1.

Blue and Red Oceans

Khái niệm:

Không gian nơi mọi ngành công nghiệp đang sinh tồn và phát triển ngày
nay – nơi một thị trường xác định, các đối thủ cạnh tranh xác định và một
cách thức điều hành đặc trưng ở bất cứ ngành công nghiệp cụ thể nào,
được các nhà nghiên cứu đặt tên bối cảnh này là Đại dương đỏ tương tự
như một đại dương toàn cá mập đang tranh giành cắn xé nhau vì một con
mồi. Để thành trong cuộc chiến này, các doanh nghiệp cần học hỏi và rút
kinh nghiệm từ những gì đã làm và tạo ra một sự khác biệt thực sự tích
cực "nh ững động thái chiến lược thông minh". Trong đó chiến lược có ý
nghĩa then chốt nhất chính là "tạo ra những đại dương xanh”. Đại dương
xanh nơi không gian thị trường không bị kiểm soát, nơi cạnh tranh không
diễn ra. Trong đại dương xanh, bạn phát minh và nắm bắt nhu cầu mới,
và bạn cung cấp cho khách hàng một bước nhảy vọt về giá trị, đồng thời
bạn lại được hợp lý hóa chi phí.

Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh

Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của
đại dương xanh thì không m ới. Chúng là một nét đặc trưng của đời
sống kinh doanh, trong cả quá khứ và hi ện tại. Chúng ta hãy nhìn lại
100 năm trước và t ự hỏi mình câu h ỏi "Có bao nhiêu ngành kinh
doanh hiện tại chưa được biết đến vào th ời điểm đó?" Câu tr ả lời là:
Nhiều ngành kinh doanh c ơ bản như ô tô, thu đĩa âm nhạc, hàng
không, hoá dầu, y tế và tư vấn quản lý chưa hề được nghe tới hoặc
mới chỉ bắt đầu xuất hiện vào th ời gian đó. Bây gi ờ hãy quay ng ược
đồng hồ chỉ 30 năm trước. Một lần nữa chúng ta sẽ thấy rất nhiều
ngành mang l ại hàng t ỷ đô la lúc đó còn ch ưa xuất hiện chẳng hạn
như điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán ẻl chiết khấu chuyển
phát nhanh, xe ảti nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình... Chỉ 3 thập kỷ
trước đây, ch ưa một ngành nào trong s ố này t ốn tại.
Bây gi ờ chúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có th ể
chỉ 15 năm và t ự hỏi mình xem khi đó s ẽ có bao nhiêu ngành kinh
doanh mới xuất hiện. Nếu lịch sử là cơ sở để dự báo tương lai thì câu
tr ả lời sẽ là có r ất nhiều ngành kinh doanh mới. Thực tế cho thấy các
ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên. Chúng liên ụtc tiến triển.
Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và nh ững người
chơi đến rồi đi. Lịch sử cho thấy chúng ta có một khả năng lớn trong
việc tạo ra những ngành kinh doanh m ới và tái tạo những ngành đang
tồn tại, nhưng khả năng này ch ưa được đánh giá đúng mức. Trong
thực tế, hệ thống Xếp hạng công nghi ệp chuNn (SIC) được Cơ quan
điều tra Mỹ công b ố từ hơn nửa thế kỷ trước đã được thay thế bằng
hệ thống Tiêu chuNn xếp hạng ngành B ắc Mỹ (NAICS) năm 1997.
Hệ thống mới mở rộng 10 ngành trong SIC thành 20 ngành, chứng tỏ
xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn, khu vực dịch vụ
theo hệ thống cũ giờ được mở rộng thành 7 ngành kinh doanh t ừ
Thông tin đến Chăm sóc sức khoẻ và Trợ giúp xã hội. Những hệ
thống này được thiết kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hoá và tính liên tục
sự thay thế đó cho thấy việc mở rộng những đại dương xanh có ý
nghĩa như thế nào.
Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh

Có một sẽ động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo ra những đại
dương xanh ngày càng t ăng. Những tiến bộ kỹ thuật liên tục đã
làm cho năng suất được cải thiện đáng kể và cho phép những nhà
cung cấp sản xuất nhiều sản phẩm và dịch vụ chưa từng xuất
hiện trên thị trường. Kết quả là số các ngành kinh doanh gặp tình
trạng cung vượt cầu tăng dần. Xu hướng toàn cầu hoá làm bối
cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Khi hàng rào
thương mại giữa các quốc gia. Khu vực được phá bỏ; khi thông
tin về sản phẩm, giá cả được cung cấp nhanh và rộng rãi, những
thị trường ngách trọng điểm (niche market) và thiên đường cho
độc quyền sẽ biến mất. Trong khi lượng cung tăng và cạnh tranh
toàn cầu ngày càng mạnh mẽ thì lượng cầu trên toàn thế giới vẫn
không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng, thậm chí những số liệu thống
 kê còn cho thấy tại nhiều thị trường phát triển, số lượng người
tiêu dùng còn đang giảm dần.
Kết quả là vi ệc thương mại hoá sản phẩm và dịch vụ được đẩy nhanh,
làm cuộc chiến về giá ngày càng tăng, lợi nhuận bị thu hẹp.
Tất cả nhưng điều này cho th ấy môi tr ường kinh doanh, nơi những
chiến lược và ph ương pháp quản lý đã từng phát triển, đang dần biến mất.
Khi cạnh tranh trong đại dương đỏ ngày càng tàn kh ốc, hoạt động quản
lý sẽ cần quan tâm nhiều hơn đến đại dương xanh - phương pháp mà đội
ngũ quản lý hiện nay vẫn chưa quen sử dụng.

2.Nghịch lý của chiến lược:

Khi chúng ta lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành nh ững đại dương
xanh dựa trên sự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi
nhuận, theo nghiên cứu về những hoạt động kinh doanh mới khởi sự của
108 công ty. Kết quả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng
những mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong
các đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại. Những hoạt
động mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39%
tổng lợi nhuận. 14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh,
chiếm 38% tổng doanh thu và 61% t ổng lợi nhuận. Với giả định là những
hoạt động kinh doanh mới khởi sự này bao gồm toàn bộ việc đầu tư cho
việc tạo ra đại dương xanh và đại dương đỏ (không tính đến doanh thu và
l ợi nhuận thu được kế cả thất bại), có thể thấy lợi ích của việc tạo ra
những dòng nước xanh là rất rõ ràng

3.Toward Blue Ocean Strategy

Nó không phải là về đổi mới công nghệ. Đại dương xanh hiếm khi là kết
quả của sự đổi mới công nghệ

Không cần phải mạo hiểm vào những nơi xa xôi để tạo ra những đại
dương xanh. Hầu hết các đại dương xanh được tạo ra từ bên trong, không
phải là đại dương đỏ của các ngành công nghiệp hiện có. Những người
đương nhiệm thường tạo ra các đại dương xanh trong các hoạt động kinh
doanh cốt lõi của họ.

Nhưng phát triển khoa học công nghệ là động lực thúc đẩy đằng sau nhu
cầu tạo ra những đại dương xanh ngày . Những tiến bộ kỹ thuật liên tục
đã làm cho năng suất được cải thiện đáng kể và cho phép những nhà cung
cấp sản xuất nhiều sản phẩm và dịch vụ chưa từng xuất hiện trê n thị
trường. Kết quả là số các ngành kinh doanh gặp tình trạng cung vượt cầu
tăng dần. Xu hướng toàn cầu hoá làm bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở
nên gay gắt hơn. Khi hàng rào thương mại giữa các quốc gia. Khu vực
được phá bỏ; khi thông tin về sản phẩm, giá cả được cung cấp nhanh và
rộng rãi, những thị trường ngách trọng điểm (niche market) và thiên
đường cho độc quyền sẽ biến mất. Trong khi lượng cung tăng và cạnh
tranh toàn cầu ngày càng mạnh mẽ thì lượng cầu trên toàn thế giới vẫn
không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng.

Công ty và ngành công nghiệp không phải là nơi những đơn vị phân
tích.

Cả công ty lẫn nghành đều không phải là nơi phân tích thích hợp nhất để
nghiên cứu và phân tíchnguyên nhân sự tăng trưởng có lợi nhuận. Mà
chính những hành động chiến lược, chứ không ph ải công ty hay ngành,
mới là nơi phù hợp để giải thích cho việc hình thành nh ững đại dương
xanh và duy trì được kết quả hoạt động tốt.Ví dụ, Compaq được nhiều
người coi là không thành công bởi vì nó được HewlettPackard mua lại
vào năm 2001 và không còn là một công ty. Nhưng số phận cuối cùng
của công ty không làm mất hiệu lực bước đi chiến lược thông minh
Compaq đã dẫn đầu để tạo ra thị trường hàng tỷ đô la trong các máy chủ
PC, một động thái là nguyên nhân chính của sự trở lại mạnh mẽ của công
ty trong những năm 1990.

Tạo ra những đại dương xanh xây dựng thương hiệu Một chiến lược
đại dương xanh mạnh là chiến lược đại dương xanh dương có thể tạo ra
giá trị thương hiệu kéo dài trong thập niên. Phần lớn công ty liệt kê trong
triển lãm được nhớ đến trong phần nhỏ không cho đại dương xanh dương
họ tạo ra cách đây đã lâu. Rất ít người còn sống đến ngày hôm nay được
quanh khi T Mẫu đầu tiên lăn tròn khỏi dây chuyền lắp ráp của Henry
Ford vào năm 1908, nhưng thương hiệu của công ty vẫn được hưởng lợi
từ động thái đại dương xanh dương. Hầu như tất cả các công ty được liệt
kê trong triển lãm được ghi nhớ trong không một phần nhỏ cho các đại
dương xanh mà họ tạo ra từ lâu. Ngày nay rất ít người còn sống xung
quanh khi Model T đầu tiên lăn bánh Dây chuyền lắp ráp Henry Ford,
năm 1908, nhưng thương hiệu công ty vẫn còn được hưởng lợi từ màu
xanh đó. Chìa khóa là làm đúng biện pháp chiến lược. Những gì nhiều
hơn nữa, các công ty mà hiểu những gì thúc đẩy một bước đi chiến lược
tốt sẽ được đặt tốt để tạo ra nhiều màu xanh đại dương theo thời gian, do
đó tiếp tục mang lại tăng trưởng và lợi nhuận cao trong một thời gian dài
giai đoạn. Việc tạo ra các đại dương xanh, mặt khác từ ngữ, là một sản
phẩm của chiến lược và như vậy là rất nhiều một sản phẩm của hành
động quản lý.

Phân tích của chúng tôi không nhằm tìm kiếm bất kỳ một công ty
hay một ngành nào duy trì
được sự thành công vĩnh viễn. Tuy nhiên, điều chúng tôi nhận
thấy đằng sau những câu chuyện
thành công dường như mang tính đặc thù này là một khuôn mẫu
chung và nhất quán trong
suốt các bước đi chiến lược để hình thành và có được những đại
dương xanh. Dù đó là Ford
năm 1908 với Model T; General Motor năm 1924 với những
chiếc xe hơi kiểu dáng hấp dẫn;
CNN năm 1980 với bản tin liên tục cập nhật 24 giờ mỗi ngày, 7
ngày mỗi tuần; hoặc Compaq,
Starbucks, Southwest Airlines hoặc Cirque du Soleil hay bất kỳ
những công ty nào khác trong
nghiên cứu của chúng tôi thì cách tiếp cận chiến lược đại dương
xanh luôn luôn nhất quán theo
thời gian bất kể ngành nào. Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa
ra những bước đi chiến lược
nổi tiếng mang lại thay đổi đột phá từ các công ty trong khu vực
công (nhà nước). Chúng tôi
nhận thấy đây là một mô hình rất đáng q