Framing IBO

Hoorcollege 1: introductie frames

Idea of Reframing
- Counterbalance  er is een neiging tot overemphasizing the rational and technical side of
organization  manier waarop we naar organisaties kijken is gebaseerd op hoe we
organisaties 100 jaar (+-) hebben ingericht
“Start thinking about situations in more than one way.”
Multiframe thinking  effectiever door andere frames te gebruiken (bijv. In bestuur of leidinggevende
positie)
 Hoe is de verantwoordelijkheidslijn/taken/bevoegdheden/structuur van organisatie
 Wat zijn de mechanismen die ingezet worden (loon, beoordeling, training, opleiding, etc.)
o Vaak via political frame en symbolic frame en niet HR-frame
- Neiging om te kijken naar on-stage ipv kijken naar wat er achter de schermen gebeurt

Frames
- Mental models  gebaseerd op eigen achtergrond (bewust van zijn)
- Maps
- Mind-sets
- Scheme’s
- Cognitive lenses
“Frames for territory understanding” (and rapid cognition)
o Camera waarop je verschillende lezen kan zetten, om dingen dichtbij te halen,
verschillende dingen te belichten
o Begrijpen van organisatielandschap en het situaties te herkennen.

View of organizations as:

- Factories  structural frame
o Fabriek, input output, productie, inrichting van gebouwen (fabrieksinrichting van
industriële revolutie)
- Families  HR frame
o Relationele aspecten, metafoor (familie), kleinere entiteiten (teams, clan) hoe
verhouden zij zich tot een groter deel
- Jungles  political frame
o Survival of the fittest, formele en informele macht (macht is een neutraal begrip
(verantwoordelijkheid)), chaos, conflict, harmonie is niet vanzelfsprekend, coalities
(samenwerkingen)
- Temples or carnivals  symbolic frame
o Organisatie is sociale entiteit (cultuur, normen en waarden, etc.), mensen kijken naar
of ze zich thuis voelen bij de organisatie (erfgoed)

Overview of the Four-Frame Model

Structural Human Political Symbolic
resource

(Economie/techniek) (psychologie) (politicologie/ (antropologie

sociologie) )
Rationeel: gaat uit van Rationeel
beheersing, sturing institutioneel/cultureel institutioneel/
niet irrationeel: wel cultureel
minder fiducie in niet
beheersbaarheid en irrationeel
stuurbaarheid

Dominantie in de Dominantie in
besluitvorming de Relevantie bij Relevantie bij
besluitvormin organisatie verandering organisatie
g verandering
Methaphor Factory/machine Family Jungle Carnival
 for temple
organizatio theater
n
Central Rules, roles, goals Needs, skills, Power, conflict, Culture,
concepts policies, technology relationships competition, org.politics meaning,
environment methaphor,
ritual,
ceremony,
stories,
heroes
Image of Social architecture Empowerment Advocacy and political Inspiration
leadership savy
Basic Attune structure ot task, Align Develop agenda and Create faith,
leadership technology, environment organization power base beauty,
challenge and human meaning
needs
Arbeidsplaatsenstructuur Delegeren en Belangenbehartiging en Inspireren
zelfsturing politieke handigheid
Structurering en Organisatie Bestuurskundig Overtuiging
inrichting en person fit
Frames lopen in elkaar over in de realiteit

Framing volgens Boman & Deal

- The structural frame
o This frame seeks to gain an understanding of the various parts of an organization. As
an organization divides itself into functional units, the structure must match the
context. As problems occur, these issues are addressed through making changes in
the overall structure of the organization or its parts.
 Het kijken naar organisaties in termen van onderdelen!
 Opdeling
 Functionele eenheden (concept span of control: hoeveel mensen kun jij
effectief aansturen als leidinggevende)
 Afstemming tussen context waarin je opereert en hoe de organisatiestructuur
er uitziet
 Grote organisaties hebben schaalvoordelen (aparte afdelingen met
specialisaties)  kan ook leiden tot bureaucratie en afstandelijkheid
 Kapitaalintensief (bijv. Shell  fabrieken grootste kostenpost) of
arbeidsintensief (bijv. ziekenhuis  grootste kostenpost personeel)
 Tijdsgeest waarin een organisatie opgericht is heeft doorwerking op
hoe een organisatie er nu uitziet
o organogram:

- The human resource frame

 o Second, the human resource frame focuses upon the relationship between people
and the organization. When individuals are cared for and personnel are able to thrive
in the organization, both the organization and the people benefit.
 Relatie tussen medewerkers en organisatie
 Mutual gaines: wat goed is voor de werkgever, is goed voor de werknemer
o ABC model:

- The political frame

o Third, the political frame examines issues of power. As different parties negotiate for
their agendas, the political frame helps leaders clarify the leverage and positioning
each party and how they interact. Through this frame, leaders may discover strategies
for building coalitions to accomplish common purposes.
 Welke rol en positie hebben verschillende partijen
 Formele en informele verantwoordelijkheid
 Protesten
- The symbolic frame
o Lastly, the symbolic frame seeks to determine meaning. Symbols help bring clarity
and underscore significance. By providing meaning, symbols help personnel cut
through any vague understandings they might have of the actions of the organization.
 Sterk gericht op betekenis
 Symbolen spelen grote rol
o The cultural web  ter illustratie!
  Doelstelling (paradigma): verhalen, symbolen, routines en rituelen,
machtsstructuren, controle systeem, organisatorische structuren

Relevance of Reframing
Managerial wisdom versus artistry
- Organizations are complex
- Organizations are surprising
- Organizations are deceptive (camouflage mistakes)
- Organizations are ambiguous (doen verschillende dingen zich voor)
Organisatiewetenschappen is pluriform (niet eenzijdig)
Hoorcollege 2: structural frame
Assumpties Structural Frame en Scientific Management
- Organisaties bestaan om bepaalde doelen te bereiken
- Rationaliteit is het belangrijkste startpunt en niet bijvoorbeeld persoonlijke voorkeuren en
ervaringen  consistent handelen op basis van rede. Ideevorming en handelen vindt plaats
op basis van feiten met kennis van oorzaak en gevolg.
- Structuren worden ontworpen afgestemd op de organisatie omgeving (inclusief technologie)
o Wat heb je nodig om je organisatie optimaal in te richten?
- Specialisatie en arbeidsdeling verhogen efficiency en organisatie prestatie
- Strakke coördinatie en toezicht om individuele en teamdoelen te verbinden aan hogere
organisatie doelen
o Vertrouwen is goed, maar controle is beter  mensen niet teveel verantwoordelijkheid
geven
- Prikkels (straf/belonen) leiden tot juiste motivatie
o Hierop is de meeste kritiek gekomen, werkt zelden.
o Als werk cognitief is, gaat prestatiebeloning niet werken

Historie
- A. Smith (19th C)  econoom  principe van specialisatie en arbeidsdeling is meest efficiënt
- F. Taylor (1911)  organisatiekundige
- H. Fayol (1900)  structuurprincipes

Het principe van specialisatie en arbeidsdeling (Adam Smith (speldenfabriek))

- Specialisatie: zich toeleggen op de productie van 1 product of een deel van het
productieproces
- Arbeidsdeling: het opdelen van het productieproces in deeltaken
o Past binnen de industriële revolutie (proces van organiseren op z’n kop gezet 
steeds meer functies, minder beroepen van ambacht)
- Arbeidsproductiviteit: gemiddelde productie per arbeidskracht per tijdseenheid
o Ervaring
o Scholing
o Kapitaal (fysiek)

Taylor en Scientific Management

- Work methods should be based on scientific observation – not “rules of thumb”
o Observatie is een belangrijk aspect
- Scientifically select, train, and develop each worker
o Mensen moeten de juiste kennis in huis hebben om proces te optimaliseren
- Cooperate with workers to ensure that scientifically developed methods are being followed
o Geef mensen zelf verantwoordelijkheid, autonomie en een stem
- Managers analyze and plan work; workers actually perform the tasks
o Leidinggevende stuurt en coordineert
- Arbeidsdeling, straffen & belonen, directe supervisie, analyse taken, arbeidsomstandigheden,
vaardigheden trainen, etc.
o Mensen moeten geprikkeld en gemotiveerd worden anders doen ze hun werk niet
Grotendeels achterhaald, meer dan 100 jaar geleden.  in Amerika

Henri Fayol  in Frankrijk (mijnindustrie)

- Focus op manager & coordinatie
- De planning & control cyclus
Mintzberg (1979)
- Wat zijn de structuurvormen van willekeurige organisaties?
o Operating core: is centraal in de theorie van Mintzberg  bijv. machine-operators,
adviseurs, vergunninverleners, advocaten en verkopers
o Middle line: vertaalt strategische doelstellingen in concrete doelen voor verschillende
afdelingen  geeft leiding aan de uitvoerende kern  plannen, instrueren,
controleren
o Strategic apex: eigenaar of directie van de organisatie, verantwoordelijk voor de
continuïteit van de organisatie  doelen stellen en strategie ontwikkelen (organiseren,
coördineren, plannen, instrueren, controleren)
o Techno structure: ondersteunende diensten die nauw met het primaire proces
verweven zijn  vereist specifieke kennis en kunde, bijv. kwaliteitscontrole,
standaardisatie van processen en training van medewerkers
o Support staff: ondersteunende diensten die het productie- en/of dienstverlenende
proces niet direct beïnvloeden  bijv. personeelszaken, catering, schoonmaak,
juridische zaken, financiële administratie
- Waarom is er een directie en een managementlaag?
o Hangt samen met coördinatiemechanismen
- Waarom zijn er strafdiensten?

Figuur 1 Configuraties

Mintzberg gaat structuur van organisaties op een andere manier bekijken, nieuwe structural frame 
zie figuur 1 configuraties
- Eenvoudige structuur
o Kleine beginnende bedrijven (MKB); geen techno-structure en supportstaff
- Machine bureaucratie (massaproductie)
o Directeur niet alle taken; supportstaff en techno-structure groot
- Professionele bureaucratie
o Universiteiten, ziekenhuizen; kleine techno-structure, grote supportstaff
- Divisie structuur
o Multinational; meerdere machinestructuren binnen de organisatie, groter geheel
supportstaff, kleine techno-structure
 - Adhocratie (organische/bewegelijke structuur)
o Operationele adhocratie: houdt zich bezig met het bedenken van het product en het
uitvoeren ervan; filmprojecten  creatief
o Bestuurlijke adhocratie: creëren eigen ideeën en voeren die zelf uit

Structural dilemmas (Bolman & Deal)  zie samenvatting boek voor uitleg structural dilemmas
- Differentiation versus integration
o Complexe organisaties
o Complexity of a role structure  tightly coupled enterprise
o Complexity organizations ^ = sophisticated coordination strategies ^ (also costs ^)
 Aanpassen aan de situatie (differentiatie) vs. One-size fits all (integratie)
 CERN: zeer gefragmenteerd onderzoek, lastige coördinatie
- Gap versus overlap
o Hoe zorg je ervoor dat er een samenhang blijft tussen eenheden binnen een
organisatie?
o Key responsibilities not clearly assigned (gap and overlap)
 Gap: eiland vorming
 Overlap: inefficiency; dubbelwerk etc.
o Ziekenhuis
 Zorgpaden; afstemmen van taken met patiënt als leidend
- Underuse versus overload
o Employee engagement (uitdaging, ‘flow’, passie, identiteit, etc.) versus stress op het
werk, vermoeidheid en burnout klachten
 Empolyee engagement: iets uit de private sector
o Hoe zorg je ervoor dat mensen optimaal gebruikt worden? Dat ze het werk niet saai
vinden en dat het werk niet te zwaar wordt?
- Lack of clarity versus lack of creativity
o Rolconflicten: onduidelijkheid over rol
 Symbolic frame
o Nurse pratcittioner: rol onduidelijkheid doordat ze niet bij de medisch specialisten of
verpleegkundige hoorden
- Excessive autonomy versus excessive interdependence
o Wetenschappelijke integriteit
o Affaire D. Stapel
 Data gefingeerd
 Enerzijds extreme autonomie Hoogleraar Stapel
 Anderzijds grote afhankelijkheid van junioren (AIOs, postdocs en UDs) van
Hoogleraar
- Too loose versus too tight
o Ondanks structuur binnen bedrijven toch “olifantenpaadjes”
- Goalless versus goalbound
o Locke & Latham: goal setting theory (1990s)
 Als je de juiste en ambitieuze haalbare doelen stelt gaan mensen zich daar
ook naar gedragen
o Balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1992)
 o Koppeling organisatie doelstelling en individuele doelstellingen
 Welke reputatie hebben wij? Hoe zijn onze organisatieprocessen intern
geregeld? Niet alleen kijken naar winst
 Targets aan koppelen
o Metrics & Analytics
- Irresponsible versus unresponsive
o Regels versus het buigen van regels
o Grijs gebied
 Maar hoeveel fouten kan/mag je maken in een omgeving met grote risico’s
zoals:
 Ziekenhuis
 Kerncentrale
 Luchtvaartmaatschappij
 Soms moet je buiten de lijntjes kleuren om een hoger doel te bereiken of een
gevaar af te wenden. Maar hoe? En wanneer?
o BASF: controle is goed, maar vertrouwen is beter
Hoorcollege 3: political frame
Basisconcepten
- Political
”Political frame does not blame politics on individual foibles such as selfishness, myopia, or
incompetence.
Instead, it proposes that interdependence, divergent interests, scarcity and power relations
inevitably spawn political activity”
o Het is naïef en romantisch te hopen dat politiek (en macht) uit organisaties te
verwijderen is
o In plaats daarvan
 De politieke dynamiek erkennen
 Deze leren te doorgronden
 Er niet voor weg te lopen
o Politics in the political frame is: the realistic process of making decisions and
allocating resources in a context of scarcity and divergent interests
Iedere organisatie wordt gekenmerkt door politiek  gaat ervan uit dat een organisatie
bestaat uit onderling afhankelijke mensen, schaarste heerst, uiteenlopende belangen
- Macht
o Macht is “de mogelijkheid om, eventueel tegen de wil van anderen in, te krijgen wat
men wil”
Weber (1922), Wirtschaft und Gesellschaft
o Power is “the potential ability to influence behavior, to change the course of events, to
overcome resistance, and to get people to do things they would not do otherwise”
Pfeffer (1992), Managing with power, (geciteerd in B&D 2017: 186)
- Machtsverhoudingen
o Macht is geen ding dat je wel of niet hebt. Macht is integraal onderdeel van alle
menselijke relaties.
 Bijv. zwerver / baby (ook zij kunnen macht uitoefenen)
o Iedereen heeft macht; er is sprake van wederzijdse afhankelijkheid
o Machtsstrijd ontstaat door machtsverschillen, uiteenlopende belangen en
schaarste
- Machtsanalyse
1. Wie strijdt met wie?  coalities? Wie hoort bij wie?
2. Wie zijn de spelers?
3. Wat staat er op het spel?  geld, prestige, etc.?
4. Wat zijn de machtsbronnen?
5. Hoe wordt het spel gespeeld?
- Machtsbronnen
o Position power (machtspositie)  wie heeft de positie om macht uit te oefenen, bijv.
rechter (invloed uitoefenen), eigenaar van een zaak
o Control of rewards (controle van beloningen)  wie heeft het vermogen om een
baantje te vergeven
o Coercive power (afdwingbare macht)  afdwingbare macht, bijv. vakbonden
(resultaat afdwingen)
o Access and control of agendas (toegang en controle over agenda’s)  als je controle
hebt over de agenda heb je heel veel invloed, wie bepaalt de agenda?
o Alliances and networks (samenwerkingen en netwerken)  bekende netwerken zo
krijg je meer gedaan, bijv. beroepsverenigingen
o Information and expertise (informatie en expertise)  kennis is macht, degene met
veel kennis van de organisatie die er al lang zit krijgt waarschijnlijk meer geregeld dan
een nieuwkomer
o Framing (controle over betekenisgeving van een organisatie)  wie heeft er controle
over hoe de organisatie wordt uitgelegd of verklaard, bijv. influencers framen
producten
o Reputation (reputatie)  je hebt meer macht vanwege je reputatie
o Personal power (persoonlijke macht)  charismatisch oogpunt, bijv. Nelson Mandela
Combinatie van machtsbronnen nodig binnen een organisatie
Basisassumpties
1. Coalities
– In organisaties vormen zich coalities van individuen
2. Belangen
– Die coalities hebben verschillende en soms tegengestelde belangen
 Niet alleen op individueel niveau, maar ook binnen groepen en organisaties
3. Schaarste
– De belangrijkste beslissingen in organisaties hebben betrekking op de verdeling van
schaarse middelen (wie krijgt wat?)
4. Conflict
– Door de structurele verschillen en de schaarse bronnen zijn conflicten een centraal
kenmerk van de organisatiedynamiek; deze conflicten doen zich horizontaal (tussen
afdelingen of groepen op hetzelfde niveau) en verticaal (tussen de top en onderaan)
voor; en gaan over zowel de structuur als cultuur van de organisatie
5. Onderhandelingen
– In organisaties worden doelen gesteld en beslissingen genomen op grond van
onderhandelingen tussen concurrerende (coalities van) belanghebbenden
6. Ethiek
– Het omgaan met macht vraagt om ethiek (morele principes hoe om te gaan met de
toegekende macht)
7. Context
– De aard en mate waarin zich coalities, belangenverschillen, strijd om schaarse
middelen, onderhandelingen en conflicten voordoen, is contextafhankelijk
• Extern
– Sector, economisch getij, etc.
• Intern
– Omvang organisatie, historie, cultuur, helderheid missie, etc.
- Machtsarena’s
o Organisatie als arena’s
 Politieke actoren in organisaties
 Machtsstrijd binnen organisaties
 Hoe trachten (groepen) individuen binnen organisaties hun doelen te
bereiken?
o Organisaties in arena’s
 Organisaties als politieke actoren
 Machtsstrijd tussen organisaties
 Hoe worden organisaties (groepen) individuen gebruikt om hun doelen te
bereiken?

Theoretische inspiratiebronnen  geen tentamenstof

- Niccolò Machiavelli (1469 – 1527)
o Il Principe (de heerser)
 Richtlijnen voor heersers om aan de macht te komen en blijven
 Vrij van religieuze ideologieën
o Hoofdstuktitels (voorbeelden)
 “Hoe men steden of machtsgebieden moet besturen”
 “Over hen die door misdaden aan de macht zijn gekomen”
 “In hoeverre personen die macht uitoefenen hun woord moeten houden”
 “Hoe men moet vermijden dat men veracht en gehaat wordt”
 “Wat een heerser moet doen om in aanzien te staan”
 “hoe men vleiers uit de weg moet gaan”
- Karl Marx (1818 – 1883)
o Activist, communist, wetenschapper
o Situering: industriële revolutie, mechanisering, verstedelijking
o Political frame toegepast op organisiaties (de fabriek) en de mensheidsgeschiedenis
als geheel
o “De geschiedenis van elke tot nog toe bestaande maatschappij is de geschiedenis
van klassenstrijd” (Marx & Engels 1848)
 o Ongelijke afhankelijkheidsrelatie tussen eigenaren productiemiddelen (kapitalisten,
bourgeoisie) en productiekrachten (arbeiders, proletariaat)
 Verrijking versus uitbuiting
 Vervreemding
- Friedrich Nietzsche (1844 – 1900)
o “Der Wille zur Macht”
o Machtsstreven als fundamenteel overlevingsprincipe
o De werkelijkheid als spel van krachten die in continue strijd zijn om de macht  macht
als onverzadigbare, scheppende eigenschap van mensen en menselijke relaties
o Bijv. Genealogie der moraal
 Wat is ‘goed’ en ‘kwaad’? Antwoord is niet te vinden in de moraal maar in
machtsverhoudingen
 ‘Goed’ gedefinieerd door voornamen, machtigen, hoger geplaatsten, die hun
eigen gedrag als goed definieerden en tegenover het lager geplaatste volk
plaatsten
- Michel Foucault (1926 – 1984)
o Overheden en organisaties (scholen, fabrieken, ziekenhuizen, gevangenissen etc.)
hanteren machtstechnieken
o Gericht op vergroting gedragsregulering en zelfsturing, met als doel disciplinering en
normalisering (voldoen aan geschetst ideaalbeeld)
o Leven van burgers wordt daarmee object van beheersing en controle (onder het mom
van economische effectiviteit, volksgezondheid, etc.), in functie van dominante,
machtige groepen
o Hiervoor wordt (verhullende) taal gebruikt: discoursen. Gebruik van taal is onderdeel
van machtsstrijd en uitoefening macht.

Toepassing
- Conflict vanuit het structural en political frame
o Structural frame
 Conflicten verhinderen effectiviteit
o Political frame
 Conflicten zijn onvermijdelijk en onderdeel van het spel om de macht, ten
gevolge van concurrentie om schaarse bronnen, uiteenlopende belangen en
coalitievorming
- Conflicthantering
Hoe omgaan met diepgaande conflicten in organisaties?
o Structural frame
 Structuurverandering
o Politcal frame
 Meer nadruk op strategie en tactiek in omgaan met conflicten dan op
oplossing ervan.
 Niet: conflicten oplossen, reduceren of hanteerbaar maken, maar: het spel
spelen.
 Inclusief: conflicten analyseren, veroorzaken, verplaatsen, bagatelliseren,
uitdiepen, tijdrekken en natuurlijk winnen!
- Political skills managers
o Agenda setting
o Mapping the political terrain
 Bepalen van informele communicatiekanalen
 Identificeren van sleutelfiguren
 Analyseren van wegen om steun te krijgen
 Anticiperen op contrastrategieën
o Networking and building coalitions
 Identificeren van relevante relaties
 Bepalen waar de weerstand zit
 Relaties leggen met tegenstanders
 Voorbereiden van alternatieve methoden
o Bargaining and negotiating
 Creating value: win-win (zacht spel)
  Claiming value: winner takes all (hard spel)

Tactieken en strategieën bepalen

o Tegenstanders niet onderschatten
o Medestanders zorgvuldig uitkiezen
o Conflict uitstellen of direct uitspelen
o Probleemeigenaar bepalen en eventueel herdefiniëren
o Personen straffen of belonen
 Overplaatsing, ontslag
 Promoveren, erebaan geven

Ethische dilemma’s
o Structural frame
o HR frame descriptie en prescriptie dicht tegen elkaar aan
o Symbolic frame
o Political frame  descriptie sterk, prescriptie laag

Ethische principes
Ethische vragen
 Volg je regels die iedereen kent en accepteert?
 Voel je je goed bij het bespreken van je gedrag?
 Zou je willen dat iemand dit bij jou deed?
 Zou je willen dat iedereen dit deed?
 Zijn er ethisch sterkere alternatieven?
Beoordelingsmaatstaven: “principles of moral judgment” (Bolman & Deal)
 Mutuality
 Houden partijen zich aan dezelfde regels van het spel? (tussen
partijen)
 Generality
 Houden partijen zich aan regels die ook in vergelijkbare situaties
gelden? (tussen situaties)
 Openness
 Zijn partijen bereid zich publiek te verantwoorden?
 Caring
 Hebben partijen zorg voor belangen/gevoelens van derden?
Hoorcollege 4: HR-frame
Jaren ’70 & ‘80
- Westerse organisaties (EU & USA) bedreigd door concurrentie uit Azië
- Globalisering
- Meer concurrentie
- Azië  hogere kwaliteit & lagere kosten (bijv. Toyota)
- Noodzaak in Europa en USA om activiteiten te richten op hoger segment van de markt
- Dat vraagt om een ander soort personeel  kenniswerkers (hoogopgeleid)
- Belang van deze mensen  human resources
- Belang van goed management van deze mensen  human resource management (HRM)

Bolman & Deal Basic Human Resource Strategies

- Build and implement an HR strategy
For example IKEA
Culture management 
o Recruitment & selection
o Socialization
o Employee development
o Rotation etc.

Afstemming: juiste persoon op de juiste plek

o Persoon – organisatie afstemming (cultuur)
o Persoon – functie afstemming (functie en taken)
o Afstemming werk (work design) en verdienmodel
o Rol van de leidinggevende (multi-inzetbaarheid)
o Training, opleiding en organisatieontwikkeling (soft- & hardware)
Een sterke cultuur (normen en waarden)

Casus HBO/WO studenten

Waarom willen HBO en WO studenten na afronding van hun studie niet voor IKEA blijven
werken?
o Ze solliciteren niet op vacatures
o Als ze dat wel doen en aangenomen worden vertrekken ze al snel
Ontrafeling? (deframing)
Oplossing?
- Hire the right people
Person-Environment Fit (P-E fit):
o Person-job fit (knowledge, skills & abilities)
o Person-organization fit (value-based recruitment)
- Keep them
Dutch health care:
Attraction and retention of (a) highly motivated and (b) qualified nurses in hospitals?
o Work-life balance practices
o Flexible working time etc.
- Invest in them
Onderwijs voor professionals anno 2022?
o Krapte arbeidsmarkt en onderbezetting
o Crisis/recessive onzekerheid
o Medewerkers moeten even bijkomen na pandemie
o Nieuwe werken (hybride), nieuwe leren?
o Stelselwijzigingen zoals belastingvoordeel bij deelname onderwijs naast werk
o …
Belang van leven lang leren / leven lang ontwikkelen
- Empower them
o Employee autonomy
o Employee participation
o Redesigning work
o Teamwork (autonomous teams)
 o Egalitarianism
o Meaningful work
o Information sharing

Innovaties
Vroeger:

Nu (open systemen):

- Promote diversity
o Age
o Gender
o Culture

Op zoek naar de juiste balans

o Multual gains: wat goed is voor de werknemer, is goed voor de werkgever
o Conflicting outcomes?
o Een beetje van beiden?
 Job demands
 Werk-privé
 Emotionele belasting
 Werkdruk
 Job resources
 Afwisseling in werk
 Coaching
 Sociale steun
HRM, performance & welzijn medewerkers

Afsluitende opmerkingen
- Organisatie en medewerker staan centraal (wisselwerking)
- Focus op houding en gedrag van medewerkers, sterk psychologisch, op individueel en groep
niveau
- Spanning tussen ‘beheersen’ (=managen) en ‘loslaten’ (=vertrouwen)
- Michael Beer:
o Een organisatie is een sociale entiteit (=gemeenschap) naast een economische en
juridische entiteit; succes dus mede bepaald door ‘het sociale’;
o Medewerker invloed (employee influence) is belangrijkste HR-domein; zie
empowerment in HR frame van Bolman & Deal

Conclusie
- Structural frame:
o Rationeel
o Structureel
o Maar tegelijkertijd spanningen, tegenstellingen etc.
- Human Resource frame:
o Rationeel
o Psychologisch (individu staat centraal)
o Spanning organisatie en mens/medewerker
Hoorcollege 5: symbolic frame
Basisconcepten
- Cultuur
o Beschouw organisatie als cultuur
o Cultuur = “shared meaning and their representations in objects and practices”
 Subjective ervaringen
 Gedeelde betekenissen  bijv. je gaat niet naar je werk in een korte
broek en teenslippers ook al is het lekker weer  zegt iets over de
cultuur van de organisatie
 Objective uitdrukkingen
 Objecten en praktijken  bijv. witte kleding in ziekenhuizen
 Waarden
 Objecten
 Symbolen
 Mythes
 Helden/heldinnen
 Ceremonies
 Rituelen
 Metaforen
 Humor
o Werpt licht op ‘het tribale karakter’ van organisaties, tot uiting komend in symbolische
representaties
o Meer zichtbaar in de presentatie dan de prestatie van organisaties
 Niet alleen de ‘buitenkant’
 Ook (vaak diep) innerlijk beleefd!  bijv. KLM (kleur van blauw naar bijv. geel
veranderen  blauw hoort bij de organisatie, zegt iets over wie de organisatie
is)
- Mythen en verhalen
o “things that never happened, but always are”
o Drukken eenheid, samenhang, helderheid en richting uit
 Tegenover de ambiguïteit en onzekerheid van die werkelijkheid met zich
meebrengt
o Het gaat om het verhaal achter het verhaal
 Communiceren wie je wilt zijn, waar je voor staat (branding)
 Kernwaarden overdragen
 Kennis delen
 Tot actie overgaan
 Samenwerking stimuleren
 Het informele circuit temmen
 Mensen naar de toekomst leiden
o Inzet als management-tool  betekenisgever beïnvloeden, cultuur is niet iets wat je
overkomt maar ook iets wat je kan beïnvloeden
 Story telling
o Effect belangrijker dan de waarheid
 Bijv. oprichtingsverhalen
o Herbeleving emotionele gebeurtenissen
 Bijv. jubilea
o Controle houden en sturing geven
 Management of meaning
- Symbolen
o “A symbol is something that stands for or suggests something else; it conveys socially
constructed meanings beyond its intrinsic or obvious functional use”
o Artefacten gericht op (sturing van) betekenisgeving
- Helden en heldinnen
o Voorbeelden/inspriratiebronnen
- Rituelen
o Beteknisvolle routines
o Geven structuur
 o Stimuleren sociale binding
o Symbolische betekenis
- Ceremonies
o Kenmerken
 Feestelijk
 Gepland en gestructureerd
 Afgegrensd in tijd en ruimte
 Duidelijke rollen voor de ‘spelers’
 Herhaalde interactievormen
 Markeren historische gebeurtenissen
 Markeren transitiemomenten
o Functies
 Vieren
 Storytelling
 Socialiseren
 Geruststellen
 bijv. trouwerij: rollen zijn duidelijk verdeeld, continu in dezelfde vorm,
historische gebeurtenissen markeren, draagt bij aan storytelling. Zorgt
ervoor dat mensen in aanraking komen met gewoontes en heeft een
geruststellende functie. Je weet wat er gaat gebeuren.
o Initaitierites
o Rite de passage/transitiemomenten
o Productlancering
- Metaforen
Gebruik van metaforen
o Kan helpen complexe vraagstukken begrijpelijk te maken
o Is bedoeld om nieuw/ander gezichtspunt voor te houden
o Is gericht op framing
o Zet aan tot creativiteit en innovatie in denken
In combinatie met humor
o Relativeert ‘serious business’ van organisatie
o Kan sympathie opwekken en mensen (ver)binden (maar ook uitdrukking zijn van
uitsluiting en pestgedrag)
o Kan ‘machtelozen’ stem tegen de ’machtigen’ geven

Data General: Eén van de eerste bedrijven in microcomputers. Eagle group. (Hoofdstuk 13)
- Strucutral Frame: geeft geen oplossing waarom de Eagle group zo goed was.
- HR Frame: ook niet, geen persoonlijk beleid of meer waardering, rol niet erkent.
- Political Frame: ook niet, geen machtsbasis, wel competitieve sfeer maar was geen
machtsstrijd maar spel
- Symbolic Frame: wel, groepsspirit, gedeelde cultuur, samenhangende betekenis was
doorslaggevend, was een echt team (heel divers). Had eigen gemeenschappelijke taal,
informele cultuur. Echte groepsidentiteit. Veel humor en spel. Hierdoor zo succesvol.

Basisassumpties
- Organisaties maken gebruik van mythes, verhalen, symbolen, metaforen, rituelen,
ceremonies, metaforen en humor
- Deze symbolische representaties
o Geven betekenis en richting
o Drukken waarden, eenheid, samenhang en helderheid uit
o Helpen omgaan met onzekerheid en ambiguïteit
o Worden ingezet als bindmiddel
o Om medewerkers te verenigen
o Om successen te vieren en calamiteiten te beantwoorden
- Er zin productief
o Verscheidene wetenschappelijke publicaties “ofeer impressive longitudinal evidence
linking culture tot he financial bottom line”
- “The symbolic frame focuses on how myth and symbols help humans make sense of the
chaotic, ambiguous world in which they live”
 - “It depicts a world distinct from popular canons of rationally, certainty and linearity”
- In symbolic frame ligt focus niet zozeer op…
o … wat er gebeurt, maar wat het betekent
o … hoe de organisatie presteert, maar zich presenteert
- Duidelijk verband tussen de cultuur van een organisatie en de financiële prestaties
- De betekenis of de interpretatie van wat er in de organisatie gebeurt, is belangrijker dan wat er
werkelijk gebeurt
- Organisaties worden gekenmerkt door ambiguïteit en onzekerheid die rationele
probleemoplossing en besluitvorming dwarszit
- Organisaties gebruiken symbolische representaties om deze ambiguïteit en onzekerheid te
reduceren en richting te geven aan hun handelen

Theoretische inspiratiebronnen
- Dramaturgisch perspectief (Erving Goffman)
o Impression management (we proberen indruk te maken op elkaar, mensen gedragen
zich zoals ze denken dat ze zich horen te gedragen)
 De wereld (en organisaties) als theater
 Waar mensen verschillende rollen (leren) spelen  scripted (duidelijk, maar
staat nergens opgeschreven)
 Hoe personen hun rollen spelen en zich aan de ander presenteren
 Hoe zij indruk op andere trachten te maken
 De technieken waarvan zij gebruik maken
o Front stage en back stage performances
 Front stage: formeel, uitvoering, geregisseerd, openbaar
 Back stage: informeel, voorbereiding, niet zichtbaar voor het publiek, ‘achter
de coulissen’
- Institutioneel perspectief
o Organisaties vaak gezien als technische instrumenten om een doel te bereiken
o Maar organisaties kunnen zich ook ontwikkelen tot instituties: “infused with value
beyound the technical requirements of the task at hand”
o Instituties zijn organisaties:
 Met een sterke eigen identiteit en unieke competentie
 Met een sterke reputatie en publieke legitimiteit
 Met een lange levensduur door een sterk aanpassingsvermogen
o Organisaties passen zich aan maatschappelijke verwachtingen aan en creëren om
ceremoniële redenen geïnstitutionaliseerde diensten, technieken, programma’s en
afdelingen
o Deze innovaties worden niet ingezet om de effectiviteit en efficiency te vergroten,
maar omdat dit de legitimiteit en overlevingskansen van organisaties vergroten
o Veel processen in publieke organisaties hebben ook en soms vooral een symbolische
functie
 Reviews, audits, accreditaties, bijv. in het hoger onderwijs, die
kwaliteitscontrole en vertrouwen dienen uit te stralen.
 Procedures, protocollen, registraties, verantwoordingsformulieren, bijv.
kwaliteitszorg in ziekenhuizen
 Strategische plannen van organisaties (hele zwakke relatie met doelrealisatie,
B&D 2017: 288
o Vooral legitimerende functie: externe rechtvaardiging van beleid in het licht van
maatschappelijke verwachtingen
Hoorcollege 6  DOCU
Structural frame
- Reorganisatie tijdens economische crisis
o Bedrijfsstrategie (familie zijn) dat moest veranderen
o Verandering sfeer: eerst gedecentraliseerd model. Bedrijf werd te groot voor dit model
+ economische crisis. Ontstond nieuwe aanpak die beter aansloot op de nieuwe
omgeving
- Taakverdeling
- Gecentraliseerd businessmodel  top-down  als leider zeggen wat er moet gebeuren
- Belonen en straffen
- Coach  captain
- Er moest structureel plan komen
- Verkoop specifiek bedrag
- Collectief doel: groter worden organisatie
- Cash-machine waren datacenters
- Continuïteit bedrijf prioriteit nr. 1 (bedrijf plus mensen)
- Persoonlijke groei (eig. HR) doel van organisatie
- Duidelijke hiërarchische rolverdeling (hij wordt baas)
- Groeimodel heeft kanttekeningen – variatie aan assets die kwetsbaar maken – (geen echte
controle en grip op organisatie) – gaat vervolgens centralistisch aansturen

Behavioral/HR frame
- Overlap met structural: coach
- Familie (letterlijk)  iedereen evenveel verantwoordelijkheid
- Needs  persoonlijk geluk
- Autonomie bij aanvang  voor crisis
- Vertrouwen (tussen leiders en medewerkers)  eerlijkheid  transparantie
- Samenwerken  collectief
- Spanning tussen wat goed is voor bedrijf en wat goed is voor de werknemer
- Bang?
- Samenwerken voor veranderingen
- Dynamiek: van autonomie naar baas naar autonomie (3 fasen)
- Persoonlijke groei, geluk ontwikkeling kernconcepten
- Conflict mijdend door snelle oplossingen
- Belangen personeel versus belangen bedrijf – kantelt naar continuïteit bedrijf
- Ontslagen medewerkers worden positief behandeld (knuffels – maar is dit wel echt?
Onnatuurlijk) amicale – familie style
- Laagdrempeligheid (eten bij medewerkers in kantine)

Symbolic frame
- De hond symbool van organisatie
- Hek weghalen  bomen planten (ceremonies)
- Vereniging bij hetzelfde symbool  nieuw sociaal contract (portret ondertekenen,
psychologisch contract)
- Survival kamp bij beurs
- Eigen overtuiging
- Idealistische visie op het bedrijf komt steeds terug
- Geen baas maar coach (in begin)
- Diepere betekenis aan het bedrijf (toekomst)
- On stage op krukje staan
- Documentaire toestaan (met Rudy als held?)
- Vrije geesten (in het begin)

Political frame
- Achter zijn rug om worden zaken geregeld (MT-adviseurs)
- Conflict situatie; mensen waren boos, backstabbing
- Spanning moeder- en dochterbedrijven
- Verliest controle over het bedrijf (aan banken en andere partijen)
- Banken waren boos vanwege verkeerde informatie
- Nieuw contract laat zien dat hij nog in de markt is
 - Ongelijkheid en ongelijke machtsverdeling
- Taalgebruik: machtsuiting – horizontaal eruit

Overige opmerkingen
1) Begin familie – later conflict – eindigt eenzaam
2) Daadkrachtig manager –
3) Coldplay momentje: is hij wel oprecht?
4) Docu gaat over hemzelf… (pretendeert collectief te opereren – gaat daar prat op) maar
functioneert alleen
5) Bedrijf is zijn levenswerk, wil het niet loslaten (familiebedrijf kent drieslag – (opzet, uitbouw,
teloorgang); opvolging is moeilijk (loslaten kan hij niet)
6) Vertrouwen versus loyaliteit
7) Eist hetzelfde niveau van dedication (principaal – agent)
8) Intensief, obsessief zijn kenmerken van ondernemer
9) Compliance: deals niet alleen maken, neem mensen hiervoor aan die meekijken
10) Rudy snapt de vier frames niet echt: kijkt vanuit 1 frame en begrijpt andere posities niet
11) Maakt goede analyse van probleemsituatie – maar onderschat de kracht van het political en
symbolic frame bij een crisissituatie
12) Je hebt als manager niet alles in de hand, je moet accepteren dat je geen maximale controle
hebt; zaken overkomen je
13) Illusion of control wordt tijdens een crisis belangrijk: doen lijken dat je controle hebt: kan
backfiren
14) Solidariteit is belangrijk geen vriendschap – wat is de rol van sociale relaties en hoe vul je ze
in.
15) Respecteren en waarderen – maar geen vriendelijke aardige man
16) Rudy is veroorzaker van onduidelijkheid over rollen (rolonduidelijk)

1. IN TIJDEN VAN CRISIS VERANDERINGEN IN HR-OPVATTING/ ER ONTSTAAT EEN NIEUWE

REALITEIT / MACHTSSTRUCTUUR
2. SYMBOLIEK WORDT BELANGRIJK IN TIJDEN VAN PROBLEMEN/CRISIS: FRAMING –
COMMUNICATIE – TAALGEBRUIK BELANGRIJK (NOVA ZEMBLA
3. JE ZIET ALLE VIER DE FRAMES TERUG (TERWIJL JE DAT NIET VERWACHT BIJ DEZE
PROBLEMATIEK)
4. RUDY IS ZICH BEWUST VAN DE VIER FRAMES – GAAT ER BEWUST MEE OM – MAAR
VERSCHUIFT OOK TIJDENS PROCES
5. RUDY KOMT REDELIJK SNEL IN EEN CRISIS TERECHT – KOMT HIJ LAAT ACHTER – HEEFT
GEEN GRIP MEER OP DE SITUATIE – HIJ DENKT TE LANG DAT HIJ GRIP HEEFT OP DE
CRISIS – PAS ALS HIJ TOEGEEFT KOMT ER WEER RUIMTE VOOR OPLOSSINGEN
6. BEGIN IS HET HR /STRUCTURAL FRAME BELANGRIJK – DAARNA VERLOOPT HET – WELK
ANDER FRAME WORDT DOMINANT GAANDE HET PROCES?
7. RUDY IS LATER VEROODEELD VOOR OMKOPING RONDOM GOOGLE ZAAK (PAS JAREN
LATER NA DOCU): KORTOM JE ZIET NIET ALLES – WELKE ANDERE BRONNEN DRAGEN
INFO AAN
8. HR-FRAME; VERLOOPT VAN SAMEN/EMPATISCH/ DECENTRAAL NAAR CENTRALISTISCH
9. DYNAMIEK VAN DE SITUATIE: VERANDERINGEN IN DE TIJD – SPEELVELD VERANDERT
INGRIJPEND (BIJV PARTIJEN; PROCES)
10. CRISIS IS VAAK ONBEHEERSBAARHEID
11. ZAKEN NIET ALTIJD ZICHTBAAR
12. VERANDERINGEN IN BIJV LEIDERSCHAPSSTIJL (SITUATIONEEL LEIDERSCHAP) –
VERANDERINGEN IN DE TIJD
13. VERANDERING NAAR FLUID NAAR HET WEER STOLLEN VAN
VERHOUDINGEN/PROCESSEN

Reflectie uit een andere groep:

1. Vier frames zijn geen losse onderdelen; maar alles speelt gelijktijdig
2. Eén casus voor meerdere frames is moeilijk maar maakt het wel duidelijker
3. Frames kunnen veranderen in de tijd
4. Ethische dimensie?
5. Wat is het doel van vier frames terwijl ze altijd gezamenlijk voorkomen? Is weliswaar
kunstmatig maar geeft goed beeld; evenals tijdfactor en de dynamiek die daardoor is ontstaan.
Met andere woorden de context (als externe factor) is belangrijk (de bankencrisis was niet
voorzien).
6. Organisatievorm is ook belangrijk: verandert door groei maar ook door crises (span of control
is daarbij belangrijk)
7. Symbolic frame voelt eigenlijk als niet zo belangrijk, maar in deze casus is ie heel belangrijk
8. Macht en symboliek blijken heel belangrijk (vanwege crisis, verandering)
9. Rudy worstelt het meest met het political en symbolic frame (vanwege de crisis die alles op
zijn kop zet)
10. Hij opereert eigenlijk heel erg alleen; hij zegt ook dat hij niet van mensen houdt; maar wel van
samenwerken maar doet eigenlijk alles alleen / lost ook alles alleen op. Geen coaching of
andere hulplijnen ingeschakeld.
11. Crisis maakt onderliggende problemen heel duidelijk (vb opvolgingskwestie)
12. Vertrouwensvraag of loyaliteitsvraag – bij de vertrouwensvraag wordt vaak de loyaliteitsvraag
bedoeld
Hoorcollege 7: slotcollege
Ontstaan van problemen binnen de frames
- Structural frame: probleem ontstaat als de structuur niet meer overeenkomst met de situatie.
- HR-frame: probleem is de organisatie op de mensen toe te snijden – een manier vinden een
taak uitvoeren en zich goed te voelen bij wat ze doen.
- Political frame: problemen ontstaan als macht op de verkeerde plaats is geconcentreerd of te
veel of te weinig is verspreid.
- Symbolic frame: problemen ontstaan als actoren hun rol slecht uitvoeren, als symbolen hun
betekenis verliezen, en als ceremonies en rituelen hun potentie verliezen.

Gereedschap – sterke kanten en beperkingen. Het verkeerde instrument staat in de weg (verergerd).
Het juiste instrument maakt de klus gemakkelijker. Zorg dat je instrumenten hebt – maar realiseer je
die steeds op de juiste manier in te zetten.

Four-frame model: is het mogelijk om alle frames in één te stoppen?

- Frames spreken elkaar soms tegen, er kunnen onderling conflicten komen
- Een four-frame model zou een aantal fundamentele zaken missen, 1 model ontwikkelen is
daarom bijna niet mogelijk

Situationeel – context
Welke frame het best passen is, is afhankelijk van…
- Organisatieprobleem dat speelt
- Historische ontwikkelingen van het probleem
- Betrokken personen en hun opvattingen
- Doel van organisatie
- Type organisatie, sector, beleidsdomein
- Stand van de economie/politiek
- Abrupte veranderingen in de omgeving
- Tijdsgeest

o Meervoudige analyse  verbeter begrip van organisatieprobleem (probleem vanuit

verschillende perspectieven/frames apart bekijken)
o Pas op voor een dominante frame  reframing (loskomen van het frame waarvan jij
denkt dat het een goede verklaring is van het probleem, probeer het vanuit een ander
perspectief te bekijken en kijk of dat beter past) is soms nodig

Meervoudige analyse
Voorbeeld reframing ‘Verandering’: vgl de situatie waarin Rudy Stroink terecht kwam

Voorbeeld reframing ‘Leiderschap’

Hoe kijk je tegen deze zaak aan?  Toeslagenaffaire

Nut van de meervoudige analyse:
Belastingdienst:
- Structural frame:
o Onderdeel van de samenleving
o Geen ruimte voor de uitzondering, is rigide
o Rigiditeit binnen de structuur van de samenleving maakt dat er enorme problemen
kunnen ontstaan
o Ingewikkeldheid van de organisatie (er zijn heel veel afdelingen), uitkijken dat het niet
een te dominant frame wordt
o Probleem ligt vooral in de regels en beleid die ze nu hebben
o Complexiteit van de organisatie
o Institutioneel racisme
- Symbolic frame
o Hoe mensen aankijken tegen andere mensen
o Als je een fout ziet, is er dan een cultuur om er wat van te zeggen, hoe veilig is de
omgeving, hoe je als medewerker wordt behandeld
- Political frame
o Mensen willen gehoord worden
o Institutioneel racisme wordt opgewekt, tweede kamer en regering gaven nadrukkelijk
de opdracht om te ervoor te zorgen dat er geen ophef werd gemaakt over de regel
o Vrijheid die je hebt als ambtenaar werd steeds verder ingeperkt, dus maar gewoon
akkoord gaan met een regel
o Macht (overheid heeft veel macht)
o Hoeveel ruimte heb je om wat te zeggen en tegen het systeem in te gaan (ook
symbolic frame)
- HR-frame
o Hoe worden de medewerkers behandeld
Oplossing:
- HR-frame: geef het personeel meer de vrijheid om dingen op te pakken en mee te werken (is
ook political frame)
- Political frame: je brengt mensen in positie om zelf mee te denken en dingen uit te voeren
- Symbolic frame: cultuur veranderen/aanpassen (hoe??) (moderne manier van problemen
oplossen, tegelijkertijd ook de moeilijkste)

Altijd vanuit verschillende perspectieven blijven kijken!

Waar zit nou echt het probleem, wat veroorzaakt wat, je gaat de organisatie afpellen, wat is
belangrijker als probleem, vanuit verschillende frames gaan kijken.

Social architecture: Hoe de sociale relaties binnen een organisatie zijn samengesteld,
netwerkanalyses uitvoeren, welke mensen benoemen welke mensen