Samenvatting Organisatie & Management Periode 4

2021-2022

1. Het Individu
Persoonlijkheid: Is de combinatie van psychologische kenmerken waarmee een persoon
getypeerd kan worden.

1.1 Ennegram
9 persoonlijkheidstypen typen en drie soorten intuïties.
1. Perfectionist
2. Helper (gever)
3. Presteerder (Succesvolle werker)
4. Individualist (romanticus)
5. Observeerder (Waarnemer)
6. Loyalist (Scepticus)
7. Optimist (Levensgenieter)
8. Leider (Baas)
9. Bemiddelaar
Hoofdtypen “denken” 5,6,7.
Harttypen “Voelen” 2,3,4.
Buiktypen “Fysiek Beleven” 8,9,1.x

1.2 Myers Briggs Type Indicator

Persoonlijkheid wordt vastgesteld op basis
1. Sociale interactie: Extravert of
Introvert.
2. Verzamelen van gegevens:
Aftastend of intuïtief.
3. Beslissingsproces: Rationeel of
gevoelig
4. Stijl van beslissingen nemen:
Beoordelend of opmerkzaam.
1.3 Big Five
 1.4 Kernkwadranten Ofman

creativi chaos
teit

Bureaucra Discipl
tie ine

Motivatie  “movere” In beweging brengen

Motivatie: De inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde
handelingen te verrichten.
1.5 Piramide van Maslow

Satisfiers: Motivatoren, indien afwezig leiden ze niet tot

ontevredenheid.
- Factoren die leiden tot werktevredenheid. Lange
termin prikkel
- Werk intrinsieke factoren zoals erkenning &
zelfontwikkeling.

Dissatisfiers:
Hygiënefactoren, indien
aanwezig motiveren ze niet.’
- Werk extrinsieke
factoren als
werkomstandigheden
en salaris. (Korte
termijn prikkel)
- Indien afwezig leiden ze
tot ontevredenheid
1.6 Motivatie van
Herzberg
 1.7 Theorie van Alderfer: ERG (gebasseerd op maslow)

- Existentiële behoeften: Materiele zekerheid

(fysiologische/lichamelijk behoeften en
zekerheid/veiligheid)
- Relationele behoeften: Goede relaties met
anderen
(Acceptatie en erkenning)
- Groeibehoeften Persoonlijke groei
(Zelfontplooiing/zelfrealisatie)

Verschillen met Maslow:

- Behoeften zijn niet hiërarchisch.
- Introductie van de frustratie-regressiehypothese: Als een hogere behoefte niet
vervuld wordt, worden lagere behoeften belangrijker.

1.8 Verwachtingstheorie van Vroom

Motivatiesterkte = Verwachting*Instrumentaliteit*waarde

- Verwachting: is de inschatting dat een inspanning zal leiden tot een goede prestatie.
- Instrumentaliteit: is de verwachting dat een goede prestatiezal leiden tot gewenstee
uitkomsten
- Waarde: is de aantrekkelijkheid van de uitkomst voor een persoon
Voorbeeld
- Verwachting
Als ik hard ren, haal ik dan de bus?
- Instrumentaliteit
Als ik de bus haal, ben ik dan op tijd voor mijn sollicitatiegesprek of college?
- Waarde
Hoe belangrijk vind ik het sollicitatiegesprek of college?

Motivatiesterkte = Verwachting*Instrumentaliteit*waarde

10 * 10 * 10

0 * 10 * 10

10 * 0 * 10

Werk intrinsieke motivatie heeft betrekking op het werk zelf

-Langetermijnprikkel.

Takenpakket aantrekkelijker maken door:

1. Taakverrijking: toevoegen van taken van een kwalitatief hoger niveau

2. Taakverruiming: toevoegen van taken van een kwalitatief gelijk niveau
3. Taakroulatie: medewerkers wisselen onderling taken uit (taakverrijking en taakverruiming)
 4. Job crafting: proactieve, zelfstandige manier voor werknemers om de taken en grenzen van
hun baan aan te passen.

Motiveren door doelstellingen (de lat hoog leggen)

Voorwaarden met betrekking tot hoge doelen

- Hoog, maar wel realiseerbaar

- Gespecificeerd
- Geaccepteerd door de medewerkers
- Feedback over de voortgang

Hulpmiddel bij het formuleren van doelstellingen is de SMART-Methode

Werk extrinsieke motivatie heeft betrekking op de ‘opbrengsten’ die met het werk worden behaald
-Kortetermijnprikkel

1. Bonussen
2. Winstdeling
3. Aandelenoptieregeling

1.9 Motivatie & Belonen

“Een grotere beloning leidt tot een mindere prestatie, als die prestatie niet alleen puur fysiek is”

Geld is een extrinsieke motivator.

Autonomie: Zelf mogen bepalen wat je doet, hoe je iets aanpakt of oplost

Extreem voorbeeld: Zoek het uit.

Purpose: alleen profit is niet motiverend genoeg, er moet meer zijn, iets om trots op te zijn.

AMO-Theorie

Ability

Motivation

Opporunity

1.10 Stress en overbelasting

Psychologische en lichamelijke situatie die ontstaat wanneer aan een persoon eisen worden gesteld,
waaraan hij niet kan voldoen.

Overbelasting (verschillende vormen)

Emotionele overbelasting: zorgen en problemen van het werk worden meegenomen naar
huis.
Fysieke overbelasting: Fysieke inspanningen maken dat medewerkers zeer vermoeid
thuiskomen.
Attitude-en gedragsoverbelasting: opvattingen en gedragingen op het werk hebben invloed
op het privéleven.
Existentiële overbelasting: ontevredenheid over werk leidt tot psychische problemen
(depressie)
Stress volgens het Michigan Model

Stress
Stress als toestand en als proces:
- Toestand: de psychologische en lichamelijke situatie die ontstaat wanneer aan een
persoon eisen worden gesteld waaraan hij niet kan voldoen.
- Proces: Lichamelijke, psychologische en sociale veranderingen die samenhangen met
de stresstoestand.
Oorzaken werkstress:
1. Tijdsdruk
2. Te lange werkdagen
3. Te veel werk
4. Relatie met personen
5. Niveau van de medewerkers
Stresspreventie (organisatiegerichte wijze van aanpak)
1. Veranderingen in de structuur
2. Veranderingen van de beloningsstructuur.
3. Verduidelijking van de verwachtingen die de organisatie heeft van de werknemer.
4. Verbetering van de individuele mogelijkheden en de eisen die het werk stelt.
5. Training van het management in mensgericht leidinggeven
6. Verbetering van de communicatie
7. Personeelsvoorzieningen
Burn-out
Burn-out is een specifieke vorm van stress; een langdurig verwaarloosde
overspannenheid.
Kernbegrippen bij burn-out:
- Emotionele uitputting
- Depersonalisatie
- Gevoelens van afnemende competentie
Oorzaken van een burn out
- Werk gerelateerd, zoals interpersoonlijk contact, rolconflicten, rolambiguiteit en
roloverlading.
- Persoonlijke kenmerken, zoals biografische kenmerken, hoge verwachtingen,
loopbaanprogressie en sociale ondersteuning.
- Kenmerken van de organisatie, zoals het ontbreken van positieve feedback.

1.11 Model van Karasek

Stresspreventie: echter te weinig uitdaging geeft ook stress!

Stresspreventie: voorkom hoge werklast zonder regelruimte, dus geef mensen
controle (autonomie)

Persoonlijkheid:
Enneagram, MBTI, BIG 5, kernkwadranten

Motivatie:
Maslow, Herzberg, Alderfer, Vroom

Stress en overbelasting:
Michigan, Karasek
 2. Groepen & teams

Definitie
Groepen: Twee of meer mensen die bewust met elkaar samenwerken om bepaalde doelen
te realiseren
Functies:
1. Doelen halen, zelfsturing
2. Bescherming bieden
3. Informatie geven en krijgen
4. Levert identiteit en status

2.1 Soorten groepen en Teams

Formele en informele groepen: Plek binnen/buiten de structuur van de organisatie.
Horizontale groepen: groepsleden afkomstig uit verschillende hiërarchische niveaus
Verticale groepen: Groepsleden afkomstig uit verschillende hiërarchische niveaus
Gemengde groepen: combinatie van zowel horizontaal als verticaal.
- Deze groepen kunnen zowel formeel als informeel zijn.
Virtuele teams: Digitale communicatie
Zelfsturende teams: Autonome teams
In een organisatie met zelfsturende teams zijn de teamleden zelf verantwoordelijk voor taken en
activiteiten.

De bestuurders bepalen de visie en kaders, maar teams bepalen de werkwijze.

Groepscohesie
Cohesie = de mate van saamhorigheid (hoe hangt dit samen met prestatie?)

Group Think
Door zelfoverschatting (‘het gaat toch goed zo?”) kortzichtigheid (‘dat hebben we nu
eenmaal de vorige keer besloten) en/of groepsdruk (“doe toch niet altijd zo moeilijk”)
Het kan ook contraproductief werken: we vinden elkaar zo aardig binnen de groep, dat we
geen kritiek meer (durven) uiten.

Groepsnormen
Groepsnormen zijn ongeschreven regels die bepalend zijn voor groepsgedrag binnen een
groep.
Afwijkend gedrag (voordeel of nadeel)?
Voordeel: bijstelling normen in de groep (roken kan echt niet meer als bv. een niet-roker in
de groep komt.
Nadeel: Persoon wordt buiten de groep gezet, omdat hij niet rookt.
 2.2 Groepskenmerken
Caple onderscheidt vijf fasen in groepsontwikkeling.
1. Vorming van een groep: elkaar leren kennen en aftasten (verzameling van
individuen: werkgroep)
2. Stormen/Verzet in de groep: Ontstaan van conflictsituaties (beginnende groep:
Pseudogroep)
3. Normering in de groep: zoeken naar overeenkomsten (gevorderde groep)
4. Prestatie in de groep: Alles is nu gericht op samenwerking (effectieve groep: “echt”
team)
5. Beëindiging van de groep: doel is behaald en de groep gaat uit elkaar. (topteam)
Ontwikkelingsfasen worden in de praktijk niet altijd “mooi” doorlopen. (dit kan heen en
weer gaan)

2.3 Groepsmanagement
Hierbij gaat het om hoe je het beste een team kan samenstellen en op welke wijze teams
succesvol kunnen zijn.
Vier benaderingen:
1. Belbin team roles
2. Persoonlijkheidsstijlen
3. High performance teams
4. Realdrives (drijfveren)
Belbin teamrollen en teamcondities
De teamrollen van belbin is een
veelgebruikte methode binnen
organisaties om zicht te krijgen op
de verschillende “kleuren” in het
team.

Een andere methode om naar de samenstelling van een team te kijken

Vier persoonlijkheidsstijlen (Vickberg & Christfort, 2017)
1. Pioniers: zijn sterk in het vinden van nieuwe wegen om problemen op te lossen.
(creatief en inventief)
2. Aanjagers: Zijn sterk in het stimuleren van veranderingen (doel- en resultaatgericht)
3. Verbinders: Zijn sterk in het samenbrengen van personen of partijen (empathisch &
Diplomatiek)
4. Hoeders: Zijn sterk in het team bij elkaar houden (stabiel & pragmatisch)
*Optimaal teamwerk ontstaat als de vier stijlen in één team aanwezig zijn.

High performance teams

Een high performance team is een groep mensen met specifieke rollen en
complemetaire talenten & vaardigheden uitgelijnd met en verbonden tot een
gemeenschappelijk doel die een consistent hoog niveau van samenwerking en innovatie
toont en superieure resultaten heeft.
 Zeven kenmerken van een high performance team (Kuipers & groeneveld)
1. Teambevlogenheid: Teamleden zijn loyaal en verbonden aan elkaar.
2. Zelfmanagement: team is zelfstandig en neemt initiatief om tot betere prestaties te
komen
3. Doelgerichte samenwerking: team formuleert heldere en ambitieuze doelstellingen
4. Taakgerichte samenwerking: team benut elkaars kennis om de teamtaak uit te
voeren.
5. Stakeholdersgerichte samenwerking: team onderhoudt actief relaties met
stakeholders.
6. Leiderschap: Leidinggevende stelt team voorop.
7. Teamprestaties: doelgericht, doelmatig en legitiem.

2.4 Realdrives

Paars: De drijfveer die streeft naar vertrouwenheid, veiligheid en geborgenheid.

Sleutelwoorden: beslotenheid, eenheid, stabiliteit, veiligheid.
Rood: De drijfveer die streeft naar een eigen domein, en snelheid en felheid geeft.
Sleutelwoorden: Snel, alert, confronterend, onverschrokken.
Blauw: De Drijfveer die streeft naar orde en zekerheid.
Sleutelwoorden: Duidelijkheid, betrouwbaarheid, discipline, verantwoordelijkheid.
Oranje: De drijfveer die streeft naar resultaten en vooruitgang.
Sleutelwoorden: Ambitie, status, doelgerichtheid, flexibiliteit
Groen: De drijfveer die de menselijke maat nastreeft en onderlinge harmonie voorop stelt.
Sleutelwoorden: gelijkheid, openheid, spontaniteit, delen.
Geel: De drijfveer die streeft naar het verwerven kennis en inzicht.
Sleutelwoorden: Begrip, Consistentie, visie, toekomst.

3. Cultuur & Organisatie Cultuur

Cultuur - wat is het?

Organisatiecultuur

Internationale cultuur

Definitie
Cultuur: De collectieve mentale programmering die de leden van één sociale structuur
onderscheidt van de andere.
De cultuur van een sociale structuur is het geheel van waarden, normen, attitudes en
vormen van gedrag die algemeen aanvaard zijn en doorgegeven worden.
Cultuur: Een patroon van aangeleerde, veelal gedeelde, basisveronderstellingen die het
gedrag beinvloeden.

Cultuurmodellen: De overeenkomst tussen de modellen is dat zij allen bestrijden dat

cultuur een functie is van gedrag.
Het gedrag bepaalt de cultuur niet, maar de cultuur het gedrag.

Cultuur is niet altijd even zichtbaar

Zichtbaar: Gedrag & kennis
Onzichtbaar: Overtuigingen, Normen & Waarden, Eigenschappen, Motieven.

Ontstaan van cultuur:

Primaire socialisatie: Gezin, familie, vrienden: algemeen waarden, normen, doelen,
opvattingen.
Secundaire Socialisatie: Specifieke rollen aangeleerd in kleine groepen, werkkring.

Kenmerken van een organisatiecultuur, Borsboom en parlevliet geven aan dat:

 - Cultuur iets is dat door mensen wordt gedeeld
- Cultuur worrdt gedragen door mensen
- Cultuur is aangeleerd
- Cultuur niet direct zichtbaar is, maar wel direct invloed heeft
- Cultuur een duurzaam en stabiel karakter heeft.

3.1 Het ui Model

De verschillende lagen van een cultuur (Het ui model)
Symbolen:
- Symbolen
- Ruimte
- Tijd
- Taal
Helden
- Personen die een hoog aanzien hebben of hadden (bv. oprichters) deze zijn vaak
belangrijk als gedragmodel.
Rituelen
- Collectieve activiteiten in een organisatie bv. vrijdagmiddagborrel (of juist niet?),
manier van begroeten etc.
Waarden
- Diepste laag en niet zichtbaar. Belanngrijkste functie in een cultuur. Opvattingen die
tot een bepaalde gedragscode hebben geleid.
Volgens Sanders en Neuijen bestaat cultuur uit een gelaagdheud van fenomenen zie
afbeelding hierboven.
Hofstede had een andere gedachte, Hij stelt: “niet de waarden vormen de diepste laag van
cultuur, maar praktijken ofwel gedeelde beleving van de dagelijkse praktijken. Dat vormt
de kern van een organisatiecultuur”.

Kenmerken van een sterke organisatiecultuur.

- Waarden worden breed gedeeld.
- Boodschappen over wat belangrijk is, zijn consistent.
- Medewerkers kunnen verhalen vertellen over historie en helden.
- Medewerkers identificeren zich sterkmet de cultuur
- Er is een sterke relatie tussen gedeelde waarden en gedrag.
Functie is tweeledig: standaardisering en onzekerhheidsreductie’
Een homogene, consistente en veelomvattende cultuur optimaliseert de interactie binnen
de organisatie omdat men van nature “dezelfde taal spreekt”nen elkaar met weinig
woorden verstaat.

3.2 Drie lagen van Schein

Artefacten en creaties:
Technologie, Kunst, Zichtbare en
hoorbare gedragspatronen.
Waarden:
Testbaar in de fysieke omgeving.
Testbaar door sociale consensus.
Basisveronderstellingen
Relatie van de mensheid met zijn
omgeving.
Aard van de realiteit, tijd & Ruimte.
Aard van menselijke natuur
Aard van menselijke activiteit Aard
van menselijke relaties
3.3 Cultural Web analyse
Het is een model waarin het
organiisatieparadigma,
overtuigingen en aannames
binnen een organisatie,
inzichtelijk gemaakt worden
door een samenhangend
geheel van zes elementen.
Het model simuleert de
manier waarop medewerkers
met elkaar omgaan, hun
werk, maar ook hoe de
organisatie als geheel
verwant is met de
verschillende culturen in de
buitenwereld.
Door het analyseren van de zes elementen krijg je inzicht in het geheel van de
organisatie.

3.4 Sanders & Neuijen

Proces gericht tegenover Resultaatgericht
Mensen in procesgericht e culturen hebben van zichzelf de indruk dat zij risico’s vermijden
en zich voor hun werk niet erg inspannen, terwijl iedere dag min of meer hetzelfde is.
Mensen in Resultaatgerichte culuren voelen zich op hun gemak in onbekende situaties en
vinden dat ze een maximale inspanning leveren, terwijl elke dag weer nieuwe uitdagingen
brengt.
Mensgericht tegenover Werkgericht
Mensen in mensgerichteculturen hebben het gevoel dat rekening wordt gehouden met hun
persoonlijke problemen, dat er rekening gehouden wordt met persoonlijke problemen. Beslissingen
worden meestalk genomen door groepen of comissies.

In een werkgericht cultuur ervaren mensen een sterke werkdruk. In hun ogen is de organisatiealleen
maar geinteressseerd in de prestaties van haar werknemers, niet in hun persoonlijk welzijn of dat
van hun gezin. Belangrijke beslissingen worden genomen door indiciduen.

Organisatiegebonden tegenover Proffessioneel

Leden van een organisatie gebonden cultuur vinden dat de normen van de organisatie zowel hun
gedrag thuis als op het werk dekken. Zij denken aan de organisatie bij het aannemen van nieuwe
mensen zowel rekening houdend met sociale achtergronden en gezinsomstandigheden als met
capaciteit. Ze kijken ver vooruit en

Mensen uit proffessionele culturen vinden daarintegen dat hun prive-leven hun eigen zaak is. Zij zien
de organisatiemensen alleen selecteren op hun capaciteiten ook zij denken ver vooruit.

Open tegenover gesloten (communicatieklimaat)

Mensen in open systemenvinden dat zowel de organisatie als de leden open staan voor
nieuwkomers en buitenstaanders. Bijna iedereen zou in de organisatie passen en nieuwe
werknemersvoelen zich binnen een paar dagen thuis

Mensen in gesloten systemen vinden haar leden gesloten en gereserveerd. zelfs tegenover de eigen
mensen. Alleen heel speciale mensen passen er en het kost nieuwe werknemers minstens een jaar
voor ze zich thuis voelen.

Los (losse controle) tegenover strak (strakke controle)

Mensen in ‘lossse’eenheden vinden dat niemand zich druk maakt over de kosten, dat
vergadertijdenalleen bij benadering gelden en dat er vaak grapjes worden gemaakt over het bedrijf
en werk.

Mensen in ‘strakke’eenheden beschrijven hun werkomgeving als kostenbewust. Vergaderingen

beginnen altijd precies op tijd en er worden zelden of nooit grapjes gemaakt over het bedrijf of
werk. Gaat vaak samen met stricte ongeschreven codes wat betreft kleding en correct gedrag

Normatief tegenover pragmatisch

Pragmatische eenheden en organisaties laten zich leiden door de markt. Behoefte van de klant staat
centraal. Resultaten zijn belangrijker dan correcte procedures en in ethische kwesties is met
pragmatisch, niet dogmatisch.

Normatieve eenheden zien hun taak tegenover de buitenwereld als het toepassen van
onaantastbare regels. In normatieve eenheden ligt de nadruk op het correct volgen van de in de
organisatiegeldende procedures. Die zijn belangrijker dan resultaten. Ze wijzen zichzeelf hoge
normen op het punt van de ethiek toe.

3.5 Cultuurtypologie Harrison & Handy

Machtscultuur: kleine tot middelgrote bedrijven met één absoltue baas. Weinig regels en
procedures: Informeel.
Persoonscultuur: Organisaties met veel zelfstandige werkende medewerkers.
(superspecialisten, proffessionals).
Taakcultuur: Organisaties die veelal aan meerdere projecten werken, en organische
kenmerken hebben zoals gespreide macht en individuele professionals.
Rolcultuur: Grote bureaucratische bedrijven met mechanische kenmerken zoals: stabiliteit,
zekerheid en invloed door positie.

3.6 Cultuurtypologie Quinn & Rohrbough

 3.7 Typologie Deal & Kennedy

Cultuurtypologie – Beroepscultuur
Bureaucratische cultuur is gebasseerd op rationaliteit door regele en procedures
(bijvoorbeel overheidsinstellingen)
Ambachtelijke cultuur hangt samen met de maatschappelijke functie en kenmerkt zich door
een sterke interne orientatie. (hangt samen met bureaucratische cultuur)
Professionele cultuur Individuele organisatieleden zijn hier het middelpunt (bijvoorbeeld
advocatenkantoor)
Commerciële cultuur Centraal staat de markt en/of de klant.
(bijvoorbeel ING)
Nationale en internationale cultuur
 3.8 Cultuurdimensies hofstede

Kleine machtsafstand
Afhankelijk van elkaar. Als gelijke behandelt. Plattte organisaties. Men raadpleegd elkaar.
Grote machtafstand
Wie macht f=heeft heeft gekijk e is goed. Machtigen mogen meer. Geven opdrachten.
Gehoorzaamheid en respect.

Individu belangrijk
Eigenbelang. Indiciduele belangen boven collectieve belangen Het gaat om mijn ambities en
prestaties. Daarmee kom ik hogerop Een misstap leidt to schuldgevoel en verlies van
zelfrespect. Prestaties belangrijker dan relaties
Collectief belangrijk
Het gaat om het belang van de groep. Collectieve belangen boven idividuele belangen.
Priveleven ondergeschikt aan groepsleven. Relaties belangrijker dan prestaties. Harmonie
en consensus als idealen. Een misstap leidt tot schaamte en gezichtsverlies voor jezelf en
voor de hele groep.

Masculien
Assertief, hard en op materieel succes gericht. En vrouwen zijn teder en op emoties gericht.
mannen zijn de baas, vrouwen ondergeschikt. Repressieve samenleving. Groot is mooi en
veel is lekker. Werken om te leven. In publieke ruimtes alndere regels voor mannen dan
voor vrouwen. Vader en moeder streiden om gelijk vader gaat om feitene, moeder om
emoties.

Feminien
Vrouwen mogen dezelfde rollen als mannen hebben bijvoorbeeld in het leger, bij de politie,
regering. Tolerante samneleving. Zachtjes aan, dan breekt het lijntje niet. Leven om te
werken. In de publieke ruimte gelden dezelfde regels voor vrouwen en mannen. Vader en
moeder onderhndelene en houden zich beiden met emotionele zaken bezig.

Onzekerheid hoort bij het leven

Weinig stress, subjectief gevoel van welzijn. Weinig wetten en regels, die bovendien ruim
gesteld zijn. Veranderen mah. Improviseren mag. Verschillen maken nieuwschierig. Fouten
maken hoort erbij. Vertrouwen op gezond verstand. Agressie is ongewenst. Denk even na
voordat je reageert.
Onzekerheid is een bedreiging
Veel stress, subjectief gevoel van angst. Veel wetten en regels, die bovendien heel precies
zijn. Verandering betekent gevaar. Alles strikt regelenen formaliseren, en om regels roepen
als het fout gaat. Vertrouwen op deskundigen. Agressie wordt getoond als het fout gaat.
Conservatisme.

Gericht op lange termijn

Staat voor het nastreven van deugden met een beloning in de toekomst, vooral via
volharding en spaarzaamheid. Investeren in jezelf is volharding. Gevoel van status het
ordenen van relaties naar status en het respecteren van deze rangorde. Opleiding en
training brengen mij hogerop. School moet kinderen hard leren te werken. Sparen is
deugdzaam

Gericht op korte termijn

Nastreven van deugden gericht op het verleden en heden zoals resprect voor traditie,
gezichtsverlies voorkomen en het voldoen aan verplichtingen. Respect voor traditie.
Je geld besteden aan sociale statusverplichtingen. Kalmte, evenwichtig blijven. Ontwikkelen
en plezierig werken. Schoooll moet leuk zijn. Consumeren en genieten kan nu.

Mildheid (indulgence)
De mate waarin mensen hun verlangen en impulsen te beheersen. Gaat gepaard met jhet
niveau van sociale controle in een samenleving. Mensen in samenlevingen met een zwakke
controle realiseren hun impulsen en verlangens met betrekking tot genieten van het leven.
Meer belang aan vrije tijd, en geven geld uit zoals ze willen.
Terughoudend (Restraint)
Wanneer er binnen een samenlevng sprake is van sterke contole dan zijn mensen in ddie
smanelving. Terughpoudnend. Bevrediging van behoeften wordt onderdrukt en gereguleerd
door middel van strikte sociale normen.

4. Leiderschap

Managers versus Leiders

Wat doe je?
Manager: Ik heb een baan met rechten en verantwoordelijkheden
Leider: Ik vervul een ROL met of zonder formele functie

Hoe word je het?

Manager: Ik word benoemd door hogere managers.
Leider: Ik word geaccepteerd door anderen die willen volgen.

Welke middelen heb je?

Manager: Ik heb formeel bevoegdheden om opdrachten te geven geld te besteden, te
beoordelen en te corrigeren.
Leider: Ik heb informele autoriteit die is gebasseerd op vertrouwen, vaardighedi, inspiratie
en overtuigingskracht.

Wat is je aanpak?
Manager: ik dwing gehoorzaamheid af door middel van belonen en straffen.
Leider: ik oogst bevlogenheid door mensen met hart en ziel te overtuigen.

Hoe reageren mensen?

Manager: We hebben calculerende relaties (wat levert het mij op?)
Leider: We hebben wederkerige relaties (wat is ons gezamelijke doel?)

Wat is het beste resultaat?

Manager: Acceptabele prestaties gebasseerd op extrinsieke motivatie
Leider: Uitstekende prestaties, gebasseerd op intrinsieke motivatie.

Concluderende vuistregel
Manager: Dingen managen zorgen dat ze moeten
Leider: Mensen leiden zorgen dat ze willen

4.1 Managementniveaus
Groei van organisatie leidt tot een scheiding tussen uitvoerende werkzaamheden en
leidinggeven. (hierarchische niveaus)
Topmanagement: Is verantwoordelijk voor de algehele leiding.
Middenmanagement: Stuurt activiteiten aan van het lager managemnt/ de uitvoerende
medewerkers (kan bestaan uit meerdere hierarchische lagen)
Lager management: Is het laagste niveau van leidinggeven (afdelingmanagers)
Belangrijke eigenschappen directeur (hoger management)
- Inspirator
- Creatief
- Initiator
- Great communicator
- Etisch besef
- Politicus
Taken van het middenmangement
- Leidinggeven en aansturen van activiteiten
- Nemen van operationele beslissingen
- Doorgeven info top-down en bottom-op
- Plannen
- Organiseren van werkzaamheden
- Motiveren van medewerkers
- Onderhuden van interne en externe contacten
- Rapporteren
- Genereren van business
Middenmanagement zit altijd tussen tweee vuren. Stelt hoge eisen aan de competenties
van het middenmanagement.
Middenmanagement heeft sleutelpositie in het doorvoeren van veranderingen.

4.2 Mintzberg rollen van de manager

 1. Boegbeeld, leider
2. Waarnemer, verspreider, woordvoerder
3. Ondernemer, oplosser vsn strubbelingen, onderhandelaar, toewijzer van middelen.

- Onderhouden van relaties met anderen in en buiten de organisatie.

- Beschikken en gebruiken van relevante informatie over de organisatie en omgeving.
- Nemen van beslissingen

4.3 Managers bij de overheid

Bij managers bij de overheid worden (gedeeltelijk) andere eisen gesteld. Omdat:
- Overheid kent geen marktgerichte organisatie handelt naar de wil van
volksvertegenwoordiging
- Er is grotere onduidelijkheid over de te leveren producten: producten en prijzen
komen tot stand onder invloed van steeds (vaker) wisselende politieke en
bestuurlijke besluitvorming.
- Er is gebrek aan accountability: moeilijk om managers af te rekenen op het
(financiele) resultaat.
- Transparantie: openbaarheid van behoorlijk bestuur
Door privatisering van (semi)overheiudsinstellingen worden verschillen tussen beide groepen
kleiner.

4.4 Management & macht

Positiegebonden machtsbronnen
 1. Beloningsmacht: gedrag beinvloeden door beloning
2. Afgedwongen macht: gedrag beinvloeden via straf
3. Legitieme macht: medewerker erkent (binnen bepaalde grenzen) de macht van de
manager.
Persoonsgebonden machtsbronnen
4. Expertisemacht: Gedrag beinvloeden via kennis
5. Referentiemacht: Gedrag beinvloeden via charisma (relationele kwaliteiten)

Drie basisvormen van een machtsrelatie

- Gelijk versus gelijk
- Hoog versus laag
- Hoog versus midden versus laag

4.5 Autoritair en participerend leiderschap

Autoritair leiderschap inspraak mederwerkers >>>> Weinig

De leider neemt alle beslissingen (geen ruimte voor inspraak)

Participerend leiderschap
Neemt middenpositie in tussen autoritair en democratisch leiderschap.

Democratisch leiderschap
Groep neemt de beslissingen.
inspraak mederwerkers >>>> Veel

Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij medewerkers.
Invloed van participatief en democratisch leiderschap:
- Gemotiveerde en initiatiefrijke medewerkers
- Zelfstandigheid van medewerkers neemt toe
- Minder agressie in de organisatie
- Bevordert teamwork

4.6 X-Y theorie Mcgregor

Theorie-X is gebasseerd op de volgende veronderstellingen:
- Een mens is lui en heeft een afkeer van werken
- Een mens wil en kan niet denken
- Een mens moet gedwongen worden tot presteren en is alleen geinteresseerd in geld.
- Een mens schuwt het dragen van verantwoordelijkheden.
Leiderschap X: Autoritair
Theorie-Y is gebasseerd op de volgende veronderstellingen:
- Een mens wil graag werken en vindt het even natuurloijk als ontspannen’
- Een mens is vindingrijk, creatief en heeft verbeeldingskracht
- Een mens presteert als hij zichzelf kan ontplooien en als hij beloont wordt in
immateriele waarden.
- Een mens is bereid om verantwoordelijkheid te dragen.
Leiderschap Y: Participatief/democratisch

4.7 Leiderschapsdiagram: Blake & Mouton

Twee dimensies van leiderschap:
1. Zorg voor mensen
(relatiegerichtheid)
2. Zorg voor productie
(taakgerichtheid)
Vijf leiderschapstijlen
1.1 Verschraald management:
geringe aandacht voor mens
en productie.
9.1 Taakgericht
management: veel
aandact voor de
productie weinig voor de
mens
1.9 Country club
management: Veel aandacht voor de mens en weinig voor productie.
 5.5 (Middenweg): verdeelde
aandacht voor mens en
productie
9.9 Teammanagement: Veel
aandacht voor mens en
productie.

Dimensie Leiderschapsstijl
1.1 9.1 1.9 5.5 9.9
Productiviteit Laag Hoog Laag Matig Hoog
Communicatie Oppervlakkig Eenrichting Intensief Zorgzaam open
Houding t.o.v. Nauwelijks Dirigerend Positief Luisterend Prettig
medewerkers betrokken
Motivatie Nauwelijks Door straf Groot Matig Zeer groot
en angst
Houding T.o.v. onverschilligheid negeren Niet Oplossen Oorzaken
Fouten wegnemen

4.8 Situationeel leiderschap (Hersey & blanchard)

Gaat uit van bekwaamheid en bereidheid van de medewerker
(taakvolwassenheid)

Niet bekwaam/niet bereid – niet bekwaam/wel bereid – wel bekwaam/niet bereid – wel
bekwaam/ wel bereid.
 X-as is richtlijnen geven
(mate van
taakgerichtheid)
Y-as is ondersteuning
geven (mate van
relatiegerichtheid)

4.9 Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap wordt in de literatuur vaak tegenover transactioneel
leiderschap gezet.
Ontstaan van transformationeel leiderschap: Organisaties die snel moeten veranderen,
hebben behoefte aan transformationeel leiderschap.
Specifieke benodigde eigenschappen:
- Anticiperen: een vooruitziende blik
- Visie: richten op nieuwe uitdagingen
- Gemeenschappelijk doelen formuleren voor een breed scala aan motieven van
mensen.
- Macht delen met de medewerkers
- Zelfinzicht.
 4.10 Zelfleiderschap & Agile Leiderschap
“De manager als coach” & “Horizontale managament Stijl”
A: Manager:
- Stijl van leidinggeven
- Teambuilding
- Selectie
B: Werkgroep:
- Autonomie
- Samenstelling
- Top-bottom integratie
C: werkinhoud:
- Autonomie
- Management by objectives and exception
- Primair proces
D: Arbeidsvoorwaarden
- Reciprociteit
- Arbeidsopvatting
- Groepsbeloning

Agile Leiderschap: Een manier van werken in organisaties bij software

implementaties. Inmiddels een verzamelnaam geworden voor een algemene
manier van werken met hoge autonomie bij de medewerker .
Kenmerken Agile Leider:
- Goede communicatieve en empathische vaardigheden
- Inspireert en motiveert
- Kan delegeren en behoudt overzicht
- Stuurt en coacht
- Blijft zichzelf ontwikkelen en simuleert werknemers dit ook te doen.
- Heeft geduld en doorzettingsvermogen
- Tolereert fouten

Leiderschap 21e eeuw

 - Positieve psychologie
- Optimisme en positiviteit
- Emotionele en sociale intellligentie
- Mindfulness & Flow
- Leren van je sterke punten
- Aprecciative inquiry

Appreciative inquiry: Waarderend onderzoeken of Appreciative Inquiry (verkort “AI”) is een

kwalitatieve onderzoeksmethode die verschilt van traditioneel onderzoeken, doordat zij meer de
focus legt op het vergroten van krachten, leren van het verleden en ontwikkelen op successen, dan
op wat er niet goed gaat, het corrigeren van fouten, en het oefenen op zwaktes.

5. Organisatieverandering
Weerstand: Om een verandering binnen en organisatie door te kunnen voeren moet ten
eerste aan verschillende voorwaarden voldaan zijn.
Wanneer je één of enkele voorwaarden mist, is er kans op slagen kleider en de kans op
weerstand groter

5.1 Knoster: Succesvol Veranderen

5.2 Weerstand
Individuele redenen:
- Symbolische betekenis
- Selectieve aandacht
- Veiligheid
- Veranderschok
- Afhankelijkheid
Symbolic meaning: voordelen zoals een auto van de zaak of een eigen kantoor zijn
‘symbolen’ die voor de individu een bepaalde status geven. Wanneer een verandering
vraagt om deze voordelen weg te nemen , zal bij het individuweerstand onstaan omdat dit
ook een bepaalde ‘status’weghaald.
Change Schock: Veranderschock. Een verandering brengt onzekerheid met zich mee , angst
voor het onbekende . ik heb het altijd zo gedaan, maar nu moet het anders, ik weet niet
hoe.
Selectieve aandacht: Mensen geven aandacht aan die dingen die passen binnen hun
referentiekader. Ze willen de wereld zo zien, dat het past binnen hun referentiekader. iets
dat afwijkt, verandering, past daar niet binnen en geeft weerstand.
Afhankelijkheid: Wanneer mensen afhankelijk zijn van elkaar, en een veranderingzou deze
mensen uit elkaar halen, zal hun gevoel van zekerheid ook verdwijnen.
Zekerheid: “vroeger was alles beter”mensen kijken soms terug naar tijden waarin dingen
duidelijk, helder en zeker waren. Dit geeft een gevoel van zekerheid en rust hierin.
Verandering laat al deze factoren schudden laat ze mogelijkerwijs verdwijnen.

Groepsredenen
- Misinformatie
- Eerdere afspraken
- Te vastberaden
- Organisatiestructuur
- gemaakte investeringen
- Nauwe focus van veranderen
Misinformatie: Wanneer informatie open is voor interpretatie, kan er ook misinterpretatie
ontstaan. Ook roddelen valt hieronder.
Organisatiestructuur: Een bureaucratische structuur geeft zekerheid, consistentie en
voorspelbaarheid.
Eerdere afspraken: zeggen wellicht iets over hoe een en ander te doen, wat wellicht anders
moet door verandering. Eerdere afspraken geven daarmee mogelijkrwijs restricties aan de
afspraken die in de toekomst gemaakt kunnen worden.
Gemaake investeringen: Waarin eerder al is geinvesteerd (bijv. gebouwen en systemen)
geeft restricties aan wat in de toekomst mogelijk is.
Over-bepaald: vaste systemen en procedures die controle geven aan wat er in de
organisatie gebeurt geeft ook beperkingen aan veranderbaarheid.
Nauwe Focus: Focus alleen op dat deel van de organisatie die direct betrokken is bij de
verandering. Maar vaak gaat de impact veel verder. Belangrijk om ook andere onderdelen
mee te nemen.

5.3 Weerstandperspectief

5.4 Motivatiemodel van Vroom

5.5 Rouwcurve
 5.6 Type veranderingen (Change matrix)
Scale of impact: Hoe impactvol is de verandering (breekbaar & Vormbaar)
Degree of planning: in hoeverre verandering gepland is.
Crisis: grote impactvolle verandering die niet gepland. (fabriek die afbrand, corona)
Surprise: Een kleine verandering die niet gepland is. (Griep epidemie, renteverandering,
subisisdieregels veranderen).
Strategic: grote impactvolle verandering die gepland is (Fusie, Overname, reorganisatie).
Incremental: Een kleine verandering die gepland is (verbetertraject, productieanalyse en
verbetering opleidingstraject aanbrengen in de organisatie)
Organisatieveranderingsmodellen
Een organisatieveranderingsmodel is een denkraam voor de analyse. Een middel om
structuren en of patronen te analyseren om te komen tot sturings of controlemechanismen
om veranderingen te begeleiden en weerstand te verlagen.

Afvragen bij modellen

- Wat is de kern van de problematiek? (de knelpunten)
- Welke modellen staat ons hiervoor ten dienste?
- Zijn de analyses vanuit dit model bruikbaar?
Daarnaast zijn deze modellen een uitstekend communicatiemiddelen.

5.7 Routekaart voor verandering

Een recursief veraderingsmodel. Doel van de verandering bepaalt de aanpak, en de aanpak
wordt ook beinvloed door de externe omgeving en het intern verandervermogen.
 5.8 Acht veranderstappen van kotter

1 t/m3 creëer een klimaat van succes

1. Verhoog urgentiebesef
2. Vorm een leidend team
3. Ontwikkel visie en strategie
4 t/m 6 Creëer een breed draagvlak
4. Communiceer verander visie
5. Creeer een breed draagvlak
6. Realiseer korte termijn resultaten
7 & 8 Implementeer en veranker verandering
7. Consolideer en ga door
8. Veranker het nieuwe systeem
 5.9 Unfreeze, change, freeze van Lewin

5.10 Invloedmodel voor gedragsverandering in organisaties

Rol moddeling: Mensen

spiegelen zich aan individuen
en groepen om hen heen.’

Creëren van begrip en

overtuiging: Mensen zoeken
overeenkomst tussen wat ze
geloven en doen, geloof in
het ‘waarom’ inspireert
gedrag in lijn met
verandering.

Ontwikkelen kennis en
vaardigheden: Het is
mogelijk ookal zijn we heel
ervaren: “You can teach a
dog new tricks”

Versterken met behulp van

formele mechanismen:
Consequenties voor gedrag
zijn van belang om
veranderingen te laten
beklijven, helaas gaat dit
vaak fout in organisaties.
Role moddeling: Ik zie dat mijn leiders, directe collega’s en anderen in de organisatie ander gedrag
vertonen.

Creeren van begrip en overtuiging: Ik begrijp wat er van me wordt gevraagd, het is logisch.

Ontwikkelen nieuwe kennis en vaardigheden: Ik heb de vaardigheden en mogelijkheden om mij op

de nieuwe manier te gedragen.

Versterken met behulp van formele mechanismen: Ik zie dat onze structuren, systemen de
verandering die van mij gevraagd wordt ondersteunen.