Kako Postati Dobar Projektni Menadžer

Kako postati dobar projektni menadžer
Petar Jovanović i Slobodan M. Lukić
Prof. dr Petar Jovanović

Docent dr Slobodan M. Lukić
Kako postati dobar

projektni menadžer
Recenzent:
Prof. dr Vujadin Vešović
1
Banja Luka 2010.
KAKO POSTATI DOBAR PROJEKTNI MENADŽER
Autori:
Prof. dr Petar Jovanović
Docent dr Slobodan M. Lukić
Recenzenti:
prof. dr Vujadin Vešović
Izdavač:
Panevropski univerzitet “APEIRON”
Banja Luka
Prvo izdanje, godina 2010.
Odgovorno lice izdavača:

DARKO Uremović
Urednik:
ALEKSANDRA Vidović
Lektor/korektor:
Mr SLAVICA Lukić
Naslovna strana:
Siniša Kljajić
DTP:
########
Štampa:
2
PREDGOVOR
Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu menadžment

disciplinu koja je pronašla velike mogućnosti primjene. Danas se
svaki poduhvat, svaki složeniji skup aktivnosti može posmatrati kao
projekat, i tim projektom upravljati koristeći metode, tehnike i
procedure projektnog menadžmenta. Primjena projektnog
menadžmenta se sa investicionih i vojnih projekata proširila na sve
oblasti čovjekovog života i djelovanja, pa se danas koristi kod
informacionih, organizacionih, istraživačko-razvojnih, marketinških,
konsultantskih, proizvodnih, bankarskih, društvenih i drugih
projekata.
Širenje oblasti primjene projektnog menadžmenta uslovilo je jačanje

tražnje za projektnim menadžerima u svijetu i kod nas. Povećana
tražnja za projektnim menadžerima inicirala je razvoj i širenje
različitih oblika edukacije u oblasti projektnog menadžmenta i
dovela do uspostavljanja nove moderne profesije – projektni
menadžer.
Ova brošura ima za cilj da pruži osnovne elemente projektnog

menadžmenta i da ukaže na moguće puteve koji vode do ove
moderne i specijalizovane menadžerske profesije. Budući projektni
menadžeri će naći odgovore na pitanje kako stići do ove profesije, a
postojeći, kako da postanu dobri projektni menadžeri.
Banja Luka, 2010. godine Autori
3
4
SADRŽAJ
PREDGOVOR...............................................................................................................3
1. UVOD........................................................................................................................7
2. MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT...............................................11
3. OSNOVNI KONCEPTI PROJEKTNOG MENADŽMENTA................................13
4. PROJEKTNI MENADŽMENT – NOVA PROFESIJA...........................................19
5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA.........................................23
5.1. Funkcionalna organizacija.................................................................................23
5.2. Projektna organizacija.......................................................................................25
5.3. Matrična organizacija........................................................................................26
5.4. Kontigencijski pristup.......................................................................................27
(a) Projektni ekspeditor........................................................................................28
(b) Projektni koordinator......................................................................................29
(c) Matrična forma...............................................................................................30
(d) Projektna forma..............................................................................................30
6. PROJEKTNI MENADŽER – ULOGE I ZADACI.................................................33
7. PROJEKTNI MENADŽER I PROJEKTNI TIM....................................................37
7.1. Timski rad..........................................................................................................37
7.2. Formiranje projektnog tima...............................................................................39
8. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE PROJEKTNOG TIMA..........................43
9. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE PROJEKTA...........................................45
9.1. Projektni menadžer i planiranje realizacije.......................................................45
9.2. Projektni menadžer i praćenje i kontrola realizacije projekta...........................49
9.3. Projektni menadžer i operativno praćenje realizacije projekta.........................51
10. PROJEKTNI MENADŽER I MOTIVACIJA ČLANOVA PROJEKTNOG TIMA
......................................................................................................................................53
11. PROJEKTNI MENADŽER I UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA........................57
12. PROJEKTNI MENADŽER I UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA..............61
(a) Identifikacija rizika.........................................................................................62
(b) Analiza i procjena rizika.................................................................................63
(c) Planiranje reakcija (odgovora) na rizik...........................................................64
(d) Kontrola primjene reakcija (odgovora) na rizik.............................................65
13. PREGLED POTREBA ZA PROJEKTNIM MENADŽERIMA............................67
14. SERTIFIKACIJA PROJEKTNIH MENADŽERA................................................73
15. EDUKACIJA IZ PROJEKTNOG MENADŽMENTA..........................................79
5
16. DESET DOBRIH SAVJETA PROJEKTNIM MENADŽERIMA.........................81
17. PRAKTIČAN PRIMJER: UPRAVLJANJE PROJEKTOM REORGANIZACIJE
PROIZVODNOG PREDUZEĆA................................................................................83
LITERATURA.............................................................................................................90
6
Article I. UVOD
Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu disciplinu opšteg menadžmenta

koja je usmjerena na upravljanje raznovrsnim poduhvatima i projektima radi
poboljšanja efikasnosti njihove realizacije.
Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,

opterećena je izuzetnom složenošću i neizvesnošću, koje su prouzrokovane, prije
svega, sve većom i rastućom složenošću samih projekata i okoline u kojoj djeluju i
izuzetno brzim tempom razvoja nauke, tehnologije i civilizacije u cjelini. Ova
složenost najčešće dovodi do ozbiljnijih problema u realizaciji različitih poduhvata i
projekata, koji se očitavaju u velikim zakašnjenjima i povećanim ukupnim
troškovima realizacije i u neefikasnoj realizaciji u cjelini. To znači da se ne ostvaruju
osnovni ciljevi realizacije svakog poslovnog poduhvata i projekta, a to je da se
realizacija završi u najkraćem mogućem vremenu i sa minimalnim troškovima.
Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i

aktivnosti i njihove povezanosti, posebno doprinosi i veliki broj učesnika u realizaciji
projekta, i to kako preduzeća, tako i pojedinačnih kadrova. U realizaciji npr.
investicionih i razvojnih projekata, pored investitora učestvuje i veliki broj firmi –
projektantske, inženjering i konsalting kompanije, glavni izvođač sa velikim brojem
kooperanata u oblasti građevinskih radova i montaže opreme, uređaja i instalacija,
razni isporučioci opreme, uređaja, materijala i dijelova, i dr.
Sve ove firme koje učestvuju u realizaciji jednog većeg projekta su na različite
načine tehnički, organizaciono i kadrovski opremljene i sa različitim potencijalima,
znanjima i iskustvima ulaze u realizaciju projekta. Neke od njih su sposobne da brzo i
efikasno obavljaju svoje poslove, da zajednički rade sa drugim učesnicima i da se
brzo prilagode različitim uslovima, dok su druge sposobne da brzo i efikasno rade
samo u posebnim uslovima i situacijama. Pošto sasvim sigurno postoje značajne
razlike između većeg broja učesnika u realizaciji projekta, to mora da dovede do
7
većih problema kada se pokušaju sve potrebne aktivnosti složiti u jedan organizovan
tok i koordinirati cjelokupan rad da bi se što brže i efikasnije odvijao.1
Sve ovo jasno pokazuje koliko složenosti, neizvesnosti i problema donosi realizacija
svakog projekta, i zašto se ona spontano i neorganizovano ne može odvijati na
efikasan način. Efikasna realizacija projekta je jedino moguća ako se izvodi na
organizovan način, ako se detaljno sagledaju i planiraju svi pojedinačni procesi i
koordiniraju i usmjeravaju pojedine aktivnosti i proces realizacije projekta u cjelini.
Sasvim je očigledno da je neophodno upravljati ovim složenim procesima realizacije
projekta da bi se oni na efikasan način odvijali i obezbjedili efikasan završetak
cjelokupnog projekta. Realizacija raznovrsnih poduhvata i projekata, posebno
poslovnih projekata, zbog svoje složenosti, dinamičnosti i neizvesnosti, neophodno
zahtjeva organizovano vođenje i upravljanje. Zbog toga su danas razvijene
mnogobrojne metode i tehnike planiranja, organizovanja i vođenja, koje se koriste za
upravljanje projektom.
Kao najbolji koncept za efikasno upravljanje projektom, danas se u svijetu i kod nas
koristi koncept project management – koncept upravljanja projektom. Ovaj koncept je
razvijen u SAD prilikom realizacije krupnih vojnih programa i projekata, i danas se
veoma uspješno koristi za upravljanje realizacijom poslovnih, vojnih, istraživačkih i
drugih projekata, kao izvanredno upravljačko sredstvo za postizanje planiranih ciljeva
projekta, a to je realizacija projekta traženih performansi u planiranom vremenu i sa
planiranim troškovima.
Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja

omogućava da se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole
za efikasniju realizaciju projekta, odnosno omogućava najefikasnije korišćenje
raspoloživih metoda, materijalnih resursa, finansijskih sredstava i ljudi u procesu
realizacije posmatranog projekta.
Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi provjeren koncept

kojim se, uz pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja, vođenja i
kontrole vrši racionalno usklađivanje svih potrebnih resursa i koordinacija potrebnih
aktivnosti da bi se određeni projekat realizovao na najefikasniji način. Upravljanje
projektom vrši projektni tim koji vodi projektni menadžer, specijalizovana vrsta
menadžera koji je zadužen da projekat dovede do planiranog cilja.
Osnovni cilj upravljanja svakog projekta je da se realizacijom obezbjede zahtjevane

tehničke perfomanse i kvalitet projekta uz najmanje vrijeme i troškove realizacije.
Ako nije moguće postići planirano vrijeme i troškove realizacije, onda je cilj da se
vremenska i troškovna prekoračenja svedu na mogući minimum.
1
Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.
8
Efekti koji se postižu primjenom koncepta upravljanja projektom u realizaciji
raznovrsnih projekata su višestruki i ogledaju se u značajnim vremenskim i
finansijskim uštedama i racionalizacijama koje se postižu u procesu realizacije
odnosnog projekta. Naravno sve ove uštede i racionalizacije zavise, prije svega, od
vrste projekta koji se realizuje i karakteristika procesa realizacije kojim se upravlja.
Skraćivanje vremena realizacije jednog projekta, ili makar smanjenje realno mogućeg
vremenskog prekoračenja, najčešće donosi velike finansijske uštede. Značajne uštede
se mogu ostvariti i kod korišćenja finansijskih sredstava iz tuđih izvora, a tako đe
veliki pozitivni finansijski efekti se mogu dobiti, posebno kod poslovnih projekata,
ranijim završetkom projekta i ranijim početkom funkcionisanja i ostvarenja profita.
Mnoga istraživanja i ankete pokazuju značajne potrebe za menadžerima i projektnim
menadžerima. Rast tražnje za projektnim menadžerima je iz dana u dan sve veći i
vidljiv u mnogim oblastima. Projektne menadžere posebno traže strana preduzeća i
njihova predstavništva, mnoge nevladine i donatorske organizacije i institucije, ali i
projektantske i inženjering organizacije, bankarske i finansijske institucije, a posebno
javna administracija.
Traže se projektni menadžeri profesionalci – sa vrhunskim obrazovanjem i dobro

obučeni, sa modernim znanjima iz savremenih disciplina kao što je planiranje,
organizacija, informatika, finansije, marketing, psihologija i dr.
9
10
Article II. MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT
Nalazimo se u vremenu prestruktuiranja i privatizacije naše privrede i velikim

naporima da se izgradi tržišna ekonomija. Efikasnost poslovanja predstavlja imperativ
za sve privredne subjekte i oni se sve više okreću modernim upravljačkim i
organizacionim metodama u težnji da poboljšaju svoju konkurentnost. Sve veći
značaj se pridaje korišćenju menadžmenta i specijalizovanih menadžment disciplina
kao što je projektni menadžment. Šire se područja primjene i od ranije isključive
primjene u privredi, metode menadžmenta i projektnog menadžmenta se sve više
koriste u obrazovanju, zdravstvu, javnoj administraciji, itd.2
Zbog sve većih potreba za korišćenjem menadžmenta i stalnog pojavljivanja novih

problema i izazova s kojim se suočavaju, istraživači i praktičari u mnogim
disciplinama kao što su tehnologija, saobraćaj, ekonomija, psihologija i dr. počinju
sve intezivnije da koriste menadžment pristup. Rezultat korišćenja upravljačkog
pristupa u ovim disciplinama je brže i efikasnije rješavanje aktuelnih problema, i dalje
razvijanje novih menadžment pristupa i metoda obogaćenih najnovijim naučnim
saznanjima iz modernih disciplina kao što su kibernetika, informatika, statistika i dr.
Sve intenzivnije korišćenje menadžmenta i širenje primjene upravljačkih metoda u
različitim oblastima društvenog života i rada, dovelo je do burnog razvoja
menadžmenta kao naučne discipline. Zato je veoma značajno da se sagleda i analizira
savremeni razvoj menadžmenta i novih menadžment pristupa i njihovo mjesto u
teoriji i praksi.
Savremeni razvoj menadžmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i

koncepte tako da se može posmatrati i kroz definisanje i razvoj novih pristupa,
odnosno specijalizovanih upravljačkih disciplina, u koje se mogu ubrojiti:
 upravljanje projektom (project management)
 strateški menadžment (strategic management)
 upravljanje promjenama (change management)
 upravljanje inovacijama (inovation management)
2
Jovanović P.: Menadžment: Teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.
11
 upravljanje rizikom (risk management)
 totalno upravljanje kvalitetom (total quality management)
 kros kulturni (interkulturni) menadžment (cross cultural management)
 upravljanje znanjem (knowledge management) i dr.
Jasno se može sagledati i tvrditi da navedene specijalizovane upravljačke discipline

veoma obogaćuju i upotpunjuju nauku o menadžmentu. Neke od ovih disciplina, kao
što su projektni menadžment i strateški menadžment, su dosta razvijene, i u
teorijskom i u praktičnom smislu. One su razvile nove pristupe, nove metode i
tehnike upravljanja, i našle svoja područja i mogućnosti primjene. Novije
specijalizovane upravljačke discipline, kao što su upravljanje promjenama,
upravljanje inovacijama, upravljanje rizikom i dr, nalaze se u procesu razvoja i
istraživanja realnih mogućnosti i načina primjene.3
Zbog toga je povezivanje ovih disciplina, naročito u domenu primjene, veoma

značajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku o menadžmentu u cjelini.
Obzirom da projektni menadžment predstavlja jednu od najstarijih specijalizovanih
upravljačkih disciplina, koja se pokazala kao veoma dobra u primjeni, logično je da
se povezanost pomenutih upravljačkih disciplina, logično vezuje za projektni
menadžment i njegove mogućnosti primjene. Naravno i druge mogućnosti su sasvim
otvorene za istraživanje i razradu i treba ih uzeti u obzir.
Projektni menadžment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljačku disciplinu,

koja je nastala sredinom dvadesetog vijeka. Ova disciplina je pronašla veoma široke
mogućnosti i to je jedan od razloga što se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i
praktičnom smislu.
Koncept upravljanja projektom, zadnjih godina, prodire sve više u industriju i druge
oblasti privrede i koristi se za upravljanje realizacijom krupnih industrijskih i drugih
investicionih projekata, kao važno sredstvo koje obezbjeđuje postizanje planiranih
ciljeva, odnosno doprinosi da se projekat realizuje u planiranom vremenu i sa
planiranim troškovima. Koncept upravljanja projektom se danas koristi za upravljanje
realizacijom raznovrsnih projekata i programa – vojnih, informacionih, istraživačko-
razvojnih, konsultantskih, organizacionih, društvenih, itd.
Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svijetu i nezamenljiv kod

upravljanja raznovrsnim projektima, posebno kod složenih, dugotrajnih i skupih
razvojnih i investicionih projekata, ali i kod raznovrsnih poduhvata i projekata u
zdravstvu, obrazovanju, kulturi, itd. Savremeni razvoj upravljanja projektima doneo je
razvoj funkcionalnih oblasti, kao što su upravljanje rizikom projekta, upravljanje
kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama, itd. Takođe noviji pristupi donose
projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekta, a naročito je interesantno
3
12
multiprojektno upravljanje koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa više
poslovnih poduhvata. Sve to doprinosi razvoju menadžmenta u cjelini i približavanju
različitih upravljačkih pristupa i koncepta poslovnoj praksi.
Article III. OSNOVNI KONCEPTI PROJEKTNOG

MENADŽMENTA
Pod projektom se najčešće podrazumijeva poduhvat koji se preduzima da bi se
postigli definisani ciljevi, u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.
Predviđena realizacija projekta se može postići samo ako se racionalno usklade sve
aktivnosti, zbog čega je neophodno da se projektom upravlja. U tom smislu je
definisan i razrađen jedan koncept upravljanja projektom koji se bazira na osnovnim
principima opšteg koncepta upravljanja projektom, a takođe i na opštem pristupu
upravljanju poslovnim sistemima i procesima.4
Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za upravljanje

projektom i neophodnu računarsku podršku, opšti koncept upravljanja projektom
definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa upravljanja, a to
su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije.
Pri tome se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog projekta, koje treba
planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vrijeme, resursi i troškovi, i razmatraju i
definišu detaljno mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena
realizacije projekta, utrošenih resursa i troškova realizacije projekta. Na taj način ovaj
koncept upravljanja projektom sadrži tri osnovna modula - upravljanje vremenom,
upravljanja resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta, kako je na šemi
(slika 3.1) prikazano. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova
realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom projekta, a to
je dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima.
4
13
VRIJEME RESURSI TROŠKOVI

-WBS tehnika -Procjena -Procjena troškova
-Ključni događaji materijala aktivnosti
-Procedura vremena -Procjena radne -Plan ukupnih
Planiranje aktivnosti snage troškova projekta
realizacije -Vremenski plan -Raspoređivanje
radne snage
Projektni
tim Praćenje
realizacije
Kontrola -Izvještaj o -Izvještaj o stanju -Izvještaj o

realizacije napredovanju radova zaliha troškovima
-Izvještaj o ključnim aktivnosti
događajima -Zbirni izvještaj o
troškovima
I N VE S TI C I O N I PR O J E KAT
Slika 3.1: Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom
Navedeni opšti koncept upravljanja projektom posebno je primjenljiv kod realizacije

investicionih projekata. Kod ovih projekata planiranje vremena realizacije se oslanja
na standardne tehnike planiranja koje se koriste i u konceptu upravljanja projektom, a
to su gantogrami i mrežno planiranje. Pri tome se rade razne vrste vremenskih
planova, prije svega globalni mrežni plan, a zatim i detaljni i operativni mrežni
planovi, što će u daljem radu biti detaljnije objašnjeno. Planiranje resursa se u ovom
pristupu uglavnom svodi na planiranje materijala i raspoređivanje radne snage, dok se
planiranje troškova vrši u skladu sa raspodjelom izvođenja radova na različite
nosioce izgradnje investicionog objekta, i takođe sa definisanim planovima projekta i
u njima definisanim aktivnostima i fazama rada na projektu. Praćenje i kontrola svih
navedenih elemenata - vremena, resursa i troškova, odnosno parametara pomoću
kojih se oni iskazuju, vrši se uz pomoć standardne i izvedene dokumentacije, a zatim
se potrebni podaci sistemom izveštavanja prenose na mjesto obrade i porede sa
planiranim veličinama. Iz toga proizilaze potrebne korektivne upravljačke akcije za
poboljšanje odvijanja procesa izgradnje investicionog objekta. Pri tome se planiranje,
praćenje i kontrola realizacije investicionih projekata obavezno oslanja na računarsku
podršku, bilo preko standardnih programa za upravljanje projektom, ili preko posebno
izgrađenih programa za ovu svrhu. Cjelokupan posao oko planiranja, praćenja i
kontrole realizacije projekta obavlja projektni tim sa projektnim menadžerom na čelu.
Koncept upravljanja projektima koji je ovdje naveden bazira se na proceduri primjene
koja obuhvata slijedeće osnovne faze:
1. Određivanje ciljeva upravljanja projektima,
14
2. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,
3. Definisanje strukture projekta,
4. Definisanje sistema planiranja i praćenja projekta,
5. Planiranje vremena realizacije projekta,
6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta,
7. Planiranje troškova realizacije projekta,
8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta,
9. Praćenje i kontrola utošenih resursa,
10. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta,
11. Izveštavanje o toku realizacije projekta (stanje radova, opreme, resursi,
troškovi),
12. Izveštavanje o zastojima i definisanje mjera,
13. Aktualizacija planova,
14. Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta.5
Najveći broj navedenih faza, prije svega onih koje se odnose na upravljanje
vremenom, upravljanje resursima i upravljanje troškovima realizacije projekta izvodi
se u skladu sa načinom i mogućnostima koje pruža softverski paket koji je
primjenjen. Međutim treba pomenuti da ovaj koncept, posmatran kompleksno,
obuhvata i neke druge značajne oblasti upravljanja projektom kao što su: upravljanje
ugovaranjem, upravljanje ljudskim resursima, upravljanje kvalitetom projekta,
upravljanje rizikom projekta, i dr.
Američka profesionalna asocijacija koja se bavi upravljanjem projektima, Project

Management Institute (PMI), predlaže i koristi jedan koncept upravljanja projektom
koji se bazira na podjeli i razmatranju osnovnih funkcionalnih oblasti koje obuhvata
koncept upravljanja projektima. Upravljanje projektom se posmatra kao usmjeravanje
i koordinacija ljudskih i materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom
vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima. Ovo se postiže
sistematskim procesima u devet osnovnih funkcionalnih oblasti projektnog
menadžmenta.
To su sledeće oblasti:
 Upravljanje integrisanjem projekta,
 Upravljanje obimom projekta,
 Upravljanje troškovima,
 Upravljanje vremenom,
 Upravljanje kvalitetom,
 Upravljanje ljudskim resursima,
 Upravljanje komunikacijama,
 Upravljanje ugovaranjem,
5
15
 Upravljanje rizikom.6
U daljem tekstu biće prikazan takođe i jedan pristup upravljanja manjim projektima
koji se bazira na korišćenju na odgovarajući način definisanog, životnog ciklusa
projekta i ne predviđa primjenu nekog softverskog paketa. Ovaj pristup je pogodan za
manje poslovne, organizacione i društvene projekte.
U ovom pristupu projekat se posmatra kroz odvijanje osnovnih faza životnog ciklusa
projekta, a to su: izrada prijedloga projekta, planiranje, primjena i zatvaranje.
Procedura upravljanja projektom se definiše kroz razradu navedenih faza životnog
ciklusa projekta, gdje se koriste na odgovarajući način definisani obrasci.
U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti koje je
potrebno, u okviru posmatrane faze, obaviti da bi se realizovao određeni projekat.
Zatim se određuju potrebni resursi – oprema, materijal i kadrovi, neophodni za
realizaciju pojedinih faza odnosno projekta u celini. Takođe se određuju i potrebna
finansijska sredstva, odnosno budžet potreban za realizaciju projekta.
Na taj način se dobija jedan strateški plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno
razrađuje, prije svega sa stanovišta određivanja odgovornosti za izvršavanje
pojedinih aktivnosti (responsibility chart), odnosno određivanja lica zaduženih za
realizaciju pojedinih aktivnositi, određivanja vremenskog trajanja realizacije
aktivnosti i planiranog vremena završetka pojedinih aktivnosti.7
Drugi pristup upravljanju biznis, organizacionim i društvenim projektima bazira se na

osnovnom konceptu koji je prethodno prikazan, i koji je za ovu namjenu posebno
prilagođen. Uzimajući u obzir karakteristike manjih biznis i društvenih projekata i
razlike u odnosu na investicione mogu se iz procedure osnovnog koncepta izbaciti sve
one faze koje su karakteristične za investicione projekte i tako doći do odgovarajuće
procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna takva procedura može imati
slijedeće uopštene faze:
1. cilj i opis projekta (predlog projekta),
2. određivanje rukovodioca projekta i projektnog tima,
3. planiranje vremena realizacije projekta,
4. utvrđivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,
5. praćenje realizacije i potrebne intervencije,
6. zatvaranje projekta.
Ovo je jedan globalni pristup koji može da važi za veći broj projekata, kao što su:
 uvođenje informacionog sistema,
6
A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Newton Square, 2000.
7
16
 otvaranje novog tržišta,
 projekat reorganizacije,
 organizovanje nekog skupa,
 projekat reklamne kampanje, i dr.
Naravno kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije
definisati uzimajući u obzir, kao što je to prethodno naznačeno, najznačajnije poslove
koje je potrebno u toku realizacije posmatranog projekta obaviti. To je jedan nešto
drugačiji pristup od pristupa preko životnog ciklusa projekta, koji u osnovi ima
strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj strukturi.
17
18
4. PROJEKTNI MENADŽMENT – NOVA PROFESIJA

Projektni menadžment, kao specijalizovana menadžment disciplina, nalazi se u
stalnom i brzom razvoju. Mogu se uočiti četiri značajne karakteristike savremenog
razvoja projektnog menadžmenta kod nas. Prvo, to je značajno širenje oblasti
primjene. Od tradicionalnih oblasti koje su vezane za vojne i industrijske projekte,
projektni menadžment je stigao do primjene u skoro svim oblastima privrede i
neprivrede. Drugo, javljaju se novi pravci ili pristupi kao što su projektno upravljanje,
program menadžment, multiprojektno upravljanje i virtuelni projektni menadžment.
Treće, projektni menadžment se povezuje sa drugim specijalizovanim menadžment
disciplinama, posebno sa strateškim menadžmentom. Četvrto, sve veća tražnja za
projektnim menadžmentom dovodi do povećane tražnje za projektnim menadžerima i
do razvoja profesije – projektni menadžer. Generalno gledano, projektni menadžer je
čovjek zadužen da projekat dovede do efikasnog završetka. Projektni menadžer je
centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna za postizanje planiranih
ciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim upravljanjem projekat realizuje
sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom vremenu.
To je čovjek koji neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegov osnovni

zadatak je koordinacija i usmjeravanje aktivnosti velikog broja učesnika u realizaciji
projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog završetka
projekta. Projektni menadžer treba da radi na tome da se projekat završi u najkraćem
vremenu i sa najmanjim troškovima, kako bi se i cjelokupan posao završio na
najefikasniji način. On treba da radi na povezivanju i koordinaciji svih učesnika u
projektu. U pitanju je povezivanje i rješavanje odnosa između investitora i izvođača,
zatim između pojedinih izvođača i podizvođača, između članova projektnog tima i
pojedinih izvođača i podizvođača, i na kraju između samih članova projektnog tima.
Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da povezuje
pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta u opšti cilj projekta.8
Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima određene osobine i sposobnosti

potrebne dobrom menadžeru. Takođe treba da ima određeno iskustvo i znanje koje se
stalno dopunjava praksom i treningom. I na kraju, sve to treba da bude potvrđeno
određenim sertifikatom koji garantuje profesionalni rad i status.
S obzirom na veliki značaj mjesta i uloge projektnog menadžera u upravljanju

projektom i na veliki broj i složenost zadataka koje on mora, zajedno sa projektnim
8
19
timom ili samostalno, da obavi, neophodno je detaljnije razmotriti ovo menadžersko
mjesto i posebno, način izbora, treninga i sertifikacije projektnih menadžera.
Projektni menadžer ima osnovni zadatak da dovede projekat do završetka, pri čemu
rukovodi projektnim timom, ekipom ljudi koja radi na upravljanju projektom. Da bi
sve to efikasno obavio projektni menadžer treba da posjeduje niz specifičnih osobina,
sposobnosti i znanja.
Uopšteno gledano on treba da posjeduje šira znanja iz svih oblasti projekta i iz

upravljanja projektom. On mora da posjeduje tehnička i finansijska znanja, zatim šira
upravljačka znanja, znanja iz oblasti organizacije, planiranja, informatike i drugih
bliskih specijalističkih disciplina. Ali on, što se tiče posjedovanja znanja, ne treba da
bude specijalista, već generalista. Znači on ne treba da bude specijalista i ekspert za
jednu disciplinu, ma koliko je ona značajna, već da posjeduje određena znanja iz svih
potrebnih specijalističkih disciplina.
Pored određenih znanja, projektni menadžer treba da posjeduje određene osobine i

sposobnosti da bi valjano upravljao projektnim timom i projektom u cjelini.
Prvo, on mora da posjeduje dobre organizatorske sposobnosti da bi mogao da valjano

organizuje izvršenje svih projektnih aktivnosti. Zatim on mora da ima dobre
rukovodilačke sposobnosti da bi na efikasan način upravljao projektnim timom. On
takođe mora da posjeduje dobre ljudske osobine i ljudski i stručni autoritet, kako bi
mogao da se nametne članovima projektnog tima i drugim učesnicima u projektu, kao
čovjek koji može da upravlja projektnim timom i projektom u cjelini.
Projektni menadžer treba da posjeduje dobru sposobnost komuniciranja da bi mogao

da bude ubjedljiv u predlaganju rješenja, u uspostavljanju veza između učesnika i
prenošenju potrebnih informacija. On treba da bude i fleksibilna ličnost koja može da
prilagodi svoje ponašanje promjenljivim zahtjevima svoje složene pozicije i okoline.
On treba da bude čvrsta i stabilna ličnost, koja ima ugled i uliva povjerenje okolini,
investitoru i izvođačima, a posebno članovima projektnog tima kojima rukovodi.
Projektni menadžer treba da bude ambiciozna ličnost, koja posjeduje snažnu energiju
i inicijativu da prevaziđe sve probleme i teškoće u dovođenju projekta do završetka.
Njegov entuzijazam, agresivnost i ambicije treba da budu podsticaj za članove
projektnog tima da istraju u prevazilaženju svih prepreka i problema koji neminovno
nastaju u procesu realizacije projekta.
Projektni menadžer znači treba da bude snažna i autoritativna ličnost, koja posjeduje
solidna stručna znanja, dobre upravljačke sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da
bi mogao da upravlja projektnim timom, i zajedno sa projektnim timom, projektom u
cjelini.
20
Sva navedena znanja, sposobnosti i osobine, predstavljaju, u stvari, zahtjeve koje
treba jedan čovjek da ispuni da bi bio izabran za rukovodioca projekta. To su
kriterijumi za selekciju i izbor projektnog menadžera. Međutim, teško je da se može
naći čovjek koji posjeduje sve navedene zahtjeve. Idealan projektni menadžer ne
postoji, tako da se u izboru mora ići realnijim pristupom. Potrebno je da se iz
cjelokupnog skupa zahtjeva koje treba da ispuni projektni menadžer odrede zahtjevi
koji su najznačajniji za odnosni projekat, a zatim se bira kandidat koji ispunjava sve
tražene zahtjeve. Ovaj pristup se zove i konkurentski pristup, jer predstavlja
suočavanje potreba odnosnog projekta i znanja i sposobnosti potencijalnih projektnih
menadžera, i veoma je pogodan za primjenu u praksi.
Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodi do

povećanih potreba za ovim zanimanjem i do mišljenja da projektni menadžer postaje i
kod nas posebna profesija. Da li je i pored povećanja tražnje projektni menadžer
profesija kod nas?
Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahtjeva poseban sloj ljudi –

projektnih menadžera, koji se bave menadžerstvom kao profesijom. Oni su
osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje posjeduju i kroz autoritet zasnovan na
ličnim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvršavaju određene upravljačke poslove
i zadatke i da, zajedno sa projektnim timom, dovode određene projekte do efikasnog
završetka. Da bi određeno zanimanje, kao što je projektni menadžer, mogli da
smatramo za posebnu profesiju, potrebno je da budu ispunjeni određeni uslovi i
standardi. Prije svega, potrebno je da postoji zaokruženi obim poslova i zadataka, iz
određene upravljačke discipline, koje projektni menadžer obavlja. To je u slučaju
projekt menadžera u potpunosti ispunjeno. Postoje određeni kriterijumi koji mogu
pomoći kod identifikovanja projektnog menadžera kao profesije. To su:
1. Profesija se bazira na određenom skupu znanja i zahtjeva stalni trening i

inovaciju znanja,
2. Profesija zahtjeva istraživanje i uvođenje novih ideja i znanja,
3. Profesija razvija određeni etički standard,
4. Ulaz u profesiju obično je ograničen standardima koje postavlja odgovarajuće
udruženje.9
Ovi kriterijumi su djelimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da

projektni menadžer predstavlja profesiju, odnosno profesionalno zanimanje
određenog sloja ljudi koji se bave projektnim menadžmentom. Profesija projektni
menadžer se jasno zasniva na savremenim znanjima iz menadžmenta i projektnog
menadžmenta. Brzi razvoj ovih disciplina zahtjeva stalnu inovaciju znanja i trening
projektnih menadžera.
9
21
I u ovoj profesiji, kao i kod mnogih drugih, potrebno je permanentno istraživanje
novih znanja i uvođenje inovacija kako bi se efikasnije obavljali određeni poslovi i
zadaci. Istraživanjem u oblasti projektnog menadžmenta bave se određeni pojedinci,
naučne i konsultantske organizacije i nacionalne i internacionalne asocijacije iz
projektnog menadžmenta. Profesija projektni menadžer zahtjeva određene
profesionalne i etičke standarde. Ovi standardi se razvijaju u okviru nacionalnih i
internacionalnih udruženja za projektni menadžment i predstavljaju uslov za ulazak u
udruženje.
Mjesto projektnog menadžera u modernom društvu zahtjeva i novi pristup njegovom

profesionalnom statusu. Nova društvena klima postavlja i nove zahtjeve i nove
izazove za projektne menadžere. Da bi odgovorio ovim izazovima, projektni
menadžer mora posjedovati najnovija znanja i prolaziti kroz stalnu obuku.
On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnog

menadžmenta, ali da se takođe priprema da odgovori svakodnevnim zahtjevima svoje
profesije, pri čemu su neophodne određene osobine i sposobnosti, stalan praktičan
rad i sticanje novih znanja i iskustava kroz permanentne treninge i rad na upravljanju
različitim projektima. Sertifikacija projektnih menadžera predstavlja jedan od
značajnih standarda i uslova za uspostavljanje profesije projektni menadžer. Kada
govorimo o sertifikaciji u oblasti projektnog menadžmenta treba napomenuti da
postoji Nacionalna sertifikacija koju obavlja YUPMA i Internacionalna koju obavlja
YUPMA u saradnji sa IPMA (International Project Management Association).
22
5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje

odgovarajuće organizacione forme koja će biti zadužena za upravljanje realizacijom
projekta. Pri tome treba, zavisno od specifičnosti odnosnog preduzeća i projekta koji
se realizuje, definisati odgovarajuću organizacionu formu sa svim potrebnim
izvršiocima i rukovodiocima, odrediti njihove zadatke, prava i odgovornosti, zatim
način njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika, itd. Poseban
akcenat se stavlja na određivanje rukovodioca koji rukovodi realizacijom projekta, te
se i zove rukovodilac projekta (project manager). Od pozicije projektnog menadžera,
posebno od njegovih ovlašćenja i odgovornosti, najčešće zavisi i organizovanje
jedinice, koja radi na upravljanju realizacijom projekta.
U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za

upravljanje projektom.10
Prvo, to je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme:

 funkcionalnu,
 projektnu i
 matričnu.
Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlaže četiri

organizacione forme. U praksi se predlažu i neke modifikacije ovih pristupa koje ne
donose značajnija poboljšanja. Ovdje će biti detaljnije objašnjena oba navedena
pristupa.
5.1. Funkcionalna organizacija
Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari

korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za upravljanje
projektom. Koordinaciju poslova, na upravljanju projektom obavlja projektni
menadžer koji je odgovoran za efikasno upravljanje projektom.
Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija

na slijedeći način. Poslove na upravljanju projektom obavljaju pojedinci iz
odgovarajućih funkcionalno postavljenih organizacionih jedinica (marketing,
inženjering, proizvodnja, finansije, itd), shodno svojim specijalnostima, a uz
koordinaciju projektnog menadžera. Kako pojedinci ostaju organizaciono unutar
svojih matičnih organizacionih jedinica (sektor, služba itd.) i pod rukovodstvom
nadležnog rukovodioca organizacione jedinice, može se smatrati da su mogućnosti
10
23
koordinacije od strane rukovodioca projekta dosta slabe. I to kako između pojedinaca,
tako i između pojedinih organizacionih jedinica.11
Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj

pripadaju, što slabi odgovornost u odnosu na zadatke vezane za upravljanje
projektom. Rukovodioci funkcionalnih organizacionih jedinica obično pretpostavljaju
poslove u svojim organizacionim jedinicama poslovima na projektu, što izaziva
značajne probleme u realizaciji projekta, zbog sukoba prioriteta u izvršenju zadataka,
čime se umanjuju mogućnosti koordinacije na projektu i efikasno upravljanje
projektom. Kod funkcionalne organizacije moguće je na mjesto projektnog
menadžera postaviti posebnog čoveka koji je specijalista za upravljanje projektom.
Takođe je moguće da se za projektnog menadžera odredi jedan od rukovodioca
funkcionalnih jedinica koji bi taj posao obavljao za vrijeme trajanja realizacije
projekta.
Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta u praksi, pa se zbog toga dosta i

koristi u upravljanju projektom. Međutim, treba naglasiti da ovaj tip organizacije ima,
pored nekih prednosti i nedostatke u korišćenju za upravljanje realizacijom projekata.
Na slici 5.1. dat je jedan uprošćen primjer funkcionalnog organizovanja u upravljanju

realizacijom projekta.
PREDUZEĆE
Direktor
Istraživanje i Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije

razvoj
Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer Menadžer
Slika 5.1: Funkcionalna organizacija
11
24
5.2. Projektna organizacija
Kod projektne organizacije se, za realizaciju određenog projekta formira poseban

projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim
specijalistima za izvršenje predviđenih poslova na projektu.
Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran

za upravljanje realizacijom projekta može da bude stalnog ili privremenog karaktera.
Ranije se pojam projektnog tima ili tima uopšte, kao organizacione jedinice, najčešće
vezivao za privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vrijeme dok
se ne završi zadatak za koji je i formirana.
Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja prestaje da živi završetkom

projekta, u zadnje vrijeme se sve više, naročito kod velikih organizacija, predlaže
organizovanje projektnog tima stalnog karaktera, koji ima manje organizacione
jedinice - sektore, službe, odjeljenja, zadužene za obavljanje određenih
specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba slučaja na
čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet
projektnog tima koji radi na upravljanju projektom.12
Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u

organizaciji čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji projekta. Projektni tim može da
radi na jednom ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog projekta preuzimaju
odmah drugi i tako kontinuelno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni oblik se
obično javlja kod većih
organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih projekata. Kod projektne
organizacije nema miješanja kompetencija između rukovodioca, ni sukoba prioriteta
u izvršavanju zadatka. Projektni tim je samostalan u obavljanju zadataka, a projektni
menadžer ima na raspolaganju sve potrebne resurse i sva potrebna ovlašćenja za
efikasno upravljanje projektom. Na slici 5.2. dat je jedan uopšten primjer projektne
organizacije koja se koristi u upravljanju projektom. Ovakva projektna organizacija
može imati jedan ili više projektnih timova, stalnog ili privremenog karaktera, kako je
već objašnjeno.
PREDUZEĆE
Direktor
12
25
Projektni Projektni Istraživanje Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije

tim I tim II i razvoj
Projektni Projektni Menadžer Menadžer Menadžer Menandžer Menadžer
menadžer menadžer
Slika 5.2. Projektna organizacija
5.3. Matrična organizacija
Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje

matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne
organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i
takođe formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih
projekata. Na slici 5.3. data je organizaciona šema matrične organizacije koja
predstavlja jedan opšti slučaj i služi kao ilustracija prethodnih razmatranja. U ovom
slučaju u realizaciji projekta učestvuju istovremeno specijalizovane organizacione
jedinice iz stalnog sastava funkcionalne organizacione strukture preduzeća i projektni
timovi formirani za svaki projekat posebno. Matričnu organizacionu formu najčešće
koriste ona preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje
istovremeno realizuju, a nemaju dovoljno kadrova da forsiraju projektnu
organizaciju.13
PREDUZEĆE
Direktor
13
26
Istraživanje Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije
i razvoj
Menadžer Menadžer Menadžer Menandžer Menadžer
Projektni
tim I
Projektni
menadžer
Projektni
tim II
Projektni
menadžer
Projektni
tim III
Projektni
menadžer
Slika 5.3. Matrična organizacija
Svaka organizaciona jedinica funkcionalne organizacione strukture obavlja dio

poslova na projektu za koji je specijalizovana, dok poslove koordinacije u realizaciji
projekta, zatim poslove planiranja, praćenja i kontrole realizacije projekta, obavljaju
posebno organizovani projektni timovi. Sasvim je logično da su zbog obima i
karaktera posla, projektni timovi kod matrične organizacije kadrovski znatno slabije
osposobljeni, nego kod projektne organizacije.
5.4. Kontigencijski pristup
Kontigencijski pristup je moderan pristup organizaciji za upravljanje projektom,

baziran na savremenim organizacionim teorijama i pristupima, koji definiše
organizacione strukture za upravljanje projektom u zavisnosti od mjesta koje
projektni menadžer ima u organizacionoj strukturi i njegovih ovlašćenja i
odgovornosti koje ima u upravljanju projektom.14
Kontigencijski pristup predlaže četiri osnovna tipa organizacije za upravljanje

projektom. To su:
1. projektni eskpeditor,
2. projektni koordinator,
3. matrična forma,
4. projektna forma.
14
27
(a) Projektni ekspeditor
Projektni ekspeditor je početna organizaciona forma u kontigencijskom pristupu koja

se oslanja na postojeću funkcionalnu organizacionu strukturu preduzeća (slika 5.4).
Projektni menadžer, koji se ovde zove projektni ekspeditor, lociran je u jednoj
funkcionalnoj jedinici, čiji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta. Projektni
menadžer je štabni pomoćnik ovom funkcionalnom rukovodiocu. On ne može
samostalno da donosi odluke u vezi projekta,
pošto nema ovlašćenja i odgovornosti za upravljanje projektom, već može da daje
predloge i rješenja rukovodiocu koji je odgovoran za projekat. Glavno polje
djelovanja i mogućnosti uticaja projektnog menadžera su u domenu komunikacija
između odgovornog rukovodioca i ljudi koji rade na projektu.
IZVRŠNI DIREKTOR
ŠTABNI ORGAN ŠTABNI ORGAN
MARKETING ISTRAŽIVANJE PROIZVODNJA FINANSIJE

I RAZVOJ
PM
K K K K
Slika 5.4. Projektni ekspeditor
U ovoj organizacionoj formi projektni menadžer nema formalna ovlašćenja, pa mora

da se osloni na sopstveno znanje i ubJedljivost da bi uticao na odvijanje projekta. On
uspostavlja komunikacione veze, nudi sugestije i ideje, i predlaže akcije i odluke, sve
u cilju efikasnog odvijanja realizacije projekta. Svoja znanja i ubjedljivost on ne
koristi za motivisanje ljudi koji rade na projektu, već za ubjeđivanje ovlašćenih
rukovodilaca da donose potrebne odluke za upravljanje projektom.
Projektni ekspeditor je pogodniji da se uspostavi kao osnovna organizaciona forma za

upravljanje projektom kada je matična organizacija funkcionalno organizovana. Ova
organizaciona forma u stvari predstavlja korišćenje postojeće funkcionalne
organizacije za upravljanje projektom, tako da predstavlja jednu varijantu korišćenja
funkcionalne organizacije za upravljanje projektom.
28
(b) Projektni koordinator
Projektni koordinator je organizaciona forma kod koje projektni menadžer ima

određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. Generalno gledano projektni
koordinator ima znatno veća ovlašćenja i odgovornosti od projektnog ekspeditora. On
djeluje u okviru posebnog štabnog organa izvršnog direktora čime dobija mogućnosti
da komunicira i izvještava u vezi
projekta rukovodioce koji su na visokom nivou u hijerarhijskoj ljestvici (slika 5.5).
IZVRŠNI DIREKTOR
ŠTABNI ORGAN
ŠTABNI ORGAN PM
MARKETING ISTRAŽIVANJE PROIZVODNJA FINANSIJE

I RAZVOJ
K K K K
Slika 5.5. Projektni koordinator
Projekt koordinator forma pruža nešto više ovlašćenja u upravljanju projektom od

projekt ekspeditor forme. Projektni koordinator ostvaruje svoj uticaj na odvijanje
projekta kroz svoju poziciju specijaliste i eksperta za upravljanje projektom. On ima
ovlašćenja da odredi zadatke u vezi projekta kadrovima iz funkcionalnih jedinica koji
su određeni da učestvuju u projektu. Pošto na projektu rade kadrovi iz funkcionalnih
jedinica, odnosni rukovodioci funkcionalnih jedinica imaju određena ovlašćenja u
vezi projekta, prije svega, da vrše kontrolu stanja projekta, ali ne mogu da se mješaju
u profesionalno upravljanje projektom, što je kompetencija projektnog menadžera.
Projekt koordinator forma je pogodna kao osnovna organizaciona forma za
upravljanje projektom u okviru postojeće funkcionalne organizacije, u
slučaju kada je udio projekta mali u odnosu na udio funkcionalnih jedinica, odnosno
kada veličina i značaj projekta nisu takvi da opravdavaju formiranje složenije
organizacione forme.
(c) Matrična forma
29
Matrična organizaciona forma u kontigencijskom pristupu, kao i kod klasičnog
pristupa, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog
projektnog menadžera sa značajnim ovlašćenjima u upravljanju projektom i posebne
kadrove koji rade za potrebe projekta (slika 5.6). Ova organizaciona forma se koristi
kada je udio projekta veći i kada postoje kontinuirani zahtjevi za limitiranim
resursima.
IZVRŠNI DIREKTOR
PROJEKTI MARKETING ISTRAŽIVANJE PROIZVODNJA FINANSIJE

I RAZVOJ
K K K K
PM
Slika 5.6. Matrična forma
Kod ove organizacione forme projektni menadžer ima stvarnu upravljačku funkciju
vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja.
Projektni menadžer ima na raspolaganju fizičke i finansijske resurse potrebne za
projekat, a ljudi su pozajmljeni od matičnih funkcionalnih jedinica. Matrična
organizaciona forma je fleksibilna i veoma primJenljiva organizaciona forma. Ona je
pogodna kada je kod većih projekata neophodno učešće izuzetnih specijalista iz
funkcionalnih jedinica matične organizacije.
(d) Projektna forma
Projektna forma u kontigencijskom pristupu predstavlja takvu organizacionu strukturu

u kojoj projektni menadžer predstavlja stvarnog upravljača projektom i konačnog
donosioca odluka za ostvarenje aktivnosti projektnog tima. Ona predstavlja, u
pogledu ovlašćenja i odgovornosti projektnog menadžera, najbolju i najznačajniju
organizacionu formu, koja omogućava najefikasnije upravljanje projektom (slika 5.7).
IZVRŠNI DIREKTOR
30
PM MARKETING ISTRAŽIVANJE PROIZVODNJA FINANSIJE

I RAZVOJ
MARKETING
ISTRAŽIVANJE
I RAZVOJ
PROIZVODNJA
FINANSIJE
Slika 5.7: Projektna forma
Kod ove organizacione forme projektni menadžer ima na raspolaganju sve potrebne
resurse i ostvaruje upravljanje preko fizičkih i finansijskih resursa. On takođe ima na
raspolaganju sve potrebne kadrove koji su organizaciono locirani u okviru posebne
organizacione forme koja se zove projektni tim. Projektni menadžer je ujedno i
rukovodilac projektnog tima i ima sva ovlašćenja u vezi kadrova koji su u okviru
projektnog tima.
Projektna forma daje najveća ovlašćenja i najveće upravljačke mogućnosti

projektnom menadžeru. To je veoma dobra i primjenljiva organizaciona forma koja je
usmjerena isključivo na realizaciju projekta. Pogodna je kada su u pitanju veći i
složeniji projekti, koji su od velikog značaja za matičnu organizaciju.
31
6. PROJEKTNI MENADŽER – ULOGE I ZADACI
32
Uopšteno gledano projektni menadžer je čovjek zadužen da projekat dovede do
završetka. On ne radi na izvođenju projekta, već vodi računa da se projekat završi na
najbolji način. On rukovodi ekipom ljudi, čiji je zadatak da koordinacijom učesnika i
vođenjem poslova dovedu projekat do završetka.
Projektni menadžer je centralna figura projekta, osoba koja je zadužena i odgovorna

za postizanje planiranih ciljeva projekta, znači za osiguranje da se efikasnim
upravljanjem projekat realizuje sa planiranim resursima i troškovima, i u planiranom
vremenu.15
To je čovjek koji neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegov osnovni

zadatak je koordinacija i usmjeravanje aktivnosti velikog broja učesnika u realizaciji
projekta i posebno u upravljanju realizacijom projekta, radi efikasnog završetka
projekta. To je veoma kompleksno mjesto koje podrazumeva veliki broj pojedinačnih
zadataka.
Prije svega, projektni menadžer treba da radi na tome da se projekat završi, odnosno
da se izvedu sve predviđene vrste radova i sve potrebne aktivnosti, da bi se projekat
doveo do završetka. On treba da brine da se svi radovi i aktivnosti izvedu na najbolji
način, u najkraćem vremenu i sa najmanjim troškovima, kako bi se i cjelokupan
posao završio na najefikasniji način. Projektni menadžer treba da radi na povezivanju
i koordinaciji svih učesnika u projektu. On treba da radi na povezivanju i rješavanju
odnosa između investitora i izvođača, zatim između pojedinih izvođača i
podizvođača, između članova projektnog tima i pojedinih izvođača i podizvođača, i
na kraju između samih članova projektnog tima.
Projektni menadžer je zadužen da održava opšti cilj projekta, odnosno da povezuje

pojedinačne ciljeve pojedinačnih učesnika u realizaciji projekta. On mora da radi na
tome da različiti ciljevi i interesi pojedinačnih učesnika ne ugroze opšti cilj projekta.
Projektni menadžer treba da radi na održanju projektovane tehnologije i
projektovanog kvaliteta, odnosno treba da radi na održanju projektovanog nivoa svih
karakteristika projekta. Pri tome mora da obezbjedi da pojedini izvođači i
podizvođači ne idu ispod projektovanog nivoa radi smanjenja troškova, a takođe
mora da obuzda zahtjeve investitora za poboljšanjem projektnih karakteristika, bez
povećanja budžeta. U upravljanju realizacijom projekta projektni menadžer ima
nekoliko veoma značajnih uloga koje mora valjano da obavi kako bi se cjelokupan
projekat završio na željeni način. To su slijedeće uloge:
o integrator,
o komunikator,
o vođa tima,
o donosilac odluka,
o kreator atmosfere.
15
33
Za projektnog menadžera se sasvim opravdano kaže da ima centralnu poziciju u
projektu, oko koje se nalaze ostali učesnici u projektu. On uspostavlja veze i odnose
između svih učesnika u projektu i predstavlja glavno komunikaciono mjesto u
projektu u koje se slivaju i od koga polaze sve najznačajnije informacije i odluke.
Njegova pozicija u projektu mu obezbjeđuje sve najznačajnije informacije, tako da
on ima najbolji uvid u stanje na projektu. On predstavlja i osnovni izvor upravljačkih
informacija i odluka u vezi realizacije projekta. Na taj način projektni menadžer ima
ulogu i mogućnost da povezuje i integriše napore članova projektnog tima i drugih
učesnika na projektu u cilju efikasnog završetka projekta. Projektni menadžer ima i
veoma značajnu ulogu komunikatora u povezivanju svih učesnika u projektu. Pošto
predstavlja središno komunikaciono mjesto u projektu, on mora da pronađe način da
prenese i distribuira različite informacije zainteresovanim učesnicima. Njegova uloga
u ovom poslu je veoma značajna jer on treba da analizira prikupljene informacije, da
ih selektira, i u sintetizovanoj formi, i u pravo vrijeme, prenosi zainteresovanim
učesnicima.
Obzirom na raznovrsnost informacija i učesnika, potrebno je sve informacije učiniti

razumljivim zainteresovanim korisnicama, odnosno prevesti ih na formu koju
razumije odnosni korisnik. Kako ima centralnu poziciju u projektu, projektni
menadžer prima veliki broj poruka, informacija, zahtjeva, izvještaja i sl. On treba da
selektira i obradi ove informacije i da ih, u pogodnoj formi i u pravo vrijeme, prenese
članovima projektnog tima, investitoru, izvođačima i drugim učesnicima na projektu.
Obzirom da je jedan od osnovnih zadataka projektnog menadžera i vođenje
projektnog tima, on ima i veoma značajnu ulogu vođe tima, koji radi na upravljanju
projektom. On organizuje, usmjerava i usklađuje rad članova projektnog tima, rješava
probleme i konflikte, i daje zadatke i direktive, sve u cilju efikasnog završetka
projekta.
Zavisno od mjesta u organizacionoj strukturi, projektni menadžer posjeduje veća ili

manja ovlašćenja u upravljanju projektom. U pogledu vođenja projektnog tima on
posjeduje formalna ovlašćenja za efikasno vođenje tima. Ali pored formalnih
ovlašćenja on treba da se oslanja i na svoju centralnu poziciju u projektu, na svoja
znanja i svoje upravljačke sposobnosti da usmjerava rad većeg broja različitih
eksperata i da ih vodi ka realizaciji ciljeva projekta.16
Kao odgovorno lice zaduženo da se projekat efikasno dovede do kraja, projektni

menadžer donosi veliki broj odluka u toku realizacije projekta. Odluke se odnose na
sve aspekte realizacije projekta i vezane su za realizaciju pojedinih aktivnosti na
projektu, obezbjeđenje i trošenje resursa, trošenje finansijskih sredstava, povezivanje
investitora, izvođača i članova projektnog tima, koordinaciju i usmjeravanje rada
članova projektnog tima, izradu i distribuciju potrebnih izveštaja, itd.
16
34
Projektni menadžer mora da bude i kreator atmosfere među članovima projektnog
tima i učesnicima na projektu, koja će da doprinese efikasnoj realizaciji projekta. On
treba da vrši takvo vođenje i koordinaciju rada na projektu koja će da doprinese
stvaranju atmosfere zainteresovanosti i podrške projektu. Usmjeravanje i koordinacija
rada treba da jasno pokazuje značaj i potrebu brzog i efikasnog rada na projektu, ali
bez velikog pritiska na pojedince, jer atmosfera pritiska i prijetnji donosi slabije
rezultate od zdrave takmičarske atmosfere.
35
7. PROJEKTNI MENADŽER I PROJEKTNI TIM
7.1. Timski rad
Tim predstavlja novi, moderan i fleksibilan način organizovanja koji se zasniva na

zajedničkom, timskom radu grupe specijalista, čiji je zadatak realizacija određenog
36
posla ili poduhvata i kojima upravlja menadžer, odnosno rukovodilac tima. Najčešća
definicija tima je da tim predstavlja grupu ljudi koja zajednički i povezano radi na
ostvarenju zajedničkog cilja. Termini tim i timski rad su danas veoma često u
upotrebi u različitim djelatnostima.17
Jasno je da nije svaka grupa tim. Samo ona grupa koja zajednički i povezano radi na
ostvarenju zajedničkog cilja jeste tim. Tim je ona grupa ljudi koji posjeduju
komplementarne vještine, koji imaju zajedničku svrhu djelovanja I zajedničke ciljeve
za čije dostizanje imaju zajedničku odgovornost. Tim se formira da bi se postiglo više
nego što je zbir pojedinačnih učinaka jer timski rad omogućava zajednički rad koji
rezultira boljim i efikasnijim rezultatima. Za timski rad i efekte timskog rada se
vezuje pojam sinergije ili sinergetskog efekta.
Očigledan primjer tima i timskog rada su sportski timovi (košarkaški, rukometni,

odbojkaški, fudbalski i sl.) Oni mogu da funkcionišu samo zajedno, odnosno ne mogu
da rade pojedinačno, već samo zajedno. Imaju zajednički cilj koji žele da postignu, i
postižu zajednički rezultat koji je veći od zbira pojedinačnih rezultata.
Pošto funkcionišu zajedno i imaju zajednički cilj, oni zavise u radu jedni od drugih.
Ako jedan član tima ne obavi svoj zadatak ili dio zadatka, onda drugi član tima ne
može da započne ili završi svoj zadatak. Tada nema zajedničkog rezultata kome tim
teži.
Primjer tima su npr. specijalne vojne i slične grupe za specijalne zadatke. One mogu
da rade samo zajedno i imaju zajednički cilj u praksi su poznati i dobro funkcionišu
timovi – u projektantskim organizacijama, konsultantskim i naučnoistraživačkim i dr.
Poslovi u ovim organizacijama se obavljaju zajednički, pa je timski rad obavezan.
Tim koji radi na upravljanju projektom (projektni tim) je tipičan primjer tima i
timskog rada koji je neophodan za realizaciju određenog posla ili zadatka. Ovakvi
timovi su danas veoma česti pošto se primjena projektnog menadžmenta proširila na
različite oblasti.
Kada je timski rad dobro organizovan i efikasan, onda on može donijeti značajne
koristi. Najvažnije koristi od timskog rada su:
 Ljudi zajednički rješavaju probleme,
 Lakše se rješavaju konflikti,
 Timski rad ohrabruje kreativnost,
 Članovi tima daju podršku međusobno,
 Stvara se međusobna zavisnost,
 Jača kolektivna snaga tima,
 Poboljšava se komunikacija,
17
37
 Poboljšava se kvalitet donošenja odluka,
 Povećava se zadovoljstvo u radu,
 Dobija se sinergetski efekat.18
Na osnovu prethodno navedene liste koristi od timskog rada, može se zaključiti da je

timski rad neophodan za realizaciju određenih, specifičnih zadataka i poduhvata koji
zahtjevaju zajednički rad, međusobnu zavisnost i povećanu kolektivnu snagu i
odgovornost za postizanje specifičnih ciljeva. Dobro vođenje tima od strane
odabranog rukovodioca tima, doprinosi efikasnijem zajedničkom i povezanom radu,
smanjenju konflikata, povećanju motivacije i zadovoljstva, jača zajedničku snagu
tima i omogućava bržu i efikasniju realizaciju.
Timovi se mogu podijeliti i klasifikovati prema različitim kriterijumima. Osnovna

podjela je na stalne i privremene timove. Stalni timovi predstavljaju organizacione
jedinice stalnog karaktera, čije je trajanje permanentno. Oni obavljaju specifične
radne zadatke neprekidno i djeluju kao stalne funkcionalne jedinice.
Privremeni timovi predstavljaju privremene organizacione jedinice koje traju dok ne

završe zadatak ili posao za koji su osnovane. Privremeni timovi se formiraju od
različitih specijalista i kada se zadatak završi oni se rasformiraju, a članovi tima
prelaze na nove poslove ili se vraćaju u prethodne jedinice.
Jednu veoma interesantnu podjelu daje Yukl19, koji predlaže slijedeće vrste timova:
 Funkcionalne timove,
 Multifunkcionalne timove,
 Samoupravne timove,
 Samodefinišuće timove,
 Timove top menadžmenta.
Multifunkcionalni timovi se koriste da se poboljša koordinacija nezavisnih aktivnosti

između različitih specijalizovanih jedinica u okviru iste organizacije.
Multifunkcionalni tim se formira od predstavnika svih funkcionalnih jedinica koje su
uključene u realizaciju nekog zadatka ili projekta, ali se mogu uključiti i predstavnici
organizacija sa strane koje su uključene u realizaciju, kao što su dobavljači, kupci,
razni partneri, i dr.20
Projektni timovi koji se formiraju za realizaciju složenih investicionih i drugih

projekata predstavljaju prave primjere multifunkcionalnih timova. Tim je zadužen za
planiranje i vođenje složenih poslova i projekata koji zahtjevaju koordinaciju,
kooperaciju i zajedničko rješavanje problema nastalih u realizaciji. Tipični primjeri
18
Stuckenbruck L. C., Marshall D.: Team building for project managers, PMI, Upper Darby, 1990.
19
Yukl G.: Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
20
38
projekata gdje se formiraju multifunkcionalni timovi, pored investicionih projekata,
su: razvoj novog proizvoda, uvođenje novog informacionog sistema, uvođenje
sistema kvaliteta, planiranje i izvođenje reklamne kampanje, izvođenje
konsultantskih projekata, itd.21
Svaki tim prolazi kroz određene faze u svom razvoju. Vođa projektnog tima ima
poseban zadatak da obezbjedi da tim pređe kroz sve potrebne faze, jer će onda lakše
da vodi tim. Postoje različiti koncepti koji prikazuju faze u razvoju timova. Prema
Hunsakeru22 postoji pet različitih faza u razvoju timova:
 Faza formiranja,
 Olujna faza,
 Faza normiranja,
 Faza funkcionisanja,
 Faza rasformiranja.23
Za efikasno upravljanje projektom od izuzetne važnosti je, pored projektnog

menadžera i, sastav, način rada i zadaci projektnog tima, kao ekipe ljudi, koja zajedno
sa projektnim menadžerom neposredno radi na upravljanju projektom.
7.2. Formiranje projektnog tima
Projektni tim čini ekipa eksperata, specijalista za određena područja rada na projektu,
i specijalista za planiranje, upravljanje i informatiku. To su pojedinci koji su već
ranije stekli potrebna znanja i iskustva i koja sa stečenim statusom eksperata, ulaze u
projektni tim da bi radili na upravljanju projektom.
Osnovni zadatak projektnog tima je da, zajedno sa projektnim menadžerom, na

najbolji način, dovede projekat do završetka. Da bi se ovaj zadatak efikasno obavio,
veoma je bitan, pored pravilnog izbora projektnog menadžera, i valjan izbor
projektnog tima.
Izbor članova projektnog tima predstavlja veoma složen zadatak, kao i izbor
projektnog menadžera. Ovaj zadatak se obično rješava u dvije etape. U prvoj etapi se,
na osnovu karakteristika projekta, korišćenog koncepta i definisane organizacije za
upravljanje projektom, određuje koji su specijalisti potrebni za formiranje projektnog
tima. U drugoj etapi potrebno je pronaći potrebne specijaliste, iz matične organizacije
ili sa strane, koji će sačinjavati projektni tim.
Kada se opredjelimo za veličinu i sastav projektnog tima, znači za ukupni broj

kadrova po pojedinim specijalnostima, nastaju problemi popunjavanja projektnog
21
22
Hunsaker P. L.: Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, 2001.
23
Hunsaker P. L.: Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey, 2001.
39
tima potrebnim specijalistima. Nekada je veoma teško pronaći adekvatne specijaliste,
a nekada još teže postići dogovor da oni pređu iz funkcionalnih jedinica u projektni
tim.
Projektni tim predstavlja grupu specijalista koji zajednički rade na projektu i na

upravljanju projektom. Da bi ova grupa specijalista efikasno radila mora da bude
formirana na pravi način uz poštovanje potreba za timskim radom i određenih
principa i postupaka formiranja projeknog tima.
Formiranje projektnog tima se može definisati kao proces stvaranja grupe ljudi, od
različitih pojedinaca, koja će zajednički efikasno da radi na realizaciji zajedničkog
zadatka i dostizanju zajedničkog cilja. Da bi ova grupa specijalista efikasno
funkcionisala mora da bude formirana na pravi način uz poštovanje pravila i potreba
za timskim radom i pravila i principa stvaranja efikasnog tima.24
Projektni tim se veoma rijetko stvara spontano. Formiranje projektnog tima je zadatak
projektnog menadžera koji on treba da efikasno obavi, prije početka realizacije
projekta. Zbog značaja koje projektni tim ima za efikasnu realizaciju projekta,
projektni menadžer treba da pridaje veliki značaj načinu formiranja projektnog tima.
Postoji mnogo načina i pristupa formiranju projektnog tima. Odabiranje pristupa u

formiranju tima zavisi od vrste i veličine projekta, menadžerskog stila projektnog
menadžera i specifičnosti projekta i članova projektnog tima.
Jedan praktični pristup formiranju projektnog tima sadrži slijedeće osnovne faze:
 Definisanje potreba za pojedinim specijalistima,
 Pronalaženja članova projektnog tima,
 Dogovori sa članovima projektnog tima i organizovanje tima,
 Definisanje načina komunikacije,
 Motivacija i stimulacija članova tima,
 Raspodjela zadataka i početak rada na projektu.
24
40
41
8. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE PROJEKTNOG

TIMA
Kada se formira projektni tim, on najprije treba da prođe kraću obuku, prije nego što
krene sa upravljanjem projektom. Bilo bi dobro ako su članovi projektnog tima, prije
ulaska u projektni tim, prošli određeni trening iz upravljanja projektom, ili da, prije
nego što se krene sa konkretnim poslovima na upravljanju projektom, prođu kraću
obuku iz projektnog menadžmenta. Prije nego projektni tim otpočne sa radom,
projektni menadžer treba da izvrši pripremu rada projektnog tima. On treba da
detaljno i jasno objasni članovima projektnog tima njihove osnovne ciljeve i zadatke,
i posebno da im ukaže na načine, procedure i metode, pomoću kojih će obavljati
svoje
poslove, komunicirati međusobno i sa drugim učesnicima na projektu. Iz ovog
razgovora sa članovima projektnog tima, projektni menadžer može da stekne početni
42
uvid u mogućnosti pojedinih članova projektnog tima, o potrebama za dodatnom
obukom ili o potrebama za novim članovima projektnog tima.
Kada govorimo o funkcionisanju projektnog tima treba se malo osvrnuti i na osnovne

zadatke ovog tima koji radi na upravljanju projektom i na način njegovog rada.
Osnovni zadaci projektnog tima na upravljanju projektom su slijedeći:
 prikupljanje potrebnih informacija za planiranje projekta,
 planiranje realizacije projekta - izrada planova projekta,
 raspoređivanje resursa potrebnih za realizaciju projekta,
 planiranje troškova projekta,
 praćenje realizacije projekta,
 kontrola realizacije projekta,
 prikupljanje informacija o stanju radova na projektu,
 obavještavanje rukovodstva o zastojima i uzrocima zastoja,
 predlaganje aktivnosti za elimisanje zastoja,
 predlaganje i uvođenje promjena,
 koordinacija rada svih organizacija i organizacionih jedinica koje rade na
izvršenju projekta,
 izvještavanje o stanju radova na projektu,
 izvještavanje o završetku aktivnosti, faze rada ili dijela posla,
 izvještavanje o utrošenim resursima i troškovima,
 aktualizacija mrežnih planova, itd.25
Zbog izvođenja radova na projektu postoji velika povezanost pojedinih učesnika u

izvršenju određenih aktivnosti, pa su time i odgovornosti za pravovremeno i
kvalitetno obavljanje poslova obično podijeljene između više učesnika.
Usmjeravanje i koordinacija koju obavlja projektni menadžer i članovi tima u vezi
upravljanja projektom, pretpostavljaju stalne kontakte i sastanke projektnog
menadžera, projektnog tima i ostalih učesnika, koji predstavljaju, pored ostalog, jedan
od osnovnih načina rada projektnog tima na upravljanju realizacijom projekta.
Sastanci članova tima i ostalih učesnika treba da budu redovni u određenim

vremenskim razmacima. Ako su ti sastanci projektnog menadžera i nekih članova
tima sa operativnim rukovodiocima pojedinih učesnika vezani za stanje i
napredovanje radova na projektu, oni mogu biti česti, npr. nedjeljni ili dvonedjeljni.
Ukoliko su to sastanci sa višim rukovodstvom oni logično treba da budu rjeđi, ali
zbog toga bolje pripremljeni.
Redovni operativni sastanci između članova projektnog tima i učesnika u izvršenju

projekta su veoma pogodan način komunikacije koji omogućava i jednima i drugima,
a posebno projektnom timu, da prezentiraju i objasne šire svoje osnovne aktivnosti u
vezi upravljanja projektom i da se zajednički vrši povremena kontrola odvijanja
radova na projektu. Naravno i da se zajednički dogovore neposredne akcije koje su
25
43
neophodne da bi se ispravila odstupanja od planirane realizacije projekta, kako u
pogledu vremena tako i u pogledu učinjenih troškova.
Treba takođe reći da pored redovnih sastanaka treba održavati, po potrebi i iznenadne
sastanke kada neophodnost rješavanja određenog problema ne može čekati
održavanje redovnog sastanka. Inače u kojim vremenskim periodima će se održavati
redovni sastanci zavisi prije svega od vrste i složenosti projekta, zatim od učesnika u
realizaciji projekta, i posebno od planiranih vremenskih rokova za završetak pojedinih
faza i projekta u cjelini. Sastanci u vezi projekta ne smijeju biti pretjerano detaljni i
iscrpljujuće dugi. Duge diskusije oko nevažnih ili manje važnih detalja mogu da
zamagle i potisnu ključne stvari i ključne probleme u realizaciji projekta. Pravilno
vođenje i usmeravanje ovih sastanaka je posao koji mora dobro da obavlja svaki
projektni menadžer.
Article IV. PROJEKTNI MENADŽER I VOĐENJE

PROJEKTA
Osnovni i najvažniji zadatak svakog projektnog menadžera je da upravlja projektom,

odnosno da vodi projekat do određenog, unaprijed definisanog cilja. To je veoma
složen i težak put za projektnog menadžera i za projekat, i na tom putu ih čekaju
velike i iznenadne prepreke koje treba uspješno savladati da bi se projekat doveo do
završetka. Međutim projektni menadžer je najčešće iskusan menadžer, snabdjeven
odgovarajućim osobinama i znanjima, sposoban da, zajedno sa projektnim timom,
uspješno vodi projekat i dovede ga do željenog završetka.
Projektni menadžer i projektni tim vrše vođenje, odnosno upravljanje projektom tako
što usvajaju i sprovode određeni koncept projektnog menadžmenta. Danas se najviše
koristi jedan opšti koncept upravljanja projektom koji je nastao prilikom realizacije
44
krupnih investicionih projekata. Prema tom konceptu uzimaju se u obzir vrijeme,
resursi i troškovi realizacije projekta i vrši planiranje, praćenje i kontrola ova tri
ključna elementa za svaki projekat.
Projektni menadžer i projektni tim vrše izradu globalnog, detaljnih i operativnih

planova realizacije projekta i permanentno prate realizaciju projekta i intervenišu u
slučaju određenih problema i zastoja uvodeći potrebne korektivne akcije. Na taj
način vrše usmjeravanje, odnosno vođenje projekta prema definisanom cilju.26
Uzimajući u obzir navedene pretpostavke i osnove jednog opšteg koncepta

upravljanja projektom, može se reći da projektni menadžeri vrše vođenje projekta,
odnosno planiraju, prate i kontrolišu realizaciju projekta na slijedeći način koji je
ukratko objašnjen u daljem tekstu.
9.1. Projektni menadžer i planiranje realizacije
Planiranje realizacije projekta predstavlja početnu fazu procesa upravljanja

projektom, koja omogućava dalje odvijanje i dostizanje ciljeva upravljanja projektom,
a to je da se projekat realizuje u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.
Potrebno je planirati odvijanje projekta u cjelini, i to kako kroz globalne faze, tako i
kroz pojedinačne aktivnosti sve do završetka projekta u cjelini. Za svaku aktivnost u
projektu treba procjeniti potrebno vrijeme za izvršenje, i na osnovu tih podataka
izračunati potrebno vrijeme za završetak pojedinih faza (dijelova) i za završetak
projekta u cjelini. Takođe treba odrediti potrebne resurse i njih povezati sa izvršenjem
pojedinih aktivnosti. Na osnovu toga mogu se procjeniti troškovi završetka pojedinih
aktivnosti i projekta u cjelini.
Planiranje realizacije projekta može biti globalno i detaljno. Globalno planiranje

obuhvata grubu razradu realizacije projekta, dok detaljno planiranje precizno definiše
sve elemente realizacije projekta. Globalno planiranje daje planove koji služe višem
rukovodstvu za sagledavanje i upravljanje projektom, dok detaljno planiranje
omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu
realizaciju svih dijelova i projekta u cjelini.27
Projektni menadžer i projektni tim izrađuju više vrsta planova, zavisno od

primjenjenog pristupa upravljanju projektom. U pristupu koji se ovdje prikazuje,
upravljanje projektom se odvija preko tri osnovna elementa, a to su:
 vreme,
 resursi i
 troškovi.
26
27
45
Zbog toga se i u planiranju realizacije projekata, u ovom pristupu, vrši planiranje

vremena, zatim planiranje resursa i planiranje troškova.
Planovi vremena, resursa i troškova se, zbog obimnosti i složenosti, obavezno

obrađuju preko računara. Raspoložive planove treba analizirati sa stanovišta
vremena, resursa i troškova. Ova analiza se vrši uz pomoć računara i ona pruža veliki
broj planskih veličina koje su neophodne da se sa njima porede ostvarene veličine i
vrši kontrola realizacije projekta. Ovi obrađeni podaci sa računara daju se u vidu
računarskih izvještaja i obično se nazivaju planski izvještaji, za razliku od kontrolnih.
Planiranje vremena realizacije projekta obuhvata razradu i predstavljanje budućeg

odvijanja procesa realizacije jednog projekta. Vremenski plan realizacije jednog
projekta definiše odvijanje procesa realizacije projekta po pojedinim fazama ili
aktivnostima iz kojih se ovaj proces sastoji, i omogućava vremensku analizu
odvijanja realizacije projekta i utvrđivanje termina završetka pojedinih ključnih
dijelova projekta i završetka projekta u cjelini.
Prije nego što se pređe na izradu vremenskih planova realizacije projekta, potrebno je
izvršiti tehnološko-organizaciono struktuiranje projekta uz pomoć WBS tehnike na
nekoliko manjih logičkih cjelina, koje predstavljaju zasebne dijelove projekta. U
skladu sa specifičnostima projekta koji se realizuje, postupkom struktuiranja projekta,
i potrebama upravljanja realizacijom projekta, obično se uz pomoć mrežnog
planiranja i gantograma vrši izrada nekoliko vrsta vremenskih planova.
Obično se najpre definiše globalni plan realizacije projekta, koji prikazuje realizaciju
projekta kroz manji broj faza, odnosno globalnih ili ukrupnjenih aktivnosti. Globalni
plan ne bi smio imati više od 30-50 aktivnosti i može se i ru čno obra đivati. On se
grafički lako predstavlja i vizuelno se može dosta realno sagledati. On uglavnom služi
za planiranje i kontrolu projekta od strane najužeg rukovodstva izvođača, a takođe i
za prikaz napredovanja radova na realizaciji projekta koji se prezentira investitoru.
Globalni vremenski plan projekta može se predstaviti i odgovarajućim gantogramom.
Za istovrsne projekte čija je realizacija po osnovnoj strukturi i po aktivnostima veoma
slična, obično se izrađuje tzv. standardni plan projekta. Standardni plan projekta
predstavlja plan realizacije tipičnog projekta iz posmatrane grupe sličnih projekata,
koji obuhvata najveći broj aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih projekata iz te
grupe.
Kao globalni plan projekta može nekad služiti i plan ključnih događaja u realizaciji
projekta, mada se najčešće ova dva plana rade odvojeno. Plan ključnih događaja
obuhvata manji broj događaja, koji su zbog svog značaja za realizaciju cjelokupnog
projekta, od izuzetne važnosti za proces upravljanja, te je neophodno da se vrši
kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.
46
Pored globalnog plana i plana ključnih događaja, vremensko planiranje projekta
obuhvata i izradu detaljnih planova. Detaljni vremenski planovi obuhvataju detaljnu
razradu projekta, odnosno sve aktivnosti koje obuhvata dio projekta, faza rada ili neki
pojedinačni izvođač. Zbog svoje detaljne razrade oni služe za operativno upravljanje
projektom, tako da se ovi planovi često koriste i kao operativni planovi realizacije
projekta. Detaljni vremenski planovi se rade za svaki pojedinačni objekat u sklopu
cjelokupnog projekta, odnosno za prvi nivo tehnološko-organizacionog struktuiranja
projekta. U planiranju realizacije projekta izrada vremenskih planova može se vršiti i
preko gantograma. To se radi obično kod izrade onih planova koji imaju manji broj
aktivnosti, jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korišćenje.
Gantogrami se koriste i za operativne planove i za kasnije praćenje realizacije

projekta u slučaju kada se planovi odnose na kraće vremenske periode. Na primjer u
slučaju izrade nedjeljnih i mjesečnih planova za neposredno praćenje realizacije
projekta (kratkoročni gantogramski plan projekta). Gantogramski planovi su
neophodni i za planiranje i raspoređivanje resursa.28
Planiranje resursa obuhvata utvrđivanje potrebnih količina pojedinih vrsta resursa,

zatim utvrđivanje termina u kojima su pojedini resursi potrebni, i obezbjeđenje
potrebnih resursa u potrebnim količinama i kvalitetu, i u potrebnim terminima. Pod
resursima se u konceptu upravljanja projektom podrazumijeva raznovrstan materijal i
dijelovi, radna snaga, oprema, finansijska sredstva, itd.
Cjelovit proces planiranja resursa, u okviru koncepta upravljanja projektom,

podrazumijevao bi planiranje materijala i dijelova, planiranje radnika i planiranje
opreme, odnosno planiranje svih pojedinih vrsta resursa neophodnih za realizaciju
projekta. Planiranje svake od navedenih vrsta resursa je veoma složen proces, i ove
pojedinačne procese treba sinhronizovati i uklopiti u cjelovit proces planiranja
resursa, odnosno preko njega u ukupan proces planiranja realizacije projekta.
Planiranje materijala je proces koji obuhvata obezbjeđenje potrebnog materijala i
dijelova za realizaciju projekta, uključujući i potrebne intervencije u toku realizacije
projekta. Odnosno to je proces utvrđivanja potrebnih količina pojedinih materijala i
dijelova, zatim naručivanje i nabavka, i na kraju preuzimanja i skladištenja
dobavljenih materijala i dijelova. Pri tome treba imati u vidu da, zavisno od vrste
projekta čijom realizacijom se upravlja, planiranje i obezbjeđivanje opreme i uređaja
može da bude veoma značajno za cjelokupan proces, odnosno može da bude dosta
složen problem za rješavanje. U takvim slučajevima najbolje je da se planiranje i
obezbjeđenje potrebne opreme posmatra kao poseban podproces, koji treba seriozno
voditi i realizovati.
Planiranje angažovanja radnika obuhvata utvrđivanje potreba za pojedinim vrstama

radnika za obavljanje pojedinih aktivnosti, prethodno raspoređivanje angažovanja
radnika u skladu sa izvršenom vremenskom analizom, i na kraju optimizaciju
28
47
raspoređivanja radnika na pojedine aktivnosti u skladu sa usvojenim ciljevima
projekta.
Osnovni cilj upravljanja projektom je da se projekat realizuje u najkraćem vremenu i

sa najmanjim troškovima, što ukazuje na povezanost planiranja troškova realizacije
projekta, sa vremenom trajanja projekta i angažovanim resursima.
Povezanost vremena i troškova realizacije projekta usmjerava planiranje i analizu

troškova u pravcu istraživanja i pronalaženja najpovoljnijeg odnosa između vremena i
troškova realizacije projekta. Očigledno je, kako za pojedine aktivnosti, tako i za
projekat u cjelini, da određenom vremenu realizacije jednog zadatka, korespondiraju
odgovarajući troškovi realizacije tog zadatka, izazvani angažovanjem potrebnih
resursa, ljudskog rada i dr. Zbog toga je jasno da planiranje troškova neophodno
povezuje i finalizuje ukupan proces planiranja realizacije projekta. Odnosno u okviru
upravljanja troškova objedinjavaju se i iskazuju svi elementi pomoću kojih se
upravlja
realizacijom jednog projekta.
Početni korak u planiranju troškova je određivanje troškova pojedinih aktivnosti.

Određivanje troškova pojedinih aktivnosti predstavlja u stvari postupak
procjenjivanja ovih troškova na osnovu svih poznatih parametara o projektu. Procjena
se vrši na osnovu detaljno analiziranog sadržaja aktivnosti u smislu načina izvođenja,
korišćenja potrebnih sredstava rada, sirovina i materijala, zatim korišćenja ljudskog
rada, vremena izvođenja aktivnosti, i dr.
Planiranje troškova u sklopu koncepta planiranja i kontrole realizacije projekata,

obuhvata, prije svega dvije osnovne vrste direktnih troškova, a to su:
 troškovi materijala koji je neophodan za izgradnju investicionog objekta, i
 troškovi radne snage.
Da bi se obuhvatili troškovi projekta u cjelini i dobila neka ukupna suma planiranih

troškova projekta (ukupna cijena projekta, odnosno ukupni troškovi projekta),
neophodno je da se planiranjem obuhvate i druge stavke troškova kao što su -
energija, korišćenje opreme, troškovi režije, i dr. Takođe je neophodno da se planom
troškova obuhvate posebno i troškovi nabavke i ugradnje tehnološke opreme (ukoliko
nisu drugačije obuhvaćeni), koji najčešće, pored građevinskog dijela i instalacija,
čine najveću stavku u ukupnim troškovima realizacije projekta. Znači da ukupan plan
troškova realizacije projekta treba da obuhvati sve stavke direktnih i indirektnih
troškova kako bi imali mogućnost da ih kasnije pratimo i vršimo kontrolu ostvarenih
troškova.
48
9.2. Projektni menadžer i praćenje i kontrola realizacije
projekta
Praćenje i kontrola realizacije projekta se odvija u skladu sa procesom planiranja

realizacije projekta i sa prethodno definisanim planovima. Praćenje i kontrola
realizacije obuhvata, prije svega, kontrolu vremena realizacije projekta, znači
praćenje i kontrolu da li je vremensko odvijanje radova na terenu u skladu sa
planiranim vremenima, zatim praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova
realizacije projekta i njihovo poređenje sa planiranim.29
Da bi projektni menadžer i projektni tim vršili dobro praćenje i kontrolu realizacije

projekta neophodno je da se valjano postavi i organizuje sistem praćenja i
izvještavanja, pomoću koga se dobijaju potrebne informacije o stvarnom stanju
realizacije projekta u pogledu vremena izvršavanja pojedinih aktivnosti, faza i
projekata u cjelini, zatim utroška pojedinih vrsta resursa, i u pogledu troškova
realizacije projekta, kao i odnosa između izvršenih aktivnosti i učinjenih troškova.
Nakon obrade, informacije se dostavljaju odgovarajućim rukovodećim i
upravljačkim organima da bi donijeli potrebne odluke i pokrenuli korektivne akcije za
eventualno ubrzavanje radova na terenu, hitno dostavljanje nedostajućeg materijala ili
mehanizacije i sl.
Cilj praćenja i kontrole realizacije projekta je da se uporedi da li se realizacija na

terenu odvija u skladu sa planiranom realizacijom, i da se na osnovu tih podataka
definišu i lansiraju upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja, i vratile
tok realizacije projekta u planirane okvire. Ovo upoređivanje ostvarenih i planiranih
radova na projektu može se odvijati u redovnim vremenskim presjecima (npr. jednom
mjesečno), te se na taj način ostvaruje mogućnost da se prvobitni plan aktualizira
svakog mjeseca, na osnovu redovnih mjesečnih izvještaja.
Odstupanje od planiranih tokova realizacije projekta u praksi najčešće nastaje usled

trenutnog ili privremenog nedostatka pojedinih vrsta resursa, prije svega materijala,
kapaciteta ili kadrova određenog profila. Dobar sistem praćenja realizacije i
izvještavanja sa terena mora biti napravljen tako, da brzo reaguje na ovakve situacije,
blagovremenim predviđanjem ovih situacija ili brzim obavještavanjem da su one
nastale. Osnovni cilj praćenja i kontrole vremena realizacije projekta je da se utvrdi
da li odvijanje realizacije projekta na terenu ide u skladu sa planiranim i da se stalno
procjenjuje da li će se cjelokupan projekat realizovati u planiranom vremenu. Takođe
da se u skladu sa realnim odvijanjem realizacije projekta na terenu pravovremeno
interveniše potrebnim akcijama kako bi se nadoknadila ili smanjila eventualna
zakašnjenja i realizacija projekta vratila u planirane rokove. Cjelokupan proces
praćenja i kontrole vremena realizacije projekta se odvija kontinualno tokom
realizacije projekta, uz napomenu da se analiziranje prikupljenih podataka i
29
49
formiranje izvještaja vrši u definisanim vremenskim presjecima koji, zavisno od vrste
projekta, mogu iznositi dvije nedjelje, mjesec dana, itd.
Osnovni cilj praćenja i kontrole trošenja resursa je da se utvrdi da li se realizacija

projekta u pogledu resursa odvija kako je planirano, i da se pravovremeno uočavaju
odstupanja koja se najčešće ogledaju u nedostatku određenih resursa, i da se hitno
reaguje sa odgovarajućim odlukama i potrebnim akcijama, kako bi se eliminisala
odstupanja ili makar svela na najmanju moguću mjeru.
Osnovu za funkcionisanje sistema praćenja i kontrole trošenja resursa predstavlja

organizovan sistem praćenja realizacije na terenu i prikupljanje svih potrebnih
podataka koji se odnose na stvarno angažovanje i trošenje pojedinih vrsta resursa.
Prikupljanje i evidentiranje potrebnih podataka vrši se na terenu, odnosno na mjestu
realizacija projekta, uz neophodno korišćenje standardne dokumentacije koja se
koristi kod izvođenja različitih projekata (građevinski dnevnik, građevinska knjiga,
narudžbenice i izdatnice materijala, evidencije radne snage i mehanizacije, i dr.).
Takođe sistem praćenja i kontrole resursa zahtjeva da se organizuje dobar sistem
prenosa i obrade ovih podataka i formiranje odgovarajućih kontrolnih izvještaja sa
računara, koji daju stvarno stanje u realizaciji projekta i poređenje stvarno utrošenih i
planiranih resursa.30
Osnovni cilj praćenja i kontrole troškova realizacije projekta je da se ažurno prati

dinamika trošenja planiranih finansijskih sredstava, da se pravovremeno uoče i utvrde
odstupanja učinjenih troškova u odnosu na planirane i da se preduzimaju potrebne
akcije da se ostvareni troškovi usklade sa planiranim. Takođe da se prati i utvrdi da li
je napredovanje radova u skladu sa učinjenim troškovima i da se eventualna
odstupanja od planiranih troškova svedu na minimum. Praćenje i kontrola realizacije
projekta obavlja se prema prethodno utvrđenim planovima za sve osnovne, odnosno
najznačajnije stavke troškova, a to su prije svega materijal, rad, korišćenje opreme,
itd.
Praćenje se odvija na samom terenu uz pomoć standardne dokumentacije kao što je

građevinski dnevnik, građevinska knjiga, radni nalog, radna lista, izveštaj o utrošku
materijala, situacije i dr. Uz standardnu, obično se formira i određena specijalna
dokumentacija koja omogućava sintetičko prikazivanje određenih podataka ili
efikasnije prenošenje podataka sa terena na mjesto obrade.
Uz navedene osnovne troškove, uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, prate se i svi

ostali troškovi vezani za posmatrani objekat. Svi ti podaci o troškovima, uz pomoć
odgovarajuće dokumentacije, slivaju se u računovodstvo i formira se posebno
knjigovodstvo posmatranog projekta. Ono omogućava da se evidentiraju i prate
ukupni ostvareni troškovi na projektu i da se formiraju odgovarajući izvještaji koji su
neophodni za kontrolu troškova, odnosno za upravljanje troškovima.
30
50
9.3. Projektni menadžer i operativno praćenje realizacije

projekta
Operativni planovi realizacije projekta obuhvataju sve aktivnosti koje su potrebne za

realizaciju faze ili dijela projekta u kraćem vremenskom periodu i predstavljaju
detaljnu razradu odvijanja realizacije projekta. Da bi se izradio operativni plan
potrebno je raspolagati detaljnim informacijama o svim aktivnostima u vezi
planiranog vremena realizacije aktivnosti, planiranih resursa i troškova potrebnih za
realizaciju aktivnosti. Na taj način operativni plan predstavlja osnovnu bazu podataka
za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i troškovima projekta.
Operativni plan služi, prije svega, projektnom menadžeru i timu koji radi na
upravljanju realizacijom projekta, za rad na upravljanju realizacijom projekta, ali
takođe i odnosnim izvođačima za neposredno obavljanje planiranih poslova.31
Cjelokupan postupak operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta je dosta

kompleksan te je potrebno prethodno ga urediti u vidu odgovarajuće procedure ili
sistema koga će se projektni menadžer i projektni tim pridržavati u svom radu. I mada
se procedura operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta zasniva na
poznatim elementima i činjenicama, od kojih su najznačajnije naprijed pomenute
kroz objašnjenje odgovarajućih operativnih planova, prikupljanje podataka sa terena,
računarsku obradu i formiranje odgovarajućih kontrolnih izvještaja, ipak se u
primjeni ove procedure u praksi može krenuti na različite načine, zavisno, prije svega
od vrste projekta i primjenjenog koncepta upravljanja projektom. Procedura
operativnog planiranja i praćenja realizacije jednog projekta može da sadrži slijedeće
osnovne faze:
 Definisanje i izrada mjesečnog operativnog plana realizacije projekta,
 Izrada nedjeljnih operativnih planova realizacije projekta,
 Praćenje realizacije nedjeljnih operativnih planova,
 Izrada izvještaja o realizaciji nedjeljnih operativnih planova i cijelog projekta,
 Razmatranje izvještaja i definisanje potrebnih korektivnih mjera i akcija.
Iz detaljnog plana realizacije projekta pred kraj svakog mjeseca pravi se operativni
plan realizacije za slijedeći mjesec. Mjesečni plan se formira u skladu sa
organizacionim jedinicama zaduženim za realizaciju, a na osnovu raspoloživog broja
radnika, opreme i materijala, i tehnologije izrade projekta. Mjesečni plan se usvaja na
zajedničkom sastanku učesnika u realizaciji na kraju svakog mjeseca.
Iz mjesečnog plana projektni menadžer i projektni tim prave nedjeljni operativni plan
i to za dvije uzastopne sedmice u toku mjeseca. Operativni plan koji se pravi u
prethodnoj nedjelji sadrži plan rada za tekuću nedjelju, koji je usaglašen u prethodnoj
31
51
nedjelji, kao i predlog plana za slijedeću nedjelju. Prijedlog plana za slijedeću
nedjelju se tokom tekuće nedjelje usaglašava sa svim učesnicima realizacije, prema
dinamici odvijanja aktivnosti i događaja na terenu.
Na kraju zadnjeg radnog dana u nedjelji (subota) nadzorni organi i izvođači radova
dostavljaju službi za upravljanje projektom podatke o završenim aktivnostima u toku
prethodne nedjelje. Podaci se dostavljaju na obrascima koji su dobijeni zajedno sa
planom za tekuću nedjelju i u njih se upisuju podaci o izvršenim aktivnostima u toku
nedjelje (započete aktivnosti, završene aktivnosti, stepen gotovosti aktivnosti, vrijeme
potrebno za završetak, itd.).
Pripremljeni izvještaji za prethodnu nedjelju, plan za tekuću nedjelju i predlog plana

za narednu nedjelju, služe kao podloga sastanku koji se održava svakog ponedjeljka
ujutru. Sastanak vodi projektni menadžer zajedno sa predstavnicima drugih učesnika
u realizaciji projekta. Na sastanku se razmatra ostvarenje plana u prethodnoj nedjelji,
analiziraju uzroci neostvarenja plana, dogavaraju se neposredne korektivne akcije za
prevazilaženje problema, rješavaju razni konflikti i nesporazumi nastali između
pojedinaca ili organizacionih jedinica u toku prethodne nedjelje. Na sastanku se
razmatra plan za tekuću nedjelju, vrši njegovo finalno korigovanje i donošenje
konačne odluke o planu rada u tekućoj nedjelji. Takođe se razmatra i plan rada za
narednu nedjelju i dostavlja organizacionim jedinicama na korigovanje.
10. PROJEKTNI MENADŽER I MOTIVACIJA ČLANOVA

PROJEKTNOG TIMA
Dostizanje ciljeva projekta je u punoj zavisnosti od efikasnog rada svih učesnika u
projektu, a prije svega, projektnog menadžera i članova projektnog tima. Da bi se
postigao efikasan rad na projektu neophodno je da svi učesnici na projektu budu
motivisani i zainteresovani za dostizanje ciljeva projekta i da njihovo ponašanje bude
usmjereno ka završetku projekta. Znači neophodno je motivisati članove projektnog
tima i sve učesnike na projektu da djeluju u pravom ostvarenju ciljeva projekta.
Jedan od osnovnih zadataka projektnog menadžera je da utiče na ponašanje i

motivisanje članova projektnog tima u pravcu dostizanja ciljeva projekta. U
zavisnosti od ovlašćenja ili izvora moći koje projektni menadžer ima, on raspolaže i
sa određenim metodama uticanja na ponašanje članova projektnog tima. Na
slijedećoj šemi (slika 10.1) dat je pojednostavljeni prikaz motivisanja željenog
ponašanja.
Izvor moći Metod uticaja Motivisano Ciljevi Ciljevi

ponašanje projekta pojedinca
52
Slika 10.1: Motivisanje željenog ponašanja
Postoji pet osnova ili izvora moći, koji omogućavaju da čovjek npr. projektni
menadžer utiče na pojedince, članove projektnog tima, da se prilagode njegovim
zahtjevima, odnosno da prilagode svoje ponašanje njegovim zahtjevima. To su:
 moć legitimiteta,
 moć prinude,
 moć nagrade,
 moć stručnosti,
 moć ugledanja.32
Prva tri izvora moći su formalne prirode i proizilaze, prije svega, iz mjesta koje
pojedinac ima u organizacionoj strukturi. Moć stručnosti i moć ugledanja su vezani
za individualne osobine rukovodioca i on ih ne može formalno dobiti, već ih stiče na
osnovu sopstvenog znanja, iskustva, upravljačkog stila i ličnih osobina.
Moć legitimiteta je zasnovana na položaju koji pojedinac ima u organizaciji.

Pojedinac koji posjeduje moć legitimiteta, ima pravo, na osnovu svog položaja ili
ovlašćenja koja dobija od strane formalnog autoriteta, da propiše ponašanje drugih
pojedinaca. Projektni menadžer koji ima moć legitimiteta, ima mogućnost da propiše
ponašanje članova projektnog tima, i da tako ostvari uticaj na njihovo ponašanje u
vezi ostvarenja ciljeva projekta. Moć prinude se bazira na strahopoštovanju koje
pojedinci imaju u odnosu na rukovodioca. Članovi projektnog tima smatraju da će
biti kažnjeni ili lišeni nečega do čega im je stalo, ukoliko se ne ponašaju onako kako
od njih projektni menadžer očekuje.
Moć nagrade se zasniva na omogućavanju pozitivnog podsticaja prema željenom

ponašanju. Projektni menadžer ima mogućnost da nagradi željeno ponašanje, a
članovi projektnog tima teže da se ponašaju onako kako želi projektni menadžer,
očekujući da će on da podijeli očekivane nagrade. Moć stručnosti se zasniva na
dobrom stručnom znanju pojedinca, koje druga lica posebno respektuju. Ako je
projektni menadžer veoma stručan u svom poslu, onda članovi projektnog tima koji
ga posebno cijene zbog njegove stručnosti, nastoje da se ponašaju onako kako
projektni menadžer želi. Ovaj osnov moći je veoma poželjan za projektnog
menadžera.
Moć ugledanja se bazira na identifikaciji manje moćnih lica sa veoma moćnim

pojedincem. Članovi projektnog tima se ugledaju na projektnog menadžera zbog
njegovih ličnih osobina, statusa, položaja, dosadašnjih uspjeha i drugih karakteristika,
i usmjeravaju svoje ponašanje prema željama projektnog menadžera.
32
53
Kada pojedinac, menadžer, ima određenu vrstu moći, on može da ostvari i određene
načine, odnosno metode uticaja na potčinjene. Projektni menadžer može da koristi,
zavisno od osnove moći koju posjeduje, različite načine uticaja na ponašanje članova
projektnog tima. U teoriji se navode tri osnovne metode uticaja. To su:
 autoritet,
 uvjeravanje,
 kontrola.
Autoritet je metoda uticaja koja predstavlja odraz moći legitimiteta. Uvjeravanje je

metoda kojom se pokušava da utiče na pojedinca da se dobrovoljno ponaša na traženi
način, ali izvan lojalnosti, poslušnosti, odanosti ili poštovanja prema uticajnom licu.
Ova metoda predstavlja odraz moći stručnosti ili moći ugledanja.
Kontrola predstavlja metodu uticaja kod koje se od pojedinca traži da se ponaša na

određeni način, a to traženje se zasniva na davanju ili uskraćivanju nečega do čega je
pojedincu stalo. Ova metoda je odraz moći nagrade ili moći prinude.
Ako se ove teorijske postavke prevedu na konkretne primjere upravljanja projektom,

moguće je proširiti lepezu metoda uticaja. U ovom slučaju imamo osam slijedećih
metoda uticaja:
1. Autoritet,
2. Radni izazov,
3. Ekspertiza,
4. Budući rad,
5. Plata,
6. Unapređenje,
7. Prijateljstvo,
8. Prinuda.
Svaka od ovih osam metoda uticaja odgovara jednom izvoru moći. U slijedećoj šemi
data je povezanost izvora moći sa pojedinim metodama uticaja.
o Moć legitimiteta - autoritet;
o Moć prinude - prinuda;
o Moć nagrade - radni izazov,
- budući rad,
- plata,
- unapređenje;
o Moć stručnosti - ekspertiza;
o Moć ugledanja - prijateljstvo.
54
55
11. PROJEKTNI MENADŽER I UPRAVLJANJE

KONFLIKTIMA
U obavljanju različitih poslova i zadataka u preduzeću, veoma često, dolazi do
sukoba i konflikata između zaposlenih. Složenost poslovanja savremenih preduzeća,
veliki broj zaposlenih različitih kvalifikacija i kulture, značajni utrošci materijalnih i
finansijskih resursa, složeni upravljački i rukovodilački procesi i drugi poslovni
fenomeni, dovode do neslaganja, suprostavljenih mišljenja i konflikata.
Razmatrajući koncept upravljanja projektima može se zaključiti da je jedan od

najznačajnijih poslova projektnog menadžera da rješava konflikte koji neizbježno
nastaju u realizaciji projekta. Usklađivanje ciljeva projekta i ciljeva pojedinih
učesnika u projektu obavezno stvara konflikte, zbog različitosti i konfliktnosti
pojedinačnih ciljeva. Dostizanje ciljeva projekta podrazumijeva, kako je već rečeno, i
dostizanje ciljeva pojedinaca, da bi oni bili motivisani da rade u pravcu završetka
projekta. Pošto su ciljevi pojedinih učesnika u projektu u najvećoj mjeri različiti i
konfliktni, konflikt je fenomen koji je imanentan realizaciji projekata.33
Konflikti se mogu kontrolisati, njima se može upravljati da bi koristili projektu i to je

veoma značajan zadatak projektnog menadžera. On treba da usmjerava konflikte tako
da oni prije svega iskazuju pozitivne učinke za projekat, a da umanji ili eliminiše
33
56
negativne efekte konflikta. Konflikti mogu dovesti do takmičenja između članova
projektnog tima, do traženja i iznalaženja novih rješenja. Oni mogu da podstiču ljude
na razmišljanje i donošenje racionalnijih odluka i time na efikasnije upravljanje
projektom. Postoje brojni uzroci nastajanja konflikta u upravljanju projektom. Za
praktične situacije, može se reći da konflikti najčešće nastaju zbog:
 Neslaganja oko poslovnih odluka,
 Raspodjela ograničenih resursa,
 Sukoba nadležnosti,
 Sukoba interesa i ličnih sukoba,
 Slabe komunikacije i nejasnih pravila.
Naravno pojedini izvori konflikata mogu biti različite važnosti za različite projekte,
što naravno zavisi od specifičnosti projekata. Ipak, ako je moguće izvjesno
uopštavanje, onda se može reći da su projektni prioriteti, tehnička pitanja, ljudski
resursi i programi, najčešći izvori konflikata kod realizacije projekta. Takođe se
može uopšteno reći da konflikti češće nastaju u početnim dijelovima realizacije
projekta.
Upravljanje konfliktima od strane projektnog menadžera uključuje slijedeće faze:

identifikacija konflikata i uzroka nastajanja, analizu i procjenu konflikata,
pronalaženje načina (strategije) za rješavanje konflikata, i na kraju praćenje i kontrolu
realizacije načina (strategije) za rješavanje konflikata. Iako je projekt menadžeru
potrebno da poznaje sve navedene faze upravljanja konfliktima, ipak je najznačajnije
da poznaje osnovne načine rješavanja konflikata.
U teoriji se navodi pet osnovnih načina rješavanja konflikata. To su:

 Konfrontacija,
 Kompromis,
 Izglađivanje,
 Prisiljavanje,
 Povlačenje.
Konfrontacija je metod kod koga se konflikt rješava kroz direktno suprostavljanje

mišljenja i ideja u vezi rješavanja problema svih učesnika. Cilj je da se nađe najbolje
rješenje problema. Konfrontacija je jedna od najboljih, i za članove projektnog tima
najprihvatljivija metoda rješavanja konflikta na projektu, što bi svaki projektni
menadžer morao da uzme u obzir pri odabiranju metoda za rješavanje konflikta.
Kompromis je metoda za rješavanje konflikta kod koje svaka strana nešto dobija i
gubi, odnosno za ovu metodu važi stav "daj i uzmi". Svaka strana umješana u konflikt
odstupa djelimično od svoga mišljenja, kako bi se usaglasili stavovi i našlo
zajedničko, kompromisno rješenje. Ova metoda je posebno dobra kada je u pitanju
57
konflikt sa funkcionalnim jedinicama. Kompromis predstavlja veoma dobru metodu
za rješavanje konflikta, koja je druga po intezitetu korišćenja iza konfrontacije.
Izglađivanje ili popravljanje je metod za rješavanje konflikta kod koga je naglašeno

smanjivanje razlika u mišljenjima i sporazumijevanje. Ova metoda je treća po
korišćenju i dobra je za početne i krajnje faze realizacije projekta.
Metod prisiljavanja se zasniva na nametanju sopstvenog mišljenja i prisiljavanju

druge strane da ga prihvati. Zasniva se na stavu da jedna strana dobija, a druga gubi.
Ova metoda se rijetko koristi, pošto u principu predstavlja metod zabrane. Projektni
menadžer treba da koristi ovaj metod samo u izuzetnim slučajevima gdje sporo ili
neuspješno rješavanje konflikta može da dovede do većih zastoja u realizaciji
projekta.
Povlačenje je metod kod koje se jedna strana povlači iz konflikta. Ovo je najslabiji i
najmanje korišćen način rješavanja konflikta. Projektni menadžer ne bi smio da
koristi ovaj metod, jer time ništa ne postiže i može da dovede projekat u još veće
probleme.
Pored ovih, osnovnih metoda, u teoriji projektnog menadžmenta se pominju i drugi

metodi rješavanja konflikata. To su:
 saradnja,
 nagovaranje,
 prihvatanje,
 prenošenje i
 preuređivanje.
58
59
12. PROJEKTNI MENADŽER I UPRAVLJANJE RIZIKOM

PROJEKTA
Rizik je prisutan u svakodnevnom životu, ali se posebno vezuje za poslovne,

istraživačke, vojne i slične aktivnosti. Skoro sa sigurnošću može se tvrditi da je rizik
imanentan svakom poslovnom poduhvatu, svakom projektu. Kada govorimo o
budućim događajima, najčešće se pored neizvesnosti pominje i rizik. Rizik
podrazumijeva nešto neočekivano, odnosno nepredviđeno događanje. Obično se
kaže da rizik uključuje neizvjesnost i verovatnoću da će se dogoditi nešto
nepredviđeno i najčešće nepoželjno.34
Rizik očigledno predstavlja mogućnost ostvarenja nepredviđenih i neželjenih

posljedica. Rizik je dakle povezan sa neizvjesnošću i sa opasnošću. Opasnost
proističe iz mogućnosti ostvarenja nepovoljnih događaja i neželjenih posljedica,
odnosno rezultata. Skoro uvijek rizik je povezan sa nekim gubitkom ili nepovoljnim
ishodom, sa mogućnošću da se usljed nepredviđenih događaja i neželjenih događaja
i posljedica, ostvari nešto što je nepovoljno.
Rizik je povezan sa vjerovatnoćom pojavljivanja budućih događaja. Često se rizik i

definiše kao vjerovatnoća da će neki poduhvat ili projekat pretrpjeti neuspjeh i
posljedice koje proističu iz tog neuspjeha.
34
60
Upravljanje projektom u cjelini podrazumijeva da se upravlja svim dijelovima,
područjima i aspektima projekta, kako bi se ostvarili željeni ciljevi projekta. Prema
tome upravljanje projektom podrazumijeva i upravljanje rizikom projekta, kako bi se
obezbjedilo da se poveća i vjerovatnoća postizanja željenih ciljeva projekta i smanje
mogućnosti ostvarenja nepovoljnih događaja i neželjenih ishoda.
Pošto upravljanje kao proces podrazumijeva i podproces kontrole, to znači da bi

upravljanje rizikom trebalo da obuhvati, pored ostalog, i kontrolu rizika, odnosno
rizičnih događaja. Međutim upravljanje rizikom projekta se donekle razlikuje od
drugih upravljačkih procesa, jer se kod upravljanja rizikom teško može vršiti kontrola
rizičnih događanja, već se obično vrši prethodna priprema i reagovanje na moguća
buduća rizična događanja, u cilju smanjenja vjerovatnoće njihovog nastupanja i
povećanja vjerovatnoće ostvarenja očekivanog rezultata projekta.
Kada govorimo o riziku u projektu i o upravljanju rizikom u projektu, nezaobilazno je

i pominjanje faktora koji nastaju u toku projekta i doprinose postojanju rizika u toku
realizacije projekta. Rizik u projektu se karakteriše sa tri ključna faktora rizika. To su:
 rizični događaj,
 vjerovatnoća rizika i
 veličina uloga.
Rizični događaj predstavlja pojavu, aktivnost ili događaj koji mogu da donesu štetan
uticaj na projekat i nepovoljne i neželjene posljedice. Verovatnoća rizika predstavlja
vjerovatnoću pojavljivanja rizičnog događaja, dok veličina uloga predstavlja
veličinu gubitka koji može da nastane ako se ostvari događaj i on donese štetni uticaj
na projekat.
U jednom širem pristupu upravljanje rizikom projekta se može prikazati kroz sljedeće
podprocese:
 identifikacija rizika,
 analiza i procjena rizika,
 planiranje reakcija na rizik,
 kontrola primjene reakcija na rizik.35
Section IV.1 Identifikacija rizika
Identifikacija rizika predstavlja proces utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja svih onih

rizičnih događaja, koji mogu da imaju određen štetan uticaj na projekat. Proces
identifikacije otpočinje iznalaženjem i definisanjem rizičnih događaja. Da bi to mogli
da uradimo korektno potrebno je najprije napraviti jednu podjelu rizika u opštem
smislu, kao kategorije koja dovodi do štetnih uticaja ili gubitaka.
35
61
Obzirom da će u svakom projektu djelovati skup rizičnih događaja, različitih po
broju, vrsti, vjerovatnoći nastajanja, načinu i veličini uticaja, i dr. identifikacija rizika
podrazumijeva da se, na osnovu opštih pravila i podjela, za svaki posmatrani projekat,
izvrši detaljno pronalaženje mogućih rizičnih događaja i utvrđivanje vrste rizika
kojoj pripada. Na osnovu toga se obično vrši klasifikacija, a zatim i rangiranje
rizičnih događaja. Klasifikacija se obično vrši prema uzroku nastajanja rizičnih
događaja, a ponekad i prema posljedicama. Rangiranje se najčešće vrši prema
mogućnostima da se upravlja reakcijama, odnosno da se pronađu i planiraju reakcije
na mogućne rizične događaje.
U svakom projektu postoji ogroman, skoro neograničen broj mogućih rizičnih

događaja, koji više ili manje mogu uticati na rezultate projekta. Kao i kod opšteg
prilaza razmatranju uticajnih faktora pri upravljanju sistemima, poduhvatima i
poslovima, moguće je i rizične događaje najprije podijeliti na eksterne, one koje
djeluju iz okruženja, i interne, koji nastaju u samom projektu. Nakon toga mogu se
vršiti dalje podjele slične prethodno navedenoj, ili da se ustroji nova podjela prema
tehničko-tehnološkim, tržišnim, finansijskim, zakonskim, ugovornim, kadrovskim i
drugim aspektima projekta.
Bez detaljnijeg ulaženja u moguće podjele, može se reći da kod svakog projekta
egzistiraju rizični događaji vezani za prirodne nepogode, ekologiju, zakonska
ograničenja, monetarne i fiskalne aspekte, ugovorne stavke, projektna rješenja i
specifikacije, nabavke i isporuke, tržišne probleme i konkurenciju, primjenjena
tehnološka rješenja i način izvođenja projekta, kvarove i oštećenja opreme, probleme
vezane za kadrove i sl.
(b) Analiza i procjena rizika
Analiza rizika je slijedeća faza u procesu upravljanja rizikom projekta, koja se

sprovodi nakon izvršene identifikacije rizika. U ovoj fazi se vrši detaljna analiza
uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta, kroz istraživanje prirode
pojedinih rizičnih događaja, analizu i procjenu vjerovatnoće nastajanja rizičnih
događaja, analizu međuzavisnosti rizičnih događaja i kvantifikaciju veličine uticaja
pojedinih rizičnih događaja ili skupova rizičnih događaja na ostvarenje projektnih
rezultata. Polazni korak u analizi rizika predstavlja raščlanjavanje ili struktuiranje
projekta na manje dijelove ili upravljačke nivoe, koje se vrši slično struktuiranju
projekta uz pomoć WBS tehnike. Ovo struktuiranje se, posebno kod većih projekata,
obično vrši sve do nivoa aktivnosti, kako bi se dobila jasna slika o svakoj aktivnosti,
uočili svi mogući rizici i sve međuzavisnosti rizičnih događaja.
Sledeći korak u analizi rizika je procjena rizika, odnosno određivanje veličine

mogućeg uticaja identifikovanih rizika. Ovaj postupak se obavlja tako što se, uz
pomoć određenih kvantitativnih metoda, vrši najprije određivanje vjerovatnoće
pojavljivanja određenog rizičnog događaja, a zatim i veličina mogućeg uticaja
62
rizičnih događaja na rezultate projekta. Za složenije slučajeve najčešće se
preporučuje korišćenje metoda matematičkog modeliranja koje omogućavaju
svođenje i detaljno proučavanje realnih problema i dobijanje relativno pouzdanih
zaključaka. Ako se uključi korišćenje računara i metode simulacije uz pomoć
računara, onda su mogućnosti analize znatno poboljšane, a dobijeni rezultati
precizniji. Veliki broj metoda kvantitativne i kvalitativne analize koriste se i u
određivanju međuzavisnosti rizičnih događaja i njihovog skupnog uticaja na
projekat, i u analizi osjetljivosti rizika i cjelokupnog projekta na promjene pojedinih
polaznih parametara. Pored navedenih metoda modeliranja i simulacije, posebno se
može ukazati na senzitivnu analizu, metodu analize vjerovatnoće, metod stabla
odlučivanja, razne dijagrame međuzavisnosti, a takođe i određen broj kvalitativnih
metoda. Kod procjene rizika se kao početne metode koriste i razni upitnici i metod
anketiranja, da bi se prikupljeni podaci kasnije obrađivali matematičkim i
statističkim metodama.
(c) Planiranje reakcija (odgovora) na rizik
Na osnovu izvršene identifikacije i analize rizika dobijamo uvid u rizike koji nas u
realizaciji projekta očekuju. Prije svega dobijamo informacije o vrstama rizika koji
postoje, o tome gdje i kada se mogu očekivati, koja je vjerovatnoća nastajanja rizika i
koji je stepen izlaganja riziku. Pošto na taj način dobijamo jednu relativno jasnu sliku
o tome šta nas u pogledu rizika u projektu očekuje, treba planirati i formulisati
određene odbrambene akcije, odnosno unaprijed pripremiti određene aktivnosti
kojima bi se smanjila vjerovatnoća ostvarenja rizičnih događaja i mogućnosti
nastajanja štetnih i neželjenih posljedica i rezultata. Taj postupak pripreme akcija za
odbranu od neželjenih događaja zove se planiranje reakcije.
Planiranje reakcije predstavlja proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom,

odnosno pronalaženje i definisanje upravljačkih akcija u projektu kojima bi se
mogući gubici od rizičnih događaja sveli na najmanju moguću mjeru. Planiranje
reakcije obuhvata nekoliko mogućih strategija kao što su:
1. ignorisanje rizika,
2. podnošenje rizika,
3. smanjivanje rizika,
4. prebacivanje rizika,
5. podjela rizika.
Ignorisanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje se uočava mogući rizični
događaj, ali se ne preduzima nikakva akcija. Znači i pored saznanja o mogućem
nastupanju rizičnog događaja i njegovom uticaju na projekat, ne preduzima se
nikakva akcija, već se rizik ignoriše računajući da se rizični događaj neće ostvariti
ili da je mala vjerovatnoća njegovog ostvarenja.
63
Podnošenje rizika je posebna strategija u kojoj se ne ignoriše rizik, već se prihvata
mogućnost nastajanja rizičnog događaja i posljedice koje on nosi. Projektni
menadžer i projektni tim vrše detaljnu analizu i procjenu rizika, posebno procjenjuju i
kvantifikuju veličinu uticaja pojedinih rizičnih događaja na realizaciju projekta i
odlučuju da prihvate rizik i podnesu moguće posljedice nastajanja rizičnih događaja.
Smanjenje rizika predstavlja takvu upravljačku strategiju kod koje se vrše određene
izmjene u projektu radi smanjenja ostvarenja rizičnog događaja i njegovog uticaja na
projekat. To znači da mi, na osnovu saznanja o mogućim rizičnim događajima u
projektu, do kojih smo došli u postupku identifikacije i analize rizika, pronalazimo i
definišemo one promjene u projektu, koje će bitno doprinijeti smanjenju rizika. Ove
izmjene mogu biti vezane za vremenski plan projekta, za angažovanje pojedinih vrsta
resursa, za budžet projekta, za projektne specifikacije, za pojedine nabavke, za traženi
kvalitet dijelova i cijelog projekta, itd. Bitno je da ove izmjene ne utiču značajnije na
definisane globalne ciljeve projekta, a da bitno doprinose smanjenju neizvjesnosti i
rizika u projektu.
Prebacivanje rizika predstavlja takvu strategiju kod koje mi nastojimo da se

oslobodimo ili smanjimo rizik u projektu tako što ćemo dio rizika ili cijeli rizik
prebaciti na drugu stranku ili drugu osobu. To se vrši tako što se izmjenom ugovora
oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik, ili se ugovorom rizik prebacuje na drugu
stranku, koja je sada odgovorna za upravljanje rizikom u projektu. Takođe moguće je
zaključiti ugovor o osiguranju od rizičnih događaja i tako smanjiti štetu koju njihovo
ostvarenje može donijeti. Mi možemo planirati brojne akcije za npr. smanjenje rizika
uništenja imovine, ali je takođe moguće napraviti ugovor o osiguranju kola od štete
ili osiguranju kuće od požara i time nadoknaditi eventualne gubitke.
Jedna od mogućih strategija za planiranje odgovora na rizik je i podjela rizika. Kod

ove strategije vrši se podjela rizika između partnera kroz odgovarajući ugovor. Način
i procenat podjele rizika dogovara se između partnera u okviru određenog projekta i
preciziraju odgovarajućim ugovornim obavezama.
Kontigencijsko planiranje je posebna strategija za postupanje u uslovima

neizvjesnosti i rizika, koje uvažava specifičnosti svake pojedinačne situacije.
Kontigencijsko planiranje predviđa izradu posebnih upravljačkih planova za
postupanje u slučaju pojave rizičnih događaja. Kontigencijsko planiranje obuhvata,
prije svega, planiranje budžeta u uslovima pojave rizičnih događaja i izradu
alternativnih planova aktivnosti i reakcija u izuzetnim situacijama.36
Međutim pored primjene pojedinih strategija, postoje i situacije kada je potrebno da

se kombinuje više strategija. To su složene situacije sa kombinacijom rizika i
različitim i promjenljivim uticajima, koje zahtjevaju da se u procesu upravljanja
rizikom projekta primjenjuje kombinacija više različitih strategija reagovanja na
36
64
rizične događaje u projektu. U ovakvim situacijama potrebno je da se najprije utvrde
određeni ciljevi, politike, procedure i odgovornosti za postupanje u takvim rizičnim
situacijama, da bi odgovarajući sistem reakcije mogao biti uspostavljen.
(d) Kontrola primjene reakcija (odgovora) na rizik
Zbog specifičnosti procesa upravljanja rizikom, nije moguće vršiti kontrolu odvijanja
rizičnih događaja. U ovom slučaju se, radi smanjenja rizika i posljedica koje
dešavanje rizičnih događaja donosi, vrši prethodno planiranje reakcija i odgovora na
rizične događaje, kako bi se moguće štete koje oni donose svele na objektivno
moguć minimum. Zbog toga se u ovoj fazi procesa upravljanja rizikom vrši kontrola
sprovođenja reakcija ili odgovora na rizik, kako bi se utvrdilo da li su planirani
odgovori adekvatni i da li treba uvoditi nove odgovore.
Na taj način se uz pomoć praćenja i kontrole reakcija na rizik, mogu uvoditi novi
odgovori na rizik, u skladu sa realnim odvijanjem projekta. Time se cjelokupan
proces upravljanja rizikom pretvara u kontinuelan proces u kome se prethodno
navedene faze procesa upravljanja rizikom, analiza, procjena i planiranje reakcija,
stalno ponavljaju, i tako obezbjeđuje efikasna zaštita od rizičnih događaja.
Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumijeva da treba napraviti

kontinuirani sistem identifikacija rizika, procjene rizika i razvijanje strategija za
reagovanje na moguće rizike. To znači da treba da se tokom odvijanja projekta vrši
stalno prilagođavanje planiranih strategija novonastalim uslovima, kako bi se što više
smanjio mogući rizik nastajanja štetnih događaja i mogući gubici nastajanja i
djelovanja rizičnih događaja. Naime u toku odvijanja realizacije projekta, može doći
do promjena u projektnim rizicima. Promjene mogu biti kako u vremenu, tako i u
načinu uticaja, a neki rizici mogu biti povezani. Zato je potrebno da se u procesu
upravljanja rizikom, primjenjuje kombinacija više različitih strategija reagovanja na
rizične događaje u projektu, i da se tako ostvari cjelovit proces praćenja i kontrole
rizika. To nije kontrola u klasičnom smislu, da se kontroliše odvijanje rizičnih
događaja, već se vrši prethodna priprema i reagovanje na rizične događaje da bi se
smanjili štetni uticaji na projekat. Proces kontrole obuhvata organizovan sistem
praćenja procesa realizacije projekta i nastajanja rizičnih događaja i permanentnog
mijenjanja i prilagođavanja planiranih akcija i strategija. Taj organizovan proces
kontrole obuhvata sve prethodno naznačene podprocese identifikacije rizika, procjene
rizika i razvijanja solucija, koji su povezani u jedan efikasan i fleksibilan sistem koji
se može brzo i efikasno primjenjivati.
65
13. PREGLED POTREBA ZA PROJEKTNIM

MENADŽERIMA
Kao što se može zaključiti iz prethodnog teksta značajno se širi dijapazon primjene
projektnog menadžmenta u praksi. Od ranijeg korišćenja, prije svega, u vojnim,
investicionim i industrijskim projektima, danas se primjena projektnog menadžmenta
proširila na informacione tehnologije, istraživačkorazvojnu djelatnost i
naučnoistraživački rad, konsultantsku i marketinšku djelatnost, javnu upravu,
zdravstvo, obrazovanje, kulturu, i dr.
Širenje oblasti primjene projektnog menadžmenta uslovilo je jačanje tražnje za

projektnim menadžerima u svijetu i kod nas. Kod nas je tražnja za projektnim
menadžerima posebno pojačana zahtjevima stranih kompanija, banaka, raznih
fondova i sličnih institucija koje posluju sa našim firmama ili finansijski pomažu
različite poduhvate u našoj zemlji. Oni najčešće rade po sistemu projektnog
menadžmenta i traže veći broj projektnih menadžera za rad u različitim oblastima.
Oni takođe zahtjevaju od naših firmi da rade po sistemu projektnog menadžmenta
tako da se i kod naših firmi javlja i pojačava tražnja za projektnim menadžerima.
Na osnovu dosadašnjih iskustava do kojih su došli članovi YUPMA – Udruženje za

upravljanje projektima Srbije, i preliminarnih razgovora i anketa, može se zaključiti
da postoji široki dijapazon organizacija i institucija, iz privrede i neprivrede, koje
koriste koncept projektnog menadžmenta i koje iskazuju potrebe za projektnim
menadžerima. U daljem tekstu se daje orijentacioni spisak organizacija i institucija
koje iskazuju potrebe za projektnim menadžerima:
1. Građevinsko projektantske organizacije,
2. Inženjering organizacije,
3. Industrijske organizacije (Službe za razvoj i investicije),
4. Ministarstva (Postoje jedinice za upravljanje projektima u nekoliko
ministarstava),
5. Strane firme i predstavništva,
66
6. Marketing agencije i druge agencije,
7. Konsultantske organizacije,
8. Naučno-istraživačke organizacije,
9. Organizacije iz neprivrede – zdravstvo, kultura, obrazovanje,
10. Lokalne samouprave,
11. Udruženja i nevladine organizacije, itd.
U daljem tekstu daje se kraći prikaz potreba za projektnim menadžerima kroz prikaz
konkursa i oglasa iz dnevnih novina u kojima su zadnjih meseci traženi projektni
menadžeri.
67
68
69
70
71
Article V. SERTIFIKACIJA PROJEKTNIH MENADŽERA
Velika tražnja za projektnim menadžerima u svijetu i kod nas dovela je do potrebe za

sertifikacijom projektnih menadžera, odnosno za potvrđivanjem znanja, iskustva i
kompetentnosti u oblasti projektnog menadžmenta. U našoj zemlji program obuke i
sertifikacije sprovodi već 15 godina Udruženje za upravljanje projektima Srbije –
YUPMA, koje, kroz određene seminare i treninge vrši obuku i inovaciju znanja i
oblasti projektnog menadžmenta. Polaznici ovih seminara i treninga dobijaju
odgovarajući sertifikat YUPMA koji je jedini validan u Srbiji.
Udruženje za upravljanje projektima Srbije – YUPMA ima za cilj da promoviše,

unapređuje, organizuje i sprovodi aktivnosti razvoja i primjene znanja iz upravljanja
projektima u Srbiji. YUPMA organizuje stručne seminare, obuke, radionice, jednom
godišnje međunarodni simpozijum iz projektnog menadžmenta i razne druge projekte
i programe. Program Internacionalne sertifikacije projektnih menadžera u Srbiji
izvodi se pod nazivom ’’YUPMA CERT’’. Ovaj program je u skladu sa standardima
koje propisuje i primjenjuje IPMA i reguliše kompetencije i znanja učesnika projekta
u oblasti upravljanja projektima.
Pored domaćih sertifikata, YUPMA vrši i internacionalnu sertifikaciju projektnih

menadžera prema programu IPMA (International Project Management Association).
YUPMA ima potpisan ugovor sa IPMA i jedina je ovlašćena organizacija u Srbiji, da,
prema programu IPMA i uz pomoć stručnjaka IPMA, vrši internacionalnu
sertifikaciju projektnih menadžera. Sertifikat izdaje IPMA i svi sertifikovani projektni
menadžeri nalaze se na sajtu IPMA i dostupni su međunarodnim izvođačima i
investitorima.
International Project Management Association – IPMA je međunarodno udruženje za

upravljanje projektima sa sjedištem u Cirihu. IPMA je organizacija koja okuplja
nacionalna udruženja za upravljanje projektima iz cijelog svijeta. Udruženje za
upravljanje projektima Srbije – YUPMA je član ove organizacije od 1997 (1986)
godine. Cilj IPMA je razvoj, osposobljavanje, saradnja i promovisanje na području
upravljanja projektima. IPMA organizuje međunarodne konferencije, stručne
seminare, obuku, radionice i izvodi razne projekte i programe. Jedan od programa je i
program sertifikacije projektnih menadžera.
Međunarodnu sertifikaciju YUPMA izvodi kroz program YUPMA CERT i uz pomoć

organa i stručnjaka IPMA. Po završetku programa konačnu ocjenu za svakog
pojedinca vrši tim domaćih i inostranih procjenjivača. Program YUPMA CERT ima
za cilj:
72
 Cilj programa YUPMA CERT je provjera i verifikovanje osposobljenosti za
upravljanje projektima i stimulisanje projektnih menadžera i ostalih učesnika
u projektu da:
o šire i upotpunjuju svoje znanje, iskustvo i lična saznanja;
o učestvuju u permanentnom obrazovanju,
o poboljšaju kvalitet upravljanja projektima i
o poboljšaju rezultate svog rada i svojih projekata.
Komponente programa YUPMA CERT su:

 struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM),
 sertifikaciono tijelo YUPMA CERT,
 menadžment programa YUPMA CERT,
 postupak sertifikacije kandidata.
Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM) obuhvata:

 Menadžment i upravljanje projektom,
 Koncept upravljanja projektom,
 Postupak upravljanja projektom,
 Organizacija i ljudski resursi,
 Oblasti upravljanja projektom.
Znanja u oblasti upravljanja projektom koja su osnova za realizaciju programa

YUPMA CERT su prikazana u priručniku pod nazivom ’’Nacionalna osnova za
ocenjivanje kompetentnosti (National Competence Baseline)’’ verzija 1.0. koji je
potpuno usklađen i baziran na IPMA priručniku pod nazivom ’’IPMA International
Competence Baseline’’.
U programu YUPMA CERT bavimo se ocjenom kvalifikovanosti i kompetentnosti

koje se odnose na:
Znanje,
Iskustvo i
Lično usmjerenje pojedinih kandidata.
U programu YUPMA CERT postoje četiri nivoa sertifikacije kvalifikovanosti na

području upravljanja projektima i to:
 A nivo: Sertifikovani direktor projekata,
 B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadžer,
 C nivo: Sertifikovani projektni menadžer,
 D nivo: Sertifikovani projekt menadžment saradnik.
U programu internacionalne sertifikacije projektnih menadžera postoje slijedeći nivoi

sertifikacije:
73
 A nivo: Sertifikovani direktor projekata (Certified Projects Director) – radi se
o licu koje je kvalifikovano za vođenje programa sastavljenih od više
projekata;
 B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadžer (Certified Senior Project
Manager) – radi se o licu koje je kvalifikovano za samostalno vođenje
kompleksnih projekata (kompleksni projekti sadrže više međusobno
povezanih podsistema, podprojekata, raznih organizacionih jedinica, stručnih
područja, i sl.);
 C nivo: Sertifikovani projektni menadžer (Certified Project Manager) – radi
se o licu koje je kvalifikovano za vođenje jednostavnih projekata ili za pomoć
u vođenju kompleksnih projekata;
 D nivo: Sertifikovani projekt menadžment saradnik (Certified Project
Management Associate) – radi se o osobi koja ima sva znanja sa područja
upravljanja projektima.
Postupak programa sertifikacije
Koristi IPMA sertifikata su:

 Za projektne menadžere – međunarodno važeći dokaz o kvalifikovanosti i
kompetentnosti za rad na upravljanju projektima,
 Za ponuđače usluga projektnog menadžmenta – prikaz stručne
kvalifikovanosti svojih saradnika,
 Za naručioca – veća vjerovatnoća da će na području projektnog
menadžmenta dobiti odgovarajuće stručne usluge i manji rizik pri realizaciji
naručenog projekta.
Treba posebno napomenuti da je program YUPMA CERT potpuno u skladu sa

svjetskim standardima u oblasti upravljanja projektima, posebno sa standardima
Evropske Unije, pošto su skoro sve zemlje Evropske Unije članice IPMA.
Internacionalni sertifikati koji se dobiju završetkom programa YUPMA CERT
74
korespodentni su i priznati u svim zemljama članicama IPMA, a priznaju ih i
prihvataju i mnoge druge zemlje koje nisu direktni potpisnici sporazuma sa IPMA.
Program YUPMA CERT obuhvata slijedeće faze:
Nivo D: Sertifikovani projekt menadžment saradnik
I faza - Kandidat koji želi da bude sertifikovan mora da podnese pismenu

prijavu.
Uz prijavu treba priložiti:

 stručnu biografiju sa slijedećim podacima:
o lični podaci,
o podaci o školovanju i svim ostalim kvalifikacijama kandidata.
 sopstvenu ocjenu kandidatovog znanja na području SZPM.
II faza - Jednodnevni seminar:

 objašnjenje postupka sertifikacije – tok, sadržaj, termini,
 predavanje iz projekt menadžmenta,
 podjela materijala – National Competence Baseline (NCB) i druga literatura iz
projektnog menadžmenta.
III faza - Provjera znanja iz podru čja SZPM u obliku pismenog ispita:
 pismeni ispit traje 2-3 sata,
 obuhvata cjelokupan NCB i odgovarajući priručnik iz projektnog
menadžmenta,
 ispit je kombinovanog tipa.
IV faza - Kandidati koji uspješno polože ispit znanja dobijaju me đunarodno

priznat sertifikat koji dokazuje da su savladali znanja iz podru čja upravljanja
projektima i upisuju se u me đunarodnu bazu sertifikovanih stru čnjaka iz
oblasti upravljanja projektima.
Rok važnosti sertifikata za D nivo je neograničen.
Nivo C: Sertifikovani projektni menadžer
Nivo B: Sertifikovani stariji projektni menadžer
I faza - Kandidat koji želi da bude sertifikovan mora da podnese pismenu

prijavu uz koju treba priložiti:
 stručnu biografiju sa slijedećim podacima:
o lični podaci,
o podaci o školovanju i svim ostalim kvalifikacijama,
75
o podaci o zaposlenju i radnom području na kome je radio i područje na kome
trenutno radi,
o detaljan opis radnog iskustva na području upravljanja projektom,
o detaljan opis predavanja, kurseva i/ili stručnih članaka koje je kandidat
eventualno imao sa područja upravljanja projektima,
o spisak projekata koje je u svojoj praksi kandidat vodio i uspješno izveo.
 Sopstvenu ocjenu znanja iz oblasti SZPM,
 detaljniju informaciju o izabranom praktičnom primjeru projekta kojom će
kandidat pokazati svoju sposobnost iz upravljanja projektima.
Prijavu kandidata pregledaju najmanje dva ocjenjivača koji ocjenjuju pogodnost

kandidata za dalji postupak.
II faza - Jednodnevni seminar:

 objašnjenje postupka sertifikacije – tok, sadržaj, termini,
 predavanje iz projekt menadžmenta,
 podjela materijala – NCB i dr.
 priprema izvještaja o projektu (Project Report).
III faza - Provjera znanja iz podru čja SZPM u obliku pismenog ispita:
 pismeni ispit traje 2-3 sata,
 obuhvata cjelokupni NCB i dr.,
 ispit je kombinovanog tipa.
IV faza - Prvi workshop :

 ocjena sposobnosti kandidata da radi u projektnom timu,
 ocjena sposobnosti kandidata da donosi odluke u raznim situacijama,
 objašnjenje pripreme izvještaja o projektu (Project Report).
V faza - Drugi workshop :

 timski rad na projektu – izrada konkretnog primjera,
 primjer – definisanje projektne organizacije,
 primjeri izrade biznis projekata.
Konsultacije o izradi izvještaja o projektu traju neprekidno.
VI faza - Završetak i predaja izvještaja o projektu koji je kandidat u svojoj

praksi uspješno realizovao.
VII faza - Odbrana izvještaja o projektu ( Project Report ) pred me đunarodnom

komisijom.
VIII faza - Sve čano uru čivanje sertifikata i upis u me đunarodnu bazu
sertifikovanih stru čnjaka iz oblasti upravljanja projektima.
76
Rok važnosti sertifikata za nivo C i nivo B je 5 godina.
Prije isteka tog roka kandidat mora da preda molbu za produženje roka važnosti
dobijenog sertifikata i da napiše kratak izvještaj o svom radu na projektima u
proteklom periodu.
Ukoliko kandidat ne podnese molbu za produženje važnosti sertifikata, izdati

sertifikat poslije pet godina prestaje da važi, a kandidat se briše iz međunarodne baze
sertifikovanih projektnih menadžera IPMA.
Razlika izme đu nivoa C i B
Jednostavni projekti su svi ostali projekti koji ne zadovoljavaju kriterijume

kompleksnih projekata. Oni su jednostavni prvenstveno sa organizacionog i
interdisciplinarnog aspekta, mada po sadržini mogu biti vrlo zahtjevni. Kompleksan
projekat mora da zadovolji slijedeće kriterijume: da je po sadržini zahtjevan zbog
čega treba da se raščlani na više logički zaokruženih cjelina, za koje su zaduženi
menadžeri podređeni menadžeru projekta, realizacija ciljeva zahtjeva saradnju više
organizacija i saradnju više struka.
77
15. EDUKACIJA IZ PROJEKTNOG MENADŽMENTA
Brzo širenje primjene projektnog menadžmenta i povećana tražnja za projektnim

menadžerima i znanjima iz projektnog menadžmenta, inicirali su razvoj i širenje
različitih oblika edukacije u oblasti projektnog menadžmenta. Postoji veliki broj
organizacija i institucija u svijetu koje se bave različitim oblicima obrazovanja iz
oblasti projektnog menadžmenta. Preovladavaju kraći kursevi i treninzi, ali takođe
postoje i osnovne, poslijediplomske i doktorske studije iz ove oblasti.
U Evropi se edukacijom i obukom iz projektnog menadžmenta mahom bave

nacionalne asocijacije za upravljanje projektima, a takođe i veći broj konsultantskih i
sličnih organizacija, koji se na različite načine bave pojektnim menadžmentom. Ove
organizacije i institucije organizuju višednevne kurseve i treninge iz pojedinih
specijalizovanih oblasti projektnog menadžmenta, a takođe i određene radionice i
konferencije.
U SAD obrazovanjem i obukom iz projektnog menadžmenta se profesionalno bavi

njihovo udruženje PMI (Project Management Institute), a takođe i veliki broj
konsultantskih, informatičkih i sličnih organizacija. U pitanju su takođe kraći ili duži
kursevi i treninzi i specijalizovane konferencije i radionice.
Osnovnim, poslijediplomskim i doktorskim studijama se bave visokoškolske

organizacije koje su osposobljene i akreditovane za ovu vrstu obrazovanja. U Srbiji
obrazovanjem iz projektnog menadžmenta se već dugi niz godina bavi Fakultet
organizacionih nauka Beograd. Na redovnim studijama postoji usmjerenje iz
projektnog menadžmenta, a takođe i odgovarajuće specijalističke, master i doktorske
studije.
Obukom, odnosno organizovanjem specijalističkih kurseva i treninga bavi se

YUPMA – Udruženje za upravljanje projektima Srbije. Ovo udruženje organizuje dva
specijalistička kursa iz projektnog menadžmenta:
I Osnovni – Kako postati dobar projektni menadžer,
II Viši – Trening projektnih menadžera.
U Beogradu je otvorena trogodišnja Viša škola za projektni menadžment – PM

COLLEGE, koja po Bolonjskom procesu prerasta u Visoku školu strukovnih studija.
Ova škola će obrazovati studente, različitih polaznih profila, kroz tri smijera:
1. Projektni menadžment,
2. Menadžment i projektni menadžment,
3. Preduzetništvo i projektni menadžment.
78
Svršeni studenti dobijaju diplomu projektnog menadžera i kroz trogodišnje studije će
dobiti široka znanja iz različitih disciplina menadžmenta i projektnog menadžmenta, i
biti osposobljeni da rade kao projektni menadžeri ili članovi projektnog tima, i tako
efikasno upravljaju raznovrsnim projektima. Detaljnije informacije o PM COLLEGE
možete naći na sajtu www.pmcollegebeograd.com.
79
16. DESET DOBRIH SAVJETA PROJEKTNIM

MENADŽERIMA
Da bi određena osoba postala projektnim menadžer potrebno je da prođe određeno

obrazovanje, obuku i praktičan rad. Znači pored ličnih osobina i stečenih i razvijenih
sposobnosti potrebno je sticanje znanja i iskustva. U ovom momentu teško je izričito
reći koji vid obrazovanja, obuke i praktičnog treninga je najbolji.
Vjerovatno to i nije presudno da bi neko postao projektni menadžer. Da li je u pitanju

dodiplomsko ili poslijediplomsko obrazovanje iz projektnog menadžmenta ili je u
pitanju dopunska obuka i trening koji se preduzima nakog sticanja određenog
iskustva u realizaciji određenih projekata, u ovom trenutku velike tražnje za
projektnim menadžerima, je manje važno. U sadašnjem trenutku kada našoj zemlji
nedostaje i neprekidno se u oglasima traži veliki broj projektnih menadžera, bitno je
da određena osoba posjeduje znanja iz projektnog menadžmenta i da želi i može da
obavlja ovaj težak i značajan posao.
Takođe je važno da se osoba priprema za profesiju projektni menadžer i sebe

usmjerava i izgrađuje u oblasti projektnog menadžmenta. U ovom procesu
usmjeravanja i pripreme mogu biti korisni slijedeći savjeti kako postati i ostati dobar
projektni menadžer.
1. Razmislite da li imate jaku želju da budete projektni menadžer,

2. Da bi bili dobar projektni menadžer morate biti dobro potkovani znanjem iz
projektnog menadžmenta i menadžmenta,
3. Treba da imate dobre menadžerske osobine i sposobnosti,
4. Morate biti spremni da se uhvatite u koštac sa teškim i naizgled nerješivim
poduhvatima,
5. Da bi bili dobar projektni menadžer morate biti ambiciozni, energični i
samouvjereni,
6. Pripremite se za suočavanje sa svakodnevnim problemima i teškoćama,
7. Budite spremni za brzo i efikasno djelovanje i stalan nedostatak vremena,
8. Razmislite da li ste spremni i na povremene neuspjehe,
9. Pripremite se za rad sa ljudima i efikasno vođenje projektnog tima,
10. Proučite dobre i loše strane ove profesije.
80
81
17. PRAKTIČAN PRIMJER: UPRAVLJANJE
PROJEKTOM REORGANIZACIJE PROIZVODNOG
PREDUZEĆA
Primjer primjene koncepta upravljanja projektom prikazan je kroz osam osnovnih
faza koje čine prikaz praktičnog načina upravljanja projektom uvođenja
organizacione promjene. Koncept se bazira na teorijskim osnovama i praktičnim
iskustvima primjene projekt menadžmenta koji je prilagođen za primjenu kod
organizacionih i sličnih projekata.
I FAZA: Izbor projektnog menadžera
U prvoj fazi više rukovodstvo bira projektnog menadžera na osnovu slijedećih

kriterijuma:
Projektni menadžer treba da bude:
 Ekspert za upravljanje projektima,
 Visoka stručna sprema.
Potrebna znanja projektnog menadžera:

 Upravljanje projektima,
 Organizacija,
 Menadžment.
Potrebne osobine projektnog menadžera:

 Ambicioznost,
 Energičnost,
 Inteligencija,
 Vrijednoća,
 Jaka i stabilna ličnost.
Potrebne sposobnosti projektnog menadžera:

 Upravljačke,
 Organizatorske,
 Komuniciranja,
 Inicijative,
 Retoričke sposobnosti.
II FAZA: Formiranje projektnog tima
82
U drugoj fazi projektni menadžer formira tim koji će upravljati razmatranim
projektom. U ovom slučaju projektni menadžer je, imajući u vidu globalnu strukturu
projekta, odabrao i formirao slijedeći projektni tim.
Projektni tim se sastoji od 5 članova:

 Projektni menadžer – ekspert za upravljanje projektima,
 Organizator 1,
 Organizator 2,
 Informatičar,
 Ekonomista.
III FAZA: Izrada globalnog plana realizacije projekta
U trećoj fazi projektni menadžer i projektni tim, na osnovu sopstvenog iskustva i

prethodnih informacija o projektu, definišu globalni vremenski plan projekta.
Strukturu globalnog plana projekta dobijenu korišćenjem principa WBS tehnike, čine
slijedeće globalne faze:
1. Planiranje organizacionih promjena (2 nedjelje),
2. Analiza i dijagnoza postojećeg stanja (4 nedjelje),
3. Projektovanje nove organizacije (5 nedjelja),
4. Uvođenje nove organizacije (3 nedjelje),
5. Održavanje nove organizacije (permanentno).
Na slici 9.2. dat je gantogramski prikaz globalnog plana projekta uvođenja

organizacione promjene – reorganizacije proizvodnog preduzeća.
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII XIII XIV

RB NAZIV FAZE
Planiranje organizacionih X X
1. promjena
83
Analiza i dijagnoza X X X X
2. postojećeg stanja
Projektovanje nove X X X X X
3. organizacije
Uvođenje nove X X X
4. organizacije
Održavanje nove X
5. organizacije
Slika 9.2. Gantogramski prikaz globalnog plana projekta
IV FAZA: Izrada detaljnog plana realizacije projekta
Iz prethodno definisanog globalnog vremenskog plana realizacije projekta razrađuje

se detaljni vremenski plan realizacije projekta i prikazuje se pomoću odgovarajućeg
gantograma (slika 9.3).
1. Planiranje organizacionih promjena;

1.1. Analiza okoline,
1.2. Identifikacija promjena u okolini,
1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću,
2. Analiza i dijagnoza postojećeg stanja;

2.1. Snimak postojećeg stanja organizacije preduzeća,
2.2. Analiza postojećeg stanja organizacije preduzeća,
2.3. Ocjena postojećeg stanja organizacije preduzeća,
2.4. Identifikacija potrebnih promjena organizacije preduzeća,
3. Projektovanje nove organizacije;

3.1. Istraživanje raspoloživih znanja,
3.2. Razmatranje postojećih rješenja iz prakse,
3.3. Definisanje alternativnih organizacionih rješenja,
3.4. Izbor najboljeg organizacionog rješenja,
4. Uvođenje nove organizacije;

4.1. Prezentiranje i objašnjavanje nove organizacije preduzeća,
4.2. Usvajanje nove organizacije preduzeća,
4.3. Izrada potrebnih organizacionih dokumenata,
4.4 Kadrovska popuna nove organizacije,
5. Održavanje nove organizacije.
84
Slika 9.3. Gantogramski prikaz detaljnog plana projekta
85
V FAZA: Raspodjela zadataka – karta odgovornosti
U slijedećoj fazi potrebno je da se definisane aktivnosti iz detaljnog vremenskog

plana dodjele izvršiocima, članovima projektnog tima, što je i urađeno korišćenjem
karte odgovornosti (slika 9.4).
Naziv projekta Karta

Broj projekta odgovornosti
Br. Naziv faze (aktivnosti) Realizator aktivnosti Početak Završetak
aktivnosti aktivnosti
1.1. Analiza okoline Ekonomista
1.2. Identifikacija promjena u okolini Ekonomista
1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću Organizator 1.
2.1. Snimak postojećeg stanja organizacije preduzeća Organizator 2.
Informatičar
2.2. Analiza postojećeg stanja organizacije preduzeća Organizator 1.
Informatičar
2.3. Ocjena postojećeg stanja organizacije preduzeća Organizator 1. i 2.
Informatičar
2.4. Identifikacija potrebnih promjena organizacije preduzeća Svi
3.1. Istraživanje raspoloživih znanja Svi
3.2. Razmatranja postojećih rješenja iz prakse Organizator 1. i 2.
3.3. Definisanje alternativnih organizacionih rješenja Svi
3.4. Izbor najboljeg organizacionog rješenja Svi
4.1. Prezentovanje i objašnjavanje nove organizacije Svi
preduzeća
4.2. Usvajanje nove organizacije preduzeća Organi preduzeća
4.3. Izrada potrebnih organizacionih dokumenata Organizator 1. i 2.
Organi preduzeća
4.4. Kadrovska popuna nove organizacije Organi preduzeća
5. Održavanje nove organizacije Svi
Slika 9.4. Karta odgovornosti
VI FAZA: Planiranje resursa
Za realizaciju pojedinih aktivnosti potrebne su određene vrste i količine resursa, te se

u slijedećoj fazi vrši planiranje – raspodjela resursa putem karte raspodjele resursa
(slika 9.5).
RASPODJELA RESURSA
Naziv projekta _________________

Broj projekta _________________
Rukovodilac projekta _________________ Datum: ______________________
Red.br. NAZIV FAZE (AKTIVNOSTI) Potrebna oprema Potreban materijal
1.1. Analiza okoline
1.2. Identifikacija promjena u okolini
86
1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću
Slika 9.5. Karta raspodjele resursa
VII FAZA: Planiranje troškova
Neophodno je takođe izvršiti i planiranje troškova, odnosno definisati potrebna

finansijska sredstva za svaku pojedinu aktivnost, što je urađeno kartom raspodjele
budžeta (slika 9.6).
RASPODJELA BUDŽETA
Naziv projekta ____________________________

Broj projekta ____________________________
Rukovodilac projekta ____________________________ Datum _________________
Red.
NAZIV FAZE (AKTIVNOSTI) Potrebna finansijska sredstva
br.
1.1. Analiza okoline
1.2. Identifikacija promjena u okolini
1.3. Analiza potreba za promjenama u preduzeću
UKUPNA POTREBNA SREDSTVA - BUDŽET
Slika 9.6. Karta raspodjele budžeta
VIII FAZA: Analiza rizika
Koncept upravljanja projektom koji je ovdje primijenjen obuhvatio je i analizu rizika

za pojedine aktivnosti, što je prikazano putem karte analize rizika (slika 9.7).
87
ANALIZA RIZIKA
Naziv projekta
Broj projekta
Rukovodilac projekta ______________________________ Datum ________________
Red. NAZIV FAZE Mogući rizični Uticaj rizičnog Vjerovatnoća Strategija

br. (AKTIVNOSTI) događaji događaja nastupanja (plan)
V, S, N rizičnog događaja reagovanja na
V, S, N rizične
događaje
1. Planiranje organizacionih promjena
2. Analiza i dijagnoza postojećeg stanja
3. Projektovanje nove organizacije
Slika 9.7. Karta analize rizika
IX FAZA: Pra ćenje i kontrola realizacije projekta
U fazi praćenja i kontrole realizacije posmatranog projekta reorganizacije

organizacije proizvodnog preduzeća definišu se slijedeći ključni elementi:
 Sistem izvještavanja,
 Redovni sastanci,
 Sastanci na bazi izuzetka.
Oni omogućavaju da se tokom cjelokupnog perioda realizacije projekta, vrši

permanentno praćenje realizacije, izrađuju i distribuiraju potrebni izvještaji I definišu
i primjenjuju potrebne korektivne akcije.
88
LITERATURA
1. Adams J. R., Brandt S. E., Martin D. M.: Managing by Project Management,
UTC, Dayton, Ohio, 1979.
2. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI, Newton
Square, 2000.
3. Brandeberger J., Konrad R.: Tehnika mrežnog planiranja, ISPU, Beograd,
1968.
4. Cable D. P., Adams J. R.: Organizing for Project Management, Project
Management Institute, Drexel Hill, 1982.
5. Cheland D.I., King W. R.: Systems Analysis and Project Management, Mc
Grow Hill, New York, 1975.
6. Cole G. A.: Management: Theory & Practice, DP Publication, London, 1990.
7. Feigenbaum A. V.: Total Quality Control, Mc Grow Hill, New York, 1983.
8. Gareis R.: Happy projects!, Manz, Vienna, 2005.
9. Hunsaker P. L.: Training in Management Skills, Prentice Hall, New Jersey,
2001.
10. Hauc A. i dr.: Upravljanje projektima, Informator, Zagreb, 1975.
11. Jovanović P.: Menadžment: Teorija i praksa, FON, Beograd, 2005.
12. Jovanović P.: Upravljanje investicijama, FON, Beograd, 2004.
13. Jovanović P.: Upravljanje razvojem preduzeća, FON, Beograd, 1999.
14. Jovanović P.: Upravljanje projektom, FON, Beograd, 2005.
15. Kaufman A.: The Science of Decision Making, World University Library,
London, 1968.
16. Kerzner H.: Project Management, John Wiley and Sons, New York, 2003.
17. Lock D.: Project Management Handbook, Gower Press, London, 1987.
18. Lock D.: Project Management, Gower Press, London, 1977.
19. Massie J. L.: Essential of Management, Prentice Hall, London, 1971.
20. Morris P.: The management of projects, Thomas Telford, London, 1997.
21. Steiner G. A., Ryan W. C.: Industrial Project Management, Collier-Macmillan
Ltd., Toronto, 1968.
22. Stuckenbruck L. C., Marshall D.: Team building for project managers, PMI,
Upper Darby, 1990.
23. Yukl G.: Leadership in Organization, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
89
90

Kako Postati Dobar Projektni Menadžer

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kako Postati Dobar Projektni Menadžer

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kako postati dobar projektni menadžer

Petar Jovanović i Slobodan M. Lukić

Prof. dr Petar Jovanović

Kako postati dobar

KAKO POSTATI DOBAR PROJEKTNI MENADŽER

Odgovorno lice izdavača:

Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu menadžment

Širenje oblasti primjene projektnog menadžmenta uslovilo je jačanje

Ova brošura ima za cilj da pruži osnovne elemente projektnog

Banja Luka, 2010. godine Autori

Projektni menadžment predstavlja specijalizovanu disciplinu opšteg menadžmenta

Realizacija savremenih poslovnih i drugih aktivnosti, poduhvata i projekata,

Velikoj složenosti realizacije savremenih projekata, pored mnogobrojnih faza i

Koncept upravljanja projektom se bazira na uspostavljanju efikasne organizacije koja

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi provjeren koncept

Osnovni cilj upravljanja svakog projekta je da se realizacijom obezbjede zahtjevane

Traže se projektni menadžeri profesionalci – sa vrhunskim obrazovanjem i dobro

Article II. MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT

Nalazimo se u vremenu prestruktuiranja i privatizacije naše privrede i velikim

Zbog sve većih potreba za korišćenjem menadžmenta i stalnog pojavljivanja novih

Savremeni razvoj menadžmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i

Jasno se može sagledati i tvrditi da navedene specijalizovane upravljačke discipline

Zbog toga je povezivanje ovih disciplina, naročito u domenu primjene, veoma

Projektni menadžment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljačku disciplinu,

Danas je koncept upravljanja projektom široko razvijen u svijetu i nezamenljiv kod

Article III. OSNOVNI KONCEPTI PROJEKTNOG

Kod ovog pristupa se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za upravljanje

VRIJEME RESURSI TROŠKOVI

Kontrola -Izvještaj o -Izvještaj o stanju -Izvještaj o

Slika 3.1: Šematski prikaz koncepta upravljanja projektom

Navedeni opšti koncept upravljanja projektom posebno je primjenljiv kod realizacije

Američka profesionalna asocijacija koja se bavi upravljanjem projektima, Project

Drugi pristup upravljanju biznis, organizacionim i društvenim projektima bazira se na

4. PROJEKTNI MENADŽMENT – NOVA PROFESIJA

To je čovjek koji neposredno rukovodi članovima projektnog tima. Njegov osnovni

Da bi to sve postigao projektni menadžer treba da ima određene osobine i sposobnosti

S obzirom na veliki značaj mjesta i uloge projektnog menadžera u upravljanju

Uopšteno gledano on treba da posjeduje šira znanja iz svih oblasti projekta i iz

Pored određenih znanja, projektni menadžer treba da posjeduje određene osobine i

Prvo, on mora da posjeduje dobre organizatorske sposobnosti da bi mogao da valjano

Projektni menadžer treba da posjeduje dobru sposobnost komuniciranja da bi mogao

Sve veća tražnja za projektnim menadžerima u različitim oblastima dovodi do

Jasno je da složenost upravljanja savremenim projektima zahtjeva poseban sloj ljudi –

1. Profesija se bazira na određenom skupu znanja i zahtjeva stalni trening i

Ovi kriterijumi su djelimično ili potpuno ispunjeni, tako da se može zaključiti da

Mjesto projektnog menadžera u modernom društvu zahtjeva i novi pristup njegovom

On treba da uči i prihvata najnovija naučna saznanja modernog projektnog

Polazni korak u primjeni koncepta upravljanja projektom predstavlja definisanje

U teoriji postoje dva osnovna pristupa koja se koriste za projektovanje organizacije za

Prvo, to je klasičan pristup, koji predlaže tri organizacione forme:

Drugi je kontigencijski pristup koji je savremeniji i moderniji i on predlaže četiri

5.1. Funkcionalna organizacija

Funkcionalna organizacija u upravljanju realizacijom projekta predstavlja u stvari

Kod funkcionalne organizacije, realizacija projekta i upravljanje projektom se odvija

Pojedinci su za svoj rad odgovorni rukovodiocu organizacione jedinice kojoj

Navedena funkcionalna organizacija je veoma česta u praksi, pa se zbog toga dosta i

Na slici 5.1. dat je jedan uprošćen primjer funkcionalnog organizovanja u upravljanju

Istraživanje i Marketing Proizvodnja Kadrovi Finansije

Slika 5.1: Funkcionalna organizacija

Kod projektne organizacije se, za realizaciju određenog projekta formira poseban

Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim formiran

Nasuprot privremenoj organizaciji projektnog tima, koja prestaje da živi završetkom

Projektni tim stalnog karaktera predstavlja u stvari stalnu organizacionu jedinicu u