Hoofdstuk 12 Organisatiewetenschappen

Incremental change: kleine veranderingen. Continuerende veranderingen. Hebben invloed op deel

van de organisatie. Productverbeteringen.

Radical change: de hele organisatie transformeren. Nieuwe structuur. Nieuwe producten op nieuwe
markten.

Er zijn 4 soorten van veranderingen:

 Technologie veranderingen: veranderingen om productie efficiënter te laten verlopen. Dus

vooral productieprocessen. Technieken om producten te maken. Bottom-up.
 Product en service veranderingen: kleine productveranderingen of nieuwe productlijnen. Of
nieuwe en dus andere service bieden. Bottom-up.
 Strategie en structuur veranderingen: management van de organisatie. Veranderingen in
structuur, management, control systems en budget systemen. Deze veranderingen zijn vaak
top-down. Of downsizing.
 Culturele veranderingen: veranderingen in waarden, verwachtingen en overtuigingen van
mensen. Verandert hoe medewerkers denken.

Deze 4 zijn onderling afhankelijk van elkaar. Als een ding verandert, moet iets anders mee
veranderen.

Organizational innovation: de eerste organisatie met een nieuw product is de innovator.

Organizational change: organisaties die dit nieuw idee kopiëren.

Sleutelelementen voor veranderging:

 Ideeën: nieuwe manier van doen. Kan van alles zijn. Hierbij is interne creativiteit belangrijk.
 Behoefte: er moet wel behoefte zijn voor het idee. Managers doen vaak de gedachte wekken
dat iets belangrijk is.
 Adoption: wanneer managers een idee kiezen. Hiervoor moeten managers en medewerkers
het wel met elkaar eens zijn.
 Implementatie: wanneer leden van organisatie het nieuwe idee gebruiken. Hiervoor kunnen
medewerkers voor getraind worden.
 Middelen: menselijke energie en activiteiten zijn belangrijkste om verandering te maken.

Ambidextrous approach: hierbij is de organisatie organisch en mechanistisch tegelijk. Hierbij worden

ideeën gecreëerd en geïmplementeerd tegelijk. Hierbij zijn er vooral 2 design elementen:

 Exploring: nieuwe ideeën verzinnen.

 Exploiting: deze nieuwe ideeën implementeren om routine producten te maken. Huidige
capaciteiten uitbreiden

Hiervoor kunnen dus 2 afdelingen gemaakt worden. De ene met een organische structuur en de
ander met een mechanistische structuur.
Technieken om een ambidextrous approach te krijgen:

 Switchen van structuur: van een mechanistische organisatie een organische organisatie
maken.
 Creatieve afdelingen: aparte creatieve afdelingen inrichten. Hierbij is de afdeling organisch.
Voorbeeld is idea incubator: dit is een plek waar medewerkers vrijuit hun ideeën kunnen
laten uiten. Hierin is er geen bureaucratie.
 Venture teams: dit is een aparte locatie en aparte faciliteiten waardoor ze niet lastig worden
gevallen door organisatieprocedures. Het is een soort klein bedrijf in een groot bedrijf. Dus
idee incubator is een afdeling binnenin het bedrijf, terwijl venture teams echt een apart
bedrijf is.
Een soort venture teams is skunkworks: dit is een kleine informele, aparte groep die zich
alleen focust op ideeën voor het bedrijf.
Een ander concept is de new-venture fund: deze geeft financiële middelen aan medewerkers
om ideeën te bedenken.
 Corporate entrepreneurship: deze probeert een interne spirit te creëren in een bedrijf.
Hierdoor wordt creatieve energie losgelaten bij medewerkers. Een belangrijke uitkomst zijn
idea champions: dit zijn mensen die vrijwillig tijd en energie erin steken in een idee. Ze
moedigen het dus aan. Ze zorgen ervoor dat het idee geen weerstand krijgt. Ze hoeven niet
in de organisatie te zitten. Het kunnen namelijk ook willekeurige klanten zijn. Een idea
champion kan 2 vormen aannemen:
- Technical champion of product champion: deze persoon adopteert een idee for
technologische innovaties.
- Management champion: dit is een supporter en sponsor om een idee te beschermen. Zoals
een verandering in structuur. Deze management champion heeft een bepaalde autoriteit
waardoor het idee gehoord wordt door heel het bedrijf.

Waarom zijn producten succesvoller dan de andere?

 Beter begrijpen van klantbehoeften en meer aandacht aan marketing.

 Meer gebruik maken van technologie van buiten en advies krijgen van buiten.
 Top management support was van mensen die meer senior waren en grotere autoriteit
hadden.

Horizontal coordination model:

 Specialization: personeel moet in R en D, marketing en productie gespecialiseerd zijn in wat

ze doen.
 Boundary spanning: afdelingen die te maken hebben met nieuwe producten hebben goeie
banden met andere relevante sectoren in het extern milieu. Ze zijn op de hoogte van recente
wetenschappelijke ontwikkelingen.
 Horizontale coördinatie: hoe delen mensen van verschillende afdelingen hun informatie met
elkaar. Bijvoorbeeld gebruik maken van cross-functional teams.
Time-based competition: dit betekent het leveren van producten en services sneller dan
concurrenten.

Fast cycle teams: dit support belangrijke producten en het brengen van producten en services dan
concurrenten. Het is een team die werkt onder strenge deadlines.

Producten moeten ook wereldwijd succesvol verkopen. Daarom zijn veel development teams
wereldwijde teams.

Dual-core approach: er zijn 2 kernen. Technical core en administrative core.

Technical core: transformatie van grondstoffen naar echte producten. Het bevat de milieu sector van
klanten en technologie.
Administrative core: dit is de structuur, controle en de coördinatie. Het bevat de milieu sectoren van
overheid, financiële middelen, economische condities, human resources en concurrenten.

Administratieve kern: mechanistisch bedrijf, veranderingen in doelen, strategie, structuur, contol

systems, grotere administrative ratio, gecentraliseerd en geformaliseerd. Dit komt door de top-down
implementatie.

Technical kern: veranderingen in producttechnieken en innovatie van nieuwe producten. Organische

structuur. Bottom-up.

Belangrijkste veranderingen voor verandering van cultuur:

 Re-engineering en horizontal organizing: re-engineering is het herstructureren. Er komen

horizontale werkflows. In de horizontale organisatie moeten managers front-line
medewerkers begrijpen dat teamwork belangrijk is. Managers moeten hun medewerkers
zien als collega’s. Werknemers moeten dan juist denken aan een grotere
verantwoordelijkheid die het gevolg is van de grotere vrijheid.
Re-engineering is moeilijk in landen als China, waarbij het land communistisch was en nu juist
kapitalistisch is.
 Diversiteit: managers implementeren verschillende technieken om te zorgen voor diversiteit.
 De lerende organisatie: kennis delen met elkaar.

OD (Organization Development): dit focust zich op de menselijke en sociale aspecten van de

organisatie. Het gebruikt kennis en technieken vanuit de gedragswetenschappen om een lerend
milieu te maken. Hierbij hoort: toegenomen vertrouwen, open confrontatie van problemen,
deelnemen, kennis en informatie delen. OD interventies zijn: training van specifieke groepen of
iedereen. Dit zijn verschillende technieken voor organisaties voor het verbeteren van de
vaardigheden van mensen door OD:

 Large groep interventie: dit is voor bedrijven in complexe situaties. Het brengt deelnemers
vanuit elk deel bij elkaar. Het kan paar dagen duren en bevat 50 tot 100 mensen. Het is vaak
in een off-site setting. Dit is een locatie buiten het kantoor.
 Team building: activiteiten om het samenwerken met mensen te stimuleren.
  Interdepartmental activities: de belangrijkste mensen van verschillende afdelingen komen
bij elkaar op een locatie om problemen te bespreken.

Transformational leadership: deze leiders benadrukken innovatie door een milieu te maken waarin
wordt geëxperimenteerd, risico’s worden genomen en informatie en ideeën met elkaar gedeeld
worden.

Er zijn 3 fases voor verandering:

 Preperation (voorbereiding): medewerkers horen van de geplande verandering via het werk.
 Acceptance: leiders moeten hun medewerkers laten begrijpen waarom de verandering
positieve uitkomsten heeft.
 Commitment: hierin zitten 2 stappen:
- Installation: het geeft leiders de mogelijkheid om problemen aan bod te brengen.
- Institutionalisatie: medewerkers zien de verandering niet als iets nieuws, maar juist als iets
wat deel is van de organisatie.

Er zijn 5 barrières die bij medewerkers zijn als er een verandering komt:

 Te veel focus op kosten: te veel focus is op de kosten van een verandering, zelfs als die
verandering noodzakelijk is.
 Falen in het zorgen voor voordelen.
 Tekort aan coördinatie en coöperatie.
 Het vermijden van onzekerheid: er moet constant gecommuniceerd worden om
onzekerheid bij medewerkers te vermijden.
 Angst van verlies: managers en medewerkers kunnen bang zijn voor verlies van kracht en
status, of zelfs verliezen van hun baan. Daarom moeten alle medewerkers betrokken zijn bij
een verandering.

Technieken voor implementatie:

 Een urgentie creëren: het moet bij medewerkers overkomen dat er een nood is voor
verandering.
 Een coalitie vormen om een verandering te leiden: deze moeten genoeg autoriteit hebben.
 Een visie en strategie maken voor de verandering.
 Vind een idee die voldoet aan de behoeftes.
 Maak plannen die ervoor zorgen dat er geen weerstand is:
- Er moet een echte behoefte zijn voor verandering. Veel managers doen een idee
implementeren terwijl het niet eens nodig is.
- Communicatie en training.
- Een milieu die psychologische veiligheid biedt: mensen moeten vertrouwen voelen dat ze
niet voorschut staan. Mensen moeten zich dus zeker voelen.
- Participatie en betrokkenheid: iedereen betrekken.
- Forceren: managers moeten soms medewerkers dreigen met bijvoorbeeld ontslag. Dit is
alleen nodig bij veranderingen die snel moeten gebeuren, bijvoorbeeld crisis.
 Maak change teams: dus teams zoals aparte afdelingen.
 Foster idea champions: dit is een effectieve manier waarbij een vrijwilliger sterk betrokken is
bij het idee.