Organisatie en strategie:

Organisatie = een groep mensen die samenwerken aan een gezamenlijk doel.

Hoofdstuk 1:
Leerdoelen:

- Het idee achter de economische aanpak uitleggen.

- Uitleggen adhv voorbeelden hoe arbeidsdeling leidt
tot specialisatie en coördinatievraagstukken.
- Bespreken welke hoofdtype coördinatie bestaan.
- Het effect van omgeving en instituten uiteenzetten.

Een economisch probleem gaat over schaarste en niet alleen over geld!

Arbeidsdeling (Division of labour):

- één taak opdelen in verschillende activiteiten/taken.

Vb  potlood: er zijn verschillende activiteiten die hier tot productie hiervan leiden  optie
tot specialisatiemogelijkheden (verbeterde focus op het proces waar je mee bezig bent).

Specialisatie:
Leidt tot meer efficiëntie door:
1. Aanleg
2. Affiniteit
3. Ervaring

Nadelen specialisatie:

1. Motivatieprobleem, door specialisatie ben je continu met hetzelfde bezig, dat kan saai
worden.
2. Overstapkosten, overstappen naar wat anders wordt lastiger.
3. Silo effect, delen van een organisatie vervreemden juist door specialisatie teveel van
elkaar wat de samenwerking op den duur kan belemmeren omdat ze te los van elkaar
werken.
4. Verantwoordelijkheidsvraagstuk, niemand voelt zich echt meer verantwoordelijk omdat
er gedacht wordt dat een ander het wel doet.

Coördinatie (iets met behulp van nauwe samenwerking uit te voeren, zo goed mogelijk):

Hoe komen deeltaken samen?

-transacties zijn cruciaal in onze moderne samenleving.

 Markten  werken met prijssystemen, de prijs bepaald alles vaak.

Organisaties  non-prijssystemen.

Informatie is een cruciale stap bij goede coördinatie.

Gesloten informatie kan ervoor zorgen dat iemand niet overgaat tot een transactie.

Omgeving en instituten:

Instituten = de (in)formele regels die het gedrag en de interactie tussen mensen vormgeven.

Bepalen bestaansrecht van een organisatie:

1. Voorwaarden van creatie van nieuwe organisaties.

2. Vorming van bestaande organisaties.
3. Selectie tussen bestaande organisaties.

De institutionele omgeving is alle door mensen ontwikkelde beperkingen rondom menselijke

interactie.

Conclusies hoofdstuk 1:

- Arbeidsdeling leidt tot specialisatie en daarmee een coördinatievraagstuk.

- De markt en organisaties zijn beide een mogelijk antwoord op dat vraagstuk.
- Informatie en omgeving beïnvloeden op de optimale keuze of iemand voor markt of
organisatie gaat.
Marktwerking: (week 2)
Marktwerking:

Vraag en aanbod ontmoeten elkaar daar waar prijs en hoeveelheid hetzelfde zijn (evenwichtspunt).

Perfecte concurrentie = consumenten bepalen de prijs die ze willen betalen voor het goed en
producenten bepalen de hoeveelheid die ze willen aanbieden. De prijs komt automatisch door de
markt tot stand dus er is niemand die de prijs zo even kan bepalen.

Onder perfecte concurrentie zouden bedrijven op lange termijn geen winst kunnen maken.
Kenmerken van perfecte concurrentie zijn:

1. Veel vragers en aanbieders

2. Geen toetreding barrières
3. Alle aangeboden producten exact hetzelfde.

Vb. zout, eigenlijk is al het zout hetzelfde, ook al proberen bedrijven zich te onderscheiden door het
bijvoorbeeld Himalaya zout te noemen.

Micro-economische aannames die eigenlijk niet echt kloppen:

1. Organisaties worden gezien als één entiteit.

2. Organisaties hebben één doel.
3. Er is perfecte informatie. (er is helemaal niet door iedereen alle informatie in een organisatie)
4. Zowel producen
5. ten als consumenten maximaliseren, streven naar het best haalbare. (maar veel mensen zijn
ook satisfiers)
6. Markt werkt in isolatie (is niet altijd want overheidsinstituten hebben ook wel eens invloed
met regels)

Nutscurves: grafiek die verschillende combinaties van

goederen laat zien, waarbij de consument geen voorkeur
heeft voor een van de twee goederen.

Teken je vervolgens een budgetlijn van de consument, dan

kijk je waar die lijn een van de nutscurves raakt/snijdt en dat
is je optimale punt.
Coördinatiemechanisme:

Markt heeft een prijsmechanisme, dit betekent dat prijs genoeg is om eigenlijk iemand over te laten
gaan op en transactie. Andere coördinatiemechanisme dan prijs: 1. Coase; autoriteit als alternatief
van de markt 2. Hayek; centrale planning Mintzberg; 6 verschillende configuraties
(coördinatiemechanismes).

Mintzberg : onderdelen van een organisatie.

Strategic Apex: baas/CEO van een organisatie.

Middle line: Hier zitten alle middel managers.

Operating core: de echt allerdaagse werknemers.

Technostructuur: hier worden alle processen

bepaald en gedaan, dus hoe de operating core het
werk moet doen.

Support staff: zorgen voor dat het allemaal loopt,

het betalen van salarissen, de mensen van de
receptie, cafetaria.

Ideologie: de bedrijfscultuur van een organisatie.

De 6 coördinatiemechanisme:

1. direct supervision: ofwel directe aansturing.

Vanuit het hoofd van de orgaan worden
mensen simpelweg aangestuurd.
2. Standardization of work: je krijgt vanuit de
technostructuur een taak, die zeggen hoe
een proces moet gaan gebeuren.
3. Standardization of outputs: er wordt niet
precies een proces voorgelegd vanuit de
technostructuur hoe het exact moet
gebeuren, maar ze zeggen dit moet je
behalen, hoe je het doet moet je zelf zien en
weten.
4. Mutual adjustment: er komen niet zo zeer opdrachten vanuit hoger uit in de organisatie,
maar vanuit de werknemer laag is er wederzijdse aanpassing.
5. Standardization of skills: mensen hebben buiten hun werk om hun skills geleerd,
bijvoorbeeld chirurg heeft dit niet op werk geleerd maar buiten werk om in een opleiding.
6. Standardization of norms: de bedrijfscultuur zorgt ervoor hoe iedereen werkt. De ideologie
zorgt ervoor dat de processen plaatsvinden.
Type organisaties die passen bij het bepaalde coördinatiemechanisme:

1. Entrepreneurial organisation:

een ondernemende organisatie heeft eigenlijk alleen zijn

strategische top, dus de baas, met zijn werknemers. Er is sprake
van directe supervisie en kan snel een nieuwe structuur hebben
als het niet loopt. Sterk afhankelijk van hun strategische top, dit
komt dus veel voor in beginnende bedrijven.

2. Machine organisatie:

Hier is een focus op de technostructuur. Er zijn veel vaste

processen die vanuit de technostructuur worden bepaald. Werken
in een stabiele omgeving. Schaalgrootte is belangrijk bij deze
organisaties. Voorbeeld van machine organisaties:
productiebedrijven, fastfoodbedrijven.

3. Professionele organisatie:

focus op opererende kern, waarbij werknemers aangestuurd worden door de skills die ze al
eerder geleerd hebben (standardization of skills). Deze organisaties zitten dus vol met allerlei
professionals zie op hun eigen manier werken. Er is dus weinig communicatie en een stabiele
omgeving. Voorbeelden zijn accountancybureaus, universiteiten, etc.

4. Divisie organisatie:

Focus op het middenmanagement. De organisatie zelf is eigenlijk een

collectie van een aantal mini organisaties. Hoofd van alles stelt doelen
voor deze organisaties, die hun eigen lijnmanagers hebben die weer
zelf kunnen bepalen hoe ze dat doel kunnen bereiken. Hebben soms
wel tegenstrijdige belangen de organisaties onderling.

5. Innovatieve organisatie:

Een organisatie waar verschillenden mensen uit verschillende hoeken

bij elkaar komen om de beste oplossingen te zoeken. Beslissingen
moeten snel genomen worden. Niet teveel mensen want er is sprake
van wederzijdse aanpassing en dat is lastiger bij grotere groepen.
Meestal zijn de innovatieve organisaties dus ook tijdelijk.

Entrepreneurial  Direction, het gaat dus over het richting geven, waar gaat de organisatie heen.
 Professional  Proficiency, gaat dus over goede kwaliteit van werk leveren, vaardigheden
worden buiten de organisatie geleerd en doet z’n werk binnen de organisatie.

Innovatieve  leren, er moet wat nieuws komen of gebeuren

Diversified  iedere mini organisatie heeft z’n eigen concentratie op een onderdeel

Machine organisatie  richt zich op efficiency, alle processen liggen vast, proberen steeds
efficiënter te worden.

(missionarisorganisatie is ideologie belangrijk)

Realistische coördinatie vormen:

-organizational market  interne productmarkt en interne kapitaalmarkt.

-organized market  gereguleerde markt, collusie.

Digitaal platvorm:

-Coördinatie mechanisme: algoritme (set instructies die gevolgd moeten worden om activiteiten of
processen te beheren en te coördineren.)

-makkelijk uit te breiden (lage kosten), schaalbaar

-netwerk effecten

-winner takes all effecten.

Conclusies H2 en 3:

-markt coördinatie werkt alleen onder perfecte concurrentie.

-organisatie coördinaties komen uit verschillende richtingen.

-Elk coördinatie mechanisme hoort bij een structuur.

-Hybride vormen is de realiteit.

-De optimale coördinatievorm kan veranderen over bedrijfsleeftijd.

Informatie: (week 3)
Perfecte concurrentie:

-Aannames hiervan zijn:

1. meerdere kopers en verkopers.

2. kopers en verkopers zijn relatief klein.

3.homogeen product, hetzelfde product, geen kwaliteitsverschillen.

4. geen entry/exit barrières, dus geen toelatingsdrempel.

*individuele partijen zijn ‘price-taker’, ze dienen de marktprijs te

accepteren en kunnen het prijsniveau op de markt niet beïnvloeden.  zodra je meer vraagt verkoop

Collusion = Het samenwerken om zo voordelen te creëren ten opzichte van andere.

In theorie:

 de prijs is alles voor de marktpartijen wat ze moeten weten (aan informatie) om een beslissing te
nemen. Gegeven de aannames van perfecte concurrentie is kwantiteit de enige relevante beslissing.

In werkelijkheid:

 Prijs bevat niet alle relevante informatie, bijvoorbeeld bij appels zijn er ondanks het allemaal
appels zijn wel onderlinge kwaliteitsverschillen, en is het eigenlijk niet homogeen. Bij fruit lost men
dat op door vertrouwen op te wekken, appels los laten liggen zodat de klant zelf kan kijken.

Onzekerheid alle participanten:

Product is nog niet bekend voor de koper en de

verkoper. Bijvoorbeeld fruit, wat nog afhankelijk is van
de weersituatie  Oplossing is ‘contigent claim
contract’ ofwel voorwaardelijk contract. Er moeten
kwaliteitsvoorwaarden in het contract worden opgenomen met een bepaalde prijs. De condities
moeten meetbaar zijn.

 Contracten hebben wel beperkingen en vaak incompleet. Het is lastig om alle mogelijke
ontwikkelingen te voorspellen, contractonderhandelingen zijn duur en onduidelijk contract.
 Teveel onzekerheid kan leiden tot het niet plaats vinden van transactie, of bvb. verticale
integratie. (organisatorische oplossing dit probleem.
 Oplossing markt: voorwaardelijk contract / oplossing organisatie: verticale ingegratie:

Informatie asymmetrie:

Joint venture: als twee bedrijven, A

en B samen een bedrijf C oprichten
die nieuw is in de markt.

Markten zijn inefficiënt als er geen

perfecte informatie is!!!!!!

Averechtse selectie:

1. Starten een bedrijf op in Riskaria.

2. De mensen in Riskaria weten ongeveer in welke
risicocategorie ze zitten.
3. De prijs wordt bepaald n.a.v. het gemiddelde risico (zie de
lijn in het figuur )  gevolg hiervan is dat, aangezien
mensen weten hoeveel risico ze zelf ongeveer lopen, de
mensen met weinig risico zich niet verzekeren (relatief
hoge prijs) en alleen mensen met een hoog risico zich
verzekeren (relatief lage prijs).
4. Er is sprake van ex ante informatie asymmetrie, de informatie bestaat voor het opstellen van
het contract.

In het geval van adverse selectie, heeft de koper of:  kan leiden tot een niet werkende markt.

- Meer informatie dan de verkoper (bijv. verzekeringen zie hierboven)

- Minder informatie dan de verkoper ( bijv. gebruikte auto’s)

Oplossingen averechtse selectie:

1. Verbeteren van beschikbare informatie (medische test voor toelating verzekering.)

2. Signalling: het laten zien van een geloofwaardig signaal die kan helpen bij het maken van
bepaalde keuzes en behoeftes.
3. Screening: vliegreis  menu van opties aanbieden om verborgen informatie (bereidheid
meer te betalen) te onthullen.
4. Pooling: iedereen verzekerd, verzekeraar rekent premie op gemiddelde kosten dus je hebt als
iedereen verzekerd is ook geen sprake van averechtse selectie.
5. Verschuiven van risico: verkoper van tweedehands auto geeft garantie  risico verminderd
voor de koper.
 6. Segmenteren markt: Autoverkopers opdelen in particulieren verkopers en autogarages, zo
kunnen mensen zich segmenteren naar de type kopers op basis van hun risico.

Moral Hazard:

Betreft verandering in gedrag van partijen als zij niet direct risico lopen voor hun daden. Het is een ex
post fenomeen. Voorbeeld:

1. Er komt een reisverzekering verloren objecten op vakantie  aantal fraudegevallen gaat fors
omhoog.
2. Telefoonverzekering die erg lang garantie bied  mensen weten toch dat ze garantie hebben,
gaan onzorgvuldiger om en bieden sneller claims aan.

Markt is niet efficiënt  verzekeren is te duur.

Oplossing Moral Hazard:

1. Verbeteren onderzoek naar claims.

Het is mogelijk dat je acties kan observeren, maar kan niet bepalen of dingen correct zijn  dokter-
patiënt relatie. Je hebt als patiënt ondanks je observeert simpelweg niet de kennis van de dokter.

Informatie als economisch goed:

-informatie is in zekere zinnen een economische goed, maar echter:

1. informatie is ‘non-rival’ : individueel gebruik sluit gebruik van andere niet uit. Meerdere mensen
kunnen dus gebruik maken van bepaalde informatie.

2. informatie produceren kan prijzig zijn , maar de verspreiding daarvan is vaak goedkoop  hoge
vaste kosten, lage marginale kosten.

3. veel oude fysieke goederen worden informatiegoederen: encyclopedieën  wiki, boeken e-
books, bordspellen  online gamen etc.

De waarde van informatie:

 .
p Theory: (week 4)

Centrale vraag: Hoe

gedragen spelers zich in
een situatie waar er
sprake is van strategisch
gedrag?

Wat wordt er bedoeld

met strategisch gedrag?
 De keuzes die Partij A maakt, beïnvloed de keuze van Partij B, vice versa.

Game theorie is een methode om strategische interacties tussen een groep van rationele spelers te
analyseren. Waarom dit bestudeerd wordt:

1. Zodat we een effectieve strategie kunnen formuleren

2. Zodat we de uitkomst van de spelers kunnen voorspellen
3. Zodat we voor een speler de beste strategie kunnen kiezen
4. Zodat we gedrag van een speler kunnen begrijpen.

wanneer is het een game:

1. Minimaal 2 spelers
2. Minstes 2 keuzes voor elke speler
3. Uitkomst hangt af van set aan strategieën gekozen door spelers.
Drie analyse stappen van een game:

1. Formuleren van probleem  welke vraag willen we beantwoorden

2. Het bouwen van een model  wie zijn de spelers, welke strategieën hebben ze 
3. Maken van een beslissing.

Drie aannames in een game:

1. Spelers willen altijd hun payoff maximaliseren, ondanks de gevolgen voor de ander.
2. spelers zijn rationeel, er komt geen emotie bij kijken.
3. Gemeenschappelijke informatie.

Verschil beslissingsproblemen en games:

10 personen gaan naar een restaurant:

Beslissingsprobleem: iedereen betaald zijn eigen eten. Geen strategische interactie!

De rekening wordt gedeeld door 10: dit is een game want je individuele bijdrage aan het
totaalbedrag wordt beïnvloed door de strategische keuzes van andere. Wat gaan de andere
doen als ik de goedkoopste pizza bestel? Wat doen ze als ik de duurste bestel?

Stages:

2 type strategische interactie:

1. Sequentieel: speler A kiest voor/na speler B.

2. Simultaan: de spelers kiezen tegelijk, niet
wetende wat de ander gaat kiezen.
Door commitment maak je een bepaalde dreiging
geloofwaardig zodat je tegenspeler in een eerder stadium
een voor jou gunstige actie kiest

Gevangenendilemma:
-Er is hierbij sprake van een game waarbij
beide spelers geen mogelijkheid tot
communicatie hebben.
-Nashevenwicht: de uitkomst waar beide spelers op gaan
uitkomen als ze voor hun eigen beste strategie
kiezen in elke situatie.

-De dominante strategie is de keuze die altijd beter

uit zou vallen voor een speler, ongedacht de keuze
van de andere speler. Bij Thief is dat Confess, van -1
is beter dan -3, en -5 is beter dan -6. Hetzelfde geldt
ook voor Robber. Dus ‘bekennen/bekennen’ is de
dominante strategie evenwicht.

-de beste keuze, dus de minste gezamenlijke straf is

-3/-3, maar daar komen ze nooit op uit door hun dominante strategie en door het feit dat ze niet
mogen communiceren.

 Een combinatie van dominante

strategie is altijd een nash-evenwicht,
maar niet elk nash-evenwicht is een
dominante strategie.

-strictly dominant: je ziet een grote

matrix hier waarbij het nashevenwicht
lang duurt om te zoeken. Om dit
makkelijker te maken kijk je naar de
strictly dominante strategieën. Je ziet dat keuze C voor Frankrijk altijd beter is dan keuze B, en C ook
dan A. Op deze manier kan je keuzes elimineren omdat er eentje in elke situatie beter is. De
strategieën hoeven niet door dezelfde andere keuze gedomineerd te worden om ze te kunnen
elimineren.

-weakly dominant: dit is wanneer het voor een speler nooit nadelig is om een bepaalde strategie te
kiezen, ongeacht wat de andere speler doet.

Andere games:
1. Coördination games:

2. Entrygame
 3. Veilingen:
1. Open bod veilig:
i: opbod  prijs gaat omhoog totdat de hoogste bieder overblijft. Nadeel is dat de verkoper
wellicht potentiële winsten laad liggen omdat de winnaar misschien wel bereid was om nog
meer te bieden.
ii: Veiling bij afslag  prijs gaat omlaag totdat iemand de prijs accepteert. Het nadeel is dat er
geen minimum prijs is.
iii: begint met opbod en dan veiling bij afslag  als de prijs van de veilig bij afslag onder de
prijs komt die geboden werd bij het opbod, moet de bieder van opbod toch het ding kopen.

2. Gesloten bod veiling:

i: first-price auction: een veiling waarbij bijvoorbeeld iedereen gesloten in een envelop een
bedrag doet die ze ervoor over hebben  hoogste bieder wint. Nadeel hieraan is de
winnaarsvloek, stel je zit veel hoger dan andere heb je eigenlijk teveel geboden aangezien je
met een lager bedrag ook nog zou winnen. Tweede nadeel is samenspanning tussen kopers.

ii: Second-price auction: hoogste bieder wint weer, maar betaald het één na hoogste bedrag,
 vickey auction. Zo wordt de winnaarsvloek dus eigenlijk beperkt.

*Verband tussen Game Theory en veilingen:

Econs en Humans (week 5):
Aannames Standard Economic Theory:

1. producenten en consumenten gedragen zich rationeel

2. consumenten en producenten maximaliseren hun verwachte nut (utility) en doelen (winst)

3. producenten en consumenten zijn egoïstisch.

4.invariatie m.b.t.  huidige consumptie niveau, irrelevante alternatieven, elicitatie procedures.

 deze aannames leiden tot karakterisering van mensen als ‘homo economicus’ ; rationeel en
egoïstisch. Maar gedragen mensen zich in praktijk in de economie ook echt zo???
Decoy effect: laat zien dat de keuzes van mensen tussen 2 opties weldegelijk veranderd op het
moment dat er een 3e optie bijkomt, ook al zou die 3e optie compleet irrelevant zijn.

 De aannames werken in praktijk anders, bijvoorbeeld bij rationeel en egoïstisch, meestal

werkt het toch niet zo door een aantal sociale aspecten, waardoor mensen toch niet altijd
egoïstisch en rationeel zijn.

Bounded rationality: mensen willen in de praktijk dus heus wel rationeel zijn, maar dat is niet altijd
mogelijk. Veel beslissingen zijn dus soms anders, dat komt ook door een aantal vuistregels.

Availability: je vertrouwd op informatie die direct in je opkomt, in plaats van meer representatieve
data. Bijvoorbeeld de media die veel aandacht besteed aan vliegtuigrampen. Als gevolg hiervan zijn
er mensen die de kans op overlijden veel hoger schatten bij vliegen dan bij auto’s, terwijl het eigenlijk
in praktijk helemaal niet zo is.

Anchoring: De neiging van mensen bij het maken van een beslissing dat ze te veel leunen op eerder
ontvangen informatie. Je ziet nieuwe informatie anders op basis van oude informatie. Voorbeeld: Een
autodealer bied nu 7500 euro i.p.v. 6000 euro wat het eerste bod was, nu lijkt 7500 een hele goede
deal maar misschien kreeg je er wel nog veel meer voor bij een andere dealer.

Framing: mensen maken keuzes op basis van hoe je iets aan de mensen vraagt (positief of negatieve
connotatie). De manier van hoe je dingen vraagt heeft dus invloed op de keuzes van mensen.

Mental accounting: mensen

labelen hun geld aan bepaalde
dingen. Hierdoor kan er een keuze
ontstaan die eigenlijk volkomen
irrationeel is. Denk aan het concert
voorbeeld uit HC5.

Endownment effect:

Beschrijft de tegenzin van mensen om afstand te doen van goederen die geschonken zijn. Het toont
aan dat mensen dus meer waarde hechten aan een object dat ze daadwerkelijk bezitten dan aan de
waarde die ze toekennen aan hetzelfde object als ze het willen verkrijgen. Dit is een stukje
‘eigenaarschap’ waar mensen dus veel waarden aan hechten.

Prospect theory:

Het nut wat je aan extra vermogen krijgt neemt af naarmate je zelf meer vermogen hebt. Dus als
iemand 100.000 euro op zijn rekening heeft, is het nut van nog eens +1000 euro kleiner dan bij
iemand die 30.000 euro heeft.
2

Mensen evalueren dit soort vraagstukken op basis van de verandering van het vermogen en niet het
totale vermogen. Daarom kiest men in praktijk bij situatie 1 vaker voor optie B, en in situatie 2 vaker
voor optie A. Mensen verminderen hun gevoeligheid bij zowel winsten als verliezen zodra hun
vermogen meer is.

Conclusies:
Week 6 BFT:

Wat is een theorie?

-verklaring van een ‘hoe’ of ‘waarom’ aspect van de werkelijkheid. Het is wetenschappelijk getest.

-het is niet perfect en ook niet altijd compleet, maar geeft wel handige inzichten, zie het als een
lens/bril, het is niet altijd perfect maar verscherpt wel.

 Set theorie heeft ook een aantal aannames;

1. Organisaties worden gezien als één entiteit met één doel.

2. Er is perfecte informatie.
3. Mensen/organisaties maximaliseren.
4. Markt werkt in isolatie, geen invloed van omgeving en instituten.

Dit is dus een theorie die een aantal inzichten geeft, maar is niet perfect. De SET kan bijvoorbeeld niet
diversiteit van bedrijven verklaren. Want toch verschillen bedrijven van elkaar. Maar welke theorie
kan hier nou wel meer over zeggen:

Behavioural theory firm:

-Herbert Simon grondlegger van deze theorie, het gaat ook over bounded rationality; mensen
hebben nog steeds limieten voor opnemen verwerken en gebruiken van informatie. Bounded
rationality betekent niet dat je irrationeel bent. Mensen nemen dus rationele beslissingen, maar
kunnen simpelweg niet alles overzien.

 belangrijke aannames BTF:

1. Mensen hebben niet alle informatie

2. Organisatie heeft weldegelijk meerdere doelen
3. Mensen maximaliseren niet altijd.

Er wordt gekeken naar hoe organisaties nou beslissingen

maken als ze ook bestaan uit al deze losse individuen 
Contributies zijn dingen die stakeholders aan de organisatie leveren, bijvoorbeeld tijd, energie en
kennis etc.

Inducements zijn dingen die stakeholders uit organisaties halen, salaris, status, sociale contacten etc.

Subgoal conflicten:

1. De doelen van een organisatie resulteren uit onderhandelingsprocessen tussen stakeholders,

aangezien ze niet allemaal het zelfde belangrijkste doel hebben.
2. Er zijn machtsverschillen binnen de organisatie. (gebaseerd op bijdrage van stakeholders)
3. Onderhandelingsmacht, in hoeverre kan je andere stakeholders overtuigen
4. Bounded rationality versterkt dit probleem juist binnen de organisatie rondom meerdere
doelen.

 Een andere aanname waar de BTF niet eens is met de SET is dat mensen geen ‘maximizers’
zijn maar ‘satisficers’. Mensen zijn niet per se opzoek naar het hoogst haalbare, maar eerder
naar een minimale optie waarmee men tevreden is, ofwel het niveau wat we graag zouden
willen bereiken  aspiratieniveau.

Organisatie slack:

In theorie wordt er gezegd dat organisaties geen winst maken op lange termijn, maar in de praktijk zie
je dat organisaties weldegelijk winst maken. Niet al het geld is op aan het einde van het jaar na alle
uitbetalingen etc. Slack is het bedrag wat over is nadat alles afbetaald is. Hiermee kunnen
bijvoorbeeld medewerkers nog iets meer betaald krijgen, zonder dat andere partijen hiermee
benadeeld worden. Slack is dus een stabiliserende factor binnen een organisatie.

Bron van een aspiratieniveau:

Bij individuen:

1. Resultaten uit het verleden, iets wat je in het verleden gehaald hebt zie je in de toekomst
vaak als goed genoeg.
2. In vergelijking met andere. Hoe goed doen andere het ongeveer.

Binnen organisaties:

1. Hoogte van de winst uit eerdere jaren.

2. Hoogte winst van concurrenten.

*Als mensen hun aspiratieniveau behaald hebben, willen ze ook dat het zo blijft  mensen worden
risico avers ze willen geen risico meer. Als mensen onder hun aspiratieniveau zitten gaan ze juist heel
actief naar oplossingen en wordt er juist meer risico geaccepteerd.
Vb. mensen in het casino, ze zetten in op zwart en winnen  willen minder risico lopen omdat ze
winst willen behouden. Mensen in het casino die verliezen gaan meer inzetten om hun bedrag terug
te winnen en verlies weg te werken dus gaan meer risico lopen.

 Als er sprake is van ‘onder’ prestatie bij organisaties zoeken bedrijven oplossingen:
local search: oplossingen vaak dichtbij gezocht, vergelijkbaar met huidige activiteiten.
Path dependency: beslissingen uit het verleden worden herhaald of hebben blijvend effect.

Overzicht verschillen BFT en SET:

BFT
Organisatie is een verzameling van juist allemaal
verschillenden stakeholders, slack is
smeermiddel.
Stakeholders hebben allemaal verschillende
doelen, resultaat van onderhandelingsproces.
Organisaties verschillen juist heel erg, door
satisficers, local search, path dependency, ook
etc.
SET
Organisatie is één entiteit.
Er is één doel  zo efficiënt mogelijk zijn en
winst maximalisatie.
Organisatie in de bedrijfstak hebben allemaal
dezelfde optimale structuur

Heuristieken en Biases:

Heuristieken  snelle shortcuts om snel beslissingen te maken en om de wereld beter te begrijpen.

We hebben ze nodig omdat we bounded rationals zijn. We kunnen niet alles precies begrijpen. Ze
kunnen leiden tot biases: een systematische fout die voortvloeit uit het gebruik van heuristieken.

Manieren om biases tegen te gaan:

Debiasing  gaat erom dat je heel bewustgemaakt wordt van vooroordelen die mensen hebben.
Bijvoorbeeld racisme, debiasing moet ervoor zorgen dat mensen bewustgemaakt worden van deze
bias.
Nudging  iets instellen wat mensen laat neigen naar een kant wat beter is. Bijvoorbeeld
orgaandonaties, eerst was je pas donor als je het aanvinkte, nu ben je het standaard tenzij je zegt van
niet. Of de vlieg in de urinoir op Schiphol, waardoor het een hint geeft van hier moet je mikken.

Encouraging dissent  het als het ware aanmoedigen van mensen om het oneens te zijn met
afwijkende meningen en standpunten, zelfs als die in strijd zijn met heersende opvattingen.

Routines  je heel bewust correct geautomatiseerd gedrag aan te leren zodat het oprecht niet mis
kan gaan. Bijvoorbeeld een checklist bij een vliegtuig, alles moet langsgegaan worden zodat er zeker
geen problemen komen, dus dat het een routine wordt en je dat aanleert om dit te doen.
Week 9 Agentschaptheorie:
-Geeft inzicht in hoe contracten moeten worden geformuleerd die de uitbetaling aan de principaal
maximalizeren. De belangen van de principaal en de agent moeten het liefst op één lijn liggen.

Grenzen aan de manager comsumptie:

1. Markt voor corporate control: veel eigenaren zijn aandeelhouders van het bedrijf, op het
moment dat de manager ervoor zorgt dat de aandelen minder waard worden. Aandelen
worden dan door een investeerder gekocht en knikkert de manager eruit  idee zorgt voor
voorzichtigere manager.
2. Markt voor manager skills: Managers zoeken vaak na een aantal jaar weer een nieuwe plek,
hierdoor zetten ze zichzelf zo goed mogelijk neer zodat ze dit mogelijk kunnen maken.
3. Markt voor producten: Als de zaken niet goed gemanaged worden door de manager 
producten slechte kwaliteit  worden niet echt gekocht  manager voorzichtig zodat die dit
kan voorkomen.
4. Beloningsstructuren: manager in lijn met de shareholders.
5. Publieke opinie: Als je als manager slecht in het nieuws komt, kan dit ook gevolgen hebben.

Jensen en Mackling:

Consumptie van CEO: Zaken die de CEO

voor zichzelf meer koopt of doet, maar die
niet direct profijt opleveren voor de
organisatie zelf.

-De verhouding tussen de rechte lijn laat

zien hoeveel de organisatie waard is en
hoeveel de consumptie van de CEO aan
waarde heeft. Punt P1 is het optimale punt hier snijdt de budgetlijn de (hoogste) nutscurve.

-Hellingshoek budgetlijn van de CEO is afhankelijk van het aantal procent

aandelen die de CEO bezit. Bezit hij 70% is de hellingshoek -0,7. Hoe
minder procent de CEO in zijn aandelenbezit heeft, hoe vlakker de lijn
gaat lopen. Je ziet ook dat de nieuwe hellingshoek ook hogere nutscurve
bereikt, P2. De nieuwe lijn moet altijd door het oude P1 punt lopen. Nu je P1 en de helling weet kan
je de lijn tekenen  optimale consumptie niveau van C1 naar C2.

 een investeerder weet wel dat de CEO meer gaat besteden zodra hij/zij aandelen gaat kopen.
Hierdoor betaald investeerder niet de precieze 30% waarde vd aandelen aangezien hierdoor de CEO
meer zelf gaat consumeren voor eigen belang.

Redenen van aandelenverkoop door eigenaar:

1. Liquiditeitsvoordeel; je krijgt geld voor het verkopen van aandelen, mogelijk heeft de CEO
extra nut aan het besteden van dit geld aangezien de CEO dit vrij kan besteden.
2. Bedrijfsrisico verminderen: verkoop aandelen is vorm van risicospreiding voor jezelf. Als je
zelf alle aandelen hebt kan dit risicovol zijn op het moment dat het niet goed gaat.
3. Investeeropties, maar geen eigen vermogen; verkopen van aandelen levert geld op waardoor
er wel geïnvesteerd kan worden.

Bonding en Monotoring:

Monitoring: aandeelhouding heeft controle op consumptie eigen belang van CEO.

Bonding: manager doet bepaalde acties waardoor zijn gedrag zichtbaarder wordt.

 toepassen hiervan is beide kostbaar, maar manager wordt hierdoor wel geloofwaardiger 
waarde organisatie wordt toch verhoogd waardoor dit voordelig is ondanks de kosten.

Alchian en Demsetz, teamproductie:

-idee teamproductie: als je samen iets doet, gaat het beter en wordt er meer waarde gevormt  leidt
wel tot shirking, als je bijvoorbeeld allemaal een goal tilt heb je kans dat de ene lichter gaat tillen 
instellen controleur kan ervoor zorgen dat het eerlijk gaat, iedereen even zwaar meewerkt 
teamproductie is heel erg belangrijk door een controleur.

Fama en Jensen:

Decision management: initiatie en implementatie.

Decision control: ratificatie en monitoring.

 In non-complexe, kleinere organisaties, moeten decision management en control samengevoegd

worden bij dezelfde mensen, de agenten krijgen restwaarde.

 in complexe organisaties, grotere organisaties, moet je voor het nemen van optimale beslissingen
veel meer mensen hebben  beter om scheiding aan te brengen in decision management en
decision control, waarbij degene die decision management doen geen restwaarde ontvangen.
Theorie van Agent en principaal:

-Principaal geeft Agent opdracht, dus de agent handelt namens de principaal.

1. Er is volledige informatie, principaal kan precies zien van Agent doet:

Principaal moet agent uitbetalen voor het werk die hij doet  hoe meer energie de agent er
in steekt hoe meer het oplevert, maar de energie van de agent is niet gratis  principaal
bepaald hoe hij de agent gaat betalen zodat hij maximale omzet bereikt  als er volledige
informatie is, dus de principaal precies weet hoeveel de agent doet  uitbetaling wordt
gebaseerd op de hoeveelheid nut de agent opbrengt. (alles is dus ook controleerbaar.)

Twee opties betaling: 1. Forcing contract: ‘’ik betaal je dit, als je dit aantal werk doet.’’
(hier zit ook een maximum op dus meer betaald hij sowieso niet.

2. Je moeite die je erin steekt bepaald je uitbetaling, geen maximum.

2. Er is geen volledige informatie, principaal kan niet zien van wat Agent doet:

Wage contract, vast salaris agent onafhankelijk van de opbrengst  principaal alle risico.

Rent contract, boven een bepaald bedrag is de omzet voor jou als agent  agent alle risico.

Forcing contract, spreekt een bepaald bedrag af voor een bepaalde hoeveelheid werk.

Combinatie van wage en rent contracten is optimaal, dus risicospreiding.

3. Er is een signaal van wat de agent aan het doen is, maar weet het niet precies:

Goede signalen zijn samenhangend met activiteiten. Signaal is alleen maar nuttig als je een
risicomijdende agent hebt. Een signaal hoeft niet altijd gratis te zijn.

*hoeveelheid omzet in een situatie met volledige informatie hoger dan in een situatie met
asymmetrische informatie.

Problemen van CEO en aandeelhouders:

1. free cashflow probleem: als een organisatie start is er nog weinig cash. Er komt na een aantal jaar
wat meer geld in de organisatie, het probleem is dat dit vrij geld is dus de vraag is: wat gaat de
manager en dan mee doen? Eigen consumptie?
2. verschil in risico attitude: Een CEO is risicomijdend, een aandeelhouder wat minder. Als er een
leuke mogelijkheid komt met veel rendement, is dit leuk voor de aandeelhouder die toch alleen naar
rendement kijkt en weinig risico heeft, maar wil de CEO dit niet omdat die risicomijdende is. (baan.)

3. verschil in tijdshorizon: een CEO zit vaak korter verbonden in een organisatie dan een
aandeelhouder, lange termijn investeringen zijn voor een CEO minder van toepassing dan
aandeelhouders, hij zit er dan wellicht al niet meer als CEO.

4. consumptie manager: een agent kan naar eigen consumptie handelen  principaal-agent
probleem.

Oplossing:

1. Verschil in doelen (aandeelhouders maximalizeren waarde organisatie) (CEO eigen consumptie

wellicht) verkleinen.  beloningspakketen/verbeteren markt.

2. Verminderen asymmetrische informatie  leidt tot meer omzet ook  interne/externe supervisie
inzetten.

Beloningspakketen: CEO een beloningspakket aanbieden wat meer in lijn is met een lange-termijn
effect, hierdoor komt CEO meer in een lijn met de aandeelhouders. (vb. een aandelenpakket geven,
hierdoor meer in een lijn met aandeelhouders en meer op lange termijn gefocussed.)

Supervisie: monitoring van aandeelhouders (intern) dus aandeelhouders hebben inzicht in handelen
van CEO. Kan ook door monitoring van marktanalisten en vreemd-vermogen-verschaffers (externe)

Conclusies:

In de agentschaptheorie:

-mensen handelen altijd opportunistisch

-mensen hebben alle informatie

Week 10 transactiekosten theorie:
Transactietheorie: optimale keuze coördinatie (keuze markt of organisatie) wordt zo gemaakt dat je
de transactiekosten gaat minimaliseren. Grondleggers zijn Ronald Coase en Oliver Williamson.

Een onderdeel ervan zijn opportunity costs: kosten die horen bij een bepaalde keuze  vb. je bent
gaan stappen en net wat te diep in het glaasje gekeken  dag erna niet fit, niet kunnen studeren. het
te diep in het glaasje kijken is een opportunity cost, er hoeft niet per se sprake van geld zijn.

Aannames transactietheorie:

-mensen zijn bounded rational.

-mensen kunnen opportunistisch handelen, het is een

mogelijkheid, ‘kunnen’ ze doen het niet altijd.

-mensen kunnen opportunistisch handelen, maar dit is alleen een

probleem zodra er de mogelijkheid is tot opportunistisch
handelen. Als er heel weinig aanbieders zijn, is het makkelijker om
opportunistisch te gaan handelen. Opportunisme is alleen een
probleem als er sprake is van kleine cijfers.

-Bounded rationality is alleen een probleem als er onzekerheid is in

een situatie.

Hoogte van de transactiekosten:

Zaken die de hoogte van transactiekosten bepalen:

1. Asset specificity: Een ‘resource’ heeft mogelijk minder waarden als je het anders gaat gebruiken
dan waar je het voor gekocht hebt. In hoeverre kan je iets waar je in geïnvesteerd heb of gekocht
hebt nou gebruiken in een andere situatie. Vb. je koopt een pak voor een sollicitatie, maar die kan je
naast het gesprek niet echt veel gebruiken  hoge asset specificity. Een trui die je voor een feestje
koopt kan je ook prima een ander moment dragen  lage asset specificity.

Bedrijven kunnen ook in een andere vorm van specificity investeren, de vormen zijn:

 site specificity: investering is gebonden aan een locatie. Bijvoorbeeld een landingsbaan, die
investering kan je niet oprollen en weer meenemen. Een helikopter bijvoorbeeld wel.

 human specificity: bedrijven kunnen investeren in mensen. als je dingen geleerd hebt, op hoeveel
verschillende manieren kan je dat dan nog benutten. Bijvoorbeeld een vreemde taal leren.

 technical specificity: bedrijven kunnen ook investeren in allerlei technieken.

Asset specificity heeft te maken met opportunistisch gedrag, er kan een ‘hold-up’ situatie ontstaan.
Een hold-up houdt in dat je in een situatie gaat her-onderhandelen nadat je al een overeenkomst
hebt gemaakt met iemand, maar je je toch bedenkt aangezien er een machtsverschil is.

-Mutual hostages: Beide partijen hebben evenveel macht over de ander, kan dat een manier zijn om
aan de hold-up te ontkomen. Het kan ook zo zijn dat er iemand voor de transactie al ziet dat er na
transactie een hold-up gaat komen, hij/zij gaat nooit over tot transactie dan.

-Een transactie heeft hogere transactiekosten bij een situatie met veel onzekerheid.

-Frequentie is ook een onderdeel die veel invloed heeft op transactiekosten, als je een transactie gaat
plaatsen zijn er vaak hoge set-up kosten, maar hoe vaker de transactie plaatsvind, hoe makkelijker het
is om de set-up kosten terug te verdienen. Hoe hoger frequentie  hoe goedkoper om het in een
organisatie plaats te laten vinden.

Fundamentele transformatie: oorspronkelijke situatie van transactie met veel aanbieders verandert
er in eentje met weinig aanbieders. Vb: Een leverancier krijgt de opdracht van een organisatie om zich
te verdiepen, zodat de goede leveringskwaliteit kunnen bieden, de organisatie kon hier tussen 10
leveranciers kiezen. Na 5 jaar komt er een nieuw contract waarbij de leverancier als enige nog een
optie is omdat die door die verdieping nu en beter is dan andere en goedkoper voor de organisatie.

Een theorie kan gebruikt worden om de realiteit te verklaren. TCE dus ook.

Peer groups: een groep zonder hiërarchie, werkt vooral door wederzijdse
aanpassing. Je ziet dit bijvoorbeeld bij een dierenartsenkliniek, er is niet per se een baas en iedereen
werkt samen. Een peer group verminderd transactiekosten door: schaalvoordelen (allemaal gebruik
maken van de röntegescan) en risicospreiding en ook bijhorende voordelen (samenwerken geeft

Simpele hiërarchieën: directe supervisie. Transactiekosten worden verminderd want er zijn

‘economis of communication’, je hoeft met veel minder mensen te communiceren voor het maken
van beslissingen. Er is ook ‘economis of decision making’, maar een iemand beslist, en die
beslissingen wordt via lijnen doorgegeven. Alchian en Demsetz zeggen dat dit het beste werkt als je
er een controleur boven zet.
Structuren met meer lagen:

U-vormen: dit is een organisatie met heel veel lagen, heeft wel twee nadelen, 1. Controle verlies, en
je verliest je strategische visie als je bovenin deze organisatie zit, want je hebt veel tussen-managers
die allemaal andere doelen hebben wat ook de transactiekosten hoger maakt.

M-vormen (divisies): verminderd de U problemen, omdat je hierbij losse mini-organisaties hebt en

niet zoals bij u-vormen één organisatie hebt met veel lagen. Er zijn transferkosten, je hebt
verschillende divisies (bijvoorbeeld rubberdivisie en schoenzolendivisie), en de output van de ene
divisie is de input van de andere, dit worden dan transferkosten. Er kan ook een interne kapitaalmarkt
zijn. Een probleem kan wel het silo-effect zijn.

H-vorm: Divisies hebben meer vrijheid dan de M-vormen.

Wat voor effect heeft digitalisatie op het krijgen van optimale

coördinatie:

Toepassen Transactiekostentheorie:

Bij een lage asset specificity heeft de markt een lagere transactiekosten dan de organisatie. Dus dan is
de markt een betere keuze, bij een hogere asset specificity heeft de organisatie een lagere
transactiekosten, dus is de organisatie de betere keuze. De gele lijn is de ideale keuze lijn.

Hybride vormen:

Er zijn ook hybride vormen van markt en organisatie, het is niet altijd A of B. voorbeelden zijn:

Joint venture: twee organisaties die gezamenlijk een nieuwe activiteit gaan voortzetten door het
opzetten van één nieuwe organisatie. Het ontstaan als je resources nodig hebt van twee partijen om
elkaar aan te vullen. Wordt alleen voor gekozen als het om resources gaat die heel lastig te
verhandelen zijn.

Franchising: er is een onderneming die de formule letterlijk overneemt van een grootwinkelbedrijf in
ruil voor het voortzetten van die formule en naamsbekendheid. ‘Free-rinding’ is wel een probleem,
dit houdt in dat je als franchisenemer je niet aan de formule houdt en de mensen van buitenaf
merken dat niet omdat je onder de naam verschuilt.
Business groepen: Losse bedrijven die verbonden zijn d.m.v. aandelen. Dit vormt een business groep.
Er zijn zowel horizontale als verticale groepen.

Informele netwerken: losse leden van verschillende organisaties kennen elkaar en vormen zo
netwerken.

Week 11 Business Level Strategy:

Strategie: het bepalen van een actie die gebasseerd is op analyses van de situatie en omgeving en
een focus heeft op de toekomstige ontwikkeling van een organisatie.

Corporate strategie: waar moeten we als bedrijf concurreren, moeten we wel actief worden in
business A, of misschien in C?

Business strategie: de strategie voor een specifieke business; hoe moeten we ons als bedrijf
positioneren in de markt C?

Analyseer je omgeving:

Het SCP model kan je gebruiken hiervoor; het zegt

dat er een structuur is in een omgeving die bepaald
hoe bedrijven zich gedragen in een industrie en dat
bepaald de performance van die bedrijven in die
industrie. Structuur beïnvloed gedrag en dat
beïnvloed de performance van de bedrijven:

Er zijn ook feedbackpijlen, performance kan ook conduct weer beïnvloeden door feedback er op.

Porters vijfkrachtenmodel:

SCP model is eigenlijk grondlegger hiervan. Het model

zegt dat je 5 krachten hebt die de winstgevendheid van
de industrie beïnvloeden, conduct kan dus worden weggelaten uit de SCP. Er wordt bij dit model niet
op bedrijfsniveau gewerkt maar op industriemodel.

Hoe groter de bedreiging, hoe lager de winstgevendheid.

1. Rivaliteit:

veel concurrenten  grote bedreiging

groei industrie  als de industrie krimpt  bedrijven harder concurreren.

Homogeen product  je onderscheidt je niet met je product  rivaliteit

Barrières verlaten industrie  meer z’n best doen om er in te blijven

Hoge vaste kosten  elk bedrijf moet producten verkopen om vaste kosten te dekken  meer
concurentie

2. bedreiging van nieuwe toetreders:

-nog niet actief in industrie maar wel een overweging hebben om dit te doen.

Industrie groeit sterk  trekt nieuwe bedrijven aan  grotere dreiging

Weinig toetredingsbarrières  makkelijker toetreden  grotere dreiging. Hierbij heb je wel een
aantal dingen waar je rekening mee moet houden, zijn er schaalvoordelen nodig, is er
productspecificatie waardoor er loyale klanten zijn, is er veel kapitaal nodig om actief te worden etc…

3. substituten:

Pepsi en Cola zijn rivalen, melk is een subsituut voor beide.

Product vervult zelfde behoefte van een klant  grotere dreiging

Er zitten geen of weinig kosten aan het wisselen van product voor klant  grotere dreiging

Prijs/kwaliteit ratio van substituut is beter  grotere dreiging

4. afnemers/kopers:

Als er een klein aantal afnemers is  grotere macht want kopers belangrijker  dreiging

Homogeen product  kopers kunnen zo wisselen na concurrent want

zelfde product

Lage wisselkosten  goedkoop om toch over te stappen voor de koper 

dreiging

Als er één koper is in de gehele industrie die veel afneemt  hoge macht
koper  dreiging

Als de industrie geen winst maakt  achterwaartse verticale integratie

5. leveranciers:
Klein aantal leveranciers  veel macht bij hun  dreiging

De leveranciers verkopen een gedifferentieerd product  veel

dreiging

Weinig substituten voor producten leveranciers  meer macht

leveranciers.

Leveranciers kunnen voorwaarts verticaal integreren  bedrijven

overnemen in industrie

Als bedrijven niet belangrijk zijn voor leveranciers (nemen niet

veel af)

Strategische groepen:

Er zijn behoorlijke verschillen tussen winstgevendheid van bedrijven in een industrie.

Bedrijven wijken af op strategische dimensies  ze vormen zo strategische groepen, bedrijven in die

groepen lijken veel op elkaar. Winstgevendheid van deze groepen kan flink verschillen!

In het algemeen zijn er twee business level strategieën:

1. kostenleiderschap  kosten zo laag mogelijk te houden, vaak alleen met schaalvoordelen te

behalen, productieproces dus zo efficiënt en goedkoop mogelijk.

2. productdifferentiatie  het maken van een product die door de klant als meer waardevol wordt
geschat dan soortgelijken producten van concurrenten: service, kwaliteit, design etc.

Macro economische veranderingen kunnen het succes van deze strategieën beïnvloeden:
hoger gemiddeld inkomen van mensen  hogere bereidheid om te betalen voor differentiatie.

Als een bedrijf het beide probeert  stuck in the middle

Van Porter naar de RBV:

Porter kijkt op industrie niveau, de RBV kijkt op bedrijfsniveau.

Volgens de RBV is een concurrentievoordeel een toegang tot het hebben van bepaalde middelen:

1. Financiële middelen, geld.

2. Fysieke middelen, fabrieken en gereedschap.

3. HR

4. Organisatorische middelen

Volgens de RBV kan elke resource die aan de VRIN criteria voldoet tot concurrentievoordelen leiden:

1. Valuable

2. Rare, zeldzaam

3. Initable, bijna niet te imiteren

4. Non-susbstitutable. Niet vervangbaar

Een concurrentievoordeel: Als een bedrijf meer economische waarde (waarde van een klant voor een
product en de kosten van een product) creëert dan een concurrent.

-Resources die niet tastbaar zijn hebben meer potentie tot het creëren van een
concurrentievoordelen, bijvoorbeeld meer ervaring bij personeel, een goede bedrijfscultuur etc.

Sustainable CA: een concurrentievoordeel dat voor de nabije toekomst zo blijft, dus die voor de
komende tientallenjaren blijft. Het is een transient begrip, veranderend over de tijd dus.

Hoe weet je of een bedrijf een concurrentievoordeel heeft:

1. accounting performance: gebruiken informatie uit winst en verliesrekening, en/of balans van een
bedrijf. Dit is altijd in vergelijking met andere bedrijven.

2. Economic performance: vergelijken van opbrengst bedrijf met de kapitaalkosten (kosten Ev en Vv)

Kritiek op RBV:

1. tautologisch: is er überhaupt spraken van een concurrentievoordeel.

2. statisch: je hebt resources of niet, maar er wordt niet naar ontwikkeling over de tijd gekeken.

3. beperkt voorspellende mogelijkheden: Welke middelen moet je aanschaffen om een CA te halen.

First mover advantages:

Er zijn vijf manieren hoe een First Mover Advantage kan optreden:

1. De first Mover heeft een middel die concurrentievoordelen oplevert: bvb. Geografische ligging
t.o.v. leveranciers ofzo waardoor leveren goedkoper wordt.

2. First Mover is in staat klanten en leveranciers te binden: Coca-Cola met cocaïne

3. Er zijn sterke leereffecten: treden op als de kosten per unit dalen met cumulatieve producten.

4. Er zijn netwerk effecten: product waardevoller nadat aantal gebruikers stijgt, instagram/facebook.

5. Informatie goederen: De marginale kosten zijn nabij 0, geen capaciteitsbeperking.

First mover nadelen:

1. De first mover moet er als bedrijf voor zorgen dat gebruikers het product leren te begrijpen en
accepteren, dit kost vaak veel reclame en dat kost geld.

2. Vaardigheden voor genereren goed idee zijn anders dan

vaardigheden exploiteren van idee, ondernemers VS bestaande
bedrijven.

Voor bedrijven in traditionele markten wordt een fast-second

strategie aangeraden, niet als eerste in de markt toetreden maar
ook niet als laatste, eigenlijk als tweede nadat een ander bedrijf als
genereer kosten gemaakt heeft.

Week 12 Corporate Level Strategie:

Grote vraag: Hoe kan de headquarters waarde toevoegen aan de business units?

Organisatorische methode versus markt methode:

-Links  organisatie. Je hebt organisatorische oplossing, je hebt een headquarter (HQ) A met
verschillende business units: A1, A2, A3. A1 levert input aan A2.

-Rechts  markt. Gewoon drie verschillende bedrijven. Een marktoplossing waarbij B, C en D aparte
bedrijven zijn.

-De vraag is: Voegt de headquarter nou waarde toe?  zo nee, BU’s als onafhankelijke bedrijven
efficiënter. Zou een andere headquarter meer waarde toevoegen  zo ja, overname BU’s door
andere headquarter.

 Afweging tussen coördinatie via markt of organisatie sterk afhankelijk van omgeving.

Relatie tussen business units (BU’s):

BU’s kunnen op verschillende manieren gerelateerd zijn aan elkaar:

1. verticale integratie: A levert spullen aan bedrijf B.

2. horizontaal gerelateerd: A en B opereren in dezelfde industrie, maar in andere landen.

3. related diversification: bedrijf A en B zijn niet horizontaal of
verticaal gerelateerd aan elkaar maar op een andere manier.
Bijvoorbeeld levering aan zelfde klanten of dezelfde technologie.

4. conglomeraat: bedrijf A en B zijn niet op een manier aan elkaar

gerelateerd.

Conglomeraat:
-HQ ziet businessunits als compleet afzonderlijke bedrijven van
elkaar  Hoe kan die HQ dan toch waarde toevoegen:

1. Aanstellen, evalueren en belonen van BU managers. Wie heeft de kennis voor zo’n positie om veel
te bereiken als BU  BU doet het dan goed.

2. Het aanbieden van advies. HQ kan de strategie van de BU bekijken en verbetervoorstellen

indienen.

3. Aanbieden van service. Finance, pensioenen, HR, beveiliging etc. Een HQ kan dit, doordat ze het
vaak massaal inkopen door schaalvoordelen goedkoper maken voor de BU dan wanneer de BU dit
individueel moet doen.

4. performance management. Evaluatie van performance van een bedrijf. Balanced scorecard.

5. Portfolio management. Kopen/verkopen van BU’s. Nadeel is dat het riskant is

6. HQ kan kapitaal aantrekken en aan toewijzen aan businessunits  diversificatie  kans op

faillissement wordt lager  betere ratings  vreemd vermogen kan je lenen tegen lagere rentes

Voorbeeld:

-ASN Bank kan direct naar de externe kapitaalmarkt voor lenen van geld. Dit kunnen ze tegen 10%
rente doen. Maar ASN bank en de andere banken vallen onder de volksbank. Volksbank kleinere kans
om failliet te gaan doordat het heel gediversifieerd is  Kunnen tegen 5% rente lenen van externe
kapitaal markt en weer voor 7% doorlenen aan ASN bank. Volksbank als HQ voegt dan dus toch
waarde toe op deze manier aan businessunits als ASN bank.

Waarom verlaagt diversificatie kans op faillissement: Als een bedrijf van zonnebrand en een bedrijf
van paraplu’s samen gaan (diversificatie treedt dus op) wordt het risico op faillissement verspreid.
Stel er is een hele natte zomer en de bedrijven zijn niet samen, dan heeft de zonnebrand grote kans
op faillissement. Risico wordt kleiner als ze samen gaan want in dezelfde situatie doet het bedrijf met
de paraplu’s het goed. De cashflow van beide bedrijven worden dus gecorreleerd.

Related diversification:
Vraag hetzelfde: Hoe kan een headquarter waarde toevoegen voor de BU’s?

1. Alle benoemde (zes) manieren van conglomeratie ook hier van toepassing.
2. economies of scope: kosten van twee processen goedkoper om binnen één bedrijf te doen dan dat
je het in twee aparte bedrijven zou doen  kunnen optreden als er een gemeenschappelijke input is.
Stel je hebt een krant voor 6 dagen in de week, en een aparte krant voor 1 dag in de week, is het
goedkoper om gebruik te maken van dezelfde drukpers dan wanneer de twee kranten een eigen
drukpers zouden gebruiken.

Technical know-how: De transfer van kennis en kunde op technologisch gebied is ook vaak goedkoper
binnen één bedrijf. Verhandelen van kennis en kunde tussen bedrijven levert complicaties op 
fundamentele informatie paradox bijvoorbeeld.

Organisational know-how: als je als organisatie heel veel kennis

hebt over wat wel en niet werkt, kan je het vaak ook gebruiken.
Voorbeeld: autobedrijven die tanks produceerde in de WO2.
Deze kennis over wat wel en niet werkten konden te gebruiken
om weer producten te produceren. Het is bijna niet te
verhandelen in de markt aangezien het uit ervaring voortkomt.

Brandnames: Een nieuw product te verkopen onder een

bestaand merk is vaak goedkoper dan een nieuw merk te bedenken voor een nieuw product  prijzig
om merk bekendheid te geven.

Horizontale multinationalization:
- A en B opereren in eenzelfde industrie, maar in andere gebieden. Ze zouden samen kunnen gaan
zodat er schaalvoordelen optreden  door het samengaan gaan de kosten per unit omlaag. Goede
beslissing totdat je op het punt komt dat de kosten per unit omhoog gaan.

Verticale integratie:
Betekend dat er bedrijven zijn die actief zijn in dezelfde value-chain.

Als er een bedrijf is dat whisky maakt, en de gaan een graanveld kopen waar het hele proces mee
begin, is er sprake van  Achterwaartse verticale integratie. Stel er wordt een café gekocht door een
whisky bedrijf  Voorwaartse verticale integratie. Hoe verder je richting de klant gaat, hoe meer
voorwaarts, hoe meer je na de ruwe materialen gaat voor productie, hoe meer achterwaartse
integratie.

Hoe gaan we dit coördineren:

Markt: allerlei lossen bedrijven die met elkaar los coördineren.

Organisatie: Een bedrijf dat alle stappen in de value-chain doet.

Tussenoplossing: Quasi-verticale integratie. Je ziect niet helemaal op markt en organisatie.

Porter en diversificatie:

Er zijn drie essentiële criteria om te beslissen of je überhaupt wilt

uitbreiden naar een nieuwe business als corporate:
1. attractiviteits-test: is de industrie winstgevend genoeg? (vijfkrachtenmodel)

2. kosten om de markt te betreden. Zijn de barrières niet te hoog dat eventuele winsten de kosten
niet dekken hiervan?

3. De ‘beter-af test’: hoe verhoudt die nieuwe bedrijfstak zich ten opzichte van de bestaande
bedrijfstakken die we al hebben. Werkt het beter samen met de bestaande bedrijven als we het
nieuwe bedrijf toevoegen, of zijn we beter af zonder?

Grenzen aan diversificatie:

Nadelen:

1. Kosten kunnen gaan stijgen bij teveel diversificatie. Er moeten coördinatie mensen zijn die zorgen
dat de banen goed verlopen tussen de nieuwe gediversifieerde bedrijven. Dit kost geld.

2. verliezen van focus op kerncompetentie van bedrijf. Door steeds nieuwe bedrijven bij te voegen
kan deze focus op het geen waar ze bekend op staan als bedrijf vervagen.

3. Empire building. Managers handelen niet per se ten voordelen van aandeelhouders bij bepaalde
diversificatie. Hierdoor liggen de focus van managers en aandeelhouders niet meer hetzelfde.

Mate van relatedness: wanneer is iets related of niet?

4 cijferige code
specifieker, 2
cijferige
Week 13 Evolutionary approaches: algmener.

-aandacht voor zowel bedrijfsniveau dan wel industrieniveau

-wat verklaart bedrijfsverandering? Welke rol speelt de omgeving hierin?

-Hoe kunnen we verklaren dat bepaalde industrieën opkomen, pieken en ondergaan?

Evolutietheorie versus economie:

SET kan dit hierboven niet echt uitleggen, daarvoor hebben we evolutie biologie.

Industrieën  ecosystemen, bedrijven  soorten. Er kunnen meerdere soorten in een ecosysteem

zitten, net zoals meerdere soorten bedrijven in één industrie.

Twee benaderingen:

1. Organizational ecology (OE), belangrijke bijdrage van Hannan en Freeman.

2. Evolutionary economics (EE), belangrijke bijdrage van Nelson en Winter.

Dit zijn de twee grote theorieën binnen de organisaties.

Evolutietheorie:
-Waarom hebben giraffen zo een lange nek?

-Creationisme: giraffen hebben een lange nek omdat ze zo door god gemaakt zijn.

-evolutietheorie: over tijd passen giraffen zich aan en zijn ze zo geworden.

 Lamark benadrukt principes van gebruik en erving van karakteristieken. Langere

nek van giraf over de tijd door gebruik, generatie erna weer net een iets langere nek.

 Darwin benadrukt natuurlijke selectie. Kwestie van variatie, selectie en retentie.

Gebruik biologische analogieën bij het bestuderen van organisaties:

Overeenkomst:

-Omgeving is voor beide van cruciaal belang.

Verschillen:

-Organisaties zijn wel gewoon menselijke constructies, dat betekent ook dat management een
organisatie nog kan aanpassen en een giraffe kan niet zomaar een nieuwe soort maken. Creationisme
zal een grotere rol spelen bij organisaties dan in de biologie.

-Filosofie: waar een organisatie begint en eindigt is discussieerbaar. Dit betekent dat een organisatie
subjectiever is waar die eindigt, terwijl in biologie duidelijk is wat het begin en einde (uitsterving) is.

Organizational ecology:

Belangrijke begrippen:

-organisatorische vorm: identieke set van organisaties aan kerneigenschappen die organisaties
vergelijkbaar maken. Ze hangen ook op dezelfde manier af van de omgeving.

-organisatorische populatie: set van organisaties met zelfde vorm maar in bepaalde tijd en ruimte.
Bijvoorbeeld: set = kappers organisatorische populatie: het aantal kappers in Nederland in 2019.

-relatief inert: organisaties zijn over het algemeen inert, dit betekent dat organisaties zich maar heel
langzaam aanpassen aan veranderingen in hun omgeving.

Waarom zijn organisaties inert:

-organisaties worden gezien als betrouwbaar, ze hebben een consistent product en die varieert ook
niet heel veel. Hierdoor zijn klanten wel bereid om een premium te betalen. Ook betekent dit dat
organisaties dus routines gaan ontwikkelen om deze betrouwbaarheid te ontwikkelen.  De routines
regels en procedure zijn heel constant overtijd, ze veranderen niet snel. Omdat de omgeving voorkeur
geeft aan de inerte organisaties aangezien deze dus betrouwbaar zijn veranderen organisaties niet
snel.
Wat bepaald de grote van zo’n organisatorische populatie:

-er zit volgens organizational ecology een limiet aan het aantal bedrijven in een industrie. De
ontwikkeling van de organisatorische populatie over tijd ontwikkeld zich aan de hand van competitie
en legitimatie. Legitimatie is het herkennen van een nieuwe organisatie binnen een industrie, deze
erkenning neemt toe over de tijd, maar competitie neemt ook toe en remt de groei dus af 
geboorte en sterfte cijfers van organisaties laten density dependence. Dit betekent het volgende:

Om directe competitie te beperken heb je niche partitioning:

Het werkt dus als volgt: Op het begin is er vaak een grote groei (groei fase) van het aantal
organisaties, dan komt je op gegeven moment tot een maximaal carrying capacity (transitie fase) 
aantal organisaties gaan weer afnemen doordat de competitie te veel gaan toenemen
(volwassenheid). De omgeving bepaald namelijk welke organisaties een dominantie hebben en
mogen blijven bestaan, en welke verdwijnen, zo krijg je het ontstaan van ‘niches’, de bestaande gaan
zich specialiseren zodat ze minder concurrentie kunnen krijgen.

Consequenties voor management:

Evolutionary economics:

Kernbergrip Nelson en Winter  routines. Dit zijn alle regulieren en voorspelbare gedragspatronen
van bedrijven. Het is een herhaalbare en herkenbare set van onderling afhankelijke stappen.

Voorbeeld: het aannemen van nieuwe werknemers: het is een herhaalbaar proces, er zijn duidelijk
stappen binnen dit proces en deze zijn afhankelijk van elkaar (meerdere afdelingen bij betrokken).

Routines:

-zijn de reden waarom organisaties zich afzetten tegen veranderingen. Het zorgt ook voor rust binnen
een

organisatie.

-routines zijn vaak ‘tacit’, je kunt ze niet

beschrijven ze zijn er gewoon, dit maakt
het lastig om ze te bepalen, je moet
langer actief zijn binnen een organisatie om routines te snappen.

-teveel routines onderdrukt keuzevrijheid (negatief), je kunt niet echt tegen de routine ingaan.
-indien routines niet meer worden gebruikt dan verdwijnen ze.

 Routines kunnen dus rust geven, maar kunnen ook leiden tot inflexibiliteit binnen een organisatie,
dit betekent dat je niet echt meer in staat bent om aan te passen.

-bedrijven hebben ook routines om routines weer te her-evalueren.

-Bij bewuste verandering van routines wordt het pad van de minste weerstand gekozen, meestal
wordt de nieuwe routine een variant op de oude dus verandering vaak minimaal.

Bedrijven bij routines:

-satisficing ipv maximizing, kiezen een routine die voor iedereen acceptabel is maar dit zegt niet dat
het de optimale routine is.

-bedrijven willen balans binnen bedrijf niet in gevaar brengen  bedrijven zoeken lokale oplossing
van eerdere routines, die goed genoeg moet zijn maar hoeft niet de beste te zijn.

-succesvolle routines kunnen over worden genomen door andere bedrijven, maar dit is lastig omdat
ze dus tacit zijn.

Consequenties management routines:

Er is variatie van routines binnen bedrijven vanwege:

-voorgaande routines  path dependency, elk bedrijf heeft oudere routines waar de nieuwere op
gebaseerd worden, lokaal gezocht dus.

-beschikbare informatie, bounded rationality

-satisficing ipv maximizing

-omdat de routines variëren tussen bedrijven zijn bedrijven dus eigenlijk heterogeen in hun
capaciteit, middelen, vaardigheden, producten, structuren etc.

Groen komt overeen, blauw verschilt wat meer. ^^^^^^^^

Verdere ontwikkeling, focus op de organisatie:

Succes van een bedrijf kan leiden tot consequent

falen van dat bedrijf. (Icarus paradox), vanwege:

-investeringen in specifieke middelen voor

bijvoorbeeld commitment (beperken flexabiliteit) 
lastig aan passen aan nieuwe ontwikkelingen.

-kannibalisatie van bepaalde producten (remt

innovatie), bang dat een nieuw product gaat
afsnoepen van een bestaand product. Het succes
maakt je bang om innoverend te zijn  falen.

-succes kan leiden tot luiheid, kwetsbaar door

radicale innovaties.

Korte samenvatting alle hoofdstukken, de hoofdlijn van alles:

H1 markten en organisatie
Raamwerk van het boek:
Vindt arbeidsdeling plaats  leidt tot specialisatie  coördinatievraag stuk 
kan op twee manieren worden opgelost: markt of organisatie  informatie is
cruciaal hierbij  ontwikkeling van omgeving, overheidsdruk (onderste) heeft
effect op de optimale uitkomst.

H2 en H3 markten en organisaties:
-In de SET heb je een competitieve markt. Bedrijven concurreren sterk met
elkaar. Prijs wordt bepaald door interactie op de markt, niet door individuele
producenten en consumenten, dat zijn prijsnemers. Beslissingen consumenten
gebaseerd op maximalisatie nut beslissingen producenten gebaseerd op
maximalisatie winst. Er zijn vijf aannames van de SET.
-organisatie coördinatie heeft verschillende vormen (6 van Mintzberg)
-optimale organisatievorm kan veranderen met de leeftijd van een bedrijf.
-markten kunnen ook binnen organisaties bestaan. (hybride vormen, joint
ventures bijvoorbeeld)

H4 informatie:
-Aanname van de SET is dat er perfecte informatie is. Alle informatie is bekend
voor het kopen en produceren. In werkelijkheid is dat niet vaak zo.
-Informatie kan ontbreken  mogelijk niet plaatsvinden van transactie.
-Informatie kan onevenredig verdeeld zijn. Dit kan leiden tot averechtse
selectie, ex-ante fenomeen. Of tot moral hazard, ex post fenomeen.
-informatie kan zeer waardevol zijn, maar zijn waarde ook snel verliezen na
delen van informatie (fundamentele informatieparadox).

H5 game theory:
-hoe gedragen spelers zich in situaties met strategisch gedrag, een game is pas
zodra er strategisch gedrag is.
-beslissingen kunnen sequentieel (een na de ander kiest) of simultaan (tegelijk
gekozen) genomen worden.
-Een nash evenwicht is een strategie combinatie waar geen speler een intentie
heeft om af te wijken van zijn strategie gegeven dat andere spelers ook niet
afwijken. Een dominante strategie is altijd een nash-evenwicht, een nash-
evenwicht is niet altijd een dominante strategie.
-spelers maken beslissingen die individueel rationeel zijn, maar niet collectief
het optimale opleveren.
-er zijn verschillende type games: prisoners, Iterated prisoners dilemma entry
game, coördinatiespellen.

H6 econs and humans:

-SET karakteriseert mensen als egoïstisch en rationeel. Maar hoe gedragen
mensen zich werkelijk? Behavioural economics.
-experimenten laten zien dat mensen zich vaak anders gedragen dan de
standaard theorie zegt over dat ze egoïstisch en rationeel gedragen.
-transacties in het sociale en economische domein; het verplaatsen van
transacties van het ene domein naar het andere domein kan tot verrassende
resultaten leiden. Bijv. vergoeden van bloed voor donorschap.

H7 behavioural theory of firm:

-Wijkt af van de SET.
-Geen volledige rationaliteit maar beperkt, satisficing ipv. Maximizing.
-Geen holistische entiteit, maar een groep van allemaal belanghebbende.
-biases.

H8 agentschaptheorie:
-conflict tussen agent en principaal, CEO is agent en principaal aandeelhouder.
-scheiding eigendom en bestuur leidt tot agent-principaal problemen tussen
aandeelhouders en CEO binnen een organisatie. Agent wil meer macht,
aanzien, prestige en geld. Principaal wilt gewoon winst.
-Hoe kan een aandeelhouder de beloningsstructuur van een agent ontwerpen
zodat de agent handelt richting de doelen van de principaal in plaats van zen
eigen succes.

H9 transactiekosten theorie:
-manier hoe transacties gecoördineerd worden hangen af van transactie kosten,
en die hangen weer af van: Asset specificty, complexity, frequency.
-Aannames: er is begrensde rationaliteit en risico op opportunisme.
-de institutionele omgeving heeft een invloed op de afweging tussen markt en
organisatie.

H10 Business-level strategie:

-Zitten in een bedrijfstak
-Hoe te concurreren in een bedrijfstak?
Analyseer de omgeving door middel van:
1. SCP model: structure  conduct  performance.
2. Vijfkrachtenmodel Porter
Generieke strategieën:
1. Kostenleiderschap
2. Productdifferentiatie
RBV: als resources VRIN criteria voldoen, dan kan dit leiden tot een
concurrentievoordeel (CA)

H11 corporate level strategy:

-kijken over bedrijfstakken heen
-In welke bedrijfstakken zijn we actief, en moeten we actief worden in een
bepaalde bedrijfstak?
-Wat is de relatie tussen Business Units?
 1. Vertical integration
2. Horizontally related
3. Related diversification
4. unrelated diversification
-De rol en waarde van een Headquarter HQ bepaald in sterke mate de keuze
tussen coördinatie via een multi-business bedrijf of via de markt
-mate van relatedness.

H12 evolutie:
-waarom overleven sommige bedrijven nou wel over de tijd en waarom andere
bedrijven weer niet?
-geleidelijke ontwikkeling/aanpassing
-variatie, selectie en behoud (erven).
-concurrentie als extern selectie mechanisme.
-management als intern selectie mechanisme.
-Inertie (rol van routines en mogelijk resultaat van selectie)