Mở đầu

Hiện nay quá trình toàn cầu hóa đã thúc đẩy sự phát triển và phụ thuộc lẫn nhau giữa các
nền kinh tế quốc gia. Các công ty đa quốc gia đã ngày càng phát huy được vai trò lớn của
mình trong nền kinh tế thế giới. Trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, công ty đa quốc gia
là động lực quan trọng cho sự phát triển sản xuất và trao đổi hàng hóa trên thế giới nói
chung và cho từng quốc gia nói riêng. Với qui mô mở rộng sang nhiều nền kinh tế khác
nhau, văn hóa lối sống khác nhau, dẫn đến cách nghĩ và cách làm ở mỗi nơi mỗi khác.
Nên khi các doanh nghiệp muốn mở rộng các hoạt động thương mại, đầu tư trực tiếp,
kinh doanh đa quốc gia thì ngoài các yếu tố như tài sản cố định, kế hoạch kinh doanh, các
nguồn tài chính thì yếu tố con người mới là quan trọng nhất quyết định nên sự sống còn
của công ty.
Trong xu thế cạnh tranh khốc liệt giữa các nền kinh tế, các công ty luôn cần những người
tài giúp sức tạo ra các giá trị hàng hóa dịch vụ đem lại nguồn lợi nhuận cho doanh
nghiệp. Mỗi người có tính cách, có suy nghĩ, có tâm lý, có hành động đa dạng, muôn màu
muôn vẻ, không ai giống nhau hoàn toàn. Bởi thế, công tác quản trị nguồn nhân lực là
một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật tạo nên các yếu tố bên
trong doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong này sẽ là yếu tố tạo nên sức mạnh, năng lực
cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn chiến lược hoạch định,
tổ chức, điều khiển và kiểm tra tốt hơn để có thể khống chế linh hoạt những rủi ro từ yếu
tố khách quan bên ngoài Không thể kiểm soát được để đạt được mục tiêu của mình.
Xuất phát nhu cầu thực tế và mong muốn được học hỏi để bổ sung kiến thức nhóm đã
chọn đề tài nghiên cứu là “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực đa quốc gia trong tập
đoàn SamSung”. Qua đó nhằm củng cố và ứng dụng kiến thức đã học về quản trị nhân
lực vào thực tế, rút ra những bài học kinh nghiệm cho công việc tương lai.
Bài tiểu luận được thực hiện dưới sự hướng dẫn tận tình của cô Mai Thu Phương cùng
các phương pháp tổng hợp lý thuyết từ bộ môn Quản trị nguồn nhân lực, cũng như tham
khảo tư liệu từ nhiều nguồn khác nhau. Tuy đã cố gắng hết sức nhưng do hạn chế về kiến
thức cũng như tầm hiểu còn hạn hẹp trong lĩnh vực này nên bài tiểu luận hẳn còn nhiều
sai sót, vì thế rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của cô.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!
1. Quản trị nguồn nhân lực
1.1 Khái niệm
Theo định nghĩa của Liên Hợp quốc “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và
năng lực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người”.
Định nghĩa này xuất phát từ đánh giá về những tác động của toàn cầu hóa đối với nguồn
nhân lực. Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất
lượng của nguồn nhân lực. Định nghĩa của Liên Hợp quốc được đánh giá cao khi coi các
tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thích hợp
trong quản lý, sử dụng.
Trong doanh nghiệp, nhân lực bao gồm tất cả những người tham gia vào dây chuyền sản
xuất, kinh doanh. Cụ thể hơn nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà
doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ
trước mắt và lâu dài của mình. (Trần Kim Dung (2001), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb
Giáo dục, Hà Nội).
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường
hợp xảy ra có liên quan đến một loại công việc nào đó. (Theo GS Dimock)
Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân
viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có
thể. (Theo GS Felix Migro)
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống triết lý chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
ưu cho các tổ chức lẫn nhân viên. (Theo PGS.TS Trần Kim Dung)
Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế và sử dụng hệ thống nhân sự chính thức trong tổ
chức, đảm bảo việc sử dụng tài năng của con người có kế quả và năng suất cao vào việc
hoàn thành mục tiêu của tổ chức. (Theo ThS Lê Thị Hạnh)
1.2. Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, phong phú và có thể thay đổi linh hoạt để
phù hợp với đặc điểm về cơ cấu tổ chức, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của DN.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm 3 chức năng là chức năng thu hút nguồn nhân
lực, chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, chức năng duy trì nguồn nhân lực.
1.2.1. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
-Nhóm chức năng thu hút nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có
đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có
thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản suất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định
những công việc nào đó cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ choD
doanh nghiệp biết phải tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối
với các ứng viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp doanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập lưu giữ và xử lý thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Chiến lược công ty Thu hút lực lượng lao động - Hoạch định
nguồn nhân lực - Phân tích công việc - Dự báo nguồn nhân lc - Chiêu mộ - Lựa chọn Duy
trì lực lượng lao động - Thù lao - Tương quan lao động - Sa thải Phát triển lực lượng lao
động - Đào tạo - Phát triển - Đánh giá
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao
năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình
độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển
thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực
hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản
lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực: Nhóm chức năng này chú tọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng cụ thể:
+ Kích thích, động viên: Chức năng kích thích động viên liên quan đến các chính sách và
các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên. Trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu
quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp…là những biện pháp hữu hiệu để thu
hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho Doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và
quản lý hệ thống bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến,
kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp…là những hoạt động quan trọng nhất của chức
năng kích thích động viên.
+ Duy trì phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp: Chức năng quan hệ lao
động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan
hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao
động, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt
chức năng này sẽ giúp cho Doanh nghiệp tạo được bầu không khí tâm lý tập thể và các
giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của
Doanh nghiệp.
1.2.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực:
- Vai trò hành chính: Cung cấp các thủ tục hành chính như hệ thống trả thù lao, hợp
đồng, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,...
- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược của tổ chức; Giúp nhân viên quản lý khủng
hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.
- Vai trò tác nghiệp: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp; Xây dựng,
triển khai chương trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng, đào tạo và các hoạt
động khác.
- Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực; Nhân
viên được xem như là tài sản. Quản trị nguồn nhân lực là quá trình liên kết hợp nhất chiến
lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.

1.3 Mục tiêu

Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề vể quản trị con người trong các tổ chức ở
tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng hiệu quả để tăng năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được
phát huy tối đa được các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất
tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp
1.4 Ý nghĩa
- Về mặt kinh tế: khai thác khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi
thế cạnh tranh về nguồn nhân lực
- Về mặt xã hội: là quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao giá trị
con người, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động
2 Quản trị nguồn nhân lực quốc tế
2.1 Khái niệm
Quản trị nguồn nhân lực quốc tế là một dạng quản trị nguồn nhân lực đặc biệt. Yếu tố
quốc tế thể hiện sự đa dạng về thành phần quốc gia, nhân lực tham dự và do đó, các chức
năng thành phần, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực cũng phức tạp hơn.
Morgan định nghĩa quản trị nguồn nhân lực quốc tế là sự phối hợp ba thành phần: các
chức năng quản trị nguồn nhân lực, các nhóm nhân lực và các quốc gia tham dự trong
quá trình điều hành.
2.2 Thành phần
Theo Morgan (1986), quản trị nguồn nhân lực quốc tế là sự phối hợp của ba thành phần:
- Các chức năng quản trị nguồn nhân lực
- Quốc gia hoặc đất nước tham gia vào trong các hoạt đọng quản trị nguồn nhân lực,
gồm có:
+ Chính quốc (home country) nơi có công ty mẹ hoặc cơ quan chỉ huy đầu não của công
ty
+ Nước sở tại (host country) nơi có các chi nhánh của công ty
+ Các nước còn lại hoặc nước thứ ba (third countries) nơi công cấp nhân lực, tài chính...
- Nguồn nhân lực trong công ty, theo nguồn gốc, có:
+ Nhân lực từ chính quốc
+ Nhân lực từ nước sở tại
+ Nhân lực từ các nước còn lại hay nước thứ ba
2.3 Sự khác biệt văn hóa
2.3.1 Khoảng cách quyền lực
Thể hiện việc phân phối nguồn lực không công bằng trong tổ chức và mức độ chấp nhận
khoảng cách quyền lực giữa cấp trên và cấp dưới
2.3.2 Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể
Thể hiện mức độ xã hội ghi nhận giá trị của mục tiêu, thành tựu cá nhân, tính độc lập, sự
riêng tư so với mục tiêu, thành tựu nhóm. Chủ nghĩa cá nhân thể hiện khi con người quan
tâm chủ yếu đến bản thân và gia đình họ. Chủ nghĩa tập thể đánh giá cao sự trung thành
với tập thể, ý thức cam kết với các chuẩn mực nhóm, sự tham gia vào các hoạt động tập
thể, sự kiện xã hội....
2.3.3 Tính mạnh/tính yếu
Thể hiện các giá trị thống trị trong xã hội là nam tính (hay tính mạnh) như tiền bạc, của
cải vật chất,... hay nữ tính (tính yếu) như chất lượng cuộc sống, con người,...
2.3.4 Né tránh rủi ro hoặc điều không rõ ràng
Thể hiện mức độ lo lắng về những điều không rõ ràng, không chắc chắn và chú trọng tính
ổn định, giảm rủi ro.
2.3.5 Định hướng dài hạn/ngắn hạn
Định hướng dài hạn chú trọng đến các giá trị tương lai như tiết kiệm, trì hoãn hưởng thụ
còn định hướng ngắn hạn hướng tới các giá trị quá khứ và hiện tại như tôn trọng truyền
thống, thực thi trách nhiệm xã hội và hưởng thụ ngay.
2.3.6 Tính thỏa mãn và kiềm chế
Mức độ các thành viên trong xã hội cố gắng kiểm soát những mong muốn và sự bốc đồng
của mình.

III. Đánh giá và đề xuất trong quản trị nguồn nhân lực cho SamSung:

Nguồn: Công ty Tư vấn Quản lý OCD

3.1 Đánh giá

3.1.1 Đặt ra tiêu chuẩn về cách làm việc và xây dựng nhân sự 
Không giống với nhiều công ty khác tại Hàn Quốc, lịch làm việc tại Samsung Electronic
rất khác biệt. Tất cả sẽ bắt đầu làm việc vào 7 giờ sáng và kết thúc vào 4 giờ chiều. Tất cả
nhân viên đều phải ra về lúc 4h chiều để có thể dành nhiều thời gian hơn cho gia đình và
những hoạt động giải trí khác.
Đề cao vai trò và tuyệt đối tin tưởng nhóm nhân viên kì cựu, những người có kiến thức
quản lý và kinh nghiệm làm việc lâu năm.
Ông Lee Kun Hee cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao luôn gặp gỡ, trao đổi ý kiến và quan
tâm đến cách quản lý nhân sự của những người này. Giám đốc Marketing toàn cầu của
tập đoàn là ông Eric Kim đã nói “Quan trọng nhất là chúng tôi muốn nhấn mạnh sự thay
đổi dựa trên cơ sở nền tảng là các chuyên gia và nhà quản lý hiện tại”.

Nguồn: Công ty Tư vấn Quản lý OCD

Bên cạnh đó, nhân viên cũng có những khoảng thời gian nhất định để tham gia các lớp
đào tạo nâng cao tay nghề từ tập đoàn mà không bị ảnh hưởng tới thời gian làm việc. Đây
chính là chiến lược quản lý nhân sự cấp cao chỉ riêng Samsung mới có được.
 Ưu điểm:
Nhân viên Samsung luôn linh động sáng tạo và chủ động học hỏi, cập nhật các xu hướng
công nghệ, thông tin mới để luôn nằm trong top đầu. Samsung đã luôn liên tục học hỏi và
tiếp cận dần dần với phân khúc điện thoại cao cấp. Hiện nay, các dòng table hoặc điện
thoại cao cấp như Galaxy, Note là minh chứng cho điều này, số lượng điện thoại Galaxy
được tiêu thụ trên thế giới cao hơn nhiều so với số lượng iPhone của Apple. Với cách
quản lý nhân sự là để cho nhân viên tự làm, tự học hỏi và trau dồi, chủ tịch Lee Kun Hee
đã tạo tiền đề cho sự vững mạnh về nguồn nhân lực Samsung sau này
 Nhược điểm:
Các nhân viên tại Samsung buộc phải tuân thủ đầy đủ những nguyên tắc và thời gian làm
việc này. Nếu không tuân thủ chính xác, họ sẽ khó có thể đáp ứng được những yêu cầu
làm việc của công ty do áp lực đè ép và buộc phải rời công ty
3.1.2 Cách quản lý nhân sự và phát triển nhân tài ở tầm quốc tế

Nguồn: Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong kỷ nguyên số

Samsung điều hành một nền văn hóa cạnh tranh nội bộ dữ dội, chủ tịch tập đoàn
Samsung luôn thúc giục nhân viên của mình phải cố gắng mỗi ngày, cố gắng không
ngừng nghỉ để đạt hiệu quả cao nhất trong công việc. Ông sẵn sàng sa thải 5-10% nhân
viên không có tiến bộ, không có sự thay đổi trong năng suất và hiệu quả làm việc, chính
vì vậy các đội ngũ sản xuất trong nội bộ cạnh tranh trực tiếp với nhau. Ông cũng giáng
chức 25%-30 và chỉ giữ lại 5-10% nhân viên xuất sắc để đào tạo trở thành cán bộ cấp
cao.
Samsung có cách quản lý nhân sự khắt khe nhưng cũng có những chính sách đãi ngộ cực
kỳ tốt đối với nhân viên. Một nhân viên có thời gian làm việc lâu năm tại công ty hoặc
thâm niên làm việc ít nhất 3 năm sẽ được đi vòng quanh thế giới trong thời gian 1 năm để
làm việc và học tập trong môi trường mới. Những nhân viên này sẽ được học hỏi về ngôn
ngữ, đời sống, văn hóa tại các vùng miền, quốc gia mới.
 Ưu điểm:
Chính điều này đã đòn bẩy giúp nhân viên cố gắng và làm nên sự thay đổi nhân sự với
tốc độ chóng mặt ở các vị trí lãnh đạo cấp cao tại Samsung. Chiến thuật quản lý nhân sự
này đã giúp Samsung có đội ngũ nhân viên vô cùng linh hoạt và thích ứng nhanh với mọi
hoàn cảnh. Samsung đã dần đào tạo được một đội ngũ nhân sự vô cùng tinh nhuệ và
mang tầm quốc tế, ít có tập đoàn nào có thể bắt kịp.
 Nhược điểm:
Áp lực nếu quá ít sẽ làm mất đi động cơ làm việc của nhân viên, nếu quá nhiều sẽ làm
cho họ căng thẳng và mất đi tính sáng tạo. Áp lực cạnh tranh dẫn đến nội bộ công ty
không đoàn kết lẫn nhau. Khi ấy, phần lớn trường hợp nhân viên sẽ không biết điều gì
nên hay không nên làm, dần dần dẫn tới sự bức bách và bó hẹp trong môi trường làm
việc. Khi cảm thấy công việc là gánh nặng, thì họ sẽ không có xu hướng gắn bó lâu dài.
3.1.3 An toàn chăm sóc sức khỏe

Nguồn: Internet
Samsung Electronics đã giám sát các nhà cung cấp không tuân thủ, thay đổi quy định của
địa phương, liên tục kiểm tra việc cung cấp thiết bị bảo vệ cá nhân cho công nhân và yêu
cầu cung cấp giáo dục liên quan cho công nhân. Công ty cũng yêu cầu vận hành chương
trình kiểm tra y tế kỹ lưỡng cho công nhân.
 Ưu điểm:
Cải thiện Chương trình Kiểm tra Y tế của Nhân viên Theo kết quả xác minh, hầu hết các
nhà cung cấp đã tuân thủ các tiêu chuẩn quản lý cho công nhân trong một quy trình nguy
hiểm.
 Nhược điểm:
Tuy nhiên, một số nhà cung cấp bị phát hiện bỏ lỡ kiểm tra y tế cho công nhân do doanh
thu của nhân viên thường xuyên.
3.1.4 Văn hóa doanh nghiệp định hướng thâm niên cần thay đổi:

Văn hóa tổ chức của Samsung đã được định hướng theo thâm niên truyền thống phản ánh
văn hóa quốc gia của đất nước Hàn Quốc. Một nhân viên của Samsung đã nói rằng “Bạn
phải tuân thủ nguyên tắc theo tôn ti trật tự. Nếu không, sức ép đè lên bạn sẽ tới mức
không chịu đựng nổi. Nếu không thể tuân theo một mệnh lệnh cụ thể nào đó, bạn không
thể tiếp tục ở lại công ty.”
 Ưu điểm:
Mức độ trung thành của nhân viên cao hơn và tốc độ ra quyết định nhanh hơn. 
 Nhược điểm:
Văn hóa tổ chức theo định hướng thâm niên không khuyến khích nhân viên cấp dưới
truyền đạt ý tưởng của họ và đề xuất sáng kiến với cấp trên. Những ý tưởng và sáng kiến
như vậy có thể chứng minh là sâu sắc và đóng vai trò công cụ trong phát triển sản phẩm
mới hoặc thêm các tính năng và khả năng sáng tạo cho các sản phẩm hiện có. Trong
ngành công nghiệp điện tử thì vai trò của sự đổi mới và sáng tạo vô cùng quan trọng.
Có thể lập luận rằng các khía cạnh tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp định hướng thâm
niên vượt xa các khía cạnh tích cực của nó đối với Samsung. Nhận thức được điều này,
năm 2016, ban lãnh đạo cấp cao đã công bố kế hoạch cải tổ văn hóa tổ chức. Tuy nhiên,
việc thực hiện các thay đổi văn hóa được công bố ở trên, bây giờ có vẻ đáng nghi
ngờ. Điều này là do Jay Y. Lee, cựu giám đốc điều hành Samsung và là người đứng đầu
tập đoàn Samsung, người đã tuyên bố những thay đổi văn hóa này đã bị bỏ tù 5 năm vì đã
đưa hối lộ cho cựu tổng thống Hàn Quốc và các quan chức khác, cũng như cho các tội ác
khác (25/08/2017).
3.1.5 Tồn tại các hình thức phân biệt đối xử

Nguồn: THEO SAGA.VN

Samsung tuyển chọn và sử dụng nhân viên trên cơ sở chủng tộc, đẳng cấp, giới tính, màu
sắc và tuổi tác của họ. Phân biệt đối xử về giới tính và đẳng cấp là những phân biệt đối
xử phổ biến nhất được tổ chức sử dụng. Geoff Crothall, phát ngôn viên của tập đoàn
quyền Trung Quốc có trụ sở tại Hồng Kông, nói với The Reg rằng:"Gần như mọi quảng
cáo tuyển dụng tại nhà máy tôi từng thấy phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chiều cao
hoặc ngoại hình và sức khỏe" sau khi SamSung bị buộc tội phân biệt giới tính ở Trung
Quốc năm (2012). Năm 2018, Samsung lại bị buộc tội phân biệt tôn giáo trong buổi
phỏng vấn xin việc. Người này bị từ chối vì không thể tham gia vào văn hóa công ty, văn
hóa Hồi giáo không được uống rượu.
 Ưu điểm:
Phân biệt đối xử vi phạm một số nguyên tắc xã hội tuy nhiên mang lại lợi ích về nguồn
nhân lực phù hợp và chất lượng nên thường được các nhà tuyển dụng chấp nhận và khó
có thể thoát khỏi nó.
 Nhược điểm:
Vi phạm các quyền về con người ảnh hưởng tới danh tiếng của SamSung khi tuyên bố
rằng sứ mệnh tập trung vào con người và mang lại những điều tốt đẹp cho họ. Sự bất bình
đẳng trong cách đối xử sẽ nung nấu thành kiến với với công ty và những hậu quả bất ngờ.
Ví dụ như cuộc bãi công của những phụ nữ làm việc tại công ty Samsung Hàn Quốc sau
nhiều thập kỷ bị đối xử bất bình đẳng về tiền lương.
3.1.6 Thời gian làm việc của nhân viên trong tập đoàn Samsung
Là người sở hữu tính cách trầm lặng, nhưng Lee Kun Hee lại hành xử vô cùng quyết liệt.
Ngay khi nắm quyền điều hành tập đoàn, thay vì thông lệ làm việc từ 9h sáng đến 6h
chiều như đa số công ty Hàn Quốc đang làm, ông đã đổi giờ làm từ 7 h sáng đến 4h
chiều. Một số tài liệu có kể lại rằng, Lee Kun Hee yêu cầu tất cả nhân viên phải rời nhiệm
sở sau giờ làm việc để dành thời gian cho các hoạt động xã hội hoặc tham gia vào những
khóa đào tạo ngoài giờ của tập đoàn. Sau 4h chiều, ông thường tự gọi điện đến các bộ
phận một cách ngẫu nhiên, bất kỳ ai trả lời điện thoại đều bị quở trách thậm tệ.
Samsung luôn chú trọng đến vấn đề nghỉ ngơi xen kẽ giờ làm việc cho toàn thể nhân
viên, đặc biệt là những nhân viên sản xuất trực tiếp vì Samsung thấu hiểu rằng thời gian
nghỉ ngơi chính là khoảng thời gian quý giá để tái tạo sức lao động.
 Ưu điểm:
Việc chăm lo và quan tâm đến sức khỏe của nhân viên góp phần giúp nhân viên làm việc
tích cực và đóng góp nhiều hơn trong công việc để từ đó đem lại nhiều lợi ích và ý tưởng
tốt cho công ty.
 Nhược điểm:
Bên cạnh được bố trí thời gian nghỉ ngơi giữa giờ nhưng thời gian làm việc là quá khắc
nghiệt, nhiều nhân viên cảm giác uể oải và mệt mỏi sau 8 tiếng làm việc tại công ty. “Chị
nghĩ là do định mức lớn hơn sức làm của công nhân nên mới dễ xảy ra lỗi. Ví dụ, 2 phút
để lắp ráp hoàn chỉnh điện thoại, nhưng thời gian công ty chỉ có 1,5 phút, khiến công
nhân làm vội dẫn đến lỗi sản phẩm”, chị Hoa một công nhân đã làm việc ở Samsung gần
4 năm cho hay. Điều này dẫn đến việc hạn chế sự sáng tạo của nhân viên và đôi khi dẫn
đến giảm sự trung thành của nhân viên đối với công ty.
3.2 Những biện pháp đề xuất:

Nguồn: Công ty Tư vấn Quản lý OCD

 Samsung nên giới thiệu các chương trình văn hóa hàng năm, trong đó tất cả nhân
viên của Samsung nên tập hợp và nên tham gia vào một hoặc hoạt động khác. Loại
chương trình này sẽ giúp nhân viên phát triển sự hiểu biết tốt hơn với sự đa dạng
khác nhau và xây dựng mối quan hệ với những người khác với hiệu quả mà họ sẽ
làm việc thoải mái hơn trong các cơ sở của tổ chức (Tayfur, 2013).
 Cần có những nội dung về tạo dựng triết lý kinh doanh phù hợp với nền tảng văn
hóa bản địa và phù hợp với lối sống từng khu vực.
 Nên có một bộ khung về các chuẩn mực, các tiêu thức mang tính định hướng cho
hoạt động kinh doanh và sản xuất của công ty. Từ đó sẽ xây dựng các chuẩn mực
văn hóa kinh doanh cho mỗi khu vực địa lý khác nhau.
 Tổ chức nhiều cuộc thảo luận nội bộ trực tuyến và giảm các cuộc họp bên ngoài,
giảm thời gian làm thêm và khuyến khích nhân viên dành thời gian cuối tuần với
gia đình hoặc theo đuổi các cơ hội giáo dục chuyên nghiệp.
 Samsung nên chăm sóc sức khỏe và phúc lợi của nhân viên. Điều cần thiết là họ
phải được cung cấp lợi ích cho công việc họ đang làm tại nơi làm việc và nên
được coi là tài sản của công ty chứ không phải là công nhân. Ví dụ như Các
chương trình phúc lợi bao gồm các vấn đề mà nhân viên đang gặp phải tại nơi làm
việc và việc xử lý nên được thực hiện để giải quyết các vấn đề đó.  (Byrne, 2012).
 Xây dựng các chương trình chống phân biệt đối xử giúp loại bỏ sự phân biệt đối
xử trong tổ chức và sẽ giúp tạo ra môi trường làm việc hạnh phúc.
 Samsung nên đưa ra nhiều chính sách đãi ngộ, thường xuyên quan tâm đến sức
khỏe và tâm lý của nhân viên cũng như cảm xúc của họ sau mỗi ngày làm việc.
Qua đó giúp công ty ngày càng phát triển nhanh hơn và vươn xa hơn trong tương
lai gần.
 Samsung nên làm việc để giảm các loại hoạt động này tại nơi làm việc. Có một số
khía cạnh mà phân biệt giới tính có thể được thực hiện bởi tổ chức như trong
trường hợp làm việc trên tổ chức máy móc hạng nặng có thể thuê các ứng cử viên
nam, như các ứng cử viên nữ không thể làm việc với các thiết bị nặng. Do đó, điều
cần thiết là tổ chức nên tránh phân biệt đối xử tại nơi làm việc và nên đối xử bình
đẳng với mỗi nhân viên trừ khi và cho đến khi đó là yêu cầu của công việc và
không trái pháp luật.
 Samsung cần phải quan tâm đến sự an toàn và bảo mật của các nhân viên làm việc
trong tổ chức. Tất cả các nhân viên làm việc trong tổ chức nên được cung cấp sự
đối xử an toàn và an ninh như nhau và nên được đào tạo về cách họ có thể sống an
toàn và an toàn tại nơi làm việc (Tayfur, 2013). Samsung sẽ phải đảm bảo rằng tất
cả các thiết bị an toàn và bảo mật
 Việc áp dụng các chính sách HRM phải được thực hiện theo luật pháp và cần đảm
bảo rằng các biện pháp an toàn và sức khỏe nên được Samsung thực hiện tại nơi
làm việc để đảm bảo rằng nhân viên của Samsung có thể an toàn và bảo mật, nên
được cung cấp tại nơi làm việc và điều quan trọng là phải cung cấp hướng dẫn cho
nhân viên về các bước sẽ được thực hiện tại thời điểm khẩn cấp.
 Samsung nên tổ chức các hoạt động văn hóa, tham gia vào đó sẽ giúp nhân viên
phát triển sự hiểu biết tốt hơn với những người có sự đa dạng khác nhau và sẽ giúp
xây dựng mối quan hệ với nhau (Jarvis, et. Al., 2012). Những người trong môi
trường như vậy làm việc hiệu quả hơn vì họ không có bất kỳ vấn đề nào với đồng
nghiệp của họ và thích làm việc với họ hơn là làm việc cá nhân.
 Quản lý nhân sự của Samsung nên làm cho đội ngũ những người làm việc trong tổ
chức bao gồm những người có sự đa dạng khác nhau. Mỗi đội cần được cung cấp
nhiệm vụ phải đạt được trong thời gian quy định. Làm cho nhóm sẽ giúp mọi
 người biết văn hóa và hành vi của họ, điều này sẽ giúp xây dựng niềm tin giữa họ
và sẽ xây dựng mối quan hệ hiệu quả.
 
Nguồn:
Công ty Tư vấn Quản lý OCD https://management.vn/quan-ly-nhan-su-cua-tap-doan-
samsung/
https://research-methodology.net/samsung-organizational-culture-seniority-oriented-
culture-needs-change/
https://www.ambitionbox.com/reviews/samsung-reviews
https://kynabiz.vn/bai-viet/cach-quan-ly-nhan-su-samsung.html
https://medium.com/@mikekimsf/women-of-samsung-walk-out-national-strike-for-
equal-pay-hits-korea-22a185bdd3f7
https://www.theregister.co.uk/2012/09/11/samsung_discrimination_china_labour_plant/
http://cafebiz.vn/toi-di-lam-cong-nhan-samsung-ben-trong-nha-xuong-phong-su-
20180322094705869.chn
https://www.locusassignments.com/solution/unit-23-managing-human-resources-
assignment-samsung
Hồng Lam Trí thức trẻ https://www.brandsvietnam.com/17882-3-cau-chuyen-quan-tri-
tuyet-voi-cua-Chu-tich-Samsung-Lee-Kun-Hee

https://www.samsung.com/common/aboutsamsung/download/companyreports/2015_Sust
ainability_Report.pdf