BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN MÔN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Sinh viên thực hiện: Bù i Thị Thanh Hương – 31191027262

Giảng viên: TS Phan Quố c Tấ n

 THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2021

MỤC LỤC

I. Nhận diện vấn đề chính mà công ty M&P đang gặp phải..............................................................3

II. Yếu tố nguyên nhân dẫn đến những vấn đề của công ty.............................................................3

III. Cơ sở lý thuyết...............................................................................................................................3

1. Nguồn lực của doanh nghiệp...........................................................................................................3

2. Quản trị nguồn nhân lực (HRM)......................................................................................................4

3. Nguồn lực vô hình............................................................................................................................5

4. Bảng mô tả công việc.......................................................................................................................6

5. Tạo động lực....................................................................................................................................6

6. Trả công lao động............................................................................................................................8

7. Văn hóa doanh nghiệp...................................................................................................................10

IV. Giải pháp cho các vấn đề của công ty.........................................................................................12

V. Tài liệu tham khảo...........................................................................................................................13

2
I. Nhận diện vấn đề chính mà công ty M&P đang gặp phải
Vấn đề chính công ty gặp phải là quản lý các loại nguồn lực không hợp lý dẫn đến nhiều vấn đề
khác:
- Dữ liệu trong ổ N bị mất
- Thái độ và trách nhiêm trước công việc của anh Thịnh chưa phù hợp
- Công ty chưa đưa ra được các quy định cụ thể chính thức về việc đưa tài liệu lên mạng và chỉ
dựa vào những tài liệu sẵn có và dữ liệu không được phát triển.
- Anh Phan- chuyên viên tư vấn tài chính công tư- và một vài nhân viên khác, là người cống hiến
phát triển nhiều cho công ty nhưng lại không được ghi nhận. Các nhân viên lại phụ thuộc vào
những dữ liệu sẵn có mà không có trách nhiệm phát triển, nhưng lại được hưởng chế độ đãi ngộ
cao do lương thưởng phụ thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành với khách hàng.
- Nhân viên có trình độ nhưng lại không phát triển hết khả năng để thực hiện dự án với chất
lượng cao nhất mà chỉ dừng lại ở mức độ chấp nhận được.
- Nội bộ chia rẽ, nhân viên rời bỏ công ty. Đặc biệt có sự sai lệch khi nhân viên nghỉ việc mà
mang theo và xóa toàn bộ dữ liệu công ty.
II. Yếu tố nguyên nhân dẫn đến những vấn đề của công ty
- Vấn đề trong đào tạo và phân tích công việc, khi phân công và trình bày chi tiết công việc trong
bảng mô tả công việc. Khi phân công công việc cho Thịnh, người làm ra bản phân công công
việc chưa rõ ràng, chi tiết.
- Dữ liệu của công ty chưa được kiểm soát và quản lý chặt chẽ
- Công ty chưa có chế độ lương thưởng hợp lý, khiến không tạo được động lực và ý thức trách
nhiệm cao với công việc của nhân viên
- Văn hóa công ty chưa rõ ràng, chưa tác động đến phong cách làm việc của nhân viên
III. Cơ sở lý thuyết
1. Nguồn lực của doanh nghiệp
1.1 Khái niệm
Nguồn lực doanh nghiệp ( Business resources) được Wernerfelt (1984, p. 172) đưa ra khái niệm
đầu tiên và tổng quát nhất là mọi thứ doanh nghiệp có, cụ thể là các tài sản hữu hình và vô hình gắn
với doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nguồn lực doanh nghiệp còn được hiểu là những tài sản mà một
doanh nghiệp sở hữu và có thể khai thác vì mục đích kinh tế. (F. David, 1998)
Nguồn lực được coi như là yếu tố quan trọng và trọng yếu nhất để tạo nên sự thành công hay thất
bại của một doanh nghiệp.
1.2 Phân loại
Nguồn lực của doanh nghiệp được chia làm 2 loại nguồn lực chính là nguồn lực hữu hình và nguồn
lực vô hình:
- Nguồn lực hữu hình: là tất cả những tài sản mà doanh nghiệp có thể nhìn thấy được, định lượng
được như tiền mặt, nhà xưởng, văn phòng, máy móc, nguồn nhân lực, trang thiết bị,…
- Nguồn lực vô hình: là tất cả những tài sản vô hình, là những kiến thức, kĩ năng của các cá nhân
trong doanh nghiệp, các mối quan hệ, đối tác, giá trị thương hiệu,…

3
Cả nguồn lực hữu hình lẫn vô hình đều có giá trị quan trọng, gắn kết với nhau mà bất kì doanh
nghiệp nào cũng cần phải tích lũy để có thể đưa ra các hoạch định và chiến lược cho quá trình kinh
doanh của mình.
2. Quản trị nguồn nhân lực (HRM)
2.1 Khái niệm
Nguồn nhân lực là toàn bộ tiềm năng của những con người trong một tổ chức, từ nhân viên cấp thấp
đến lãnh đạo cấp cao, bao gồm cả thể lực và trí lực của họ.Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi
hoạt động của các loại hình doanh nghiệp hay tổ chức, quyết định sự thành công hay không của các
doanh nghiệp, các tổ chức ở mọi quốc gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì
mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng
cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ
con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các
doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ,
mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Có một số khái niệm được đưa ra về quản trị nguồn nhân lực như: 1
Theo Scarpello và Ledvinka thì HRM hiểu đơn giản là quản lý tổ chức nhân viên. Armstrong
(2000) định nghĩa HRM là quản lý nhân sự chiến lược nhấn mạnh vào việc tạo dựng, tổ chức và
động lực của nguồn nhân lực. Beardwell và Holden (2001, trang 9-16) cho rằng hiểu HRM phụ
thuộc nhiều vào quan điểm được thực hiện: HRM có thể được hình thành như quản lý nhân sự
truyền thống, như một sự kết hợp của quản lý nhân sự và lao động, như một mối quan hệ việc làm
dựa trên nguồn lực, là một phần của chức năng quản lý chiến lược. Về vấn đề này, HRM liên quan
đến việc quản lý nhân viên, quan hệ giữa các cá nhân và quan hệ của nhân viên với tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào
tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn
nhân viên.
Có thể hiểu đơn giản quản trị nguồn nhân lực là  việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và cung cấp các điều kiện tốt nhất cho nhân lực thông qua tổ chức của nó nhằm thu
hút, xây dựng và phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp
với yêu cầu của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng. Nói cách khác, quản trị nhân lực là đưa con
người vào tổ chức, giúp con người thực hiện công việc trong doanh nghiệp, trả thù lao xứng đáng
cho sức lao động của họ, và giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan.
Nguồn nhân lực quan trọng bởi lẽ nhân viên với tất cả năng lực của họ trở thành nguồn lực thực sự:
có giá trị và khan hiếm, không thể bắt chước, không thể thay thế và có thể sử dụng được (Boxall và
Purcell, 2003, trang 75) 1
2.2 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực
Trong bất kì thời đại nào, đặc biệt khi công nghệ đang càng phát triển thì yếu tố con người lại càng
trở nên quan trọng bởi lẽ: Do sự canh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải đưa ra cho mình một hướng đi riêng, tinh giảm và gọn nhẹ,
năng động và đặc biệt trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng

4
người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại
hình tổ chức hiện nay.
2.3 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực
- Chức năng thu hút nguồn nhân lực: chức năng này đảm bảo cho việc có đủ số lượng nhân viên
với phẩm chất và năng lực phù hợp cho công việc của doanh nghiệp, đúng người đúng việc để
đạt được hiệu quả cao nhất.
- Chức năng đào tạo và phát triển: chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân
viên có đủ trình độ, kĩ năng, năng lực chuyên môn để nhân viên có thể phát huy tối đa khả năng
với công việc.
- Chức năng duy trì và sử dụng nguồn lực: chức năng yêu cầu người làm nhân sự phải đưa ra
được các phương án để có thể duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực bằng cách đua ra các
chính sách động viên, khuyến khích và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp
- Chức năng quan hệ lao động: chức năng này yêu cầu các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ lao động như: kí kết hợp đồng lao động, chế độ lương
thưởng, phúc lợi, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp hay an toàn lao động cho nhân viên,..
3. Nguồn lực vô hình
Bên cạnh nguồn lực hữu hình như tiền mặt, máy móc, nhà xưởng và nhân lực thì một loại tài sản vô
hình, mà con người chỉ có thể nhận diện qua tri thức. Đây là thành quả chung của toàn thể tổ chức
trong suốt quá trình hoạt động.
Bao gồm các yếu tố cơ bản như tư tưởng trong triết lý kinh doanh; chiến lược chính sách kinh
doanh, uy tín và sự tín nhiệm của nhân viên với nhà lãnh đạo, của khách hàng với doanh nghiệp; ý
tưởng sáng tạo của nhân viên; văn hóa tổ chức;..
Nguồn lực tri thức được định nghĩa là giá trị kinh tế của các tài sản vô hình của doanh nghiệp, là
nhân tố quan trọng để xác định giá trị tài sản doanh nghiệp và đánh giá tốc độ phát triển nền kinh tế
quốc dân (OECD, 1999). Theo Leif Edvinsson (2000), nguồn lực tri thức là sở hữu trí tuệ, kinh
nghiệm áp dụng, công nghệ tổ chức, các mối quan hệ khách hàng và các kỹ năng chuyên nghiệp mà
nó tạo ra cho công ty lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Abeysekera (2003) xác định nguồn lực tri
thức bao gồm 3 thành phần: nguồn lực con người, nguồn lực tổ chức và nguồn lực quan hệ. Trong
đó, nguồn lực tổ chức bao gồm sở hữu trí tuệ và các tài sản hạ tầng.
Theo Roos(1997): “Các nguồn lực tri thức có vai trò quan trọng trong việc xác định các
chiến lược kinh doanh và phát triển các công cụ đo lường kết quả kinh doanh, các thông tin về
nguồn lực tri thức, đặc biệt là nguồn lực con người, có vai trò rất quan trọng trong sự thành công
của các doanh nghiệp”.
Thông tin về các nguồn lực tri thức đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của các doanh nghiệp. Nhằm giúp cho doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của một nền kinh
tế tri thức và thông tin, cần phải có một phương pháp tiếp cận mới đối với việc nhận thức và
thực hiện kế toán các nguồn lực tri thức của doanh nghiệp. 2
Để có thể cạnh tranh và thành công lâu dài trên thị trường các nhà quản trị cần phải nắm rõ được
giá trị, tầm quan trọng của những nguồn lực vô hình này để từ đó đưa ra những chiến lược và lối đi
riêng cho doanh nghiệp mình. Nếu không nhận diện và đánh giá đúng được nguồn lực, các nhà

5
quản trị rất dễ đánh mất cơ hội kinh doanh, lãng phí nguồn lực, và đôi khi lại là tiếp thêm sức mạnh
cho đối thủ.
4. Bảng mô tả công việc
4.1 Khái niệm
- Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, điều tra có hệ thống về những
nhiệm vụ của một công việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp; cũng như điều tra về kiến thức, kỹ
năng và yêu cầu thiết yếu mà một người cần có để hoàn thành công việc một cách thỏa đáng, để
xây dựng bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công việc.
- Bảng mô tả công việc: là tài liệu giải thích tại sao công việc này tồn tại, người giữ vị trí công việc
làm gì, làm như thế nào và với điều kiện ra sao.
- Yêu cầu công việc: là tài liệu trình bày các thông tin liên quan đến kinh nghiệm, trình độ chuyên
môn, kỹ năng, khả năng, kiến thức và những yêu cầu đặc biệt khác mà một người cần có để hoàn
thành một công việc.
4.2 Nội dung bảng mô tả công việc
- Mục đích công việc: cần nêu được lý do tại sao có vị trí này?
- Vị trí trong sơ đồ tổ chức
- Mối quan hệ bên trong và bên ngoài công ty
- Công việc: đây là một trong những nội dung quan trọng của bảng mô tả công việc. Cần phải xác
định được nhiệm vụ phải làm, tiêu chí đánh giá các nhiệm vụ đó.
- Điều kiện làm việc: bao gồm giờ làm việc, phương tiện, đi lại, môi trường, bảo hộ,…
- Yêu cầu công việc: là những yêu cầu cần thiết để phù hợp với công việc như độ tuổi, kiến th
ức, kĩ năng, kinh nghiệm,…
4.3 Lợi ích của việc phân tích công việc
- Tạo được sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận
- Đánh giá chính xác yêu cầu của công việc
- Đánh giá được đúng năng lực của nhân viên
- Hỗ trợ thông tin nhằm cơ cấu lại tổ chức, tinh giảm biên chế và nâng cao hiệu qả hoạt động sản
xuất kinh doanh
5. Tạo động lực
5.1 Khái niệm
Hỏi người lao động điều gì khiến họ không hài lòng tại nơi làm việc, và bạn sẽ nghe thấy một điều
không mấy dễ chịu đó là các yếu tố: sếp, lương thấp, không gian làm việc không thoải mái, hoặc
những quy tắc ngớ ngẩn. Một môi trường quản lý tệ, các yếu tố môi trường làm cho con người trở

6
nên khó khăn hơn, và họ chắc chắn có thể bị mất đi động lực. Nhưng ngay cả khi được quản lý một
cách xuất sắc, chúng chưa chắc đã làm cho nhân viên trở nên tệ đi cũng như làm việc mộ cách hiệu
quả hơn. Thay vào đó, mọi người có được động lực bởi công việc thú vị, được động viên, và tăng
trách nhiệm. 3
Theo Naile và Selesho( 2014, trang 175) : “Động lực của nhân viên và sự lãnh đạo có tính tương
tác lẫn nhau”. Hiệu quả lãnh đạo được định nghĩa dựa trên khả năng lãnh đạo tạo động lực thúc
đẩy phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Việc tạo được động lực thúc đẩy phát triển
nguồn nhân lực phát huy khả năng của họ như thế nào đòi hỏi người lãnh đạo phải có tầm nhìn, sự
thấu hiểu nhân viên và tính liên kết họ với tổ chức. Từ đó cũng đánh giá được chất lượng cũng như
hiệu quả của người quản lý.
Theo TS Bùi Anh Tuấn viết trong giáo trình Hành vi Giám đốc: “Động lực lao động là những nhân
tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của Giám đốc cũng như của bản thân người lao động”
Thực tế có thể thấy mối quan hệ chặt chẽ giữa động lực và năng suất, chất lượng làm việc của nhân
viên. Doanh nghiệp muốn xây dựng một doanh nghiệp với đội ngũ nhân lực vững mạnh, đạt hiệu
quả cao nhất cần phải đưa ra được những biện phát kích thích tối đa động lực để người lao động có
thể phát huy được tối đa sự hăng say lao động, tính sáng tạo và trách nhiệm công việc.
5.2 Lợi ích của việc tạo động lực
 Đối với người lao động:
- Phát huy được khả năng sáng tạo: Khi con người cảm thấy thoải mái, tự nguyện, tính sáng tạo
được phát huy cao khi thực hiện công việc đó.
- Tăng sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp: khi người lao động được làm việc trong
môi trường thoải mái, có động lực, được làm công việc mà họ yêu thích thì sẽ tạo ra sự gắn bó
giữa họ và tổ chức.
- Khi công việc được tiến hành thuận lợi, người lao động cảm thấy công sức mình bỏ ra được
công nhận và hữu ích, sẽ tạo cho họ cảm thấy ý nghĩa trong công việc hơn, và trân trọng giá trị
bản thân và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân hơn nữa.
 Đối với doanh nghiệp:
- Nguồn nhân lực được sử dụng một cách hiệu quả nhất, giảm thiểu chi phí, nâng cao hiệu quả
sản xuất, kinh doanh.
- Hình thành nên nguồn lực, tài sản quý giá của doanh nghiệp, là một đội ngũ lao động tâm huyết,
giỏi, trung thành và gắn bó với tổ chức.
- Tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hăng say, thoải mái, từ đó xây dựng nên nền
văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao hình ảnh và uy tín công ty
5.3 Giải pháp tạo động lực
- Tạo cho nhân viên cảm giác họ đang làm công việc có ý nghĩa: khi được làm một công việc ý
nghĩa sẽ khiến họ cảm thấy hào hứng và làm việc hăng say hơn.
- Đưa ra sự khen ngợi, khuyến kích trước sự nỗ lực của nhân viên: với tư cách là một nhà quả trị,
người quản lý, chúng ta cần ghi nhận khen thưởng sự cố gắng, nỗ lực của nhân viên: thông qua
những lời khen ngợi, phần thưởng, các danh hiệu nhân viên xuất sắc tạo ra động lực và sự phấn
đấu cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên.

7
- Đưa ra các chính sách đãi ngộ công bằng: đưa ra mức lương hợp lý với năng lực, khả năng đóng
góp và hoàn thành công việc của nhân viên từ thấp tới cao. Khi thỏa mãn nhu cầu về đãi ngộ,
lương thì nhân viên mới có thể yên tâm làm việc.
- Luôn lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên: khi nhân viên có những nỗi bận tâm, vấn đề
lo lắng khiến công việc không được đặt lên hàng đầu, khả năng tập trung thấp khiến hiệu suất
công việc giảm. Vì vậy cần phải luôn lắng nghe, tôn trọng và giúp đỡ giải quyết vấn đề của
nhân viên để họ có thể tập trung tốt hơn vào công việc. Từ đó còn nâng cao mối quan hệ gắn kết
giữa đồng nghiệp.
- Đưa ra bảng mô tả công việc và trách nhiệm cho nhân viên: khi được hướng dẫn và đưa ra
phương hướng cho từng công việc, nhân viên sẽ dễ dàng thực hiện nó tốt hơn. Và đặc biệt khi
được giao trách nhiệm, họ có xu hướng hoàn thành công việc một cách tốt hơn, tự giác hơn để
thể hiện sự uy tín của bản thân.
- Thúc đẩy tinh thần động viên bằng các hoạt động ngoài giờ: trong quá trình làm việc sẽ có
những khó khăn, mệt mỏi. Đây là lúc các nhà quản lý cần đưa ra các hoạt động giải trí giúp
nhân viên cảm thấy thoải mái và gắn kết với nhau hơn như các buổi party, các chuyến dã ngoại,
du lịch,… Đây cũng là cơ hội giúp các thành viên gắn kết, hòa đồng và hiểu nhau hơn, thuận lợi
cho những công việc chung.
- Đưa ra sự tin tưởng, trao quyền cho nhân viên: khi nhân viên không được tin tưởng, khiến họ
cảm thấy không được tôn trọng, sẽ rất khó để họ tận tâm và tự tin hoàn thành tốt công việc, rất
dễ rơi vào trạng thái tự ti, chán nản.
- Hãy tạo ra một môi trường làm việc năng động: không nên quá gò bó nhân viên trong một môi
trường làm việc áp lực, rất dễ khiến nhân viên rơi vào trạng thái căng thẳng, mệt mỏi.

6. Trả công lao động

6.1 Khái niệm tiền lương và cơ cấu thu nhập
 Tiền lương:
- Theo tổ chức Lao động quốc tế ( ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi
hay cách tính thế nào mà có thể được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật. Người sử dụng
lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết tay hay bằng miệng
cho một công việc, dịch vụ đã thực hiện hay sẽ được thực hiện.
- Theo luật lao động Việt Nam 2012 ( khoản 1, điều 90, chương 6), tiền lương là khoản tiền mà
người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.
- Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ
sung khác.
- Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy
định
 Cơ cấu thu nhập
- Cơ cấu thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm: Tiền lương cơ bản, phụ cấp lương,
tiền thưởng, các loại phúc lợi.
- Cơ cấu hệ thống trả công trong tổ chức bao gồm:
+ Vật chất: lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi,
+ Phi vật chất: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc

8
6.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
 Yếu tố từ bên ngoài:
- Thị trường lao động: cung cầu sức lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo, sự thay đổi
trong cơ cấu đội ngũ lao động, tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, điều kiện kinh tế trong
và ngoài nước.
- Các tổ chức công đoàn
- Sự khác biệt về trả lương theo vùng địa lý
- Các quy định và pháp luật của chính phủ
- Các mong đợi xã hội, phong tục, tập quán
 Yếu tố thuộc về tổ chức, doanh nghiệp
- Tổ chức doanh nghiệp thuộc về ngành hoặc lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào
- Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn hay không
- Lợi nhuận và khả năng trả lương
- Quy mô của doanh nghiệp
- Trình độ trang bị kỹ thuật
- Quan điểm, triết lý của doanh nghiệp
 Yếu tố thuộc về công việc
- Kiến thức, kỹ năng
- Trách nhiệm về các vấn đề như tiền bạc, kiêm soát, lãnh đạo, tài sản, thông tin
- Sự cố gắng: áp lực công việc, về thể lực, trí lực
- Điều kiện làm việc
 Yếu tố thuộc về cá nhân
- Kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng
- Kinh nghiệm làm việc
- Thâm niên
- Khả năng thăng tiến
- Tiềm năng phát triển
- Sự ưa thích cá nhân
6.3 Các hình thức trả lương
 Trả lương theo thời gian
- Nhân viên được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng, năm
- Tiền lương thời gian trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc
và đơn giá tiền lương trong đơn vị thời gian.
- Trên cơ sở của bản định giá công việc, các công việc sẽ được sắp xếp vào một sổ ngạch lương
và bậc lương nhất định.
 Trả lương theo nhân viên
- Khi các nhân viên có trình độ tay nghề, kỹ năng khác nhau, doanh nghiệp nên trả lương cho
nhân viên theo yêu cầu và tính chất công việc.
- Mỗi khi nhân viên có thêm chứng chỉ học vấn hoặc bằng cấp nâng cao trình độ lành nghề cần
thiết cho công việc, họ đều được tăng lương.
- Hệ thống trả lương cho nhân viên đã kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề, đáp ứng
các nhu cầu đào tạo, phát triển của công ty trong thời kỳ đổi mới,
 Trả lương theo kết quả công việc

9
- Trả lương theo sản phẩm: dựa vào số lượng sản phẩm nhà nhân viên làm được từ đó tính lương
dựa trên đơn giá.
- Trả lương theo giờ chuẩn: giống như hệ thống trả lương theo sản phẩm nhưng có sử dụng thêm
yếu tố thời gian chuẩn quy định cho công nhân để thực hiện khối lượng công việc nhất định.
- Tiền hoa hồng: thường áp dụng cho nhân viên bán hàng được tính bằng tỉ lệ phần trăm trên
doanh số bán.
- Trả lương theo nhóm: áp dụng cho những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên
kết. Toàn bộ khối lượng công việc sẽ được giao khoán cho nhóm, đội thực hiện. Tiền lương sẽ
được trả theo nhóm.
- Trả lương theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp: hình thức thưởng theo năng suất, chất
lượng, chú trọng đến những đóng góp của nhân viên nhằm đạt được mục tiêu sản xuất cụ thể
trong thời gian ngắn.
 Trả lương theo chức danh công việc
- Tiền lương cho các trưởng phòng và giám đốc thường gồm 4 yếu tố chính: lương cơ bản, tiền
thưởng ngắn hạn, tiền thưởng dài hạn và phúc lợi.2
7. Văn hóa doanh nghiệp
7.1 Khái niệm
Định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp rất phức tạp khi tất cả các khía cạnh này được xem xét. Trong
nghiên cứu này, văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là những niềm tin, giá trị và các hành vi
nhất quán giữa tất cả các thành viên của tập đoàn. Những niềm tin, giá trị và hành vi phải nhất quán
ở tất cả các cấp - quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên. 4.
Văn hoá doanh nghiệp hiểu đơn giả là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành
vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh
nghiệp.
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước
hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp
ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh
nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp
phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh
nghiệp.
Những niềm tin được chia sẻ này xác định một tổ chức đặc điểm cơ bản của nó và tạo ra một thái
độ phân biệt nó với tất cả những người khác (Maloney và Federle 7) .
Văn hóa doanh nghiệp là công cụ cho sự thành công của một tổ chức. Nó cung cấp môi trường làm
việc dành cho nhân viên. Khi mọi người làm việc trong môi trường mà họ cho là bổ ích, họ có
nhiều khả năng để thực hiện ở cấp độ cao. 4.
7.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố chi phối hành vi, ý thức của nhân viên và cũng là
yếu tố để tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Thế nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng

10
có văn hóa doanh nghiệp mạnh. Nền văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo nên động lực để cạnh tranh
trên thị trường, ngược lại văn hóa doanh nghiệp yếu sẽ làm suy yếu doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến sự trường tồn lâu dài của doanh nghiệp, vì vậy để phát
triển, các nhà lãnh đạo cần nắm rõ được vai trò quan trọng của nó:
- Văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tạo động lực làm việc: trong một doanh nghiệp, tổ chức có văn
hóa làm việc tốt, thoải mái, lành mạnh; nhân viên thấy rõ được mục tiêu, đinh hướng của doanh
nghiệp và bản thân; được khuyến khích đưa ra ý tưởng sáng tạo; sẽ là động lực giúp họ làm việc
năng động, nhiệt huyết và gắn bó hơn với doanh nghiệp.
- Tạo nên sự đặc trưng, khác biệt cho doanh nghiệp: mỗi một doanh nghiệp đều có cho mình một
nét đặc trưng riêng và chính văn hóa đó giúp cho doanh nghiệp trở nên khác biệt. Từ các giá trị
cốt lõi, sứ mạng, tầm nhìn, phong cách lãnh đạo, slogan, cách thức làm việc đến cách giao tiếp,
đồng phục,… đều tạo nên những phong cách riêng cho doanh nghiệp, mà chỉ cần nhắc đến , ta
có thể phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp kia.
- Văn hóa doanh nghiệp giúp quy tụ được sức mạnh: nền văn hóa doanh nghiệp tốt giúp thu hút
và giữ được nhân tài, củng cố được lòng trung thành của nhân viên với doanh nghiệp. Nhân
viên chỉ trung thành khi có được một môi trường làm việc tốt, năng động và khuyến khích họ
phát triển.
- Văn hóa doanh nghiệp giúp điều phối, kiểm soát hành vi của nhân viên: Thông qua các câu
chuyện, các chuẩn mực, quy tắc, quy trình, thủ tục,… khi đưa ra các quyết định phức tạp, chúng
sẽ giúp thu hẹp được phạm vi các lựa chọn phải xem xét.
- Văn hóa doanh nghiệp còn giúp nhân viên gắn bó với nhau hơn, giảm xung đột: nó giúp cho các
thành viên thống nhất với nhau về cách làm việc, cách ứng xử và định hướng hạnh đồng, từ đó
văn hóa doanh nghiệp như một chất keo để gắn kết mọi người với nhau.
7.3 Các yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp
- Các yếu tố hữu hình: là các yếu tố thể hiện hình thức bên ngoài của văn hóa. Ta có thể dễ dàng
nhận thấy các yếu tố hữu hình như: cơ sở hạ tầng, kiến trúc, văn phòng, biển hiệu, khẩu hiệu,
đồng phục, logo,… Đây là những yếu tố đầu tiên để nhìn nhận và bước đầu đánh giá về văn hóa
của doanh nghiệp.
- Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên: hình thức quan trọng nhưng nội dung mới là điều quyết
định đến văn hóa của doanh nghiệp, tổ chức. Chất lượng ban lãnh đạo và đội ngũ nhân viên chủ
chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý hoạt động kinh doanh nói
chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng.
- Các quy định về văn hóa: bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần các điều lệ, nội quy, quy định được
ban hành bằng văn bản, phổ biến, thực thi và cam kết thực hiện với toàn doanh nghiệp. Đây
được coi như là kim chỉ nam cho hoạt động của tổ chức được tuyên bố một cách rộng rãi.
- Các quy ước chưa thành văn: đây là các ngầm định nền tảng bao gồm các suy nghĩ và cảm xúc
đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân của tổ chức và tạo thành những nét đặc trưng của tập thể.
Những ngầm định này là quy ước bất thành văn tạo ra nền mạch ngầm gắn kết nhân viên, tạo ra
nền tảng giá trị, lối suy nghĩ và cách hành động của mọi người, xác định điều gì làm và không
nên làm trong cách hành xử chung.
- Sự tham tha của lãnh đạo và nhân viên: lãnh đạo tối cao của doanh nghiệp là những người cần
phải tham gia vào việc dẫn dắt các hoạt động văn hóa doanh nghiệp, gương mẫu trong cả cuộc
sống lẫn công việc, thì mới có thể duy trì nền tảng văn hóa doanh nghiệp bền vững.
7.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp
11
 - Văn hóa dân tộc: Văn hóa dân tộc phản chiếu lên văn hóa dân tộc là điều tất yếu bởi lẽ bản thân
văn hóa doanh nghiệp là một tiểu văn hóa của nền văn hóa dân tộc. Mỗi một thành viên của
doanh nghiệp, tổ chức đều mang trong mình một nền văn hóa dân tộc, những yếu tố đó sẽ theo
họ trong cách làm việc và ứng xử trong doanh nghiệp. Và mỗi một doanh nghiệp, tổ chức hoạt
động và làm việc trên một quốc gia, lãnh thổ nào cũng sẽ đều mang phong cách riêng của chính
nền văn hóa dân tộc tại khu vực đó.
- Nhà lãnh đạo, người sáng lập: Người sáng lập ra doanh nghiệp là người đặt viên gạch đầu tiên
cho nền móng của văn hóa doanh nghiệp, là người ghi dấu ấn và tạo ra sự khác biệt cho các đối
thủ cạnh tranh. Những triết lý cá nhân, tính cách của nhà lãnh đạo cũng là yếu tố góp phần tạo
nên đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp đó.
- Những giá trị văn hóa học hỏi được: Bao gồm những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp,
những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp khác, những giá trị văn hóa được tiếp nhận
trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác, những giá trị do các thành viên mới mang lại,
những xu hướng và trào lưu của xã hội…
IV. Giải pháp cho các vấn đề của công ty
Với các vấn đề nêu trên mà công ty M&P đang gặp phải, một số giải pháp được đưa ra để giải quyết
các vấn đề đó là:
 Với nguồn dữ liệu của công ty:
- Cần thiết có một buổi họp với nhân viên để nâng cao ý thức mọi người về tầm quan trọng của
việc giữ an toàn dữ liệu, giao trách nhiệm cho từng thành viên, quán triệt các biện pháp xử phạt
cho các đối tượng làm mất cắp dữ liệu.
- Đưa ra các quy định cụ thể về việc đưa tại liệu lên mạng, dữ liệu phải được quản lý bởi những
ngườ đứng đầu, sử dụng các phần mềm để quản lý các truy cập của nhân viên, cấp các tài khoản
nội bộ cho từng thành viên cụ thể, vô hiệu hóa các tài khoản khi nhân viên nghỉ việc để tránh
mất cắp tài liệu.
- Khuyến khích, tạo động lực, các biện pháp khen thưởng để động viên nhân viên tích cực tham
gia vào việc cùng đóng góp dữ liệu chung cho công ty. Với những ai càng có nhiều sự đóng
góp, nhà quản lý nên tuyên dương khen thưởng để thúc đẩy phát triển hơn nữa nguồn tài
nguyên dữ liệu của công ty.
 Với nguồn nhân lực của công ty:
- Thúc đẩy tạo động lực cho nhân viên bằng các chế độ khuyến khích, động viên khen thưởng để
nhân việc có thể cống hiến và gắn bó hết mình với công việc và với công ty, phát huy hết khả
năng, năng lực sáng tạo của họ. Nếu nhân viên có thể thực hiện tốt hơn ở mức độ khách hàng
chấp nhận được, sẽ có được ghi nhận bằng tiền thưởng hay các cơ hội phát triển khác.
- Thay đổi chính sách trả lương cho nhân viên ngoài lương cơ bản dựa trên thời gian, theo nhân
viên, theo chức danh thì cần điều chỉnh lại dựa trên kết quả công việc thực hiện được tùy thuộc
vào từng lĩnh vực mà nhân viên đó đảm nhiệm. Như với anh Phan và các nhân viên khác góp
phần hoàn thiện dữ liệu cho công ty cần được ghi nhận đóng góp dựa trên lượng dữ liệu mà họ
đã xây dựng. Còn với các nhân viên sale cần đánh giá kết quả dựa trên khối lượng công việc
hoàn thành với khách hàng. Và đồng thời ghi nhận tất cả các dữ liệu mà mọi nhân viên đưa lên
để đóng góp cho dữ liệu chung.
- Những nhà quản trị, lãnh đạo cấp cao cần đưa ra những chủ trương, biện pháp nhằm tăng yếu tố
văn hóa doanh nghiệp, giúp nhân viên gắn bó với nhau, giảm xung đột và gắn bó với công ty

12
 hơn bằng các hoạt động tập thể, các buổi dã ngoại, du lịch, buổi tiệc liên hoan; hay tạo ra một
môi trường làm việc năng động, thoải mái.
- Với những nhân viên có năng lực, nhân viên chủ trốt quan trọng, cần được quan tâm và tạo điều
kiện để họ có thể thăng tiến hơn trong sự nghiệp. Như vậy sẽ khiến họ rời bỏ công ty ít đi và
cống hiến nhiều hơn.

V. Tài liệu tham khảo

1. Svetlik I, Stavrou–Costea E. Connecting human resources management and knowledge
management. Int J Manpow. 2007;28(3–4):197–206. doi:10.1108/01437720710755209
2. Nga NH. Ghi nhận giá trị của nguồn lực tri thức trong cơ cấu tài sản vô hình định hướng vận
dụng tại Việt Nam. Published online 2017:39–46.
3. Herzberg F. One more time: How do you motivate employees? Reprint. Elektronische Version.
Harv Bus Rev. 2003;81(1):3–11.
4. Molenaar K, Brown H, Caile S, Smith R. Corporate culture - A study of firms with outstanding
construction safety. Prof Saf. 2002;47(7):18–27.
5. https://hocthuyetdoanhnghiep.edu.vn/cac-khai-niem-co-ban-lien-quan-den-nguon-luc-cua-doanh-
nghiep/
6. http://quantri.vn/dict/details/7963-phan-tich-moi-truong-noi-bo-cua-doanh-nghiep---phan-tich-
danh-gia-cac-nguon-luc

13