ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ
----

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Giảng viên: Phan Quốc Tấn

Lớp học phần: MAN502004
Họ và Tên: Cao Duẫn
MSSV: 31201020971

TP Hồ Chí Minh, ngày 04 tháng 6 năm 2022

 Câu 1: Hãy điền đầy đủ tỷ lệ % trong bảng 2. Từ đó hãy nhận xét từng tiêu
chí nhân sự có phù hợp so với hoạt động của công ty hay không?

NĂM
2012 2013 2014
Tiêu chí Tỷ Tỷ
Số lượng Tỷ trọng Số lượng Số lượng
trọng trọng
(Người) (%) (Người) (Người)
(%) (%)
Theo tính chất công việc 
Lao động gián tiếp 640 32.74 631 31.57 510 28.72
Lao động trực tiếp 1.315 67.26 1.368 68.43 1.266 71.28
Theo giới tính  
Nam 1.065 54.48 884 44.22 762 42.91
Nữ 890 45.52 1.115 55.78 1.014 57.09
Theo độ tuổi 
18 – 35 1.225 62.66 1.295 64.78 1.131 63.68
36 – 45 631 32.28 601 30.07 538 30.30
Trên 45 99 5.06 103 5.15 107 6.02
Theo trình độ  
Đại học 31 1.59 48 2.40 39 2.20
Cao đẳng, Trung cấp 78 3.99 93 4.65 99 5.57
Lao động phổ thông 1.846 94.42 1.858 92.95 1.638 92.23
Tổng số lao động 1.955 100  1.999 100  1.776 100 
Nhận xét các tiêu chí nhân sự:

Tổng số nhân viên của công ty BITI qua các năm 2012, 2013 và 2014 lần lượt
là là 1955, 1999 và 1776. Nhìn chung, số nhân công giữa hai năm 2012 và 2013 dao
động không nhiều, nhưng lại giảm nhiều vào năm 2014. Với tình hình kinh tế Việt
Nam giai đoạn 2011-2015 vô cùng ổn định (Giai đoạn 2011 - 2015, doanh thu toàn thị
trường ước tăng trung bình 17%/năm (đến năm 2015, tương đương khoảng 2% GDP);
tổng số tiền đầu tư trở lại nền kinh tế tăng bình quân khoảng 16,5%/năm, đạt 152.543
tỷ đồng, tăng gấp 1,93 lần năm 2010), việc thu nhỏ quy mô công ty là không khả thi,
do đó công ty có thể đang gặp vấn đề về mặt tuyển dụng, lương thưởng, phụ cấp… mà
tác động đến ý muốn ở lại của nguồn nhân lực.

A) Nguồn nhân lực theo tính chất công việc:

1
 Nguồn nhân lực chia theo tính chất công việc sẽ được phân loại thành Lao động
gián tiếp và Lao động trực tiếp.

Lao động gián tiếp gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh
trong doanh nghiệp. Trong trường hợp công ty BITI, những người thuộc nhóm lao
động này sẽ là các CEO, Giám sát công đoạn, Quản lý nhân sự,…

Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra
sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. Trong trường hợp
này, công nhân xử lý nguyên liệu, công nhân may, công nhân đóng giày… sẽ là nguồn
lao động trực tiếp của công ty BITI.

Về mặt số liệu, có một sự chênh lệch lớn giữa hai nguồn nhân lực này. Số lao
động trực tiếp nhiều hơn gấp đôi so với lao động gián tiếp. Cụ thể, nhìn vào hình 1 và
2, ta thấy:

 Năm 2012, lực lượng lao động gián tiếp có 640 người, chiếm 32.74%, trong khi đó
lao động trực tiếp chiếm 67.26% tương ứng với 1315 người.

 Năm 2013, lực lượng lao động gián tiếp có 631 người, chiếm 31.57%, trong khi đó
lao động trực tiếp chiếm 68.43% tương ứng với 1368 người.

 Năm 2014, lực lượng lao động gián tiếp có 510 người, chiếm 28.72%, trong khi đó
lao động trực tiếp chiếm 71.28% tương ứng với 1266 người.

Sự chênh lệch này đối với một công ty như BITI là hợp lý. Về cơ bản, BITI là
công ty sản xuất hàng tiêu dùng, và cụ thể là sản xuất và kinh doanh giày dép. Do đó,
lực lượng trực tiếp tham gia khâu sản xuất đòi hỏi phải chiếm số lượng lớn. Bên cạnh
đó, quy mô công ty ngày càng lớn mạnh, nhu cầu về đa dạng sản phẩm, phong cách,
trending… lại càng minh chứng cho sự chênh lệch.

Do đó, tiêu chí này phù hợp.

B) Theo giới tính:

Dựa trên mặt bằng chung, có sự chênh lệch giữa lao động nam và nữ của BITI,
tuy nhiên không quá đáng kể. Số lao động nữ nhiều hơn số lao động nam. Cụ thể, số
liệu cho thấy như sau:

2
 Năm 2012, số lao động nam là 1065 người, chiếm 54.48%, trong khi đó lao động
nữ chiếm 45.52% tương ứng với 890 người.

 Năm 2013, số lao động nam là 884 người, chiếm 44.22%, trong khi đó lao động nữ
chiếm 55.78% tương ứng với 1115 người.

 Năm 2014, số lao động nam là 762 người, chiếm 42.91%, trong khi đó lao động nữ
chiếm 57.09% tương ứng với 1014 người.

Nhìn chung, từ 2012 đến 2014, tỷ trọng lao động nữ đều tăng so với lao động
nam bắt đầu giảm dần. Điều này cho thấy rằng, có vẻ như công ty BITI chú trọng hơn
về lao động nữ. Đây là một nhận định có gốc rễ lâu đời, và còn về mặt tâm lý. Sản xuất
giày dép vốn là một phân khúc của ngành may mặc. Do đó, sự tỉ mỉ, cẩn thận và thẫm
mỹ được đề cao hơn hết, và lao động nữ luôn được trọng dụng trong những lĩnh vực
như thế này.

Do đó, tiêu chí này phù hợp.

C) Theo độ tuổi:

Nhân lực phân hóa ở ba nhóm tuổi chính:

 Từ 18-35 được xem như lao động trẻ, mới. Lực lượng lao động trực tiếp phân bố
chủ yếu ở nhóm tuổi này. Đa phần là tốt nghiệp trung cấp, nhân công được đào tạo
việc làm trong quá trình học việc.

 Từ 36-45: được xem như lao động có kinh nghiệm, thâm niên làm việc nhiều hơn.
Nguồn lao động gián tiếp tập trung nhiều ở nhóm tuổi này.

 Trên 45: được xem như lao động có thâm niên nhất trong công ty. Các công ty rất
hạn chế tuyển dụng những nhân viên đã có tuổi, trừ khi họ là những nhân tố vô
cùng tài năng. Do đó, số lượng nhân viên trên 45 tuổi hoặc là những người đã ở lại
công ty rất lâu, hoặc là thuộc lớp lao động gián tiếp, nắm giữ các vị trí lớn trong
công ty.

Dễ thấy rằng, dựa vào các số liệu, ta thấy được tỷ trọng lớn nhất trong nguồn
nhân lực cả ba năm 2012, 2013, 2014 là nhóm tuổi từ 18 - 35, chiếm hơn 60% so với
hai thành phần còn lại. Sở dĩ có sự phân hóa như thế, bởi vì đây là nhóm lao động triển
vọng. Lao động trẻ có sự năng động, sáng tạo, và dễ dàng học hỏi. Đồng thời đây cũng
là một nguồn lao động dồi dào, phù hợp với bản chất của công ty may mặc. Với quy
3
mô phát triển của ngành may mặc nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung, quy trình
sản xuất ngày một thay đổi, phát triển theo hướng dần hiện đại hóa, sự kết hợp giữa
sản xuất truyền thống và máy móc khiến nhóm lao động tuổi từ 18 - 35 được trọng
dụng nhiều hơn bao giờ hết.

Do đó, tiêu chí này phù hợp.

D) Theo trình độ:

Trái ngược với các ngành nghề cần lao động trí thức như công nghệ thông tin,
công nghệ thực phẩm, kinh doanh,… BITI có vẻ không quá chú trọng vào bằng cấp
của nguồn lao động. Cụ thể, dựa vào số liệu, ta thấy:

 Hơn 90% nguồn nhân lực là lao động phổ thông ở cả 3 năm. Họ là người lao động
không được đào tạo hoặc kinh nghiệm đặc biệt về ngành nghề. Lao động phổ
thông thường là những người có bằng tốt nghiệp trung học phổ thông trở xuống.
Con số này chiếm đa số chính là lao động trực tiếp, những người trực tiếp sản xuất
ra sản phẩm.

 Ít hơn 10% trong tổng số lao động là có học vị cao đẳng, trung cấp và đại học trở
lên. Lao động gián tiếp hay những người nắm vị trí cao, quyết định trong công ty
đa số thuộc về phần này.

Đặc điểm của công ty BITI là sản xuất và kinh doanh giày dép. Đây không phải
là một lĩnh vực cần quá nhiều học vấn chuyên sâu. Nó nằm ở kinh nghiệm, các kiến
thức cơ bản về quy trình may mặc, các thành phần của sản phẩm. Những điều này có
thể được đào tạo trong quá trình học việc. Bên cạnh đó, điều này cũng góp phần làm
giảm chi phí của doanh nghiệp. Công ty sẽ phải trả lương nhiều hơn tương ứng với
bằng cấp của người lao động. Do đó, đối với một công ty mà lĩnh vực kinh doanh
không đặt nặng quá nhiều vào bằng bằng cấp, BITI lựa chọn bỏ công sức đào tạo để
tuyển dụng phần lớn những nhân viên có bằng cấp thấp.

Do đó, tiêu chí này phù hợp. Tuy nhiên, BITI có thể sẽ cần suy xét việc giảm tỷ
trọng lao động phổ thông mà tăng lượng lao động có ít nhất bằng trung cấp nghề nếu
có mở rộng quy mô kinh doanh hơn nữa.

4
 Câu 2: Dựa vào bảng 3 và trên cơ sở tình hình nguồn nhân lực của bảng 2,
bạn bạn hãy nhận dạng vấn đề mà công ty BITI đang gặp phải là gì? Từ đó xác
định các yếu tố về QTNNL ảnh hưởng đến tình hình của công ty BITI.

Dựa vào bảng 3 thống kê tình hình tuyển dụng, ta thấy số lượng tuyển dụng lao
động trực tiếp và gián tiếp đều có xu hướng tăng theo từng năm. Cụ thể được thể hiện
như sau:

 Tổng lao động gián tiếp được tuyển dụng tăng từ 142 (năm 2012) đến 189 (năm
2013) và chạm mốc 262 (năm 2014). Trong đó, số tuyển dụng mới năm 2014
chiếm quá nửa (51.37%) tổng số lao động gián tiếp cùng năm. Khi so với bảng 2,
ta thấy cơ cấu lực lượng lao động gián tiếp của công ty lại giảm và lượng tuyển
dụng lại tăng để bù đắp cho lượng thiếu hụt ấy.

 Tương tự, tổng lao động trực tiếp được tuyển dụng cũng theo chiều hướng tăng.
Cụ thể: từ 880 người năm 2012 tăng lên 1069 người năm 2013 và đến 2014 con số
này đạt 1481. Khi đối chiếu với bảng 2, mặc dù có sự dao động giữa năm 2012 và
2013, tuy nhiên con số này không đáng kể, nên ta có thể nhận định rằng lực lượng
lao động trực tiếp cũng giảm, và cần phải tuyển dụng để bù đắp.

Sự tăng giảm trong nguồn nhân lực có thể được giải thích do tình hình sản xuất
hoặc số lượng hợp đồng có sự thay đổi. Tuy nhiên, mức tuyển dụng mới lại cao, dẫn
đến có nhiều vấn đề mà công ty cần giải quyết.

Rõ ràng, vấn đề mà BITI đang gặp phải chính là không giữ chân, duy trì được
người lao động. Do đó, họ luôn phải tuyển dụng mới.

Các yếu tố liên quan đến vấn đề này mà công ty cần chú ý đến:

 Trả công lao động (cơ bản, thưởng, phúc lợi)

 Đào tạo phát triển

 Động lực làm việc (Thăng tiến, Môi trường làm việc)

Câu 3: Trình bày cơ sở lý thuyết (định nghĩa, đặc điểm) của những yếu tố
đó?

A) Trả công lao động:

5
 Thù lao lao động được hiểu là những khoản mà doanh nghiệp trả cho người lao
động cho những đóng góp của họ.

- Thù lao cơ bản: Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động
nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương hay tiền công. Thù lao cơ bản
được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu về: sinh học, xã hội học, mức độ phức
tạp, mức tiêu hao sức lao động trong điều kiện lao động trung bình của từng ngành
nghề, công việc. Thù lao cơ bản có hai khái niệm chính:

+ Tiền công: là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc vào số lượng thời gian
làm việc thực tế (giờ, ngày) hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tùy thuộc
vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân
sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng.

+ Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho
cán bộ quản lý và các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật

- Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và
bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không
thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong thực tế có
một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào
mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường… Phần lớn các
khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm
việc…Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường.

- Các khuyến khích: là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho
những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm: tiền hoa hồng,
tiền thưởng, phân chia lợi nhuận, phân chia năng suất.

- Các phúc lợi: các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và
phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong
nhân dân, mức độ phát triển kinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh
nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động,
có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn

6
trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày
sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

B) Đào tạo phát triển:

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để các doanh nghiệp có thể đứng
vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó, trong các doanh nghiệp, công
tác đào tạo và phát triển cần được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.

Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được
tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sựu thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động. Phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những
hoạt động học tập được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho
người lao động. Xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động
là Giáo dục, Đào tạo, và Phát triển.

Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước
vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai.

Đào tạo: (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập
nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm
vụ của mình. Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể một cách hoàn hảo hơn.

Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên
quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc
tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng
tương lai của tổ chức.

Như vậy, các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá
trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng
để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào, và quan điểm của họ đối với công
việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý.

C) Động lực làm việc:

7
 Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc
tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những
người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.

Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác
động vào quá trình làm việc của người lao động đây chính là khả năng tiềm tàng nâng
cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Đây cũng chính là
trách nhiệm của nhà quản trị, của những nhà quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức
tự nguyện của người lao động có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên
của mình.

Các biện pháp kích thích nhân viên làm việc có rất nhiều và rất đa dạng. Nhìn
chung, có thể phân làm 2 nhóm chính: kích thích bằng vật chất và kích thích bằng tinh
thần.

- Kích thích vật chất

+ Kích thích đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm.

+ Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

- Kích thích tinh thần:

Lợi ích vật chất giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong việc kích thích nhân viên
làm việc. Tuy nhiên các kích thích về tinh thần cũng có vai trò rất lớn, đôi khi thay thế
các kích thích vật chất, nhằm thoả mãn các nhu cầu và động cơ ngày càng cao của
nhân viên.

+ Tạo môi trường làm việc hợp lý: Môi trường làm việc của một doanh nghiệp
được xác định bởi các chính sách quản lý và thái độ của mỗi nhân viên. Nếu người
lãnh đạo có phong cách cởi mở và chia sẻ trong công việc thì chắc chắn những người
khác cũng sẽ làm như vậy.

+ Khen thưởng cho nhân viên nếu họ xứng đáng bằng cách: khen ngợi những
thành tích của nhân viên, Cám ơn những nỗ lực và đóng góp cá nhân, ghi nhận những
nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cho nhân viên khi họ đủ khả năng và mong muốn
đảm nhận trách nhiệm.
8
 - Nâng cao giá trị công việc.

- Cập nhật thông tin cho nhân viên.

- Phân công công việc công bằng:

- Làm cho công việc trở nên vui nhộn:

- Quan tâm đến điều kiện làm việc của mọi người

- Tạo cơ hội phát triển cho nhân viên: Đối với nhiều nhân viên, yếu tố hấp dẫn
chính của công việc là cơ hội phát triển và học hỏi. Người quản lý có thể khuyến khích
và giúp đỡ nhân viên tìm kiếm và tiếp cận những cơ hội phù hợp, cung cấp thông tin
và huấn luyện họ để họ có thể phát huy năng lực của mình.

- Tránh đe dọa về sự ổn định công việc: Công việc không ổn định là một mối đe
dọa và là yếu tố làm giảm động lực làm việc. Hầu hết mọi người không cho rằng có
công ăn việc làm là động lực làm việc nhưng đa số lại cảm thấy rất chán nếu có nguy
cớ mất việc.

- Nêu rõ mục tiêu và nhiệm vụ: Dù nhân viên có tính tự chủ cao thì việc nhắc
nhở họ về mục tiêu phải hứong tới vẫn là cần thiết. Có được một mục đích làm việc rõ
ràng sẽ tạo ra động cơ làm việc tốt.

Câu 4: Ở cương vị người tư vấn cho công ty BITI, từ vấn để và các yếu tố
được xác định ở câu 2, bạn hãy đánh giá về tình hình của công ty BITI, từ đó đề
xuất giải pháp để khắc phục.

Ở cương vị là người tư vấn cho công ty BITI, tình hình của công ty BITI được
nhận định như sau:

 Chính sách lương thưởng, phúc lợi không đảm bảo công bằng, thỏa mãn nên nhân
sự nghỉ việc nhiều, cũng như việc họ được thuyên chuyển sang công tác mới.

 Áp lực công việc trong thời gian dài. Môi trường làm việc áp lực, độc hại.

 Công ty chưa có bảng đánh giá kết quả công việc để đề ra các chính sách đào tạo
và phát triển nhân viên phù hợp.

Giải pháp:

9
 Cần phải giải quyết vấn đề lương thưởng, phúc lợi hợp lý: đa dạng hóa các chính
sách phúc lợi, khuyến khích để duy trì nguồn lao động hiện có trong công ty. Đồng
thời, công ty cần xây dựng chính sách lương thưởng cho nhân viên bằng cách tham
khảo khảo sát các công ty bên ngoài, cùng ngành để có quyết định hợp lý, thỏa
mãn người lao động.

 Phải có bảng yêu cầu công việc cũng như mô tả công việc phù hợp để nhân viên
làm theo và đánh giá kết quả công việc công bằng, hợp lý.

 Cấp trên cần phân bổ công việc cho nhân viên hợp lý, tạo động lực và tâm lý thoải
mái bằng cách lắng nghe ý kiến, nói chuyện chia sẻ với nhân viên trong công ty và
tạo môi trường gắn kết.

 Công ty nên tổ chức đánh giá nhân viên định kỳ để nhìn nhận đúng năng lực từng
cá nhân, từ đó xây dựng chính sách lương thưởng, phúc lợi hợp lý cũng như chính
sách đào tạo và phát triển, thăng tiến hợp lý cho người lao động.

10