning voor met name grote en
publieke bedrijven.
 Onderzoek en ontwikkeling: bedrijven moeten blijven door ontwikkelen. Stilstaan betekent
voor vel bedrijven achteruitgang.
 Personeelszaken: alle personeelszaken, HRM
 Administratie: alles in een bedrijf moet vastgelegd worden omdat de meeste stakeholders of
partijen die belang bij het bedrijf hebben, dit verwachten.
 Financiën: het financieel administreren van een bedrijf en de financiering van het bedrijf.
 Informatievoorziening/ ICT: computerautomatisering, grote bedrijven hebben zeer veel
processen vereenvoudigd of regelen de afstemming ervan doormiddel van computers.
 Juridische zaken: bedrijven hebben te maken met veel juridische aspecten.
 Technologie: alle technische middelen om een bedrijf te laten functioneren.
 Huisvesting (facilitair management): de afdeling die zich bezighoudt met alle facilitaire zaken.

3.1.2 Verschil tussen primaire en ondersteunende processen

De grote verschillen tussen het primaire en ondersteunende proces:
 Ondersteunende processen worden anders georganiseerd.
 Aan ondersteunende processen wordt vaak op een hele andere manier leidinggegeven.
 Binnen het primaire proces is afstemming tussen de schakels erg belangrijk, bij
ondersteunende processen is de effectiviteit (doelgerichtheid) veel belangrijker.
 Ondersteunende processen worden vaak geclusterd tot stafdiensten en het primaire proces
is vaak in de lijn georganiseerd.
Primaire processen binnen een bedrijf worden bijna nooit uitbesteed aan andere bedrijven terwijl dit
bij ondersteunende processen wel regelmatig gebeurt.

3.3 Onderzoek en ontwikkeling in bedrijven

3.3.4 Time to market
Het is belangrijk voor technologiebedrijven dat ze ook in staat zijn om vindingen snel en effectief
naar de markt te brengen. De snelheid van dit proces wordt ook wel de time to market genoemd en
is belangrijk omdat de volgende technologie en/of toepassingen vaak alweer klaarstaan om de oude
op te volgen.

3.4 Personeelsmanagement in bedrijven

Personeel is belangrijk voor een bedrijf of een organisatie. Toch behoort personeel en
personeelsmanagement niet tot het primaire proces van de meeste bedrijven.

3.4.1 Human Resources Management

De term HRM wordt vaak gebruikt als synoniem voor personeelsbeleid. Maar HRM is meer dan dat.
Het idee achter HRM is dat mensen in bedrijven geen kostenpost vormen, maar dat zij zorgen voor
de opbrengsten, dit idee komt voort uit het Revisionisme die voorloper was van de Human-
Relationsbeweging.

Arbeid belangrijk in het waardetoevoegingsproces

Zonder arbeid is het onmogelijk om waarde toe te voegen aan een product.

HRM belangrijk in bedrijven met hoogopgeleid personeel

De gezamenlijke denkkracht van de hoopopgeleide en getrainde mensen zorgt ervoor dat deze
bedrijven waarde kunnen toevoegen aan complexe producten door complexe processen.

3.4.2 HRM-instrumenten
 Aandacht voor instroom
 Aandacht voor doorstroom
 Aandacht voor uitstroom
 Aandacht voor beloning
 Functie-inrichting
 Personeelsplanning
 Personeelsadministratie
 Communicatie en voorlichting
3.5 Administratie en financiën in bedrijven
3.5.1 Administratie
Elk financieel bedrijf heeft een financiële administratie. Bedrijven met grote voorraden hebben
bijvoorbeeld: goederenadministratie. Andere vormen van administratie hebben te maken met het
generen van informatie die voor het besturen van het bedrijf van belang zouden kunnen zijn. Deze
informatie wordt ook wel managementinformatie genoemd. Men spreekt in dit geval ook wel van de
controlfunctie binnen een bedrijf.

3.5.2 Financiën
Een afdeling Financiën is belangrijk voor bedrijven. Om te kunnen investeren heeft een bedrijf geld
nodig, ofwel kapitaal. Een afdeling Financiën zorgt hiervoor in een bedrijf. De afdeling is
ondersteunend aan het primaire proces.
Om dat kapitaal te kunnen leveren heeft een bedrijf kapitaalverschaffers nodig. Dit kunnen
investeerders zijn, een bank of aandeelhouders.

Bank
Kredietlening houdt in dat de bank een bedrijf geld leent waarvoor het bedrijf de bank rente
verschuldigd is. Een lening heeft een bepaalde looptijd. Een bijzondere vorm van een lening is een
hypotheek.

Kleinere voorraden en debiteuren financiert de bank vaak met een rekeningcourantkrediet. Dit geeft
de mogelijkheid om rood te staan. Leningen verstrekt over een langere periode noem je een
middellange rekening.

Investeerders
Een investeerder wil in ruil voor het geld dat hij in het bedrijf stopt, aandelen zodat hij mede kan
profiteren van de toekomstige bedrijfsgroei en bedrijfswinsten.

Crowdfunding
Bij Crowdfunding biedt een ondernemer een project aan, met vermelding van het benodigde bedrag
bij zoveel mogelijk potentiële investeerders.

Kapitaalgoederen leasen
Duurzame kapitaalgoederen worden tegenwoordig nu ook vaak geleased door bedrijven. Er zijn twee
leasevormen.
 Financial lease: het aankoopbedrag van het gekochte goed wordt voorgeschoten dor de
leasemaatschappij.
 Operational lease: hetzelfde als Financial lease, maar nu betaalt het bedrijf ook nog het
bedrag voor onderhoud, verzekering en eventuele ander kosten van het gekochte.

3.6 ICT in bedrijven

Informatie- en communicatietechnologie (ICT) wordt vaak gebruikt als synoniem voor
informatietechnologie (IT). ICT is een belangrijke ondersteunende afdeling voor bijna alle onderdelen
van het primaire proces in moderne bedrijfsvoering ondersteunt.

Drie belangrijke vragen die de ondersteunende ICT-afdeling in een bedrijf moet beantwoorden zijn:
1.Welke informatiebehoeften heeft een bedrijf?
2.Welke managementinformatie wil het management hebben om het bedrijf te kunnen besturen?
3.Op welke wijze (via welk medium) kan het bedrijf deze informatie verspreiden?

3.7 Juridische zaken in bedrijven

Kleine en grote bedrijven, handelsbedrijven, productiebedrijven of dienstverlenende bedrijven, alle
soorten bedrijven voeren hun hele leven continu rechtshandelingen uit. Voor al deze juridische
handelingen is juridische kennis nodig.

Bij de oprichting van een bedrijf zal de ondernemer moeten besluiten wat voor rechtsvorm hij het
bedrijf geeft. In het begin bestaat het bedrijf uit 1 rechtsvorm. Wanneer bedrijven groter worden
kiest de leiding er vaak voor om zich op verschillende rechtsvormen te richten. De overwegingen die
hierbij een rol spelen en die ook de keuze bepalen van de juridische vorm van een klein bedrijf
bepalen zijn:
 Leiding en eigendom: is de leiding van het bedrijf in de handen van 1 persoon of meerderen.
 Financieringsmogelijkheden: financieringsmogelijkheden bij banken van bedrijven hangt vaak
af van hoe de aansprakelijkheid is geregeld.
 Continuïteit: wat gebeurt er met het bedrijf als de eigenaar ermee stopt of een ongeluk
krijgt.
 Aansprakelijkheid: wie is aansprakelijk voor de rechtshandelingen die in de naam van het
bedrijf worden gedaan.
 Fiscale consequenties: waar en wanneer en wat voor soort belasting dient er te worden
betaald door het bedrijf?
 Publicatieplicht: waar en wanneer moet het bedrijf zijn jaarstukken publiceren?
 Overnamegevaar: heeft het bedrijf aandelen uitgegeven dan kan het zo zijn dat de eigenaren
bang zijn dat een derde partij een meerderheidsbelang in het bedrijf verwerft, al dan niet
met het medeweten van de overige aandeelhouders. Bij een naamloos vennootschap
kunnen bestuurders er verder nog voor kiezen om zogenaamde certificaten uitdelen. Ze
hebben wel recht op dividend, maar heb geen zeggenschap in het bedrijf.

3.8 Facilitair management in bedrijven

Veel, met name grote bedrijven, hebben een ondersteunende afdeling die zich bezighoudt op het
gebied van ruimtebeheer. De facilitaire dienstverlening.
Facilitair managers moeten opereren op twee niveaus: strategisch en operationeel
 Strategisch: de eigenaren moeten worden geïnformeerd over de mogelijke gevolgen van hun
beslissingen voor het aanbieden van ruimte en diensten.
 Operationeel: taken die bestaan uit het realiseren van een optimale, veilige en
kosteneffectieve werkplek voor het bedrijf of organisatie.

De werkzaamheden van een facilitair manager kunnen worden onderverdeel in de volgende

deelgebieden:
 Veiligheid: brandbeveiliging, rookmelders en alarmsystemen
 Hygiëne: luchtkwaliteit, lichtinval, alle zaken op het gebied van een schone werkplek en
gezondheid.
 Beveiliging: controle op toegang en cameratoezicht
 Onderhoud: Preventief onderhoud en correctief onderhoud van de gebouwen.
 Inspecties: regelmatige inspecties van verschillende apparaten; bliksemafleiders,
brandbeveiliging, noodverlichting
4.1 Organisatie omgeving
Alles wat buiten de organisatie ligt, maar wel invloed heeft op organisatie.
Invloed van algemene organisatieomgeving op het bedrijf:
1. De vraag aan de omgeving: What business are we in?
1. Bepaling van omgeving kijkend naar product of dienst.
2. Bepaling van omgeving kijkend naar markt waarop bedrijf actief is.
3. Bepaling van omgeving kijkend naar door bedrijf gebruikte technologieën of
processen.
2. De typen omgevingen: transactionele en contextuele omgeving

4.1.2 Typen omgevingen

Bedrijven zijn in meer of mindere mate afhankelijk van hun omgeving. De omgeving waarmee ze te
maken hebben bestaat uit partijen en situaties.
- De partijen vormen de transactionele omgeving.
Bestaande uit: afnemers, overheid, banken, leveranciers, arbeidsmarkt, concurrenten en
belangengroepen (vakbonden, consumentenorganisaties, milieugroeperingen).

- De situaties die in de omgeving van organisaties een rol spelen, vormen de contextuele omgeving.
De situaties betreffen ontwikkelingen op het gebied van economie, politiek, wetenschap en
technologie, arbeidsmarkt en bedrijfstak, en sociaal-maatschappelijke ontwikkelingen.

4.2 De invloed van de indirecte omgeving op het bedrijf

Voor analyse van indirecte omgeving kunnen twee methoden gebruikt worden:
1. STEP-analyse
Sociale variabelen
Technologische variabelen
Economische variabelen
Politieke variabelenw2 in de omgeving
2. Scenariomethode
Soms is toekomst van bedrijf zo onzeker dat ze niet te voorspellen is. Een techniek die dan wel
gebruikt wordt, is de scenariomethode.
Hierbij stelt het bedrijf een aantal verschillende toekomstscenario’s op die allemaal zouden
kunnen uitkomen.
Vervolgens stelt het bedrijf draaiboeken op, met daarin uitgewerkte reacties en
tegenmaatregelen, voor het moment dat het scenario werkelijkheid wordt.
4.3 De invloed van de directe omgeving op het bedrijf
Analyse van de directe omgeving kan met:
• De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak
• Het analyseren van strategische groepen
• Het analyseren van de markt waarop het bedrijf en haar concurrenten actief zijn

4.3.1 De analyse van de concurrentie in de bedrijfstak

Binnen een bepaalde bedrijfstak kunnen we verschillende marktvormen tegenkomen.
 Het vijfkrachtenmodel van Porter
Er zijn volgens Porter (1980) vijf krachten die concurrentie binnen bedrijfstak bepalen:
1. Dreiging van de nieuwe toetreders
2. Onderhandelingsmacht van leveranciers
3. Onderhandelingsmacht van kopers
4. Dreiging van substituten
5. Onderlinge rivaliteit tussen concurrenten

Voorbeelden van toetredingsbarrières

• Schaalvoordelen
• Vereiste kapitaalhoeveelheid voor toetreding
• Leeftijd van de bedrijfstak
• Toegang tot distributiekanalen
• Verwachte tegenactie van de bestaande bedrijven
• Mate waarin de overheid de vrije marktwerking toestaat
• Differentiatie

4.3.2 De strategische groepen

Naast de concurrentiepositie van bedrijf te bepalen, kun je directe omgeving van bedrijf vaststellen
door opstellen van strategische groepen:
Organisaties indelen in strategisch gelijkwaardige en overeenkomstige groepen.
5.1 Strategisch reageren op de omgeving
Strategisch management voor het bedrijf
- Het bestaansrecht van een organisatie.
Missie

• M.a.w. wat doet het bedrijf en waarom bestaat het?

• - Wat is een goede missie?

• Bijvoorbeeld:
- Herkenbaar
- Simpel
- Geeft richting
- Inspirend

Strategie
Missie -> SWOT -> Strategische Opties -> Keuze Strategie
Bijvoorbeeld: Missie / Doel: alle tentamens halen in periode 1

- samenvattingen maken

- bijles nemen

- etc.

-> Keuze Strategie

5.2.2 De strategieontwikkeling
Na de beschouwing van de interne situatie in het bedrijf bij de situatieanalyse krijgt het bedrijf zicht
op een aantal mogelijke wegen op die het bedrijf kan bewandelen om de positie van het bedrijf te
verbeteren. Het is dan vervolgens de taak van het management hieruit het beste alternatief te
kiezen.

5.2.3 De strategie-implementatie
Nadat bij de strategieontwikkeling de beste alternatieve strategie is ontwikkeld, moet het bedrijf de
strategie ook nog uitvoeren en in gang zetten, wat we implementeren noemen.

Het uitwerken en kiezen van strategische alternatieven

Bij het bedenken en ontwikkelen van een nieuwe strategie kunnen we een aantal verschillende
keuzes maken voor wat betreft:

De uitgangspunten voor de strategie

Prijs? kwaliteit?
De richting van de weg die we inslaan

Op welke markt? met welk product?

De methode voor de uitvoering van de te ontwikkelen strategie

Overname? groei?

 de uitgangspunten voor de strategie én de methode

5.5.1 De benadering van Porter: generieke strategieën

1. Kostenleiderschapsstrategie: Hierbij is het uitgangspunt dat men, in vergelijking tot de andere
bedrijven in de bedrijfstak, tegen de laagste kosten wil produceren.

2. Differentiatiestrategie: Hierbij zoekt het bedrijf naar een unieke positie in de bedrijfstak door zich
te onderscheiden (differentiëren) van de concurrentie.

3. Focusstrategie: Hierbij richt een bedrijf zich op een bepaald (kleiner) marktsegment, ook wel
niches genoemd. Kosten – en differentiatiefocus.
5.5.2 De benadering van Johnson en Scholes: de strategische klok
Opties weergegeven die van belang zijn voor het bepalen
van de keuze voor een concurrentiestrategie:
twee dimensies zijn daarbij van belang:
1 de prijs van het product of de dienst
2 de perceptie van de toegevoegde waarde bij
het product of de dienst

5.5.3 De benadering van Cooper: de overlevingsdriehoek

Cooper (1995) geeft aan dat het unieke concurrentievoordeel waar Porter, Johnson en Scholes op
mikken, op de huidige ‘wereldmarkt’ nog maar zelden te behalen valt.

Drie product gerelateerde eigenschappen, samen door Cooper de overlevingsdriehoek genoemd,

spelen een kritieke rol:

• 1 de kostprijs van het product

• 2 de productkwaliteit

• 3 de functionaliteit van het product

5.5.4 De benadering van Chan Kim en Mauborgne: Blauwe Oceaan- strategieën
Chan Kim & Mauborgne (2005) stellen voor de concurrentie juist geheel te ontlopen.

In (Rode Oceaan-) concurrentiestrategieën is het zo dat de grenzen van een bedrijfstak bekend zijn
en de concurrenten opereren binnen die grenzen. Concurrenten creëren geen rijkdom maar
herverdelen telkens de rijkdom die in een bedrijfstak zit. Hierdoor is groei redelijk beperkt

De Blauwe Oceaan-strategie gaat ervanuit dat de grenzen van de markt en de bedrijfstak geen vast
gegeven zijn, maar bepaald worden door de acties van de spelers in de bedrijfstak.

De bedenkers van de Blauwe Oceaan-Strategie willen dat men iets nieuws en innovatiefs neerzet dat
veel waarde toevoegt voor de klant.

Dit noemen we waarde-innovatie

5.6 De richtingen voor een bedrijfsstrategie

Ansoff (1968) geeft vier richtingen:

• Marktpenetratie

• Productontwikkeling

• Marktontwikkeling

• Diversificatie
5.7 De methoden voor het uitvoeren van een bedrijfsstrategie
Er zijn drie methoden voor de uitvoering van de strategie:

- Zelfstandige ontwikkeling
- Fusie en overname
Jumbo+C1000

- Samenwerkingsvormen.
Philips + Senseo

5.11.6 Het 7S-model

De zeven elementen zijn voor de onderneming belangrijk en hangen sterk met elkaar samen. Het
heeft geen zin er maar twee in orde te hebben. De elementen moeten alle zeven de juiste inhoud
hebben en goed samen passen:

1 Strategie: een ondernemingsplan om de doelstellingen te realiseren

2 Structuur: de organisatievorm, het organisatieschema, interne relaties, autoriteit, enzovoort.
3 Systemen: de menselijke en technische informatie- en communicatiesystemen, inclusief de
informele vormen
4 Stijl van leidinggeven: de manier van leidinggeven en het leiderschapsgedrag
5 Staf: het juiste personeel op de juiste plaats nu en later, kortweg het personeelsbeleid
6 Sleutelvaardigheden: die vaardigheden waarmee de onderneming zich onderscheidt van de
concurrentie en die terug te voeren zijn op de vaardigheden op individueel niveau
7 Significante waarden: de gezamenlijke waarden die men in het bedrijf heeft, kortweg de
bedrijfscultuur.
6. Bedrijfsprocessen besturen 
6.1 Sturing: vormen en criteria 
Thema’s die te maken hebben met sturing: 
* Waarom besturen? 
* Vormen van sturing 
* Criteria voor de effectiviteit van sturing 
6.1.1 Waarom besturen? 
Sturen is een belangrijke managementactiviteit. Managers moeten er voor zorgen dat de
doelstellingen gehaald worden. Via sturing houden bedrijven het organisatieproces onder
controle. Sturing = verifiëren of bepaalde doelen gehaald worden. Dit om zo nodig bij te sturen. 
*Hoe bedrijfsprocessen ‘geregeld’ worden, dat noemen we sturing.  
*De wijze waarop in een bedrijf wordt gevolgd of de vooraf gestelde doelen bereikt worden. 
Waarom besturen? (redenen) 
* Aanpassen aan gewijzigde omstandigheden 
Er worden metingen gedaan, intern en extern. Wanneer hierbij afwijkingen worden geconstateerd,
moet het bedrijf ingrijpen. Dit meten en ingrijpen doet het bedrijf om te reageren op gewijzigde
bedrijfsomstandigheden.  
*  Verminderen van fouten 
Als het bedrijf fouten niet vermindert en voorkomt, zullen de fouten zich opstapelen en op den duur
grote schade kunnen veroorzaken. Zo wordt bijvoorbeeld het geld dat een bedrijf nog van klanten
moet krijgen gecontroleerd, dit heet debiteuren.  
*Omgaan met complexiteit  
Hoe groter een bedrijf wordt, hoe complexer het bedrijf wordt. Toch zal het bedrijf effectief moeten
blijven. Sturing wordt daardoor steeds belangrijker om de bedrijfsactiviteiten nog te kunnen
coördineren.  
*Minimaliseren van kosten 
In dit geval is sturing bedoeld om de kosten laag te houden. 
6.1.2 Vormen van sturing 
 Corrigerende of curatieve sturing = sturing waarbij je achteraf afwijkingen van de eerder
opgestelde norm corrigeert. 
o VB: Het meten van het foutenpercentage op een productieafdeling. 
 Preventieve sturing = sturing waarbij je vooraf probeert afwijkingen van de norm te
voorkomen.  
o VB: Dit kan het bedrijf doen door bijv. het personeel goed te trainen en op te leiden.  
6.1.3 De criteria voor de effectiviteit van sturing (Alleen leesstof)  
Als een bedrijf aan de slag gaat om de marketingdoelstellingen te sturen (meten en bijsturen), wil het
uiteindelijk ook weten of de methode werkt, effectief is.  
Page Break 
Criteria voor de effectiviteit van sturing zijn: 
 Verband tussen methode en resultaat? 
 Juiste methode? 
 Objectief? 
 Compleet? 
 Snel genoeg? 
 Accuraat? 
 Aanvaard? 
 Nut?
 

 
 
 6.2 Sturing via een systeembenadering 
Deze paragraaf behandelt theorie over sturing, meet- en regelprocessen, uit de systeemkunde. 
De systeemkunde heeft een waardevolle bijdrage geleverd aan de bedrijfskunde. 
Er bestaat een duidelijke relatie tussen sturing en het stellen van doelen. Je plant eerst een doel,
een  norm en vervolgens ga je naar dat doel toesturen.  
 
Normstelling = neerzetten van streefwaarden, die wanneer ze onder- of overgeschreven worden
leiding tot aanpassing of bijsturing. Het kiezen van een doel door een bedrijf.  
Er zijn 2 belangrijke sturingsacties: 
1. Voorwaarts koppelende sturingsacties 
2. Achterwaarts koppelende sturingsacties 
Sturing via een systeembenadering: 
- Voorwaarts koppelende sturingsacties 
- Achterwaarts koppelende sturingsacties 
- Gelijklopende sturing. Deze sturing vindt tijdens het proces plaats en leidt meteen tot een
aanpassing. (VB: als je aan het typen bent en tijdens het typen corrigeer je je fouten). 
6.2.1 Voorwaarts koppelende sturing 
Op basis van de planning worden bepaalde invoer/ producen het bedrijf ingestuurd. Door deze
ingaande stroom al gelijk te meten voor ze het bedrijf bereikt, kan het bedrijf vooraf controleren of
de procesgang goed zal verlopen. Uitgangspunten voor deze controle: 
 De norm die het bedrijf in de planning heeft gesteld. Klopt er iets niet? Dan kan een bedrijf
ingrijpen door middel van een regelactie.  
o VB: Medewerkers kunnen proberen het interne organisatieproces zo bij te sturen dat
dit de afwijkende invoer zal compenseren.  
We spreken over meten en regelen: dus daarom wordt het sturingssysteem ook wel meet en
regelsysteem  genoemd.  
In figuur 6.2 wordt schematisch een voorwaarts koppelend sturingsproces weergegeven. Hierin komt
naar voren dat het sturingsproces een systeem is. De uitleg over de werking van sturing in bedrijven
is dan ook afkomstig uit de systeemkunde.  
Feed forward = voorwaarts koppelend sturingsproces, omdat de vergelijking van de metingen van de
invoer en de norm leiden tot een ingreep naar voren, het proces dat nog komen gaat.  
Controleren (meten) en ingrijpen (regelen) zijn belangrijke onderdelen van het sturingsproces.  
* Plannen vormt de norm voor de sturing. Als de sturing lijkt te mislukken, wordt er een nieuwe
planning gemaakt. 

 
 
 
  6.2.2 Achterwaarts koppelende sturing 
Bij achterwaarts koppelende sturing wordt de uitvoer gemeten en vergeleken met de planningsnorm.
Als er afwijkingen van die norm worden geconstateerd, wordt er ingegrepen.  
 Dit kun je doen door het organisatieproces te verbeteren of de invoer bij te sturen
(regelen).  
o VB: van zo’n feedbackproces is de kwaliteitscontrole aan het einde van een
productielijn.  
We noemen dit een terugkoppelend sturingsproces omdat de meetgegevens aanleiding kunnen
geven tot een ingreep die enige stappen teruggaat in het organisatieproces.  
* Het terugkoppelend proces is een curatieve (corrigerend

e) sturingsvorm.  
 
6.3 Sturing volgens Merchant 
De Amerikaanse hoogleraar Kenneth Merchant (1985) onderscheidt 3 vormen van sturing: 
1. Resultatensturing 
Resultatensturing is een terugkoppelend sturingsproces. De resultaten die gerealiseerd zijn door
individuen of groepen worden vergeleken met de productiedoelstelling. Bij afwijkingen van de
doelstelling wordt er ingegrepen.  
* VB: Commerciële televisiezenders niet boven de 500.000 kijkers zit, dan wordt het van tv gehaald. 
2. Activiteitensturing 
Activiteitensturing is een sturingsproces waarbij gestuurd wordt op het bevorderen van positieve
acties. Sturingsproces dat gebruikt wordt om zeker te zijn dat individuen bepaalde acties uitvoeren
waarvan het bedrijf weet dat ze het bedrijf voordelen opleveren.  
* VB: door regels op te stellen die gelden voor de werknemers of door werknemers
verantwoordelijkheid te geven en hun op hun prestaties betalen, door middel van promotie.  
3. Personeelssturing 
Bij personeelssturing wil de bedrijfsleiding bevorderen dat werknemers de gewenste houding
aannemen en daarmee het gewenste gedrag vertonen. De bedoeling is het verhogen van de sociale
controle onder samenwerkende en het verhogen van zelfcontrole door individuen.  
* VB: personeelssturing kan worden toegevoegd door de juiste werving en selectie van nieuwe
werknemers, door opleiding en door groepswijze beloning.  

6.4 Sturing volgens De Leeuw (Alleen leesstof)  

Een voorbeeld van een bedrijfskundige analyse vanuit de systeembenadering is de
systeembenadering van De Leeuw (1990). Hij probeerde voorwaarden te formuleren voor effectieve
besturing. In zijn systeembenadering is er altijd sprake van een besturend orgaan en
een bestuurd systeem.  
* BO: Besturend Orgaan = degene die invloed wil uitoefenen 
* BS: Bestuurd Systeem = bijvoorbeeld een deel van de organisatie dat bestuurd wordt.  
De Leeuw stelt de volgende vragen om inzicht te krijgen in de kwaliteit van de besturing:    
1. Heeft het besturend orgaan
‘BO’ een idee over de gewenste
richting?  
2. Heeft het besturend orgaan
‘BO’ voldoende en adequate informatie
over de omgevingsinvloeden op ‘BS’?  
3. Heeft het besturend orgaan
‘BO’ informatie over de toestand van
het bestuurd systeem? 
4. Heeft het ‘BO’ inzicht in de werking
van het systeem? (een model van het
systeem) 
5. Heeft het besturend orgaan
‘BO’ zelf voldoende besturende
maatregelen? 
6. Heeft het besturend orgaan
‘BO’ voldoende capaciteiten om
informatie te verwerken? 
 
 
Deze 7 voorwaarden noemen bedrijfskundigen de voorwaarden voor effectieve besturing.  
6.5 Financiële sturing 
Financieel management betreft het sturen van financiële processen in het bedrijf. Zes elementaire
elementen voor de beginnend bedrijfskundige: 
- Begroting 
- Financiële planning- en control cycli 
- De Balans 
- De Winst en verliesrekening 
- De Balanced scorecard 
- Managementkengetallen 
Fianciële sturing = sturing die ervoor bedoeld is om de inzet van middelen te besturen en tijdig
financiële informatie te verschaffen.  

 6.5.5 De balanced scorecard (LEERSTOF!!!)  
De balanced scorecard is een kernachtige samenvatting van de voor het bedrijf belangrijkste
prestatie- indicatoren. Kaplan en Norton (1996) ontwikkelden een sturingsmethode,
de balanced scorecard. Hierop worden financiële en andere belangrijke prestatiemaatstaven in
onderling samenhangend verband – en toekomstgericht – samengevat. Op deze wijze kunnen
managers meteen zien hoe het bedrijf ervoor staat.  
In een balanced scorecard worden de prestaties van een bedrijf vanuit vier verschillende
invalshoeken bekeken: 
1. Het financiële perspectief: hoe staat het met de waarde van het bedrijf (voor de
aandeelhouder)? 
2. Het interne perspectief = proces. Waar wil het bedrijf goed in zijn en waar meet het dat aan
af? 
3. Het perspectief van de klant: Hoe ziet de klant het bedrijf? Hierbij gaat het bijvoorbeeld niet
om de kwaliteit die het bedrijf feitelijk levert, maar ook om het beeld dat de klant ervan heeft
ervaren.  
4. Het innovatieve perspectief: wat doet het bedrijf om zich te verbeteren en waar meet het
bedrijf dat aan af? 

De kern van de balanced scorecard is dat het een minicockpit van het bedrijf vormt. Met één blik op
de card weet het bedrijf hoe het ervoor staat en waar het op stuurt.  

6.5.6 Managementkengetallen (LEERSTOF!!!)  
Kengetallen zijn getallen die een aantal gemeten grootheden met elkaar in vooraf gedefinieerd
verband brengen.  
o VB van een kengetal: de omzet per medewerker.  
Managementkengetallen zijn vervolgens die kengetallen die managers gebruiken voor het meten van
de prestaties van het bedrijf en de sturing van die organisatie.  
Verschillende typen kengetallen (in volgorde van oplopende belangrijkheid): 
1. Key Result Indicatiors (KRI’s) Dit zijn indicatoren van belangrijke resultaten. Een KRI geeft aan
hoe je gepresteerd hebt in het verleden.  
o VB: De uitkomsten van metingen van klanttevredenheid van Wehkamp
postorderbedrijf.  
2. Performance Indicators (PI’s) Dit zijn indicatoren van belangrijke prestaties. Een PI geeft een
uitkomst van een meting die aangeeft wat je vervolgens moet doen. Een PI is dus richtinggevend.  
o VB: Winstgevendheid van de belangrijkste klanten, met de daarbij behorende
normen. 
o VB: Winst op de belangrijkste productgroepen van Wehkamp, met daarbij de
behorende normen.  
3. Key Performance Indicators (KPI’s) Dit zijn indicatoren van kritieke prestaties. Een KPI is een
zeer belangrijke PI (Performance indicator). KPI’s geven aan wat je moet doen om de
bedrijfsprestatie dramatisch te verbeteren en zijn verbonden aan de voor het bedrijf belangrijkste
processen. KPI’s zijn daarmee indicatoren van kritieke succesfactoren.  
De PI’s geven meer stuurinformatie dan alleen de procesuitkomsten van de KRI. Ze zeggen
bijvoorbeeld iets over de prestatie ten opzichte van de norm.  

Belangrijke managementkengetallen 
Bedrijven opereren op een concurrerende markt, daarom is het belangrijk voor een bedrijf te weten
hoe succesvol ze hun activiteiten uitvoeren. Hoe beter dit proces verloopt, hoe beter het met dit
bedrijf gaat. Hiervoor hebben zij meetinstrumenten nodig (meten is weten). De drie belangrijkste
criteria bij de beoordeling van bedrijven zijn Productiviteit, Effectiviteit en Efficiëntie.  
Productiviteit van een organisatie is de verhouding tussen het bereikte resultaat (R) en de daarvoor
gebrachte offers (O)/ kosten.  
VB: er zijn 20.000 euro’s van verkochte producten en de kosten zijn 10.000 euro. Dan is de
productiviteit 20/10 = 2,0. Dit betekend dat het resultaat van het bedrijf, bijvoorbeeld uitgedrukt in
een geld, twee keer zo hoog is als wat ervoor aan offers is gebracht.  
Hieruit volgt dat hoe hoger het productiviteitsgetal is, hoe beter het bedrijf presteert.  
De maximale productiviteit kun je tijdelijk verhogen door over te werken. Het niet bereiken van de
maximale productiviteit kan aan twee factoren liggen: 
1. Het resultaat is minder dan het maximaal haalbare. VB: als een machine is uitgevallen. 
2. De gegeven offers, meestal uitgedrukt in geld, waren meer dan de minimaal benodigde.  
VB: als gemaakte producten afgekeurd worden, want je moet dan opnieuw producten maken.  
Deze 2 oorzaken van een productiviteit die lager is dan de maximaal haalbare, kunnen we uitdrukken
in verhoudingsgetallen, die effectiviteit en efficiëntie genoemd worden.  
 De effectiviteit van een organisatie is de verhouding tussen het werkelijke bereikte resultaat
en het normresultaat. 
o VB: een bakker wil 200 broodjes maken, maar door een storing aan de over heeft hij
maar 50 broodjes kunnen maken. 50/200 = 0,25. De effectiviteit is dan 0,25. 
 De efficiëntie van een organisatie is de verhouding tussen de normoffers en de werkelijke
gebrachte offers. 
 o VB: een bakker heeft 25 kg grondstof nodig om 200 broodjes te maken, maar in een
slechte werknacht is een deel op de grond gevallen. Daardoor is er 40 kg grondstof nodig. De
efficiëntie is dan 25kg/ 40 kg = 0,625.  

 
 

Financiële managementkengetallen 
Deze financiële kengetallen zijn in te delen naar hun nut voor de: 
 Solvabiliteit: De mate waarin het bedrijf, in geval het ophoudt te bestaan, in staat is aan alle
schulden te voldoen. 
o VB: Solvabiliteitsratio 
 Liquiditeit: De mate waarin het bedrijf in staat is op korte termijn op tijd zijn kortlopende
schulden te voldoen. 
o VB: Balanstotaal 
 Activiteit: De mate waarin het bedrijf in staat is zijn bezittingen doelgericht en doelmatig te
gebruiken. 
o VB: Omloopsnelheid van het totale vermogen 
 Rentabiliteit: De mate van winstgevendheid van het in het bedrijf gebruikte vermogen.  
o VB: Rentabiliteit eigen vermogen 

6.5.6 Management by Objectives  
Management by Objectives is een cascade (waterval) van doelstellingen van groot op bedrijfsniveau
naar klein op individueel werknemersniveau waarmee de organisatie voornamelijk bestuurd wordt.  
Een bedrijf is succesvoller als het doelgericht werkt. Het is de taak van het management om heldere,
meetbare doelen op te stellen voor de onderneming en ook voortdurend te verifiëren of
doelstellingen bereikt worden.  
* Er moet hierbij naar het verleden gekeken worden, maar er moet ook een forecast (voorspelling)
opgesteld kunnen worden.  
* Medewerkers moeten gemotiveerd worden om zelf actief een rol te vervullen bij het realiseren van
doelstellingen.  
Wanneer de bedrijfsdoelen vertaald worden naar afdelingsdoelen en deze door vertaald worden
naar doelen voor de individuele medewerkers en deze waterval van doelen van boven naar beneden
en van grof naar fijn gebruikt wordt als een van de belangrijkste stuurinstrumenten van een bedrijf,
dan spreken we van Management by Objectives (MBO). Bedacht door goeroe Peter Drücker.  
Bedrijfskundige kengetallen 
Rentabiliteit eigen vermogen laat zien hoeveel winst een onderneming maakt in verhouding tot het
kapitaal dat de eigenaar van de onderneming in de onderneming heeft zitten (eigen vermogen).  
Berekening: Rentabiliteit eigen vermogen = Winst voor interest en belasting (brutowinst) / Eigen
vermogen X 100% 
8.1.1 Macht
Er zijn zes verschillende machtsbronnen:
1. Legitieme macht.
Gebaseerd op de formele positie die men inneemt.
2. Beloningsmacht.
Macht die een leidinggevende bezit omdat hij medewerkers extra kan belonen (financieel en niet-
financieel).
3. Sanctionele macht.
Invloed die je kan aanwenden omdat je in de positie bent anderen op de een of andere wijze te
straffen.
4. Informationele macht.
Macht die je bezit op basis van de informatie die je uit hoofde van jouw functie krijgt.
5. Referentiemacht
Macht waarbij ondergeschikten tegen de leidinggevende opkijken omdat hij een zekere
aantrekkingskracht op hen uitoefent.
6. Deskundigheidsmacht.
Deze vorm van macht slaat op de invloed die een deskundige op mensen kan uitoefenen omdat zij
zijn expertise accepteren.

8.1.2 Weerstand tegen verandering

Weerstand op Organisatieniveau
Katz & Kah (1966): 6 bronnen van weerstand in organisaties.

1. Overdreven Stabiliteit
Een bedrijf is ontworpen om stabiliteit te creëren. Deze stabiliteit veroorzaakt weerstand als
er veranderd moet worden.

2. Een te beperkte blik op verandering

Als een leidinggevende een bepaalde strategische verandering wilt doorvoeren vergeten zij
weleens is de organisatiestructuur mee te veranderen

3. Groepsinertie

4. Bedreigde expertise

5. Bedreigde macht

6. Toewijzing van middelen

Weerstand op Individueel niveau

Zaltman & Duncan, Nadler: 6 bronnen van weerstand

1. Gewoonte

2. Veiligheid

3. Economische factoren

4. Angst voor het onbekende

5. Gebrek aan bewustheid

 6. Sociale factoren.

Weerstandsvermindering door het begeleiden van verandering

Kotter en Schlesinger (1979) noemen de volgende mogelijkheden:

1. Communicatie

2. Participatie en betrokkenheid

3. Faciliteiten en ondersteuning

4. Onderhandeling en instemming

5. Manipulatie en coöptatie

6. Dwingen

8.1.4 Perceptie
Het psychologische begrip perceptie slaat op het zich in de hersenen van mensen afspelende,
cognitieve proces dat mensen gebruiken om de omgeving te doorgronden door informatie te
selecteren en interpreteren. Hersenen worden via waarneming en nadenken overspoeld met
informatie. Om overeind te blijven, maken we keuzes uit die informatie en trekken we daar (voor
iedereen verschillende) conclusies uit.

1. Stereotypering: het verschijnsel waarbij we een onafhankelijk individu in een ‘hokje plaatsen’ en
vervolgens de kenmerken van de personen uit dat ‘hokje’ in gedachten ook van toepassing verklaren
voor dat ene individu.

2. Projectie: het ‘zoals de waard is vertrouwt hij zijn gasten’-principe, namelijk de tendens om eigen
persoonskenmerken ook in anderen te zien

3. Het halo-effect: het hebben van een (positieve of negatieve) mening over het totaal van een
persoon, op basis van maar een of enkele elementen van die persoon

4. Defensieve perceptie: het effect dat mensen zichzelf beschermen door negatieve zaken niet op te
nemen in hun perceptie van de realiteit, maar de positieve wel.

8.1.5 Persoonlijkheid
Er is veel onderzoek gedaan naar manieren waarop men persoonlijkheidskenmerken kan beschrijven
of in kaart kan brengen. Langs verschillende wegen komen vele onderzoekers tot vijf dimensies de
persoonlijkheid van iemand bepalen (The Big Five).
8.1.6 Motivatie
Een van de belangrijkste taken van de leidinggevende is het motiveren van zijn medewerkers. Er zijn
verschillende theorieën over motivatie.

Extrinsieke en intrinsieke motivatie

Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn ervaren motivatie vanuit zichzelf. Bij extrinsiek te motiveren
mensen moeten de prikkels van buitenaf komen.

8.2 Bijzondere Groepsprocessen

Twee bijzondere groepsprocessen:

1 besluitvorming in groepen

2 groepsdenken.

8.2.1 Besluitvorming in groepen

Brainstormen
Dit is een groepstechniek waarbij iedereen lukraak en spontaan ideeën kan voorstellen waarmee
men een probleem kan oplossen. Regels voor Brainstormen:

1 Kritiek is verboden.

2 Wilde ideeën worden gewaardeerd.

3 Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig.

4 Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën worden aangemoedigd.

Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten

1 Vetorecht. Bij deze methode heeft ieder groepslid het recht om een bepaalde beslissing tegen te
houden door zijn vetorecht te gebruiken.

2 Unanimiteitsregel. Deze regel geeft aan dat een beslissing alleen geldig is als alle groepsleden
erachter staan.

3 Consensusregel. Bij deze regel geldt een beslissing pas als er een meerderheid voor te vinden is en
tevens de minderheid de beslissing kan aanvaarden, omdat zij er neutraal tegenover staat.

4 Meerderheidsregel. Deze regel is gelijk aan de consensusregel, alleen maakt het in dit geval niet uit
of de minderheid met de beslissing ‘kan leven’.

5 Eenmansregel. Hiervan is sprake als een persoon (meestal de groepsleider) de beslissing in zijn
eentje neemt en de rest zich daarbij moet neerleggen.
8.3 Leiders, leidinggevenden en managers
Het vermogen om leiding te geven, noemen we leiderschap.
Mensen die leiderschap uitoefenen zijn leiders.
Leidinggeven is de managementfunctie die gericht is op het begeleiden en motiveren van
ondergeschikten zodat deze de taken uitvoeren die nodig zijn om de organisatiedoelen te bereiken.

8.3.1 Leiders en Managers

Warren Bennis (1995) geeft aan dat goede leiders vier belangrijke eigenschappen hebben;
1 het vermogen om anderen aandacht te geven
2 het vermogen om betekenis te geven
3 het vermogen om vertrouwen te geven
4 het vermogen m zichzelf te managen

8.3.2 De stijl van de leidinggevende

1 autoritair
2 resultaatgericht
3 transformationeel
8.4 Communicatie
8.4.1 Het communicatieproces
Overdracht van informatie tussen individuen, groepen, of organisaties verloopt via een proces
waarbij een bron een boodschap zendt en een ontvanger een terugkoppeling geeft over de wijze
waarop de boodschap is ontvangen.

Het communicatieproces gaat niet rechtstreeks De zender vertaalt zijn ideeën in omschrijvingen en
symbolen. Hij verstuurt vervolgens de boodschap via een medium (telefoon, brief, fax, gesprek, etc.)
naar de ontvanger. De ontvanger probeert op zijn beurt de omschrijvingen en symbolen te vertalen
naar ideeën waarvan hij denkt dat ze zo bedoeld zijn door de zender. Het schematisch weetgeven
van het proces heet informatieoverdracht.

8.4.2 Communicatie op bedrijfsniveau

Communicatie verloopt vaak via communicatienetwerken in een bedrijf. Deze
communicatiepatronen ontwikkelen zich als de informatie in een groep van persoon naar persoon
stroomt. Communicatie kan je in drie vormen onderscheiden:
1 Horizontale communicatie
Dit is de communicatie tussen mensen op hetzelfde niveau in het organogram.
2. Verticale communicatie
Dit is communicatie tussen verticaal hiërarchisch verbonden mensen.
3. Laterale communicatie
Dit is de communicatie tussen de organisatiegenoten die niet direct met elkaar verbonden zijn in het
organogram. Hierbij kan zowel in de verticale als in horizontale zin gecommuniceerd worden.

8.4.3 Het verbeteren van communicatie

Er zijn verschillende zaken die een goede communicatie tussen organisatieleden in de weg staan,
namelijk;
- ruis
- statusverschillen
- tijdsdruk
- te veel informatie

Als iemand in de gaten heeft dat het communicatieproces niet goed verloopt, kan hij dit proberen te
verbeteren.
Het verminderen van ruis door te achterhalen waardoor die ruis ontstaat, en dit probleem kan
wegnemen.

- Duidelijk te zijn
De boodschap beknopt te houden
- Attent te zijn op de reacties van de ontvanger: zijn er signalen dat de boodschap
begrepen of verkeerde begrepen is?
- Zo open mogelijk te communiceren
- De ontvanger moet aandachtig luisteren
- De ontvanger moet proberen aan te geven of hij de boodschap ontvangen en
begrepen heeft
- Het aanmoedigen en vervolgens ook volgen van informele communicatie
 - Het ontwikkelen van een informatiesysteem dat voldoet aan de wensen van de
gebruikers

Chester Bernard (1938) wees al in de eerste helft van de vorige eeuw op het belang van
communicatie in een bedrijf.
1 Iedereen moet de communicatiekanalen kennen.
2 Iedereen moet toegang hebben tot een officieel communicatiekanaal.
3 De communicatiekanalen moeten zo kort en rechtstreeks mogelijk zijn.