Samenvatting inleiding HRM S1

Hoofdstuk 6

6.1 Wat bezielt mensen?

Motivatie: Combinatie van factoren die aanzetten tot gedrag

- Persoon: drijfveren, bevlogenheid, ambities en capaciteiten

- Situatie: kansen, ondersteuning en groepsgenoten

Motivatie in organisaties: arbeidsmotivatie

- Intrinsieke motivatie: vanuit de persoon zelf, de wil

Bijvoorbeeld: uitdaging of leuk werk
- Extrinsieke motivatie: iets van buitenaf
Bijvoorbeeld: salaris, bonus, status of schouderklopje
- Arbeidsmotivatie: alles (intrinsiek en extrinsiek) dat ons motiveert om zo te werken dat we
onze doelen die we moeten behalen, ook behalen

6.2 Theorieën over motivatie

Motivatie theorieën: 2 stromingen

Inhoudstheorieën: welke drijfveren en behoeften zijn er (wat speelt er mee)

Procestheorieën: hoe verloopt het proces van motivatie (hoe werkt het)

Inhoudstheorieën

Scientific Management: organisaties rationeel naar het evenbeeld van een machine ontwerpen.

Theorie X van McGregor: men ging er van uit dat mensen door geld wel zo gemotiveerd zouden
worden dat ze zich alleen met de taak in kwestie bezig zouden houden.
Maslow
- vijftal basisbehoeften

Behoeftehiërarchie van Maslow. Om in behoeften op een hoger niveau te voorzien, moet je eerst aan
de behoeften op een lager niveau zijn voldaan.

Herzberg: wat maakt de een wel en de ander niet tevreden op het werk?

- Context- of hygiënefactoren: extrinsieke motivatie (werkomgeving)

o Dissatisfiers: factoren die niet motiveren, maar als je ze niet hebt kunnen ze je wel
heel erg demotiveren
- Motivatoren: intrinsieke motivatie (de baan zelf)
o Satisfiers

Van de universele theorieën naar het benadrukken van verschillen tussen mensen

David McClelland: 3 behoeften waarin personen kunnen verschillen

- Prestatiebehoeften
- Behoeften aan sociaal contact
- Behoeften aan macht

Edgar Schein

- Complexemensbenadering: behoeften verschillen per situatie in de tijd

o Behoeften die afhankelijk zij van levensomstandigheden en omgevingssituatie.
Behoeften zijn niet allemaal even belangrijk voor iedereen
 Belangrijkheid van behoeften hangt af van de persoonlijkheid en de
biologische, psychologische en sociale ontwikkelingsfase waarin een persoon
zich bevind
6.2.2 Arbeidsmotivatie als proces: een overzicht van proces- en gedragstheorieën

Verwachtingstheorie van Vroom

Prestatiebeloningen werken volgens Vroom alleen als er aan de volgende voorwaarden is voldaan

1. Relatie tussen inspanning en resultaat

a. In de eerste plaats moet de werknemer het idee hebben dat zijn inspanning invloed
heeft op de prestatie
2. Duidelijkheid over de beloning
a. Het verband tussen prestaties en te toegekende beloning moet heel duidelijk zijn
voor de persoon in kwestie
3. Waarderen van de beloning
a. Verschillende mensen hebben verschillende behoeften. Alleen die beloningen
werken motiverend. Deze beloningen hoeven niet altijd met geld te maken te
hebben. Ook opleidingsmogelijkheden, meer vrije tijd en leukere projecten kunnen
voor sommige mensen een beloning zijn
4. Beschikken over de juiste vaardigheden en bekwaamheden
a. Als medewerkers slecht functioneren, betekend dit niet perse dat ze niet voldoende
gemotiveerd zijn. Het kan ook dat ze niet genoeg weten of kunnen om het werk goed
uit te voeren.
5. Duidelijkheid over de rol
a. Werknemers moeten weten wat er van hen verwacht wordt. Alleen dan kunnen ze
doen wat ze moeten doen.

Sinds men weet dat de arbeidsmotivatie per persoon kan verschillen, zie je dit ook terug in de manier
waarop bedrijven hun medewerkers aansturen en begeleiden.

Bijvoorbeeld door middel van individuele coaching, functioneringsgesprekken,

loopbaanbegeleiding en het ontwikkelen van keuzemogelijkheden in de arbeidsvoorwaarden.
Vergelijkingstheorie Adams (ook wel billijkheidstheorie)

1. Distibutieve rechtvaardigheid
o Vergelijken met anderen (krijg ik genoeg ten opzichten van anderen..?) Het verschil is
aanleiding voor bewegen
o Beweging groter naarmate men het verschil als groter of onbillijk ervaart
o Evenwicht herstellen door
 Meer opbrengsten te krijgen
 Minder te doen
 Zoeken naar een nieuw evenwicht
2. Procedurele rechtvaardigheid
- Worden de opbrengsten van de organisatie eerlijk verdeeld?
o Nee? Dit kan gedrag en dus prestatie beïnvloeden, mensen kunnen hierdoor minder
hun best gaan doen
Bijvoorbeeld: bonussen van organisaties die erg hoog zijn en die in de krant
komen te staan, is dit eerlijk?

Wanneer een organisatie wil dat zijn medewerkers gemotiveerd zijn, moet de organisatie er volgens
Adams dus voor zorgen dat de beloningen eerlijk en rechtvaardig geregeld zijn.

Een psychologisch contract is niet anders dan verwachtingen die de werkgever heeft van de
werknemer en omgekeerd; de verwachtingen over wat de ander moet doen, moet weten, moet
kunnen ect.

Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham

- Hackman en Oldham onderscheiden in hun model vijf centrale taakkenmerken

1. Skill variety: de mate van afwisseling in een taak die beroep doet op de
verschillende vaardigheden van een medewerker
2. Task identity: de mate waarin de medewerker de taak als een afgerond geheel
ziet zodat hij het idee heeft dat hij met een afgrond, identificeerbaar
(deel)product of dienst te maken heeft
3. Task significance: de mate waarin de taak ook als bijdrage ertoe doet, dat deze
(h)erkend wordt door anderen, binnen of buiten de organisatie
4. Autonomy: de mate van zelfstandigheid waarmee de taak volbracht kan worden,
denk aan vrijheid, onafhankelijkheid en beslissingsbevoegdheid
5. Feedback from job: de mate waarin de medewerker directe en duidelijke
informatie over de doelmatigheid van zijn inbreng krijgt en ervaart.
Goalsettingtheorie (Locke en Latham)

- Doel: mensen die ambitieuze doelen nastreven

- Doelen opstellen is belangrijk omdat
o Doelen moeilijk moeten zijn maar ook haalbaar (mensen moeten uitgedaagd worden
maar het moet nog wel mogelijk zijn)
o Doelen moeten concreet en specifiek zijn (onduidelijkheid zorgt voor demotivatie)
o Doelen moeten feedback, terugkoppeling krijgen (hiermee kun je verder en hierdoor
kun je je prestaties verbeteren

Verschil met de theorie van Vroom is dat daar beloningen een veel belangrijkere rol spelen bij de
motivatie van medewerkers. Locke en Latham sluit wat dat betreft meer aan bij die van Adams: als
mensen zich onrechtvaardig behandeld voelen, dan kan dat leiden tot minder tevredenheid, en
zullen ze zich minder inzetten en minder betrokken voelen.

Organisaties en leidinggevenden kunnen van deze theorie leren dat

- Doelen die men aan werknemers stelt uitdagend, specifiek en haalbaar moeten zijn
- Feedback over het werk en de prestaties belangrijk is
- Belonen en beoordelen als manieren om mensen te motiveren niet heel goed werkt – sterker
nog, wanneer belonings- en beoordelingssystemen niet rechtvaardig zijn, zullen ze de
medewerkers eerder demotiveren dan motiveren
Zelfbeschikkingstheorie Ryan en Deci: een mengsel van voorgaande theorieën

3 natuurlijke basisbehoeften

1. Competent handelen (doen wat je goed kunt)

2. Verbondenheid (onderdeel zijn van een groter geheel)
3. Autonomie (vrijheid krijgen, zelf beslissingen nemen)

Intrinsieke motivatie vs. extrinsieke motivatie

De zelfbeschikkingstheorie wijst op het belang van de mensen om verbonden te zijn met anderen.
Wel is de wijze waarop dit gaat evenzeer van belang. Intrinsiek goed gemotiveerde medewerkers
kunnen ongemotiveerd raken wanneer de verkeerde signalen afgegeven en/of de verkeerde prikkels
woerden toegediend.

Het AMO-model van Appelbaum en Berg

Met het AMO-model wordt een verbinding gemaakt tussen werving en selectie én het opleiden en
ontwikkelen van medewerkers (abilities)

- Abilities: het kunnen, voldoende capaciteiten

- Motivation: voldoende drijfveren en motivatie
o sterk te beïnvloeden door prestatiemanagement en arbeidsvoorwaarden
- Opportunities: voldoende kansen en mogelijkheden krijgen
o best te beïnvloeden met een duidelijk taakontwerp met daarin aandacht voor
regelvermogen/zelfsturing en participatie

Het AMO-model relateert HRM aan de kerntaken van de organisatie. Het biedt een referentiekader
voor de beoordeling en vormgeving van HRM en daarmee komen we op de bijzondere toepassing
van dit model in HRM. Dit denken is gebaseerd op de Organisationel Citizenship Behaviortheorie,
waarin betrokkenheid gezien wordt als een belangrijke graadmeter voor motivatie.

Betrokkenheid van medewerkers – meer dan motivatie alleen – is een belangrijke factor in het succes
van de organisatie (Allen & Meyer).

Betrokkenheid uit zich in

- Positieve affectieve betrokkenheid: het gevoel van verbondenheid en identificatie met de

organisatie
- Calculerende continuatiebetrokkenheid: inschatting bij de medeweker of de baten opwegen
tegen de kosten, wat kost het me als ik de organisatie verlaat c.q. om te blijven?
- Normatieve betrokkenheid: gevoel van verantwoordelijkheid (ik voel me verplicht om bij de
organisatie te blijven)

‘Extra rol’ gedrag: het gaat hierbij om activiteiten van werknemers buiten hun taakomschrijving om,
die ook bijdragen aan de welvaart van de organisatie (‘Go for the extra mile for the organization’)
6.3 Verwachtingenmanagement: het psychologische contact

6.3.1 Verschillen in arbeidsoriëntatie

Uit onderzoek van Van Hoof komt naar voren dat er vijf soorten arbeidsoriëntatie zijn:

1. Een intrinsieke oriëntatie gericht op inhoudelijke aspecten van het werk

2. Een extrinsieke oriëntatie gericht op doelen buiten het werk, zoals beloning en
werkzekerheid
3. Een carriereoriëntatie gericht op leer- en doorgroeimogelijkheden
4. Een gemaksoriëntatie gericht op (het vermijden van) lastige omstandigheden in het werk
5. Een sociale oriëntatie gericht op sociale relaties op en om het werk, inclusief werksfeer

6.3.2 Verschillen in wederzijdse verwachtingen

Uit onderzoek blijkt dat werkgevers wel eens denken dat medewerkers andere dingen belangrijker
vinden in hun werk. Zo leggen werkgevers valer de nadruk op extrinsieke werkbehoeften. Er zijn niet
alleen verschillen tussen wat medewerkers willen, maar soms ook tussen de organisatie en de
medewerker. Het is van belang de wederzijdse verwachtingen goed op elkaar af te stemmen.

Functiecontacten in plaats van tijdcontracten zijn afspraken over het resultaat dat een medewerker
moet behalen, in plaats van afspraken hoe laat en wanneer ze aanwezig moeten zijn op het werk.

Naast de arbeidsovereenkomst, waarin allerlei zaken officieel en volgens bepaalde regels zij
opgeschreven zodat iedereen weet waar hij zich aan moet houden, zijn er nog allerlei
onuitgesproken verwachtingen. We spreken daarom van psychologische contracten tussen een
werkgever en medewerker, ook wel van een derde contract (naast de cao en de individuele
arbeidsovereenkomst).

Bij transactionele contracten is de ruil (de transactie) beperkt van aard: de medewerker krijgt loon
voor een bepaald soort arbeid dat hij binnen een bepaalde tijd af moet hebben.

Bij een relationeel contract is de ruil ingewikkelder en vooral uitgebreider. Zowel de werkgever als de
werknemer verwachten dat de relatie tussen hen beide zich in de loop van de tijd verder zal
ontwikkelen. In de praktijk betekend dit dat de werknemer bij dit soort contracten verwacht dat hij
scholings- en ontwikkelingsmogelijkheden zal krijgen. En de werkgever verwacht van de werknemen
dat hij zich meer wil inzetten voor zijn werk dan hij officieel zou moeten doen.

6.4 Veranderen psychologische contracten

Met een betrokkenheidstrategie probeert een organisatie de medewerkers immers zo te motiveren

dat het echt vanuit henzelf komt (intrinsiek). Maar dit doet de werkgever niet bij alle medewerkers.
Meestal geldt deze aanpak alleen voor medewerkers die werken in functies die strategisch gezien
belangrijk zijn voor de organisatie.

Arbeidsrelaties zijn steeds vaker verschillend: arbeidsrelaties gaan steeds meer soorten en maten
krijgen en daarmee verandert niet alleen de inhoud van het klassieke psychologische contract, maar
zijn daar inmiddels ook verschillende soorten en maten van. Dat betekend ook dat organisaties niet
iedere medewerker op dezelfde manier moeten benaderen.
Idiosyncratic-deals of I-deals betreft de maatwerkafspraken die een individuele werknemer kan
maken met de werkgever.

Leiderschap en motivatie

- Transactioneel
o Ruilrelatie (ik organiseer dit, dan doe jij dat)
o Interventies gericht op gedrag
- Transformationeel: bied waar de medewerker behoeften aan heeft
o Inspirerende interventies