Tien principes van
organisatieontwerp
Gary L. Nielson, Jaime Estupiñán en Bushan Seti
Omgevingen veranderen snel, dus moeten ondernemingen meeveranderen. Niets is moeilijker
dan dat. Er is geen recept dat voor elke organisatie werkt. Er zijn wel enkele algemeen geldende
principes voor de inrichting van de juiste organisatie.
H
et is allang een cliché, maar de ur-
gentie en intensiteit van het feit ne-
men nog steeds toe: de meeste
businesses krijgen de komende jaren te ma-
ken met ontwrichtingen waar je u tegen
zegt. PwC’s jaarlijkse CEO-enquête bevestigt
dat. De belangrijkste ontwrichtende – inter-
nationale – trends zijn volgens CEO’s het
toenemende aantal concurrenten, structu-
rele veranderingen in het gedrag van klan-
ten, en veranderingen in distributiekanalen.
CEO’s willen en moeten uiteraard anticipe-
ren op deze trends. Daarbij zal het vaak on-
vermijdelijk zijn om ook de strategie en in
lijn daarmee het ontwerp van de organisa-
tie aan te passen. En dat brengt ons bij het
volgende cliché: dit soort organisatieveran-
dering is ontzettend moeilijk – misschien
wel de allermoeilijkste opgave waar execu-
tives voor staan.
Elke onderneming is anders, en er is geen vas-
te formule waarmee je kunt bepalen wat het
beste ontwerp is voor jouw specifieke organi-
satie. Maar er zijn wel tien leidende principes
die voor elke onderneming gelden, blijkt uit
jaren van onderzoek en praktijkervaring van
PwC en zijn adviestak Strategy& in meer dan
400 grote ondernemingen wereldwijd.
Voer niet te veel
interventies tegelijk uit
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
1. Verleen het verleden amnestie
Herontwerp van een organisatie moet altijd
beginnen met zelfreflectie. Wat wil de onder-
neming bereiken, wat is haar bestaansrecht,
haar purpose? Hoe ga je een verschil maken
voor je klanten, medewerkers en beleggers?
Hoe ga je je vandaag én morgen onderschei-
den van je concurrenten? Bij het beantwoor-
den van zulke vragen zullen executives hun
comfortzone moeten verlaten – en het verle-
den moeten loslaten. In de praktijk misluk-
ken veel organisatieontwerp-initiatieven om-
dat de senior executives verstrikt raken in
discussies over de voors en tegens van de
oude organisatie. Zulke discussies leiden ner-
gens toe en je voorkomt ze door het verleden
‘amnestie’ te verlenen. De executives moeten
gezamenlijk expliciet uitspreken dat noch het
huidige organisatieontwerp noch vroegere
ontwerpen hoeven te worden gerechtvaar-
digd of de schuld krijgen van dingen. Er moet
vooruit worden gekeken. Zo’n amnestiestate-
ment klinkt misschien simplistisch maar blijkt
erg effectief te zijn en voorkomt stagnatie en
een hoop gedoe.
2. Ontwerp vanuit het DNA en
pak niet alles tegelijk aan
Ga bij het herontwerpen uit van de acht uni-
versele bouwstenen van organisaties – zie
het kader ‘De acht elementen van organisa-
tieontwerp’. Deze bouwstenen vormen het
DNA van élke onderneming, ongeacht be-
drijfstak, regio en businessmodel. Feitelijk
zijn dit de elementen die je vormgeeft en sa-
mensmeedt als je een organisatieontwerp
maakt. Het is verleidelijk om alle acht de ele-
menten tegelijk aan te pakken, maar het is
beter om dat niet doen. Te risicovol: als je te
veel interventies tegelijkertijd uitvoert, is er
goede kans dat die op onverwachte manie-
ren interacties en reacties met elkaar aan-
gaan, inclusief ongewenste neveneffecten.
Kies – om voldoende grip op dingen te hou-
den – maximaal vier of vijf elementen die
volgens jou op korte termijn de grootste im-
pact zullen hebben. Dat is al ingewikkeld ge-
noeg, want elk element moet op maat wor-
den toegepast – dus in variaties, al naar
gelang bijvoorbeeld de functies van men-
sen. Om maar wat te noemen: qua motiva-
tie hebben verkopers misschien andere prik-
kels nodig dan R&D-onderzoekers. Qua
mindset de online business misschien ande-
re aannames dan productie.
3. Pas de structuur het laatst
aan, niet het eerst
Executives weten op zich heel goed dat het
bestaande organigram niet noodzakelijkwijs
weergeeft hoe dingen in de organisatie ge-
beuren – hooguit vaag en bij benadering. En
toch trappen ze vaak in een bekende valkuil:
ze denken dat ze problemen van hun bedrijf
kunnen oplossen door de structuur van de
organisatie te veranderen. Zo werkt het niet.
17
 De acht elementen van organisatieontwerp

Deze componenten zijn gegroepeerd in complementaire paren en kunnen worden gecombineerd tot een ontwerp. Als je een organi-
satie gaat herontwerpen, begin dan met hooguit twee of drie elementen.

FORMEEL INFORMEEL
Beslissingen Normen
Hoe beslissingen worden genomen Hoe mensen instinctief handelen of in actie komen
0
Governanceforums 0
Waarden en normen
0
Beslissingsrechten 0
Verwachtingen en ongeschreven regels
0
Beslissingsprocessen 0
Gedrag
0
Beslissingsanalytics

Motivators Commitments
Hoe mensen worden geprikkeld om te presteren Hoe mensen worden geïnspireerd om bij te dragen
0
Geldelijke beloningen 0
Gedeelde visie en doelstellingen
0
Loopbaanmodellen 0
Individuele doelen en aspiraties
0
Talentprocessen 0
Bronnen van trots

Informatie Mindsets
Hoe de organisatie data en kennis formeel verwerkt Hoe mensen wijs worden uit hun werk
0
Key performance indicators en metrics 0
Identiteit, gedeelde taal en overtuigingen
0
Informatiestroom 0
Aannames en bias
0
Kennismanagementsystemen 0
Mentale modellen

Structuur Netwerken
Hoe werk en verantwoordelijkheden worden verdeeld Hoe mensen zich met elkaar verbinden dwars door lijnen en hokjes heen
0
Organisatieontwerp 0
Relaties en samenwerking
0
Functies en verantwoordelijkheden 0
Teams en andere werkeenheden
0
Bedrijfsprocessen 0
Organisationele invloed

Source: Stragey &

Bron: Strategy&

Als je bijvoorbeeld de bedrijfshiërarchie aan-
pakt door het organigram te veranderen – je
elimineert bijvoorbeeld wat managementla-
gen, zonder andere dingen aan te pakken –
heeft de organisatie de nare neiging om weer
terug te gaan naar haar ‘natuurlijke’ even-
wicht: de verwijderde lagen en bijbehoren-
de mechanismen kruipen er al dan niet for-
meel langzaam weer in. In een
organisatieherontwerp zet je niet in één keer
een geheel nieuwe vorm neer maar voer je
enkele interventies uit die de organisatie naar
de toekomst brengen. De structuur is daarbij
het allerlaatste wat je verandert: het is geen
hoeksteen maar een bekroning.
4. Haal zo veel mogelijk uit je
toptalent
De getalenteerde mensen in het bedrijf zijn
een factor die vaak over het hoofd wordt ge-
zien bij herontwerp van organisaties. Zorg er-
voor dat je voor de sleutelfiguren in het bedrijf
posities ontwerpt waar ze het meest uit zich-
zelf kunnen halen. Met andere woorden: kijk
naar de technische en managementvaardig-
heden van de leiders in de organisatie en rust
ze uit met wat ze nodig hebben om maximaal
te presteren. En wat altijd al gold, geldt natuur-
lijk ook als de organisatie wordt herontwor-
pen: zorg ervoor dat leiders de capaciteiten

18 MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL


Probeer geen dingen te veranderen die je niet kunt veranderen
hebben die nodig zijn voor de functie. Dus als
je de organisatie herontwerpt naar innovatie-
vermogen en snelle reactie op marktverande-
ringen, moet je geen conventionele marke-
tingchief hebben die vooral bedreven is in
prijsconcurrentie en massadistributie.
5. Focus op wat je onder
controle hebt
Maak een lijst van alles wat je organisatie
tegenhoudt: de ‘schaarsten’ (dingen die
consequent beperkt beschikbaar zijn) en de
belemmeringen (dingen die je consequent
afremmen). Focus vervolgens op de zaken
die je daadwerkelijk onder controle hebt.
Sommige belemmeringen liggen buiten je
invloedssfeer – denk aan regelgeving of ver-
anderingen in de vraag van klanten. Trek je-
zelf niet het drijfzand in door te proberen
dingen te veranderen die je niet kunt ver-
anderen. Richt je op wat je wél kunt veran-
deren.
6. Stimuleer accountability
Ontwerp de organisatie zo dat het voor
mensen makkelijk is om verantwoordelijk
te zijn voor hun deel van het werk zonder
te worden gemicromanaged. Twee factoren
zijn hierbij het belangrijkst: zorg ervoor dat
de beslissingsrechten helder zijn en dat in-
formatie snel en duidelijk van de top naar
de businessunits, functies en afdelingen
stroomt. Het PwC-onderzoek geeft aan dat
de informatiestromen en de beslissings-
rechten het sterkste effect hebben op het
verbeteren van de uitvoering van de strate-
gie – ze zijn zelfs twee keer zo krachtig als
de structuur en de motivators van de orga-
nisatie.
7. Doe spaarzaam aan bench-
marking, of zelfs helemaal niet
Een veelvoorkomende vergissing is om naar
best practices te zoeken. In theorie is het mis-
MANAGEMENT EXECUTIVE MEI/JUNI 2015 WWW.OVERMANAGEMENT.NL
Tien principes van organisatieontwerp
schien handig om te weten hoe je concurren- 10. Bouw op je sterke punten
ten dingen doen, maar benchmarking heeft Er zijn altijd sterke punten in de bestaande
een paar problemen. Met name negeert het praktijken en cultuur waar het herontwerp op
de unieke capaciteiten van je eigen organisa- kan worden gebaseerd. Vind deze formele en
tie – de sterke punten die jij alleen hebt en die informele sterke punten en gebruik ze om de
door concurrenten niet zijn te evenaren. Bo- gebieden te ondersteunen die je als prioriteit
vendien is elke onderneming anders en heeft hebt gesteld. Misschien heeft het bedrijf bij-
elke onderneming haar eigen capaciteiten no- voorbeeld helder gedefinieerde beslissings-
dig – dus goede kans dat een capaciteit die el- rechten: iedereen heeft een helder beeld van
ders prima werkt bij jou niks bijdraagt. de beslissingen en handelingen waarvoor hij
verantwoordelijk is. In het huidige organisatie-
8. Laat de ‘lijnen en hokjes’ goed ontwerp zijn mensen misschien echter niet ge-
aansluiten op het bestaansdoel richt op de juiste dingen. Je kunt deze sterk
van de organisatie ontwikkelde accountability dan benutten om
Elk bedrijf heeft zijn eigen optimale patroon mensen te richten op de juiste beslissingen
van ‘lijnen en hokjes’. Met andere woorden: teneinde de nieuwe strategie te ondersteunen.
wat de juiste structuur is, verschilt per bedrijf.
Gary L. Nielson, Jaime Estupiñán en Bushan Seti wer-
Hoe de lijntjes en hokjes worden neergezet
ken bij adviesbureau Strategy& (het voormalige Booz &
– hoeveel managementlagen, hoeveel ma- Company, nu onderdeel van PwC).
nagers en ondersteunend personeel enzo-
strategy+business
voort – moet de purpose van de organisatie March 2015
ondersteunen. Hou goed rekening met de Titel: 10 Principles of Organization Design
Samenvatting: drs. E. Kerkman
aard van de onderneming. Hebben de activi-
teiten die binnen het bedrijf worden verricht
strak toezicht nodig? Hoeveel samenwerking
is nodig? In hoeverre zijn medewerkers geo-
grafisch verspreid? Aan welke management-
stijl geven zij de voorkeur?
9. Accentueer het informele
De formele DNA-elementen – zoals structuur
en informatiestromen – zijn aantrekkelijk
voor bedrijven, want ze zijn lekker concreet.
En dus makkelijk te definiëren en meten.
Maar ze zijn ook slechts het halve verhaal: als
je de informele elementen verwaarloost ga
je geen goede resultaten krijgen. Normen,
commitments, mindsets en netwerken gaan
over de manieren waarop mensen denken,
voelen, communiceren en zich gedragen. Als
deze ‘ontastbare’ bouwstenen niet in lijn zijn
met elkaar en met de meer tastbare bouw-
stenen, zal de organisatie niet functioneren
zoals zou moeten.
19