Chủ Đề 3 - Hoạch Định Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Doanh Nghiệp

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 3
CHỦ ĐỀ 3:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP
3.1. CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC
Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa thể hiện nhiều cách hiểu về Quản lý chiến lược
nguồn nhân lực (SHRM - Strategic Human Resource Management ).
Theo Mile & Snow (1984) cho rằng, SHRM là "một hệ thống nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh".
Theo Write & MacMahan (1992) lại xem đó là "các đặc tính của các hành động liên
quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh".
Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động "ngược"
trong đó việc quản lý nguồn nhân lực được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc
xem nó như một nhiệm vụ "tiên phong", trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh
nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.
Ngoài ra, các tác giả Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn
diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa quản lý nguồn nhân lực và chiến lược kinh
doanh. Họ cho rằng SHRM là sự tích hợp các chính sách và hành động quản lý nguồn nhân
lực với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh:
- Gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược kinh doanh với nhau.
- Xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh
hoạt và chất lượng công việc của người lao động.
- Quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực.
Bảng 3.1 Các mô hình SHRM tại doanh nghiệp
Nhóm mô hình tổng hợp Mô hình tổ chức Mô hình cụ thể hóa

Thể hiện các mối quan hệ Thể hiện các mối quan hệ Chỉ ra những chính sách nhân
giữa các yếu tố bên trong và giữa các yếu tố bên trong sự cụ thể phù hợp với điều
các yếu tố bên ngoài doanh doanh nghiệp kiện bên trong và bên ngoài
nghiệp của doanh nghiệp
1/ Mô hình SHRM của 1/ Mô hình SHRM 5Ps của 1/ Mô hình SHRM của
Harvard (1985) Schuler (1992) Dowling và Schuler (1990)
2/ Mô hình SHRM của
Colins (1985)
1
Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa hoạt động quản lý nguồn nhân lực
với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể hướng tới xây dựng SHRM. Rất nhiều
mô hình đã được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân
thành ba nhóm chính:
- Nhóm mô hình tổng hợp: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong và các
yếu tố bên ngoài.
- Nhóm mô hình tổ chức: thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh
nghiệp.
- Nhóm mô hình cụ thể hoá: chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với điều
kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp.
3.1.1. Mô hình quản trị chiến lược nhân sự Harvard (1985)
Stakeholder Interest
Shareholder
Management Human Resourse Human Resourse
Goverment Management Outcomes
Community Unions Commitment
Competence
Congruence
Situational Factors
Long-Term
Workforce Character Consequences
Business Strategy & Conditions
Invidial well-being
Unions
Labours Market Oganisational
Societal well-being
Law & Societal values
Hình 3.1 Mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực Harvard (1985)
Mô hình quản trị nhân sự Harvard được đề xuất bởi các tác giả Beer, Spector,
Lawrence, Mill và Walton vào năm 1984. Trong mô hình này, các tác giả chú trọng đến mối
quan hệ giữa người với người, tất cả các thành viên trong công ty từ nhân viên, người quản
lý, người lãnh đạo đến những nhà đầu tư, cổ đông đều cần phải tương tác, trao đổi với nhau
để tạo nên một môi trường làm việc hiệu quả.
2
Vai trò của người lãnh đạo là rất lớn, người lãnh đạo là chiếc gương phản chiếu để các
nhân viên trong công ty có thể học tập và làm theo. Việc thường xuyên giao tiếp, nói chuyện
khiến cho mọi người có thể gần gũi nhau hơn, hiểu được các vấn đề khúc mắc, các lãnh đạo
có thể phát hiện ra những điểm mạnh của từng cá nhân để khai thác, tối ưu được chất lượng
nguồn nhân lực.
Theo mô hình Harvard thì người lao động không chỉ làm việc dựa trên mức lương
thưởng mà còn bị tác động lớn bởi chế độ làm việc và sự luân chuyển nhân lực. Chính vì thế,
để thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, các nhà lãnh đạo không chỉ tăng lương, tăng
lương và tăng lương mà còn phải tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần như khích lệ,
chế độ đào tạo, môi trường làm việc và định hướng tương lai.
Bên cạnh những ưu điểm như trên, mô hình quản trị nhân lực của Harvard cũng gặp
khá nhiều hạn chế khi các doanh nghiệp áp dụng. Các tác giả chưa đưa ra được một quy trình
cụ thể cho việc lập kế hoạch và thực hiện chính sách quản trị nhân lực khiến cho các doanh
nghiệp dù hiểu nhưng vẫn khó có thể biết được cách làm. Mô hình này cũng không chỉ ra
được đâu là những đối tượng phù hợp để áp dụng mô hình này, đâu là những loại hình doanh
nghiệp không phù hợp.
Dưới đây là những mô tả cụ thể những thành phần trong mô hình quản trị nguồn nhân
lực Harvard:
(1) Human resource management (Quản trị nguồn nhân lực): đề cập đến những
yếu tố tác động tới khả năng của người lao động.
Nếu như ở lý thuyết tiền lương hiệu quả đề cập đến việc tiền lương sẽ tỷ lệ thuận với
những gì người lao động cống hiến và việc doanh nghiệp trả lương cho người lao động cao
hơn mức trung bình của thị trường sẽ khiến cho người lao động làm việc năng suất hơn, hiệu
quả hơn. Tuy nhiên, với lý thuyết này cũng không còn hiệu quả và phù hợp khi bị áp dụng
một cách bừa bãi hoặc còn nhiều các yếu tố khác nữa cũng tác động tới khả năng thực hiện
công việc.
Những yếu tố này đã được nhắc đến trong chính sách quản trị nhân lực Harvard bao
gồm: ảnh hưởng của người lao động, dòng di chuyển nhân lực, chế độ làm việc, hệ thống
lương thưởng, hệ thống công việc. Theo đó, lương thưởng cũng chỉ là một trong 5 yếu tố tác
động tới người lao động.
- Về yếu tố ảnh hưởng của người lao động: Một người có thể chịu ảnh hưởng từ các
đồng nghiệp trong công ty và sếp của mình. Khi tất cả mọi người đều nhiệt huyết, đều cố
gắng nỗ lực thì cá nhân còn lại dù năng lực không cao nhưng vẫn phải cố gắng, cố gắng nhiều
hơn để phù hợp với môi trường làm việc sôi nổi như vậy.
3
- Về yếu tố dòng di chuyển nhân lực: Đây là việc tác động tới thái độ nhân viên thông
qua lộ trình thăng tiến. Với những nhân viên xuất sắc trong công việc sẽ được đề xuất di
chuyển nhân lực tới những vị trí cao hơn, phù hợp với năng lực để quản lý các đội nhóm,
phòng ban.
- Về yếu tố chế độ làm việc: thời gian làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,... Ở yếu
tố này, gần như sẽ là điều tác động tới tâm lý của người lao động. Được làm việc trong môi
trường thoải mái chắc chắn sẽ vui vẻ hơn nhiều so với môi trường làm việc gò bó, ép buộc,
bị quản thúc.
- Về hệ thống công việc: Là khối lượng công việc mà người lao động cần phải thực hiện
trong ngày, nó có phù hợp với sức khỏe và điều kiện cá nhân của người đó hay không. Việc
phải làm việc quá mức, không có thời gian cho bản thân, gia đình và bạn bè thì sẽ khiến cho
người lao động dù có mức lương cao thì cũng khó có thể cố gắng được trong một thời gian
dài.
(2) Human resource comeouts (nguồn nhân lực): trong mô hình đề cập tới việc vai
trò quan trọng của nguồn nhân lực trong toàn bộ hệ thống. Các yếu tố được nhắc đến bao
gồm: sự cam kết, năng lực, sự phù hợp và giá trị.
Sự cam kết và năng lực: trong việc thực hiện đúng những công việc được giao, những
nội quy trong công ty. Đồng thời, năng lực của họ phải cho phép thực hiện công việc đó. Nói
một cách dễ hiểu, bạn không thể yêu cầu một công nhân may đi làm nhân viên ngân hàng và
ngược lại. Mỗi người đều có những thế mạnh và khả năng thực hiện công việc khác nhau. Do
đó, cần chọn đúng người đúng công việc.
Sự phù hợp: Có khi một người vô cùng giỏi chuyên môn trong công ty, khi được đề
bạt lên chức trưởng phòng lại không thể hoàn thành tốt công việc. Bởi vì họ không có kỹ
năng quản lý nên không thể phù hợp với vị trí trưởng phòng đó. Giống như việc huấn luyện
viên thì không bao giờ ra sân vậy.
Giá trị: Giá trị mà cá nhân người đó mang lại cho doanh nghiệp, không những là giá
trị trong việc hoàn thành công việc mà còn có thể là các giá trị khác như danh tiếng.
(3) Long-term consequences (Hiệu quả lâu dài của doanh nghiệp)
Từ 2 yếu tố bên trên sẽ tạo ra hệ quả lâu dài cho doanh nghiệp: cá nhân từng nhân viên
trong doanh nghiệp sẽ cảm thấy thoải mái với công việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp cũng từ đó mà tăng lên, cuối cùng chính là sự hài lòng của các bên liên quan
đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
(4) Situational Factors (các yếu tố bên ngoài)
4
Để doanh nghiệp có thể hoạt động tốt trong quản trị nhân sự, các nhân viên trong doanh
nghiệp có thái độ làm việc hiệu quả thì còn phụ thuộc nhiều vào các yếu tố bên ngoài bao
gồm: các đặc điểm của người lao động, chiến lược và điều kiện kinh doanh, triết học quản lý,
thị trường lao động, các tổ chức công đoàn, nhiệm vụ của công nghệ, luật pháp và xã hội.
(5) Stakeholder interest (các đối tượng liên quan): bao gồm: cổ đông, quản lý, người
lao động, chính phủ, cộng đồng, công đoàn. Các đối tượng này có mối quan hệ hai chiều trong
mô hình quản trị nhân lực. Nó vừa tác động tới việc lựa chọn chính sách quản trị nhân lực ở
phần (1) vừa hưởng lợi từ các hệ quả trong phần (3). Như vậy, đây là mối quan hệ nguyên
nhân - kết quả, quyết định của các đối tượng liên quan này tác động tới những gì mà họ sẽ
nhận được.
3.1.2. Mô hình quản trị chiến lược nhân sự của Colins (1994)
Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và
bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các
chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược
kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo,
năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.
Hạn chế của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự
nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng
chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch
định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.
3.1.3. Mô hình quản trị chiến lược nhân sự 5Ps của Schuler (1992)
Mô hình quản trị chiến lược nhân sự 5-P là mô hình tương đối toàn diện về cấu trúc
và các thành phần của một chiến lược nguồn nhân lực do Schuler (1992) phát triển.
Theo Schuler, hệ thống chiến lược của doanh nghiệp có 5 thành tố: triết lý quản trị
nguồn nhân lực (Philosophy), chính sách nguồn nhân lực (Policies), chương trình (Programs),
hoạt động/thông lệ (Practices) và quy trình quản trị nguồn nhân lực (Process) 5P.
Các yếu tố trên có được coi là một phần của chiến lược nguồn nhân lực hay không phụ
thuộc vào việc chúng có gắn kết một cách hệ thống với nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp
hay không, không phụ thuộc vào việc chúng được thực hiện trong dài hạn hay ngắn hạn hoặc
chúng tập trung vào quản lý cấp cao hay nhân viên vận hành.
5
Các yếu tố trong chiến lược nguồn nhân lực được mô tả ngắn gọn như sau:
Chiến lược công ty
Bắt đầu quá trình xác định nhu cầu kinh doanh
chiến lược và phẩm chất cụ thể của nhu cầu
Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường
Nhu cầu kinh doanh chiến lược
Đề cập trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tầm nhìn và được

cụ thể hóa thành các mục tiêu kinh doanh chiến lược
Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chiến lược
Triết lý nguồn nhân lực Doanh đối xử và nhìn nhận con

Xác định giá trị và văn hóa doanh nghiệp người như thế nào?
Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến

Các chương trình nguồn nhân lực
khích thay đổi để giải quyết các vấn
Các chiến lược nguồn nhân lực
đề liên quan đến con người
Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến
Các chương trình nguồn nhân lực
khích thay đổi để giải quyết các vấn
Các chiến lược nguồn nhân lực
đề liên quan đến con người
Các hoạt động nguồn nhân lực
Khuyến khích các hành vi gắn với
Dành cho các vai trò lãnh đạo, quản lý và
các vai trò khác nhau
điều hành
Các quy trình nguồn nhân lực Xác định cách thức các hoạt động
Xác định giá trị và văn hóa doanh nghiệp này được triển khai
Hình 3.2 Mô hình quản trị chiến lược nhân sự 5Ps của Schuler (1992)
Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược nguồn nhân lực
cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và phân tích một cách có
hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với triết lý, chính sách, chương trình, hoạt
động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực.
Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng
cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn
6
nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình xây dựng và triển khai chiến lược nguồn nhân
lực cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết
kế các hoạt động nhân sự.
Quy trình xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự
tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Ưu điểm lớn nhất của Mô hình 5-P là nó chỉ ra mối quan hệ (thường là phức tạp) giữa
triết lý, chính sách, chương trình, hoạt động/thông lệ và các quy trình quản trị nguồn nhân lực
– những nhân tố thường chỉ được xem xét một cách biệt lập trong các nghiên cứu (Schuler,
1992). Hơn nữa, mô hình 5-P cũng làm nổi bật ý nghĩa của mối quan hệ giữa chiến lược và
hoạt động.
Tuy nhiên, hạn chế mô hình của Schuler chưa chỉ ra được thế nào thì một chính sách,
hoạt động hay quy trình quản trị nguồn nhân lực cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển
chung của doanh nghiệp. Vì vậy, mô hình 5-P không sử dụng một cách độc lập mà cần sự hỗ
trợ từ các mô hình/lý thuyết khác.
3.1.4. Mô hình quản trị chiến lược nhân sự của Dowling và Schuler (1990)
Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính
sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề
ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được
chia thành ba loại:
(1) Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp không sâu
- Huy động nguồn lực bên ngoài
- Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí dài hạn
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm
- Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động
- Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình
- Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động
(2) Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:
- Cần sự tham gia tích cực của người lao động
7
- Phân tích nghề nghiệp không sâu

- Huy động một số nguồn lực bên ngoài
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu
- Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm
- Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng
- Áp dụng một số chính sách ưu đãi
- Tiền lương quân bình
- Đào tạo nhiều
- Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động
(3) Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:
- Cần ít sự tham gia của người lao động
- Phân tích nghề nghiệp sâu
- Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong
- Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp
- Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả
- Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn
- Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính
- Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động
- Ít chính sách ưu đãi
- Tiền lương theo cấp bậc
- Đào tạo ít
- Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống
Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các
giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính:
(1) Giai đoạn khởi sự và phát triển,
(2) Giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống
(3) Giai đoạn phục hồi
Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm
mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có
định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao. Vào giai đoạn (2),
quan điểm chiến lược chính là 'giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng
tốt... tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM
là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực.
8
3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP
3.2.1. Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
3.2.1. Văn hóa doanh nghiệp
Chiến lược xác định rằng, kết quả cơ bản mà bộ phận nhân sự tạo ra là năng lực tôr
chức và khía cạnh quan trọng nhất của năng lực tổ chức là văn hóa doanh nghiệp, chính là tư
duy tập thể của công ty. Tư duy tập thể tức là cách suy nghĩ và nhận thức chung – có 2 hệ quả
rõ ràng: Nó xác định cách mọi người hành xử, đồng thời xác định thông tin nào sẽ được mọi
người chấp nhận, hiểu đúng và áp dụng như một kiến thức hữu ích.
Vì vậy, văn hóa doanh nghiệp có thể được định nghĩa như sau: là lối tư duy chung,
xác định hành vi tập thể của mọi người cũng như thông tin mà họ sẽ chấp nhận và sử dụng.
Một doanh nghiệp không thể nhận thức đúng về môi trường (yêu cầu của khách hàng, nhà
đầu tư và cơ quan kiểm soát), những lựa chọn công nghệ phải đối mặt, bước đi của đối thủ
cạnh tranh – và không biến chúng thành hành vi của nhân viên thì sẽ khó có thể tồn tại trên
thương trường.
3.2.2. Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên văn hóa doanh nghiệp
Các xu hướng kinh doanh đều củng cố tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp. Tốc
độ đổi mới công nghệ đổi mới cạnh tranh toàn cầu, gia tăng lựa chọn cho khách hàng và nhu
cầu cổ đông buộc các công ty phải đổi mới và cải tiến để có thể tồn tại và phát triển. Ngoài
ra, công ty cũng cần cắt giảm các thủ tục quan liêu và công việc không tạo ra nhiều giá trị,
đồng thời gia tăng sự tham gia và tính cam kết của nhân viên. Bất cứ dấu hiệu nào của sự tự
mãn hoặc từ chối sẽ dẫn đến hiệu suất không tối ưu hoặc thất bại ngay lập tức.
Khi đặt văn hóa tổ chức làm trọng tâm của tư duy chiến lược nhân sự nhằm giúp công
ty liên kết hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh của mình và phần lớn các công ty có
cách thực hiện hoạt động nhân sự tập trung vào việc hiểu rõ văn hóa doanh nghiệp mà họ
mong muốn (ví dụ: Phương hướng của Hewlett-Packard; Cương lĩnh của Johnson &Johnson;
Tốc độ, sự đơn giản và tự tin của General Electric). Bên cạnh đó, trong một số nghiên cứu
gần đây về năng lực nhân sự (ví dụ: nghiên cứu của Đại học Michigan giúp công ty liên kết
hoạt động nhân sự với chiến lược kinh doanh) phát hiện ra rằng chiến lược nhân sự có ảnh
hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp là những chiến lược dựa trên văn hóa hóa. Hình 3.5
mô tả khung xây dựng chiến lược nhân sự dựa trên văn hóa doanh nghiệp:
9
Xu hướng trong Chiến lược kinh

môi trường kinh doanh
doanh
Năng lực văn hóa
Hoạt động,
chính sách và
quy trình nhân
sự
Hình 3.5 Khung xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trên văn hóa doanh nghiệp
Cách lập luận của khung chiến lược nhân sự trên bắt đầu từ việc hiểu rõ xu hướng của
môi trường kinh doanh bên ngoài - giữa khách hàng, nhà đầu tư, cơ quan kiểm soát, đối thủ
cạnh tranh, công nghệ và toàn cầu hóa - những xu hướng hình thành nên thực trạng hiện tại
cũng như tương lai mà doanh nghiệp phải đối mặt. Sau đó, khung chiến lược nêu rõ nguồn
lợi thế cạnh tranh và phương pháp đánh giá chúng, giúp xác định văn hóa doanh nghiệp cần
thiết để thực thi chiến lược kinh doanh và thúc đẩy thành công trong bối cảnh thực tế. Từ đó,
chúng ta có thể thiết kế được hoạt động nhân sự hướng tới văn hóa mong muốn.
Theo cách lập luận như trên thì khá đơn giản. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, khó
khăn không nằm ở kiến thức mà là ở việc thực hiện. Có rất nhiều yếu tố gây nhiễu trong quá
trình thực hiện. Chúng là những chướng ngại vật ngăn cản các tác động từ thị trường và chiến
lược kinh doanh.
Ví dụ, quá khứ của công ty có thể là một yếu tố gây nhiễu. Văn hóa doanh nghiệp
mang lại thành công trong quá khứ có thể sẽ không phù hợp cho tương lai. Người lãnh đạo
công đoàn cũng có thể là yếu tố gây nhiễu nếu họ nói: “Hãy tập trung vào tôi trước. Nếu còn
thừa thời gian và tiền bạc thì hẵng tập trung vào khách hàng”. Nhà tư vấn cũng sẽ là yếu tố
gây nhiễu nếu họ nói: “Hãy áp dụng những lời khuyên của tôi vì đó là những gì tôi có”. Ngay
cả sự quan tâm đến đối thủ cạnh tranh cũng có thể là một trở ngại, vì rất khó để vừa quan sát
sự thành công của đối thủ, vừa cố gắng không bắt chước họ - và sao chép văn hóa của đối thủ
chắc chắn không mang lại cho công ty lợi thế cạnh tranh. Bên cạnh đó, “chính trị nội bộ”
(việc sử dụng quyền lực và mạng lưới xã hội trong tổ chức để đạt được những thay đổi có lợi
cho doanh nghiệp) cũng có thể là yếu tố gây trở ngại. Ngay cả những nhà điều hành luôn hành
10
động theo mục tiêu cá nhân cũng thường không chú ý đến những thông điệp quan trọng từ
môi trường bên ngoài.
3.2.2. Tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Việc xây dựng khung chiến lược nguồn nhân lực cơ bản tại doanh nghiệp thường
được tiến hành thông qua các cuộc họp. Nội dung của tiến trình xây dựng chiến lược nguồn
nhân lực tại doanh nghiệp thông qua 6 bước:
(1) Xác định đơn vị cần xây dựng chiến lược và tổ chức cuộc họp
(2) Đặt ưu tiên cho các xu hướng trong môi trường kinh doanh
(3) Xác định nguồn lợi thế cạnh tranh và phương pháp đánh giá từng lợi thế đó
(4) Xác định văn hóa mong muốn và các hành vi thể hiện văn hóa này
(5) Xác định các hoạt động nhân sự có ảnh hưởng nhất đến việc hình thành và duy
trì văn hóa
(6) Xây dựng một kế hoạch thực thi tổng thể
3.2.2.1. Xác định đơn vị cần xây dựng chiến lược và tổ chức cuộc họp
Các nhà quản trị chiến lược nhân sự hãy bắt đầu bằng việc chọn ra đơn vị cần được
phát triển chiến lược nhân sự và đảm bảo đó cũng là nơi cần phát triển mục tiêu kinh doanh.
Đây là quyết định quan trọng ban đầu, phần còn lại của quy trình có thể áp dụng cho bất
kỳ đơn vị nào của tổ chức – có thể là toàn bộ tổ chức hoặc một đơn vị kinh doanh, khu vực
hoặc bộ phận. Xác định rõ ràng đơn vị cần xây dựng chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc lựa
chọn đối tượng tham gia và cách tổ chức cuộc họp.
Gửi lời mời đến những người liên quan trực tiếp đến kết quả. Một người cũng có
thể xây dựng chiến lược nhân sự, nhưng thường một nhóm người sẽ mang lại kết qủa tốt
hơn. Trong mọi trường hợp, một nhóm từ 12 đến 24 người là lý tưởng nhất. Nhóm cần đủ
số lượng người để có thể chia thành ít nhất 3 nhóm nhỏ, mỗi nhóm sẽ phản ánh toàn diện
kiến thức và mối quan tâm từ cả nhà quản lý nhân sự và nhà quản lý kinh doanh. Sự phân
chia này sẽ giúp ngăn chặn việc tư duy theo số đông, đảm bảo tính đa dạng của các ý kiến
đóng góp và ra quyết định hiệu quả. Lý tưởng nhất là nên đưa các chuyên gia nhân sự và
quản lý kinh doanh tham gia vào quá trình thảo luận. Trong cuộc họp hãy yêu cầu những
người tham gia chuẩn bị cho cuộc họp bằng cách thu thập những thông tin sau:
- Đọc 4 báo cáo phân tích về công ty: 2 báo cáo tích cực và 2 báo cáo tiêu cực. Nếu
không có báo cáo phân tích, có thể đọc các bài viết trên báo hoặc tạp chí.
- Đọc 4 báo cáo phân tích về đối thủ cạnh tranh chính.
- Đọc 1 hoặc 2 bài báo về các hoạt động nhân sự giúp gia tăng giá trị lớn.
11
- Đối với chuyên gia nhân sự, phỏng vấn 2 hoặc 3 nhà điều hành kinh doanh về
những thách thức cạnh tranh chủ yếu mà công ty phải đối mặt, xu hướng của các bên liên
quan và những điểm yếu mà công ty phải khắc phục.
Cách bố trí buổi họp cũng phải phản ánh loại chiến lược mà công ty hướng tới. Ví
dụ, nếu bạn đang xây dựng một chiến lược nhân sự cho tổ chức theo quy mô công ty mẹ -
con hoặc đa dạng hóa sản phẩm không liên kết, hãy sắp xếp bàn và thẻ tên để mọi người
ngồi với nhau theo đơn vị kinh doanh. Trái lại, nếu tổ chức hoạt động theo mô hình kinh
doanh đơn lẻ, hãy phân tán những người cùng đơn vị kinh doanh ra các bàn khác nhau.
Cách bố trí đầu tiên dựa trên giả định rằng, sự khác biệt giữa các đơn vị kinh doanh sẽ áp
đảo sự tương đồng và chúng ta nên tôn trọng sự khác biệt đó. Cách bố trí thứ hai thể hiện
sự tương đồng sẽ áp đảo sự khác biệt và điều này nên được nhấn mạnh trong cuộc thảo
luận.
Ví dụ, Motorola áp dụng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm có liên kết. Mặc dù các
đơn vị có những điểm riêng biệt, nhưng nhìn chung, sự tương đồng nổi trội hơn sự khác
biệt. Vì thế, lãnh đạo nhân sự quyết định lựa chọn cách bố trí thứ hai để xây dựng một
chiến lược có thể kết hợp các đơn vị kinh doanh với nhau, đồng thời đảm bảo sự khác biệt
được tôn trọng.
3.2.2.2. Đặt ưu tiên cho các xu hướng trong môi trường kinh doanh
Tại sao phải bắt đầu bằng việc phân tích môi trường kinh doanh? Đây có vẻ là một
việc rắc rối và không cần thiết, trong khi đó có thể bắt đầu một cách đơn giản hơn bằng
chiến lược kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên, nhiều chiến lược hiện tại chưa được phát triển
toàn diện, do đó chúng ta nên bắt đầu từ một góc nhìn khác. Chiến lược đó có thể được xây
dựng dựa trên sai sót hoặc điều kiện kinh doanh đã thay đổi. Vì vậy, một chiến lược đã
từng hiệu quả có thể không còn thích hợp với hiện tại nữa. Bên cạnh đó, các quan điểm về
tài chính, marketing và kỹ thuật chi phối hầu hết quy trình hình thành chiến lược có thể bỏ
sót những tư tưởng quan trọng trong việc phát triển chiến lược nhân sự. Dưới đây là những
nội dung chi tiết bước này:
Hãy yêu cầu người tham gia cuộc họp trả lời những câu hỏi sau để giúp họ sắp xếp
mức độ ưu tiên và biến những xu hướng kinh doanh bên ngoài thành hoạt động nhân sự:
▪ Tình hình nền kinh tế hiện nay như thế nào? Nhu cầu cho sản phẩm/dịch vụ của
công ty như thế nào? Những câu hỏi này giúp đánh giá số lượng người và loại năng lực
cần có, đồng thời xác định đơn vị kinh doanh nào sẽ phát triển và suy yếu. Điều này có thể
ảnh hưởng đến việc phân bổ nguồn lực nhân sự nhằm tạo ra và duy trì văn hóa mong muốn.
▪ Các tiêu chí mua hàng của khách hàng là gì? Đối tác của khách hàng có tiêu chí
như thế nào? Những tiêu chí này có thay đổi không? Thành công trong kinh doanh thường
12
bắt đầu từ việc hiểu rõ nhu cầu khách hàng và đáp ứng các nhu cầu đó tốt hơn đối thủ. Để
xác định văn hóa cần thiết, chuyên gia nhân sự cần biết điều gì thúc đẩy khách hàng ra
quyết định. Họ đang ra quyết định mua dựa trên giá cả, tính linh hoạt, sự phản hồi nhanh
chóng, giải pháp đổi mới, chất lượng, giao hàng đúng giờ, mối quan hệ, dịch vụ, tiện lợi
hay thương hiệu?
▪ Bản chất mối quan hệ của công ty với nhà cung cấp là gì? Lập luận về mối quan hệ
giữa khách hàng và dịch vụ cũng có thể áp dụng được với mối quan hệ giữa công ty và nhà
cung cấp.
▪ Công ty đang phải đối mặt với mức độ cạnh tranh như thế nào? Bản chất của sự
cạnh tranh đó là gì? Những thay đổi diễn ra dựa trên quy mô hay bản chất của sự cạnh
tranh? Sự cạnh tranh khốc liệt sẽ buộc nền văn hóa phải có sự mạnh mẽ tương xứng. Sự
gia tăng số lượng đối thủ cạnh tranh yêu cầu văn hóa doanh nghiệp phải hiệu quả, gọn nhẹ
và năng suất hơn, đồng thời phải gia tăng tốc độ trong việc đổi mới, phản ứng và thích
nghi.
▪ Bản chất công nghệ trong công ty là gì? Công nghệ trong ngành đang thay đổi
nhanh tới mức nào? Hãy xem xét 3 loại công nghệ dưới đây: quy trình, sản phẩm và thông
tin:
- Công nghệ quy trình: Quy trình sản xuất hoặc dịch vụ liên quan nhiều đến làm việc
nhóm (ví dụ như ở Toyota) yêu cầu một nền văn hóa hợp tác, tin tưởng và phối hợp. Những
quy trình sản xuất hoặc dịch vụ chú trọng tới nổ lực cá nhân (chẳng hạn như ở Avon) cần
một nền văn hóa chủ nghĩa cá nhân, sáng kiến cá nhân và sự tự tin.
- Công nghệ sản phẩm: Nếu thiết kế của sản phẩm và dịch vụ đang thay đổi nhanh
chóng (như ở Intel), văn hóa của tốc độ, sự nhạy bén và sáng tạo là rất cần thiết. Nếu thiết
kế đi theo hướng tích hợp công nghệ vào một sản phẩm chung (giống ở Motorola), văn hóa
công ty cần nhấn mạnh sự hợp tác và đoàn kết.
- Công nghệ thông tin: Khi tốc độ và phạm vi trao đổi thông tin ngày càng tạo ra nhiều
sự hỗn loạn trong môi trường công nghệ (chẳng hạn như Microsoft), văn hóa doanh nghiệp
cần có khả năng thay đổi, học hỏi nhanh chóng và chủ động thích ứng, đồng thời duy trì
sự hòa nhập.
▪ Mối quan hệ của công ty với các cơ quan kiểm soát như thế nào? Trên khắp thế
giới, các quốc gia và ngành công nghiệp nhìn chung ít bị kiểm soát. Rào cản kinh tế giữa
các quốc gia và hàng rào thuế quan đang được dỡ bỏ để tăng cường thương mại quốc tế.
Khi các cơ quan kiểm soát giảm tầm ảnh hưởng và mức độ cạnh tranh tăng lên, văn hóa
công ty cần nhấn mạnh tới hiệu suất làm việc, tính trách nhiệm, hiệu quả, dịch vụ và đổi
13
mới. Mặt khác, một vài khía cạnh ở một số ngành công nghiệp đang bị kiểm soát nhiều
hơn. Công ty cần phải nhận thức rõ điều gì đang diễn ra trong ngành của mình và giải thích
được các xu hướng khi chúng xuất hiện.
▪ Kỳ vọng của nhà đầu tư là gì? Ngày nay nhiều người đang sở hữu cổ phiếu, vì vậy
sự phân tán cổ phần trở nên lớn hơn bao giờ hết. Tuy nhiên, việc kiểm soát những cổ phiếu
này hiếm khi được chú trọng. Ở nhiều công ty, quỹ tương hỗ và quỹ hưu trí nắm giữa một
phần lớn cổ phiếu. Và các nhà đầu tư đang có xu hướng đưa ra quyết định mua hoặc bán
dựa trên những giá trị kinh tế vô hình và hiệu quả tài chính.
Từng vấn đề trên có tầm quan trọng khác nhau đối với mỗi công ty. Những người tham
gia vào quá trình phát triển chiến lược nhân sự cần lựa chọn và đánh giá mỗi xu hướng một
cách hợp lý khi tiến hành bước này.
3.2.2.3. Xác định nguồn lợi thế cạnh tranh và phương pháp đánh giá từng lợi thế đó
Mặc dù chiến lược kinh doanh hiện tại có thể đã xác định được lợi thế cạnh tranh
của công ty, nhưng cuộc họp ít nhất vẫn cần xem xét lại nguyên tắc đầu tiên. Mọi người
cần có cái nhìn khách quan về những lợi thế tiềm năng và tìm hiểu xem những lợi thế đó
đã được tận dụng chưa
a) Xác định nguồn lợi thế cạnh tranh
Dưới đây là 12 khía cạnh có thể mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp:
▪ Đổi mới: Dẫn đầu trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, tiếp tục cải thiện
các quy trình hiện tại và xác định những thị trường chưa được khai thác (Ví dụ: 3M, Intel).
▪ Giao hàng đúng hẹn: Làm tốt nhất trong việc giao hàng hóa cho khách hàng kịp
thời (ví dụ: FedEx, bất cứ doanh nghiệp nào hợp tác với Wal-Mart).
▪ Tiện lơi: Giải quyết các vấn đề của khách hàng theo cách dễ dàng nhất (ví dụ:
McDonald’s, Amazon.com).
▪ Dẫn đầu thị trường: Là công ty đầu tiên giới thiệu, sửa đổi hoặc cải tiến sản
phẩm/dịch vụ (ví dụ: Microsoft, Eli Lilly).
▪ Chất lượng: Đưa ra sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng theo cách
tốt nhất (ví dụ: Toyota, Motorola).
▪ Chi phí: Đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ với giá thấp nhất (ví dụ: Wal-Mart,
Southwest Airlines).
▪ Mối quan hệ: Làm tốt nhất trong việc tương tác liên tục với khách hàng – những
người đề cao sự tương tác đó (ví dụ: dịch vụ ngân hàng cá nhân tại Ngân hàng Liên hiệp
Thụy Sĩ, Disney).
14
▪ Mua bán, sáp nhập và liên doanh: Xác định và thực hiện các thương vụ liên kết các
công ty một cách tốt nhất (ví dụ: Cisco, Vodafone).
▪ Đoàn kết: Chia sẻ kiến thức và trải nghiệm giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau
một cách tốt nhất (ví dụ: Wyeth, Đại học Michigan).
▪ Thương hiệu: Xây dựng hình ảnh nhận diện mạnh mẽ nhất trong tâm trí người tiêu
dùng (ví dụ: Coca-cola, Intel).
▪ Phân phối: Kiểm soát các kênh phân phối, từ đó ngăn chặn sự cạnh tranh một cách
hiệu quả (ví dụ: Unilever, Kellogg).
▪ Dịch vụ: Cung cấp sự hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng tại thời điểm trước, trong và
sau khi bán hàng (ví dụ: Marriott, Virgin Atlantic Airways).
b) Đánh giá lợi thế cạnh tranh
Bên cạnh việc xác định và sắp xếp mức độ ưu tiên cho các nguồn lợi thế cạnh tranh
mong muốn, việc tìm ra phương pháp để xác định xem công ty đã đạt được lợi thế đó chưa
cũng rất quan trọng. Phương pháp đánh giá quan trọng vì 4 lý do sau:
- Để biết ý nghĩa chính xác của những từ khóa như chất lượng, chi phí, dẫn đầu thị
trường, … và những con số.
- Để biết công ty đang hoạt động như thế nào và cần cải thiện bao nhiêu.
- Để có thể đo lường tính hiệu quả của hoạt động nhân sự.
- Để thiết lập một thỏa thuận giữa chuyên gia nhân sự và nhà quản lý. Đổi lại cho thời
gian, nổ lực và chi phí mà nhà quản lý đã bỏ ra để đầu tư vào nhân sự, chuyên gia nhân sự
cần đảm bảo phương pháp đánh giá được chọn mang lại hiệu quả.
Mặc dù các chỉ số như lợi nhuận, thị phần và tỷ lệ khách hàng quay lại cũng quan
trọng, nhưng chúng không có ích ở giai đoạn này. Kết quả đánh giá tổng thể phản ánh khả
năng của công ty trong tất cả các khía cạnh. Vì vậy, không nên có sự phân biệt giữa các
nguồn lợi thế cạnh tranh.
15
Bảng 3.1 Mẫu các tiêu chí đánh giá lợi thế cạnh tranh
STT Lợi thế cạnh tranh Thước đo
• Số lượng sản phẩm mới trên một đơn vị
thời gian
1 Đổi mới • Phần trăm doanh thu từ sản phẩm mới
• Số lượng bằng sáng chế
• Nhận thức của khách hàng về sự đổi mới
• Người đầu tiên lên ý tưởng và xây dựng
nguyên mẫu thiết kế
• Người đầu tiên đem vào ứng dụng nội bộ
2 Dẫn đầu thị trường
• Người đầu tiên đưa ra ứng dụng bên ngoài
• Người đầu tiên kiếm được lợi nhuận từ
nguyên mẫu thiết kế
• So sánh giá trị doanh nghiệp với tổng giá
trị của các đơn vị con
3 Đoàn kết
• Doanh thu tạo ra từ các hoạt động liên
doanh
• Số lượng các công ty mục tiêu đã được sáp
4 Sáp nhập, mua lại và liên doanh nhập, mua lại hoặc liên doanh
• Nhận thức về công bằng và hợp tác
• Phần trăm đơn hàng được giao đúng giờ
5 Giao hàng đúng hẹn • Thời gian từ khi giá để hàng bị trống đến
khi được lắp đầy
• Phần trăm thị trường mà đối thủ không thể

thâm nhập
6 Phân phối
• Phần trăm dân số có thể tiếp cận được với
sản phẩm
• Phần trăm số sản phẩm bị bỏ đi
7 Chất lượng • Thước đo 6 Sigma
• Nhận thức của khách hàng về sản phẩm
• Nhận thức của khách hàng về dịch vụ

• Thời gian từ khi khách hàng khiếu nại đến
8 Dịch vụ khi được giải quyết
• Số cuộc điện thoại được chuyển giao cho
bên phụ trách
• Khoảng cách từ kệ trưng bày đến quầy
9 Sự tiện lợi thanh toán
• Thời gian xếp hàng
16
• Nhận thức của khách hàng về chi phí giao

dịch
• Lợi nhuận biên
10 Chi phí • Chi phí vận hành chung
• Số lượng các cấp quản lý
• Nhận diện thương hiệu và ý nghĩa
11 Thương hiệu • Chi phí thêm cho các sản phẩm cạnh tranh
có kết cấu tương tự
• Thời gian từ lúc bắt đầu gọi điện cho khách
hàng quan trọng cho đến khi họ trả lời điện
12 Mối quan hệ thoại
• Lời khẳng định về sự trung thành từ khách
hàng trong khảo sát khách hàng
Bảng 3.2 Báo cáo lợi thế cạnh tranh của Motorola
Lợi thế
STT Tỷ trọng Thước đo
cạnh tranh
1. Tỷ suất lợi nhuận
1 Kiểm soát chi phí 27% 2. Lợi nhuận biên
3. Các chỉ số hiệu suất nội bộ
1. Phần trăm lợi nhuận từ sản phẩm mới ra mắt
trong vòng một năm
2 Đổi mới 25%
2. Tỷ lệ số bằng sáng chế mới trên doanh thu
3. Công bố về sự đổi mới
1. Phần trăm sáng kiến phát triển sản phẩm có sự
tham gia của khách hàng
2. Mục tiêu được xác định trước của các thương
3 Mối quan hệ 30%
vụ liên doanh
3. Chất lượng mối quan hệ được đánh giá theo
khảo sát khách hàng
1. Thời gian đạt được mục tiêu lợi nhuận
Dẫn đầu thị 2. Phần trăm doanh thu từ sản phẩm được giới
4 18%
trường thiệu vào thị trường trước khi có sự cạnh tranh
3. Thời gian để sản phẩm rời dây chuyền sản xuất
3.2.2.4. Xác định văn hóa mong muốn và các hành vi thể hiện văn hóa này
Công tác quản trị văn hóa gồm 2 phần: mô tả văn hóa cần hướng tới và mô tả các
hành vi phù hợp với văn hóa đó. Hai điều này không giống nhau. Và trong những năm gần
đây, việc xác định văn hóa trong các công ty trở nên phức tạp hơn. Họ nhận ra rằng bản
17
thân không thể cố gắng làm mọi thứ. Khi đánh giá văn hóa, các doanh nghiệp không nên
có nhiều hơn 2 hoặc 3 mục tiêu văn hóa. Điều này hoàn toàn hợp lý, vì cuối cùng, có bao
nhiêu thông điệp chính mà một công ty có thể truyền tải hay nội bộ hóa sau 1 đến 2 năm?
Câu trả lời hiếm khi vượt qua con số 3. Hơn nữa, càng cố tạo ra nhiều thuộc tính văn hóa,
công ty càng ít có khả năng thành công.
Các doanh nghiệp cũng xác định văn hóa của họ theo cách chặt chẽ và cạnh tranh
hơn. Ví dụ:
- Chấp nhận rủi ro một cách có có kỷ luật (Ngân hàng Deutsche)
- Sáng tạo không ngừng (Unilever)
- Đội ngũ đam mê với chiến thắng (AstraZeneca)
- Nhạy bén và sáng tạo (BEA Systems)
- Đổi mới hướng tới khách hàng (Texas Instruments)
Việc xác định văn hóa để hỗ trợ, duy trì nguồn lợi thế cạnh tranh và cải thiện kết quả
kinh doanh là điều thiết yếu. Điều đó có nghĩa là công ty phải trả lời câu hỏi sau: Văn hóa
chúng ta cần để thể hiện các lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong tương lai là gì?
Bảng 3.3 Các từ ngữ mô tả văn hóa doanh nghiệp
Thích nghi Kiểm soát chi phí Đa dạng Nhiệt huyết Chấp nhận rủi ro
Quyết liệt Can đảm Mau lẹ Chủ động Nhạy bén
Nhanh nhẹn Sáng tạo Chủ nghĩa cá nhân Tức thời Đơn giản
Thận trọng Kiên quyết Mưu trí Tốc độ Lịch sự
Quả quyết Kỷ luật Tiên phong Phản xạ Có phong cách
Táo bạo Có động lực Đổi mới Thực tế Đội nhóm
Trí tuệ Hiệu quả Hòa nhập Tiếp thu Kiên trì
Khéo léo Nhanh chóng Thân thiết Duy trì mối quan hệ Chu đáo
Hợp tác Linh hoạt Khả năng sáng chế Không ngừng nghỉ Mạnh mẽ
Tính thương mại Tập trung Tinh gọn Phản ứng nhanh nhạy Gọn nhẹ
Biết tận dụng cơ hội Thân thiện
Dưới đây là quy trình tiến hành cuộc họp để xác định văn hóa doanh nghiệp một
cách chi tiết:
(1) Chia những người tham gia cuộc họp thành những nhóm nhỏ mới, giao cho mỗi
nhóm một lợi thế cạnh tranh.
(2) Chuẩn bị một danh sách các từ ngữ phản ánh rõ nhất những văn hóa hỗ trợ cho
lợi thế cạnh tranh. Bạn có thể bắt đầu từ một số từ ngữ mô tả văn hóa ở bảng 3.3.
(3) Chọn ra 6 văn hóa quan trọng nhất đối với lợi thế được chỉ định, sau đó tổng hợp
chúng thành 2 hoặc 3 nhóm bằng cách kết hợp hoặc loại bỏ.
18
(4) Báo cáo lại cho toàn thể nhóm. Trong phiên họp tổng hợp, hãy tổng kết một danh
sách gồm 2 hoặc 3 văn hóa chủ đạo.
(5) Chia lại thành các nhóm mới dựa trên những văn hóa đã chọn và thực hiện phân
tích để xác định văn hóa nào cần cải thiện nhiều nhất. Sử dụng thang đánh giá
từ 1 đến 5, với 1 là “không cần cải thiện”, 3 là “cải thiện một chút” và 5 là “cải
thiện rất nhiều”.
Sau khi tiến hành các cuộc họp thì tập hợp các nhóm và chọn ra những hành vi phù
hợp nhất cho mỗi văn hoám ghi chúng lại theo biểu mẫu ở bảng 3.4. Khi tất cả các nhóm
đã báo cáo xong tình huống hành vi của mình, hãy hỏi họ liệu những hành vi được đề xuất
có tạo ra kết quả tốt hơn cho công ty không. Trong hầu hết các trường hợp, câu trả lời sẽ
là “có”. Nếu câu trả lời kém nhiệt tình hơn, các nhóm phải quay lại làm việc tiếp.
Bảng 3.4 Văn hóa doanh nghiệp và các hành vi bổ trợ
Văn hóa Hành vi

1. 1.
2.
3.
4.
2. 1.
2.
3.
4.
3. 1.
2.
3.
4.
4. 1.
2.
3.
4.
3.2.2.5. Xác định các hoạt động nhân sự có ảnh hưởng nhất đến việc hình thành và duy
trì văn hóa
Khi đã có ý tưởng rõ ràng về những gì cần đạt được và tại sao, người tham gia đã
sẵn sàng cho trọng tâm của cuộc họp: thiết kế hoạt động nhân sự để tối đa hóa khả năng
19
thành công của doanh nghiệp. Dưới đây là 4 hoạt đông nhân sự cơ bản mà doanh nghiệp
khi xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cần chú ý:
▪ Hoạch định nhân sự: Hoạt động tuyển dụng, thăng tiến, luân chuyển, hỗ trợ tìm
việc, đào tạo và phát triển (đặc biệt là phát triển năng lực lãnh đạo).
▪ Quản trị hiệu suất làm việc: Hoạt động đánh giá, khen thưởng và theo dõi.
▪ Quản trị thông tin: Giúp tổ chức luôn được cập nhật thực trạng bên ngoài, quản trị
truyền thông nội bộ và thiết kế cơ sở hạ tầng về công nghệ thông tin.
▪ Tổ chức công việc: Hoạt động cơ cấu tổ chức, thiết kế quy trình làm việc và bài trí
cơ sở vật chất.
a) Lựa chọn mục tiêu của hành động nhân sự
Bộ phận nhân sự cũng phải đối mặt với áp lực tương tự như các bộ phận khác khi
phải làm nhiều hơn với nguồn lực ít hơn. Thách thức đặt ra ở đây là phải xác định được
những hoạt động có ảnh hưởng lớn nhất đến việc tạo ra và duy trì văn hóa, cũng như hành
vi mong muốn. Vì “kẻ thù của số lượng là chất lượng”, việc cải thiện tất cả mọi thứ cùng
một lúc là bất khả thi.
Khi nhu cầu thay đổi đủ mạnh mẽ, doanh nghiệp có thể triển khai rất nhanh. Gần
đây, ở General Motors, các chuyên gia nhân sự và nhà quản lý đã phát triển một nền văn
hóa hướng tới sự cải thiện nhanh chóng (chương trình GoFast). Trong hơn 18 tháng, nhóm
GoFast đã triển khai những thay đổi lớn nhỏ trong việc thiết kế quy trình làm việc, mở các
lớp đào tạo, đào tạo thực tế trong công việc, đánh giá cá nhân và tổ chức, cơ cấu tổ chức,
luân chuyển, truyền thông nội bộ và phát triển lãnh đạo. Nhờ vào sự đầu tư quyết liệt, hoạt
động mang lại kết quả rõ rệt trong vòng 2 năm. Việc triển khai thiết kế và thực thi nhanh
chóng một loạt hoạt động nhân sự đã giúp nhóm GoFast xây dựng một nền văn hóa về tốc
độ nhanh trong một khoảng thời gian ngắn – nhất là khi xem xét quy mô, phạm vi địa lý
và lịch sử của General Motors.
Bảng 3.5 Xác định hoạt động nhân sự tại doanh nghiệp cần cải thiện
Văn hóa doanh nghiệp
Mức độ thống nhất Mức độ ảnh Ưu tiên
Hoạt động nhân sự với văn hóa hiện tại hưởng nếu (cột 2 x cột 3)
(1: thống nhất; 3: hoạt động
không thống nhất) (1: thấp; 3: cao)
Tuyển dụng 1 2 3 1 2 3
Thăng tiến 1 2 3 1 2 3
Luân chuyển công việc 1 2 3 1 2 3
20
Hỗ trợ tìm việc 1 2 3 1 2 3

Đào tạo 1 2 3 1 2 3
Phát triển 1 2 3 1 2 3
Đánh giá 1 2 3 1 2 3
Khen thưởng 1 2 3 1 2 3
Kết nối với bên ngoài 1 2 3 1 2 3
Truyền thông nội bộ 1 2 3 1 2 3
Thiết kế hệ thống thông tin 1 2 3 1 2 3
Cơ cấu tổ chức 1 2 3 1 2 3
Thiết kế quy trình và công việc 1 2 3 1 2 3
Bài trí cơ sở vật chất 1 2 3 1 2 3
Phát triển lãnh đạo 1 2 3 1 2 3
❖ Thước đo 3 điểm ở cột thứ hai sẽ trả lời cho câu hỏi về sự thống nhất giữa hoạt động
nhân sự với văn hóa mong muốn:
1 = Hoạt động nhân sự có ít thống nhất với văn hóa
2 = Hoạt động nhân sự nhìn chung có thống nhất với văn hóa
3 = Hoạt động nhân sự thống nhất với văn hóa
❖ Thước đo 3 điểm ở cột thứ ba sẽ trả lời cho câu hỏi về tầm ảnh hưởng của mỗi hoạt
động. Tầm ảnh hưởng của mỗi hoạt động sẽ khác nhau:
1 = Nếu hoạt động này thống nhất với văn hóa, nó sẽ có rất ít hoặc không có tầm
ảnh hưởng
2 = Nếu hoạt động này thống nhất với văn hóa, nó sẽ có tầm ảnh hưởng ở mức trung
bình
3 = Nếu hoạt động này thống nhất với văn hóa, nó sẽ có tầm ảnh hưởng lớn
b) Quy trình tiến hành cuộc họp
Mục tiêu của bước này là xem xét những hoạt động nhân sự gần đây của doanh
nghiệp và trả lời 2 câu hỏi:
(1) Hoạt động nhân sự được thiết kế và thực hiện phù hợp với văn hóa mong muốn
tới mức nào?
(2) Nếu hoạt động nhân sự được thiết kế và thực hiện phù hợp với văn hóa mong
muốn, hoạt động đó sẽ có tác động với văn hóa tới mức nào?
Nhân điểm ở cột 2 với cột 3 như bảng 3.5, kết quả sẽ là một chỉ số cho biết đầu tư
vào hoạt động nào sẽ có tác động lớn nhất. Một hoạt động có điểm 3 ở cả hai cột, tức là
đang rất không thống nhất và sẽ có ảnh hưởng rất lớn nếu vấn đề được khắc phục, sẽ có số
21
điểm là 9. Trong khi những hoạt động ít tầm ảnh hưởng hơn hoặc ít liên quan hơn sẽ có
điểm là 1. Để sử dụng công cụ này, hãy làm theo các bước sau:
1. Giải thích các thang đo và làm mẫu.
2. Chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm phụ trách một văn hóa.
3. Trong các nhóm nhỏ, thảo luận về những gì công ty đang thực hiện đối với
mỗi hoạt động được liệt kê trong bảng 3.5, từ đó thống nhất điểm đánh giá cho
cột 2 và 3.
4. Báo cáo lại kết quả trong phiên họp tổng hợp để quyết định nên tập trung vào
hoạt động nhân sự nào. Nếu các nhóm nhỏ xác định nhiều hoạt động nhân sự
hơn nguồn lực có sẵn, hãy thực hiện phân tích khoảng cách giữa hiện tại và
mong muốn để xác định mức độ ưu tiên cho những hoạt động này. Hoạt động
nhân sự có khoảng cách lớn nhất nên được ưu tiên hơn so với những hoạt động
còn lại.
5. Chia lại thành các nhóm mới dựa trên những hoạt động nhân sự được chọn.
Thảo luận về những điều cần bổ sung hoặc thay đổi để xây dựng văn hóa.
6. Báo cáo lại trong phiên họp tổng hợp, chuẩn bị một biểu mẫu giống bảng 3.6
để liệt kê những thay đổi cần thiết trong mỗi hoạt động nhân sự.
Bảng 3.6 Tổng kết những việc cần cải thiện trong hoạt động nhân sự
Hoạt động nhân sự Cải thiện hoặc thay đổi

1. 1.
2.
3.
4.
2. 1.
2.
3.
4.
3. 1.
2.
3.
4.
4. 1.
2.
22
3.
4.
Ví dụ công ty Motorola đã xác định 5 hoạt động nhân sự cần thay đổi hoặc bổ sung
để xây dựng văn hóa:
- Phát triển lãnh đạo
- Thiết kế công việc và tổ chức
- Quản trị hiệu suất làm việc (đánh giá và khen thưởng)
- Thăng tiến
- Kiểm tra thực trạng bên ngoài
3.2.2.6. Xây dựng một kế hoạch thực thi tổng thể
Trong bước này, kế hoạch thực thi cần đơn giản và rõ ràng. Tất nhiên, sau này kế
hoạch sẽ cần chi tiết hơn khi các bên không có mặt trong cuộc họp tham gia vào quá trình,
nhưng 2 đến 3 giờ cuối cùng của buổi họp là đủ để xây dựng được khung chương trình.
Các câu hỏi chính đặt ra cần trả lời như sau:
▪ Chúng ta sẽ làm gì?
▪ Ai là người đứng đầu?
▪ Những ai khác cần tham gia?
▪ Khi nào đến hạn báo cáo tạm thời?
▪ Khi nào đến hạn báo cáo cuối cùng?
▪ Ai là người quyết định cuối cùng?
Cách tiến hành cuộc họp:
Những thành viên trong cuộc họp có thể chuyển thẳng từ bước xác định hoạt động
nhân sự mục tiêu sang quyết định cách triển khai chúng. Những câu hỏi trên có thể được
chuyển thành các bước sau trong quy trình:
1. Đạt được sự đồng thuận với những hoạt động xác định.
2. Quyết định ai sẽ là người điều hành quy trình chuyển hóa những chiến lược bao
quát thành hoạt động hoặc chính sách cụ thể. Vai trò này có thể được đảm nhiệm
bởi chuyên gia nhân sự hoặc một giám đốc điều hành.
3. Xác định những người tham gia hoặc không tham gia vào cuộc họp lên kế hoạch.
Hãy tìm những người có kỹ năng chuyên môn phù hợp, hiểu biết về những lĩnh
vực chính trong kinh doanh, nhiệt tình tham gia và có quyền hạn để thực hiện
những thay đổi.
23
4. Đặt hạn chót cho báo cáo tạm thời. 3 tuần là thời gian tối đa để hoàn thành báo
cáo đầu tiên – đủ dài cho mọi người suy nghĩ và gặp nhau để bàn luận về nhiệm
vụ, nhưng cũng đủ ngắn để duy trì trọng tâm và tính cấp bách.
5. Đặt hạn chót báo cáo cuối cùng. Kết quả cuối cùng nên được trình bày cho ban
quản trị hoặc nhóm các chuyên gia nhân sự trong vòng 3 tháng.
6. Xác định những người có quyền hạn/không có quyền hạn. Trong hầu hết các
trường hợp, quy trình này dẫn đến những thay đổi nhân sự quan trong đến mức
nhà quản lý cấp cao nhất nên là người đưa ra quyết định cuối cùng.
Biểu mẫu giống bảng 3.7 là công cụ hữu ích để ghi lại quyết định cuối cùng:
Bảng 3.7 Biểu mẫu lên kế hoạch hành động
Hoạt động Hạn hoàn thành Hoạn hoàn Người chịu Người liên quan
báo cáo tạm thời thành báo cáo trách nhiệm
cuối cùng
24
CÂU HỎI ÔN TẬP CHỦ ĐỀ 3
Câu 1: Trình bày các mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực hiện đại thường
được áp dụng để hoạch định chiến lược nguồn nhân lực tại doanh nghiệp? Nêu đặc
điểm, ưu điểm và hạn chế của từng mô hình SHRM?
Câu 2: Bàn về văn hóa doanh nghiệp để tiến hành hoạch định chiến lược nguồn
nhân lực trong tổ chức?
Câu 3: Phân tích mô hình SHRM lấy văn hóa làm trọng tâm để hoạch định chiến
lược nguồn nhân lực trong doanh nghiệp? Vẽ và phân tích mô hình này?
Câu 3: Trình bày các bước trong tiến trình hoạch định chiến lược nguồn nhân lực
tại doanh nghiệp? Phân tích nội dung và cách thức tiến hành thực tế mỗi bước?
Câu 4: Lấy ví dụ minh họa một công ty để phân tích các bước trong tiến trình hoạch
định chiến lược nguồn nhân lực?
25

Chủ Đề 3 - Hoạch Định Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Doanh Nghiệp

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chủ Đề 3 - Hoạch Định Chiến Lược Nguồn Nhân Lực Tại Doanh Nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGUỒN NHÂN LỰC – CHỦ ĐỀ 3

Nhóm mô hình tổng hợp Mô hình tổ chức Mô hình cụ thể hóa

Chiến lược công ty

Bối cảnh tổ chức Đặc điểm môi trường

Nhu cầu kinh doanh chiến lược

Đề cập trong tuyên bố sứ mệnh hoặc tầm nhìn và được

Triết lý nguồn nhân lực Doanh đối xử và nhìn nhận con

Phối hợp các nỗ lực nhằm khuyến

- Phân tích nghề nghiệp không sâu

Xu hướng trong Chiến lược kinh

Năng lực văn hóa

• Phần trăm thị trường mà đối thủ không thể

• Nhận thức của khách hàng về dịch vụ

• Nhận thức của khách hàng về chi phí giao

Văn hóa Hành vi

Hỗ trợ tìm việc 1 2 3 1 2 3

Hoạt động nhân sự Cải thiện hoặc thay đổi

CÂU HỎI ÔN TẬP CHỦ ĐỀ 3

You might also like