QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

CHỦ ĐỀ 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP

Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến
lược nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách, kế hoạch hoạt động đáp ứng nhu cầu nhân lực
của doanh nghiệp trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị
nhân lực và dự báo cung cầu nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai. Từ khái
niệm này cho thấy mục đích cuối cùng của hoạch định nhân lực là thiết lập nên các chiến
lược nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích môi trường quản trị nằm trong hoạch định nguồn nhân lực và mang
một ý nghĩa hết sức quan trọng, giúp cho doanh nghiêp hiểu rõ hơn về doanh nghiệp mình
từ đó có các kế hoạch, chiến lược cho phù hợp. Chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch
tổng hợp, toàn diện và thống nhất phản ánh xu hướng phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp. Phân tích môi trường quản trị doanh nghiệp là đi vào phân tích môi trường quản
trị bên trong và môi trường quản trị bên ngoài. Đây là bước đầu tiên trong nội dung hoạch
định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Và trong nội dung chủ đề 2 này, chúng ta sẽ đi sâu
phân tích sự tác động của các yếu tố từ môi trường quản trị bên ngoài cũng như bên trong
của doanh nghiệp, kết hợp với các ma trận kết hợp để tiến hành hoạch định chiến lược nhân
sự phù hợp cho doanh nghiệp.
2.1. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Mục đích của việc phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Sự biến động của môi trường bên ngoài không chỉ ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh chung mà còn ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định chiến lược nhân sự của
doanh nghiệp. Việc nhận diện cơ hội và thách thức từ môi trường Quản trị nhân lực bên
ngoài để doanh nghiệp có những biện pháp để tận dụng cơ hội và đối phó thách thức, ngăn
ngừa những rủi ro về nhân lực có thể xảy ra để đảm bảo thực thi tốt chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, góp phần phát triển doanh nghiệp một cách bền vững.
Hay nói cách khác, nghiên cứu và phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài sẽ
giúp các doanh nghiệp phát hiện được những cơ hội và thách thức trong công tác quản trị
nguồn nhân lực. Đối với công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, việc có khái nhìn

1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

chiến lược về môi trường tổng quát và môi trường ngành sẽ giúp các nhà quản trị nhân sự
đưa ra được những dự báo chính xác về xu hướng phát triển nhân lực của ngành, lĩnh vực
mà doanh nghiệp đang hoạt động để đưa ra được những chiến lược nhân sự hiệu quả hơn
trong thời gian đến, góp phần vào việc đảm bảo thành công của chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
2.1.2. Các yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến Hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp
2.1.2.1. Môi trường Tổng quát
a) Yếu tố Kinh tế
Các yếu tố về kinh tế như: tốc độ tăng GDP, tỷ lệ lạm phát, chỉ số tiêu dùng CPI, các
chính sách tài chính tiền tệ… phản ánh tình hình phát triển ổn định hay không ổn định, bền
vững hay kém bền vững của nền kinh tế của quốc gia tác động lớn đến điều kiện phát triển
của các doanh nghiệp cũng như mức sống của người lao động. Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra
những thuận lợi khi các chỉ số tăng trưởng có xu hướng gia tăng, các tỷ lệ nằm trong giới hạn
cho phép, các chính sách kinh tế vĩ mô phù hợp kích thích sức mua,…những tác động này là
tạo là tạo nhiều việc làm, thu nhập cho người lao động hay nói cách khác các doanh nghiệp
cần quan tâm và có điều kiện quan tâm đến các hoạt động quản trị nhân lực, cũng như chính
sách quản trị nhân lực và việc thực thi các hoạt động đó sẽ kích thích nhân lực doanh nghiệp
phát huy năng lực, phát triển, nâng cao năng lực và ngày càng có những cơ hội cống hiến cho
doanh nghiệp, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp…
Điều kiện kinh tế sẽ tạo ra những lực cản đối với hoạt động quản trị nhân lực khi nền
kinh tế không ổn định, tỷ lệ lạm phát cao và tiếp tục có xu hướng tăng, sức mua giảm, chỉ số
giá tiêu dùng tăng nhanh,… vào lúc này doanh nghiệp trở lên “căng cơ” khi phải chạy theo
những chính sách nhân sự vốn phù hợp vào thời kỳ tăng trưởng trước đây của doanh nghiệp
và điều chỉnh tất yếu của các doanh nghiệp lúc này là cắt giảm nhân lực, cắt giảm một phần
chi phí( kể cả nhân lực ưu tú được giữ lại)…
b) Yếu tố Văn hóa – Xã hội
Tốc độ tăng trưởng dân số, cơ cấu dân số ( theo lứa tuổi, theo giới tính, theo khu vực
địa lý, theo dân tộc, theo tôn giáo tín ngưỡng,…), chất lượng dân số ngày hôm nay sẽ tác
động đến lực lượng lao động trong tương lai. Các chính sách phát triển xã hội của một quốc
gia ảnh hưởng lớn đến tỷ lệ sinh, điều kiện y tế và chăm sóc sức khỏe, an sinh xã hội, giáo
dục và đào tạo tạo nên thế hệ của thời kỳ dân số vàng hay dân số trẻ hay dân số già sau hàng
chục năm. Điều này tác động lớn đến quan điểm và chính sách nhân sự của một tổ chức và

2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

doanh nghiệp. Thời kỳ dân số vàng của một quốc gia đồng nghĩa với sự tập trung lực lượng
lao động trẻ và hùng hậu. Về lý thuyết, khi tận dụng tối đa trí tuệ và sức lao động, lực lượng
này sẽ làm ra khối lượng của cải vật chất khổng lồ, tạo nên giá trị tích lũy lớn cho tương lai.
Thực tế cho thấy cơ hội dân số vàng không tự động, không tất yếu mang lại tác động
tích cực mà nó phải được dành lấy để “đẻ ra “ lực lượng lao động vàng, đưa đất nước phát
triển nhanh và bền vững. Nếu giai đoạn “dân số vàng” diễn ra trùng với thời kỳ kinh tế ổn
định, hệ thống giáo dục đảm đương tốt việc cung cấp tri thức, kỹ năng nghề nghiệp cho người
lao động thì sẽ trở thành động lực mạnh của nền kinh tế. Ngược lại nếu cơ hội không được
chớp lấy thì lực lượng đông đảo trong đội tuyển lao động này sẽ đặt ra nhiều vấn đề về xã hội
phải đối mặt (như: thiếu việc làm, gánh nặng xã hội gia tăng, thời kỳ dân số già phải đối
mặt…). Mỗi tổ chức doanh nghiệp và hoạt động quản trị nhân lực sẽ chịu những tác động của
thuận lợi và khó khăn từ những chính sách xã hội của nhà nước trong việc phát huy lực lượng
lao động của một thực trạng dân số và ngược lại các tổ chức, doanh nghiệp này cũng tham
gia vào quá trình xã hội hóa giáo dục, nâng cao chất lượng nguồn nhân nhân lực xã hội thông
qua chính sách đào tạo, phát triển nhân lực.
Chỉ số phát triển con người HDI của quốc gia, địa phương là chỉ số so sánh, định lượng
về mức thu nhập, tỷ lệ biết chữ, tuổi thọ và một số nhân tố khác của các quốc gia trên thế
giới. HDI giúp tạo ra một cái nhìn tỏng quát về sự phát triển của một quốc gia. Chỉ số này
được phát triển bởi một kinh tế gia người Pakistan là Mahbubul Hag vào năm 1990. HDI là
một thước đo tổng quát về phát triển con người. Nó đo thành tựu trung bình của một quốc gia
theo ba tiêu chí sau:
(i) Sức khỏe: một cuộc sống dài lâu và khỏe mạnh, đo bằng tuổi lao động trung bình,
(ii) Tri thức: được đo bằng tỷ lệ số người lớn biết chữ và tỷ lệ nhập học các cấp giáo dục,
(iii) Thu nhập: mức sống đo bằng GDP bình quân đầu người.
Thị trường lao động hoạt động theo các quy luật khách quan của kinh tế thị trường
như: quy luật giá trị, quy luật cạnh tranh, quy luật cung cầu,… Hàng hóa được trao đổi trên
thị trường lao động là sức lao động đó là loại hàng hóa đặc biệt gắn liền không thể tách rời
con người với tư cách là chủ thể sáng tạo ra mọi của cải vật chất và tinh thần. Mặc dù vậy
trên thị trường này quan hệ cung cầu lao động không giống như quan hệ giữa người mua và
người bán hàng hóa thông thường được chi phối duy nhất bởi giá cả hàng hóa mà là quan hệ
thỏa thuận giữa các bên trong quan hệ lao động (làm việc, nghỉ ngơi, bảo hiểm,…). Chính vì
vậy, sự phát triển của thị trường lao động ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị nhân
lực trong doanh nghiệp. Thị trường lao động phát triển đầy đủ là nền tảng đẩy quan hệ cung
cầu thị trường lao động tuân thủ đúng quy luật và ngược lại thị trường lao động phát triển
chưa hoàn thiện sẽ xuất hiện nhiều mâu thuẫn, tạo nên những biến cố khó lường gây ra những

3
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

khó khăn khi đưa ra và thực thi quyết định quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Khi quốc
gia, vùng có một hệ thống thông tin thị trường lao động (thống kê và dự báo) đầy đủ và đảm
bảo đô tin cậy, chính xác sẽ tạo điều kiện hơn cho doanh nghiệp trong việc dự báo và sử dụng
nhân lực của doanh nghiệp mình. Nếu thị trường lao động dư thừa nhân lực có những năng
lực và tiêu chuẩn đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp thì sẽ tốt cho doanh nghiệp trong việc
thu hút và sử dụng lao động. Ngược lại, nếu thị trường lao động thiếu hụt nhân lực thì doanh
nghiệp sẽ gặp nhiều thử thách trong việc thu hút , duy trì đội ngũ nhân lực của doanh nghiệp
sẽ gặp nhiều thử thách. Bên cạnh đó khi thị trường lao động có một lực lượng lao động với
kết cầu nghề nghiệp xã hội. Tỷ lệ thất nghiệp: đây là chỉ số chịu sự tác động rất lớn bởi sự
phát triển của nền kinh tế và cũng chi phối nhiều đến quan hệ cung cầu trên thị trường lao
động. Trong điều kiện tỷ lệ thất nghiệp cao, giá cả sức lao động có nguy cơ sụt giảm nên về
phí côn ty các chính sách nhân sự do đó cũng được điều chỉnh, còn về phía người lao động
họ sẽ thắt chặt chi tiêu và dễ bằng lòng hơn với chính sách nhân sự của công ty để cùng công
ty vượt qua.
Văn hóa bao gồm các yếu tố : tôn giáo, tín ngưỡng, phong tục, tập quán, lễ hội truyền
thống, ngôn ngữ, giá trị, niềm tin, chuẩn mực đạo đức, cách thức ứng xử… Những yếu tố này
thường ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp,tổ chức đến các mối quan hệ xã hội trong doanh
nghiệp (mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên, mối quan hệ giữa nhân viên với nhân
viên, mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhà quản trị,…); văn hóa cũng ảnh hưởng đến văn
hóa của bản thân mỗi người lao động đến tác phong làm việc, đến cách thức phản ứng trước
quyết định… điều này buộc các nhà quản trị nhân lực phải cân nhắc khi đưa ra các quyết định
tuyển dụng nhân lực.
Hệ thống giáo dục và đào tạo bao gồm: chương trình đào tạo, hệ thống cơ sở vật chất,
công tác hướng nghiệp,… có ảnh hưởng tới hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp.
Khi nhà quản trị đưa ra quyết định tuyển chọn nhân lực thì các nhân viên mới trước khi bắt
đầu làm việc chính thức sẽ được hướng nghiệp cũng như được đào tạo bài bản về các kỹ năng
chuyên môn liên quan đến công việc.
c) Yếu tố Tự nhiên
Vị trí địa lý của tổ chúc, doanh nghiệp ảnh hưởng đến đối tượng , thành phần nhân lực.
Doanh nghiệp có thể tiếp cận , thu hút và tuyển dụng và các hoạt động quản trị nhân lực. Tổ
chức, cá nhân ở khu vực nông thôn sẽ có điều kiện khác hơn rất nhiều thành phố, ví dụ: người
lao động nông thôn thường có trình độ mặt bằng không cao, dễ chấp nhận quan liêu, ít người
có mong muốn làm việc và làm việc lâu dài. Còn ở thành phố có nhiều thuận lợi hơn trong
tuyển dụng và có được nhân lực có chuyên môn cao nhưng tất yếu với chi phí sử dụng nhân

4
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

lực cao hơn ...sự khác biệt về vị trí địa lý còn tác động rất lớn đến hoạt động quản trị nhân
lực khi xem xét trường hợp tổ chức, công ty nội địa và công ty quốc gia. Đối với công ty đa
quốc gia nhà quản trị nhân lực cần nhạy bén và nắm bắt được thông tin về nhân tố giáo dục ,
nhân tố hành vi, nhân tố chính trị - pháp luật, nhân tố kinh tế, nhân tố văn hóa...của khu vực
địa lý-nơi mà tổ chức, công ty có ý định hoạt động.
Điều kiện tự nhiên (khí hậu, đất đai, môi trường tự nhiên) thuận lợi sẽ ảnh hưởng đến
môi trường làm việc và điều kiện sinh sống của người lao động do đó nếu doanh nghiệp hoạt
động tại khu vực có điều kiện tự nhiên thuận lợi, cuộc sống của người lao động được thoải
mái hơn, sức khỏe và tinh thần tốt hơn sẽ có khả năng nâng cao chất lượng công việc hơn.
Ngược lại nếu doanh nghiệp đặt tại địa bàn có điều kiện tự nhiên không tốt có thể sẽ khó thu
hút được lao động và doanh nghiệp cần phải đầu tư để cải thiện môi trường làm việc cho
người lao động.
d) Yếu tố Chính trị - Pháp luật
Pháp luật về lao động và pháp luật liên quan, đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến
bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. Chính sách pháp luật của nhà nước ảnh hưởng đến
chính sách và các chương trình quản trị nhân lực. Khi một tổ chức, doanh nghiệp tiến hành
hay đưa ra quyết định về tuyển dụng, cắt giảm biên chế, … chắc chắn phải cân nhắc đến quy
định của nhà nước. Những quy định của pháp luật trong lĩnh vực này thường bao gồm: quy
định về cơ hội làm việc bình đẳng; quy định về tiền lương, trợ cấp; quy định về an toàn vệ
sinh lao động,… Quy định của chính phủ về lao động ngày càng nhiều (ví dụ: năm 1940 Bộ
Lao Động Mỹ ban hành 18 chương trình điều tiết đến năm 2007 con số lên tới 140 chương).
Những quy định của nhà nước có thể tạo ra những khó khăn cho hoạt động quản trị nhân lực
nếu: quy định còn chung chung hay đơn giản, chưa điều chỉnh hay giải quyết các vấn đề phức
tạp hay phát sinh trong thực tiễn; các quy định khá phức tạp làm cho quá trình vận dụng chậm
chạp hay quá tiên tiến mà trình độ nhân lực không theo kịp, quy định chưa phải là kết quả của
cơ chế 3 bên dẫn đến việc thực thi pháp luật có độ chênh lệch, độ vênh; quy định lạc hậu, lỗi
thời không còn phù hợp nhưng chưa bị loại bỏ; quy định chồng chéo mâu thuẫn nhau.
Bên cạnh đó, các chiến lược, chính sách quy hoạch nhân lực của quốc gia, vùng địa
phương cũng như các tiêu chuẩn nhân lực của các ngành, của các ngành, các hiệp hội cũng
sẽ ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực như: quy dịnh trong bộ tiêu chuẩn SA8000,
OHSA,…Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và
chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các
điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể

5
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý về
lao động.
Ngoài ra, Chính trị và xu hướng toàn cầu hóa cũng ảnh hưởng rất lớn đến công tác
hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nếu chính trị ổn định sẽ tạo điều
kiện cho các doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị
nhân lực diễn ra một cách ổn định. Toàn cầu hóa làm xuất hiện những doanh nghiệp, tổ chức
có yếu tố quốc tế chứa đựng tính đa dạng của lực lượng nhân lực về nhân khẩu học, về quốc
tịch, về chủng tộc,… Hoạt động và các quyết định về quản trị nhân lực do đó cũng mang tính
“Quốc tế” sâu sắc (các nhà quản tị phải nâng cao kỹ năng đa văn hóa, tầm nhìn toàn cầu,
ngôn ngữ quốc tế…).
e) Yếu tố Công nghệ
Khoa học công nghệ là yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh
nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập
mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành, khiến nhà quản
trị phải tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ, hoặc phải mất chi phí cho việc đào tạo, nâng
cao năng lực nhân viên cho phù hợp với sự đổi mới kỹ thuật khoa học công nghệ. Sự phát
triển của khoa học công nghệ ở một số ngành như: truyền thông, điện tử, hàng không và dược
phẩm luôn có tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ
thường cao hơn so với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà
quản trị trong những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh
giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng
của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp.
2.1.2.2. Môi trường ngành
a) Phân tích ngành
Khía cạnh then chốt của môi trường là những yếu tố cạnh tranh trong ngành, các yếu
tố này có thể tạo ra mức độ căng thẳng hay không cho doanh nghiệp. Sự cạnh tranh ở một
ngành nghề có nguồn gốc từ cấu trúc kinh tế nền tảng bên dưới vượt ra ngoài phạm vi động
thái của các bên tham gia cạnh tranh.
Môi trường cạnh tranh của ngành tùy thuộc vào năm tác động cạnh tranh cơ bản, quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Theo M. Porter “môi trường
kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh
nghiệp phải nói chung và đối với lĩnh vực quản trị nhân lực nói riêng. Mối quan hệ giữa năm

6
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

yếu tố này khăng khít, đặt ra những thách thức “kép” cho doanh nghiệp. Chiến lược nhân lực
của đối thủ cạnh tranh trực tiếp, của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và tạo ra sản phẩm thay thế;
sức ép của khách hàng, của nhà cung cấp đối với doanh nghiệp sẽ làm “cộng thêm” sức ép
cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, sự tinh gọn…
Hiểu biết các xu hướng thay đổi của ngành đóng vai trò quan trọng trong việc dự báo
yêu cầu đối với nguồn nhân lực của bất kỳ doanh nghiệp nào. Những điểm chính trong phân
tích ngành là xu hướng tăng trưởng của ngành, xu hướng thay đổi trong thị hiếu của khách
hàng và sự phân hoá thị trường, xu hướng cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. Dưới đây
là những phân tích chi tiết:
Xu hướng tăng trưởng của ngành sẽ ảnh hưởng đến sự thiếu hụt hoặc dư thừa nhân
lực trong tương lai. Trong những ngành có tốc độ tăng trường cao, các doanh nghiệp sẽ mở
rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về tuyển dụng nguồn nhân lực tăng cao dẫn đến sự
thiếu hụt do đó cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động. Chi phí sử dụng lao động vì thế
cũng tăng cao. Ngược lại, các ngành có tốc độ tăng trưởng thấp sẽ dẫn đến xu hướng mua lại
– sáp nhập giữa các doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu, cải thiện năng suất lao
động hoặc cắt giảm nhân sự để đảm bảo khả năng cạnh tranh bằng giá thành.
Xu huớng thay đổi trong thị hiếu của khách hàng cũng như cơ cấu khách hàng sẽ đạt
ra yêu cầu điều chỉnh về mô hình kinh doanh, giá trị cung cấp cho khách hàng và chiến lược
kinh doanh. Những thay đổi này sẽ đặt ra những yêu cầu về những kỹ năng hoặc năng lực
mới của nhân viên.
Xu hướng cạnh tranh trong ngành – bao gồm sự thay đổi về bản chất lợi thế cạnh
tranh, nguồn lực cạnh tranh, tương quan cung cầu. Xu hướng cạnh tranh trong ngành thường
bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi về tốc độ tăng trưởng ngành, sự thay đổi trong thị hiếu khách
hàng. Những xu hướng này có thể buộc doanh nghiệp phải thay đổi lợi thế cạnh tranh, thiết
kết lại chuỗi giá trị và do đó làm thay đổi vai trò và tầm quan trọng của các năng lực, công
nghệ và các nguồn lực. Sự thay đổi này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những yêu cầu đối với
nguồn nhân lực trong t
b) Mức độ cạnh tranh về nguồn nhân lực trong ngành
Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về chiến lược kinh doanh mà cạnh
tranh về nhân sự cũng là khía cạnh mà các doanh nghiệp tập trung khai thác. Đó là sự cạnh
tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì và phát triển lực lượng
lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ. Nguồn nhân lực là trung tâm khởi động mọi
nguồn lực còn lại. Các nguồn lực khác có mạnh đến đâu nếu không có một nguồn nhân lực
đủ mạnh và chủ động thì khó lòng khai thác được hết các thế mạnh đó. Hơn thế, trong môi

7
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trong điều kiện các nguồn tài nguyên khác ngày càng
trở nên cạn kiệt thì việc nâng cao sức mạnh cạnh tranh nhờ một nguồn tài nguyên được coi là
vô hạn - sức sáng tạo của nguồn nhân lực đang trở nên đáng giá. Các chính sách xây dựng
chiến lược nguồn nhân lực khi đưa ra phải chính xác và phù hợp với tình hình thị trường, đối
thủ cạnh tranh và phải dựa trên phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Nếu không
chủ động, các đối thủ cạnh tranh có thể thu hút hết nhân tài của đơn vị mình. Tổ chức có thể
rơi vào tình trạng bế tắc khi không còn đủ nhân lực phục vụ cho các chiến lược sản xuất kinh
doanh.
2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation Matrix)
2.1.3.1. Khái niệm Ma trận EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (EFE - External Factor Evaluation Matrix)
là một mô hình giúp bạn phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp dựa trên nhiều
cấp độ, gồm có: môi trường tổng quát (môi trường vĩ mô), môi trường ngành và môi trường
kinh doanh quốc tế.
Dựa vào ma trận EFE các nhà quản trị chiến lược nhân sự trong quá trình hoạch định
chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp sẽ biết được các cơ hội và nguy cơ có thể đến
với doanh nghiệp của mình và đưa ra những nhận định và đánh giá về các tác động của cá
nhân tố đó tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp chịu tác động tích cực hay
tiêu cực.
Tùy vào quy mô, hình thức, lĩnh vực và thị trường mỗi doanh nghiệp hướng tới mà các
yếu tố và các cấp độ nghiên cứu sẽ khác nhau:
Nếu doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chỉ kinh doanh ở một khu vực thị trường nào đó,
thì chúng ta sẽ chỉ xem xét đến các yếu tố có ảnh hưởng ở cấp độ ngành và vĩ mô. Việc phân
tích thêm môi trường kinh doanh quốc tế cũng không giúp ích gì nhiều cho doanh nghiệp,
đồng thời nó còn tiêu tốn thời gian, công sức, thậm chí là những quyết định và đánh giá sai
lầm.
Còn nếu là doanh nghiệp lớn, thì chúng ta cần phân tích kỹ càng những yếu tố ảnh
hưởng trên cả ba cấp độ ngành, vĩ mô và môi trường kinh doanh quốc tế để có được cái nhìn
tổng quát nhất, đánh giá chính xác nhất được các tác động, nhìn nhận những cơ hội và thách
thức lớn với doanh nghiệp để từ đó có chiến lược phát triển nguồn nhân lực và hướng đi phù
hợp nhất.

8
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

2.1.3.2. Các bước xây dựng Ma trận EFE

Ma trận EFE trong phân tích nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được xây dựng thông
qua 4 bước sau:
Bước 1: Xác định và lập danh mục các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến môi trường
bên ngoài về hoạch định nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Ở bước này bạn cần liệt kê từ 10 - 20 yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành bại của
doanh nghiệp dựa trên những đánh giá từ các số liệu được nghiên nghiên cứu một cách kỹ
càng, thận trọng. Các yếu tố này bao gồm cả những thách thức và cơ hội đối với công tác
hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng (trọng số) của mỗi yếu tố
Sau khi đã liệt kê được các yếu tố ảnh hưởng, nhà quản trị nhân sự phải đánh giá tầm
quan trọng của các yếu tố này với mức độ từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng).
Việc đánh giá này cần phải hết sức khách quan, dựa trên các số liệu thực tế và thường được
làm việc theo hội đồng vì tính quan trọng của nó.
Để số liệu được khách quan nhất, các nhà quản trị nhân sự cần so sánh số liệu với các
đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành, cả những doanh nghiệp thành công và thất bại.
Những yếu tố nào có thể làm cho một doanh nghiệp thất bại cần được đánh giá thận trọng,
không thể xem nhẹ nó. Mức độ quan trọng của các yếu tố có thể khác hoặc trùng nhau nhưng
phải đảm bảo rằng tổng tầm quan trọng của các yếu tố bằng 1.
Bước 3: Đánh giá tác động của từng yếu tố (Hệ số phản ứng)
Có những yếu tố quan trọng có thể làm một doanh nghiệp nào nó thất bại nhưng đối
với doanh nghiệp của bạn nó có thể không có tác động mạnh mẽ đến vậy, do nhiều yếu tố
thời gian, con người, mô hình,.. Nên việc đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố đến doanh
nghiệp rất quan trọng.
Mức độ tác độ sẽ được đánh giá theo thang điểm từ 1 đến 4 tương ứng với các mức
tác động là:
1: Phản ứng ở mức độ ít
2: Phản ứng ở mức độ trung bình
3: Phản ứng ở mức độ trên trung bình
4: Phản ứng ở mức độ tốt
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm
về tầm quan trọng của mỗi yếu tố đánh giá

9
 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

Điểm quan trọng của từng yếu tố được xác định bằng cách nhân chỉ số tầm quan trọng
với mức độ ảnh hưởng. Tổng điểm quan trọng của từng yếu tố chính là điểm số quan trọng
của doanh nghiệp.
Bất kể một doanh nghiệp có nhiều cơ hội hay nhiều thử thách như thế nào thì tổng
điểm của doanh nghiệp chỉ có thể nằm trong khoảng 1.0 đến 4.0. Giá trị của tổng điểm này
có thể giúp chúng ta đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các cơ hội và
thách thức hiện tại như thế nào.
Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan
trọng của mỗi doanh nghiệp
Tổng điểm bằng 1,0 (thấp nhất) chứng tỏ các chiến lược nguồn nhân lực của doanh
nghiệp đang không hiệu quả, chưa đối phó được với các thách thức và chưa biết cách tận
dụng cơ hội.
Tổng điểm bằng 2,5 (trung bình) chứng tỏ các chính sách, chiến lược về nhân sự của
doanh nghiệp đang ở mức trung bình, chưa tận dụng triệt để cơ hội và chưa biết cách đối phó
khôn ngoan với các mối đe dọa.
Tổng điểm bằng 4,0 (cao nhất) chứng tỏ doanh nghiệp đang có một chiến lược nhân
sự hiệu quả, tận dụng tối đa được các cơ hội, và đối phó được với toàn bộ các thử thách đến
với doanh nghiệp của mình.
Bảng 2.1: Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Các yếu tố thuộc môi Mức độ quan Phân loại từng yếu tố Điểm quan trọng
trường NNL bên ngoài trọng các yếu tố từng yếu tố
(1) (2) (3) (4)
Cho điểm từ 0 1: DN ít phản ứng
Liệt kê các yếu tố thuộc đến 1, điểm càng 2: DN phản ứng TB
môi trường nguồn nhân cao thì nhân tố 3: DN phản ứng trên TB (4) = (2) x (3)
lực bên ngoài của DN tương ứng càng 4: DN phản ứng tốt
quan trọng
Tổng = 1 Tổng = X

10
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

2.2. MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
NGUỒN NHÂN LỰC
2.2.1. Mục đích của việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp giúp các nhà quản trị nhân sự nhận
diện những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường quản trị nguồn nhân lực bên trong để doanh
nghiệp có những biện pháp phát huy lợi thế/ điểm mạnh và hạn chế/ khắc phục những điểm
yếu, khó khăn trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực
cho thực thi tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp góp phần phát triển doanh nghiệp
một cách bền vững.
2.2.2. Các yếu tố của môi trường bên trong ảnh hưởng đến Hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp
2.2.2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược chỉ ra những gì mà công ty hy vọng hoàn thành để đạt được bước triển về
chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể
đạt được. Tương ứng với chiến lược kinh doanh được lựa chọn các mục tiêu cũng được xác
định( có mục tiêu của công ty, mục tiêu của phòng ban). Ở một vài công ty, yếu tố lợi nhuận
có tầm quan trọng quá cao đến mức các mục tiêu khác như tăng sự hài lòng của nhân viên
không được chú ý nhiều. Ở các công ty khác, các quyết định liên quan đến sự hài lòng của
nhân viên lại rất được chú ý. Và hệ lụy tất yếu của hai xu hướng này là khác nhau khi xem
xét là khi xem xét đến sự vắng mặt, hiệu suất hay mức độ phàn nàn của nhân viên.
Do đó hoạt động quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng
ra sao bị ảnh hưởng rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của doanh nghiệp. Ngành
nghề, lĩnh vực hoạt động, sự đa dạng sản phẩm/dịch vụ cung cấp và quy mô hoạt động của
doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến tính chất lao động cũng như đặt ra những yêu cầu khác nhau
với nhân lực doanh nghiệp.
2.2.2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Hiện trạng nguồn nhân lực là số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu
cầu của người lao động. Trong đó cấu trúc lao động (cơ cấu lao động theo trình độ, lứa tuổi,
giới tính, tính chất lao động,…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô
hoạt động… có ảnh hưởng không nhỏ hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức doanh nghiệp.
Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nữ và 70% có
có trình độ đại học. Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo giới tính nhưng lại là
không

11
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

hợp lý về cơ cấu trình độ.

2.2.2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức hiện tại của doanh nghiệp
Cơ cấu bộ máy tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các kênh
thông tin giữa các công việc và giữa các cấp quản trị. Nó xác định các chức năng nhiệm vụ,
quyền hạng giữa những con người đảm nhận công việc. Cơ cấu bộ máy tổ chức đóng vai trò
quan trọng trong quản trị nhân lực. Một doanh nghiệp có cơ cấu bộ máy tổ chức hợp lý thì sẽ
góp phần hỗ trợ rất nhiều trong việc hoạch định, bố trí và sắp xếp nhân lực.
2.2.2.4. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa của một công ty là một hệ thống những điều được các thành viên trong công
ty cùng chấp nhận, nó được thể hiện qua cách thức mà công ty đó kinh doanh, cách thức mà
công ty đó kinh doanh, cách thức mà công ty đó đối xử với khách hàng, các đối tác và với
nhân viên. Các công ty khác nhau có nền văn hóa khác nhau, song ở công ty có giá trị được
chấp nhận bởi đa số người lao động và họ sẵn sàng tham gia vào quá trình duy trì và phát
triển nó thì có thấy hình ảnh của một công ty có “văn hóa mạnh”. Tác động của văn hóa công
ty đến động lực, đến năng suất, sự kỳ vọng và hành vi của con người lao động là rất mạnh
mẽ. Ví dụ: văn hóa tác động và đưa ra những hướng dẫn về việc đi làm, tính giờ, mối quan
tâm đến chất lượng sản phẩm và dich vụ khách hàng. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm các yếu
tố cấu thành như hệ thống giá trị, các niềm tin và quan điểm, truyền thống và thói quen, tác
phong sinh hoạt, phong cách ứng xử, nội quy,…
- Các giá trị và quan điểm: Đây là những yếu tố quan trọng đặc trưng cho văn hóa doanh
nghiệp. Giá trị là những niềm tin hoặc chuẩn mực chung của doanh nghiệp chấp nhận; còn
quan điểm hay thái độ thể hiện sự đánh giá các lựa chọn trên cơ sở các giá trị.
- Lối ứng xử và phong tục (thói quen): Mỗi doanh nghiệp có một cách thức ứng xử khác
nhau trong công việc và trong các hành động hàng ngày, tạo nên những thói quen cho nhiều
thành viên trong doanh nghiệp.
2.2.2.5. Trình độ công nghệ của doanh nghiệp
Tính hiện tại, tính phù hợp của công nghệ mà doanh nghiệp đang sử dụng trong hoạt
động kinh doanh đặt ra những đòi hỏi về trình độ, khả năng vận hành của nhân lực tại doanh
nghiệp. Chuyển đổi công nghệ kinh doanh tất yếu sẽ xuất hiện chi phí chuyển giao công nghệ
(đào tạo bổ sung hay đòa tạo lại đội ngũ kỹ thuật). Bên cạnh đó việc ứng dụng công nghệ đặc
biệt là công nghệ thông tin vào trong hoạt động quản trị nhân lực cũng sẽ góp phần đổi mới
hiệu quả hoạt động quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp.
2.2.2.6. Năng lực quản trị tại doanh nghiệp

12
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát
triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có
tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực
tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu
không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh
nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo
léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác
nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp,
tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và
thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất
công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng
vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này
phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được
cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ.
Công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn
đến trình độ và năng lực của các nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị nhân sự. Hoạt động
Quản trị chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn
hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực, thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng
của người lao động.
2.2.2.7. Năng lực tài chính tại doanh nghiệp
Năng lực tài chính ảnh hưởng lớn đến các quyết định chiến lược và kế hoạch nhân lực
bởi ngân sách của công ty dành cho hoạt động này được thể hiện trên ba vấn đề là: (1) tình
hình phân bổ và sử dụng các nguồn vốn, (2) kiểm soát các chi phí và (3) quan hệ tài chính
với các bên liên quan.
Năng lực tài chính trong doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng nhất ảnh hưởng đến
hoạt động quản trị và quyết định đến mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp mọi hoạt động sản xuất đều cần có vốn bằng tiền hay bằng nguồn lực
tài chính để thực hiện hoạt động;đây cũng là cơ sở để các nhà quản trị vạch ra kế hoạch trong
tương lai cho các hoạt động đầu tư mới, mua nguyên vật liệu, trả lương cho công nhân…
Trong hoạt đông quản trị nhân sự, công tác hoạch định nguồn nhân lực cũng như các chính
sách thực thi chiến lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không thể triển khai được nếu
không có nguồn lực tài chính.

13
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal Factor Evaluation Matrix)

2.2.3.1. Khái niệm ma trận IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (yếu tố nội bộ) IFE (IFE - Internal Factor
Evaluation Matrix) được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Yếu tố nội bộ về hoạt động nhân sự của doanh nghiệp được xem là rất quan trọng
trong mỗi chiến lược nhân sự và các mục tiêu chiến lược nhân sự mà doanh nghiệp đã đề
ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, các nhà quản trị chiến lược nhân sự cần lập ma
trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh,
yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực
đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.

2.2.3.2. Các bước xây dựng Ma trận IFE

Để xây dựng ma trận các yếu tố bên trong về hoạt động quản trị nguồn nhân lực IFE
chúng ta phải trải qua năm bước sau đây:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trình phân
tích nội bộ về hoạt động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến
20 yếu tố) yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Xác định tầm quan trọng từng yếu tố bằng cách phân loại từ 0 (không quan
trọng) tới 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty
trong ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại
bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm
mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi
mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan
trọng của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng điểm quan trọng có thể được phân
loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng
thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

14
 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

Bảng 2.2: Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE)
Điểm quan
Các yếu tố thuộc môi Mức độ quan Phân loại từng yếu tố
trọng từng
trường NNL bên trong trọng các yếu tố
yếu tố
(1) (2) (3)
(4)
Cho điểm từ 0 1: Điểm yếu quan trọng nhất
Liệt kê các yếu tố thuộc đến 1, điểm càng 2: Điểm yếu
môi trường nguồn nhân cao thì nhân tố 3: Điểm mạnh (4) = (2) x (3)
lực bên trong của DN tương ứng càng 4: Điểm mạnh quan trọng nhất
quan trọng
Tổng = 1 Tổng = Y

15
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 2

CÂU HỎI ÔN TẬP CHỦ ĐỀ 2

Câu 1: Trình bày tính cấp thiết khi phân tích môi trường bên ngoài và môi trường
bên trong trong công tác Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp?
Cho ví dụ minh họa doạnh nghiệp cụ thể?
Câu 2: Trình bày các phương pháp dùng để phân tích môi trường bên ngoài và môi
trường bên trong về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp?
Câu 3: Trình bày các bước để áp dụng phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài về
quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp? Lấy ví dụ một công ty cụ thể để phân
tích?
Câu 4: Trình bày các bước để áp dụng phân tích ma trận các yếu tố bên trong về
quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp? Lấy ví dụ một công ty cụ thể để phân
tích?
Câu 5: Trình bày mối quan hệ của chủ đề này và chủ đề 1 trong hoạt động quản trị
chiến lược nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp?
Câu 5: Hãy áp dụng kiến thức chủ đề và thực hành trên một doanh nghiệp cụ thể
mà nhóm bạn chọn (tình huống áp dụng bài tập nhóm môn học) để triển khai nội
dung phân tích trong chủ đề này?

16