QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC LÀ CÁI GÌ?

VÀ CÁI GÌ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NÓ?

1. Miêu tả thành phần quan trọng của quá trình quản trị nguồn nhân lực
và điều ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình đó.

Chất lượng của một tổ chức là mức độ lớn được xác định bởi chất lượng của nhân
viên. Sự thành công của nhiều tổ chức dựa vào việc tìm kiếm những nhân viên có kĩ
năng để thực hiện thành công các nhiệm vụ cần đạt được, chiến lược mục tiêu của
công ty. Các quyết định và hành động của quản lý nhân sự và nguồn nhân lực là rất
quan trọng để đảm bảo rằng tổ chức đó thuê và giữ đúng người.
Hoàn thành những việc đó là những gì HRM cần làm. 8 mục quan trọng trong
hoạt động HRM được đưa ra ở bảng 7-1. Sau khi chiến lược của tổ chức được thành
lập và kết cấu của tổ chức được thiết kế, đây là thời gian để thêm nhân viên-để tìm
kiếm tài năng. Đó là 1 trong những vai trò quan trọng nhất cho HRM và nó cũng làm
tăng giá trị quan trọng của HRM đến với tổ chức. Một trong 3 hoạt động trong quá
trình HRM là đại diện cho kế hoạch làm việc: thêm nhân viên thông qua tuyển chọn,
giảm nhân viên thông qua giảm qui mô và sự lựa chọn. Khi thực thi đúng cách, những
bước này dẫn đến sự nhận biết và tuyển chọn của người có thẩm quyền, ai là nhân
viên tài năng có thể hỗ trợ tổ chức đạt được kế hoạch mục tiêu.
Khi bạn chọn thành viên bạn muốn, bạn cần giúp họ thích nghi với tổ chức và
đảm bảo rằng kĩ năng và sự hiểu biết của họ giữ vững phong độ. Hoạt động thứ 2
trong quá trình HRM là đạt được thông qua sự định hướng và đào tạo. Bước cuối
cùng trong quá trình HRM là được thiết kế để xác định mục tiêu hiệu suất, sửa lỗi vấn
đề hiệu suất nếu cần thiết, và giúp nhân viên duy trì phong độ cao nhất trong suốt quá
trình làm việc. Những hoạt động này liên quan bao gồm đánh giá năng suất, sự đền bù
và lợi ích. ( HRM cũng bao gồm vấn đề an toàn và sức khỏe, nhưng chúng ta không
đề cập đến vấn đề này trong quyển sách ). Với tất cả những hoạt động trên, nếu thực
thi chính xác, những nhân viên có năng lực, hiệu suất cao có khả năng duy trì mức
hiệu suất của họ trong quãng đường dài.

Thông báo trong bảng 7-1 là toàn bộ quá trình đều bị ảnh hưởng bởi môi trường
bên ngoài.

MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ CỦA HRM LÀ GÌ?

Hoạt động của HRM được điều chỉnh bởi pháp luật, có sự khác nhau giữa các quốc
gia. Các quy định của tiểu bang và địa phương ảnh hưởng nhiều hơn đến thực tiễn cụ
thể ở các quốc gia. Hậu quả là nó không thể cung cấp cho bạn tất cả thông tin bạn cần
về môi trường pháp lý có liên quan. Là một người quản lý, nó sẽ rất quan trọng cho
bạn để biết cái gì bạn có thể và không thể làm ở nơi bạn sống.
LUẬT CƠ BẢN Ở HOA KỲ NÀO ẢNH HƯỞNG ĐẾN HRM?

Từ giữa những năm 1960, chính phủ liên bang ở Hoa Kỳ đã mở rộng sức ảnh
hưởng của mình đến HRM bởi việc ban hành một số luật và quy định ( bảng 7-2 ).
Mặc dù chúng tôi đã thấy nhiều luật được ban hành gần đây ở liên bang, nhiều tiểu
bang đã ban hành luật bổ sung vào các điều khoản của luật liên bang. Những ông chủ
ngày nay phải đảm bảo rằng bình đẳng trong cơ hội việc làm cho người xin việc và
nhân viên hiện tại. Quyết định liên quan đến ai sẽ được thuê, ví dụ, những nhân viên
sẽ được chọn cho quá trình đào tạo quản lý không phụ thuộc vào chủng tộc, giới tính,
tôn giáo, độ tuổi, màu da, nguồn gốc, khuyết tật. Ngoại lệ chỉ có thể xảy ra khi có
trường hợp đặc biệt. Ví dụ, sở cứu hỏa cộng đồng có thể từ chối tuyển dụng một nhân
viên cứu hỏa người bị hạn chế bởi chiếc xe lăn, nhưng nếu cá nhân đó nộp đơn vào
công việc văn phòng, như là điều phối sở cứu hỏa, người khuyết tật không thể vì lí do
đó mà bị từ chối. Những vấn đề liên quan, tuy nhiên, nó hiếm khi được rõ ràng. Ví dụ,
luật lao động bảo vệ nhân viên có niềm tin tôn giáo yêu cầu một kiểu trang phục cụ
thể, áo sơ mi dài, tóc dài và những thứ như thế. Tuy nhiên, phong cách ăn mặc cụ thể
có thể nguy hiểm hoặc không an toàn trong môi trường làm việc ( vận hành máy
móc ), công ty có thể từ chối thuê người không chấp thuận với trang phục an toàn.
Để cân bằng cái “nên hay không nên” của luật thường nằm trong lĩnh vực cơ hội
việc làm bình đẳng và các chính sách nâng đỡ. EEO ( cơ hội tuyển dụng bình đẳng )
phấn đấu để đảm bảo rằng mọi người đều có cơ hội bình đẳng như nhau dựa vào trình
độ chuyên môn của mỗi người. Nhiều tổ chức hoạt động ở Hoa Kì có chính sách nâng
đỡ để đảm bảo rằng các quyết định và thực hành nâng cao việc làm, nâng cấp, và giữ
lại thành viên từ những nhóm được bảo vệ như những người thiểu số và những người
phụ nữ.
Hoạt động trong các ràng buộc pháp lý, những người quản lý ở Hoa Kì không thể
hoàn toàn tự do lựa chọn người được nhận, khuyến khích, sự hăng hái. Mặc dù luật và
quy định đã giúp giảm phân biệt đối xử trong việc làm và bất công trong cách thức
làm việc, họ có, vào cùng thời gian, giảm quyền quyết định của quản lý đối với các
quyết định nhân sự.

NGHIÊN CỨU KHOA HỌC NƠI LÀM VIỆC

Hugo Munsterberg một cách đáng kể, người tiên phong trong lĩnh vực tâm lý học
công nghiệp, is “generally credited with creating the field”. Như là một người ngưỡng
mộ Frederick W. Taylor và phong trào quản lý khoa học. Munsterberg nêu rằng “
Taylor đã giới thiệu nhiều đề nghị đáng giá mà công nghiệp thế giới không thể chối
bỏ”. Dựa trên những việc làm của Taylor. Munsterberg căng thẳng “ sự quan trọng
của việc sử dụng hiệu quả các nhân viên để đạt được sản xuất kinh tế”. Ngiên cứu và
việc làm của anh ấy cho thấy con đường cho những tổ chức để cải tiến hiệu suất và
tình trạng của nhân viên là nguyên tắc cơ bản cho lĩnh vực quản lý vào đầu những
năm 1900.
Ngày nay, tâm lý học tổ chức công nghiệp được định nghĩa là nghiên cứu khoa
học về nơi làm việc. Nhà tâm lý học tổ chức công nghiệp sử dụng các nguyên tắc
khoa học và thiết kế dựa trên nghiên cứu để tạo ra kiến thức về vấn đời nơi làm việc.
Họ nghiên cứu về các chủ đề về tổ chức như hiệu suất công việc, phân tích công việc,
đánh giá hiệu suất, đền bù, làm việc/cuộc sống cân bằng, kiểm tra mẫu công việc, đào
tạo nhân viên, luật lao động, tuyển dụng nhân sự và sự lựa chọn, vân vân. Nghiên cứu
của họ đã đóng góp nhiều cho lĩnh vực mà chúng ta gọi là quản trị nguồn nhân lực.
Và tất cả những điều trên dựa vào công việc hoàn thành ban đầu của Hugo
Munsterberg.

LUẬT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÓ GIỐNG

NHAU TRÊN TOÀN CẦU?

Không. Như một quản lý toàn cầu, bạn sẽ cần biết áp dụng luật và quy định.

CANADA:
 Luật HRM gần như giống chặt chẻ với Hoa Kì. Như quyền lao động không bị bất
công.
 Môi trường HRM liên quan đến xây dựng luật phân cấp hơn ở các tỉnh. Ví dụ:
phân biệt đối xử trên cơ sở ngôn ngữ không bị cấm ở tất cả mọi nơi trên Canada
ngoại trừ Quebec.

MEXICO:
 Mặc dù đã được liên hiệp, tỷ lệ công đoàn đã giảm. Vấn đề lao động được quản lý
bởi Luật Lao động Liên bang Mexico.
Ví dụ: một luật tuyên bố rằng người sử dụng lao động có 28 ngày để đánh giá
hiệu quả của một nhân viên mới, sau thời gian đó, nhân viên đó có việc đảm bảo và
việc chấm dứt việc làm rất khó khăn và tốn kém.
 Người vi phạm phải đối mặt với hình phạt nghiệm khắc, bao gồm hành động
phạm tội, tiền phạt cao, và thậm chí án tù cho những người chủ không trả lương,
ví dụ, mức lương tối thiểu.
Australia:
 Luật phân biệt đối xử chưa được ban hành cho đến những năm 1980 và thường áp
dụng cho phụ nữ (những người cần cải thiện cơ hội).
 Các chuyên gia quan hệ lao động có vai trò tổ chức quan trọng, giảm bớt sự kiểm
soát của các nhà quản lý đối với các vấn đề lao động tại nơi làm việc.
 Luật lao động và quan hệ lao động đã được đại tu vào năm 1997 với mục tiêu
tăng năng suất và giảm bớt quyền lực của công đoàn.
 Dự luật về quan hệ nơi làm việc cho phép người sử dụng lao động linh hoạt hơn
trong việc thương lượng trực tiếp với nhân viên về tiền lương, giờ làm và phúc
lợi, đồng thời cũng đơn giản hóa quy định liên bang về quan hệ lao động.
Germany:
 Tương tự như hầu hết các nước Tây Âu khác khi nói đến thực hành HRM.
 Luật pháp yêu cầu các công ty phải có sự tham gia của đại diện - do đó phân phối
lại quyền lực trong tổ chức và đặt Jabor trên cơ sở bình đẳng hơn với lợi ích của
ban quản lý và các cổ đông.
 Hai hình thức đại diện tham gia phổ biến nhất là (1) hội đồng làm việc, là các
nhóm nhân viên được đề cử hoặc bổ nhiệm, những người phải được tham khảo ý
kiến khi ban lãnh đạo đưa ra quyết định liên quan đến nhân sự. Họ là những
nhóm nhân viên được đề cử hoặc được bầu chọn phải được tham khảo ý kiến khi
ban lãnh đạo đưa ra quyết định liên quan đến nhân sự và (2) đại diện hội đồng
 quản trị, là những nhân viên ngồi trong ban giám đốc của công ty và đại diện cho
lợi ích của nhân viên công ty.

1.HOẠCH ĐỊNH TUYỂN DỤNG ?

Trong thời kỳ suy thoái kinh tế học mới nhất. Boeing đã cắt giảm hơn
3.000 việc làm, chủ yếu là từ bộ phận máy bay thương mại của mình.
Đồng thời, hãng đã bổ sung thêm 106 nhân viên cho nhu cầu đang giảm
sút là một đơn vị đầy thách thức và đang kiếm thêm hàng trăm người.
Đưa nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu là một thách thức đối với nhiều
công ty.
Lập kế hoạch tuyển dụng là quá trình mà các nhà quản lý đảm bảo rằng
họ có đủ số lượng và loại người vào đúng vị trí vào đúng thời điểm,
những người có khả năng tính toán hiệu quả và hiệu quả những nhiệm vụ
sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu. Sau đó, lập kế hoạch việc làm chuyển
sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức thành một kế hoạch nhân sự sẽ cho phép
tổ chức đạt được những mục tiêu đó.Quá trình này có thể được rút gọn
thành hai bước: (1) đánh giá nguồn nhân lực hiện tại và nhu cầu nguồn
nhân lực trong tương lai, và (2) xây dựng kế hoạch để đáp ứng những nhu
cầu đó.
(1) Một tổ chức thực hiện đánh giá nhân sự hiện nay như thế
nào ? Các nhà quản lý bắt đầu bằng việc xem xét tình trạng
nguồn nhân lực hiện tại. Việc đánh giá này thường được thực
hiện bằng cách tạo một bản kiểm kê nguồn nhân lực. Không
khó để tạo ra một khoảng không quảng cáo trong hầu hết các tổ
chức vì thông tin cho nó được lấy từ các biểu mẫu do nhân viên
hoàn thành. Các bản kiểm kê như vậy có thể liệt kê tên, giáo
dục, đào tạo, việc làm trước đây. ngôn ngữ, năng lực và kỹ
năng chuyên biệt của từng nhân viên trong tổ chức. Khoảng
không quảng cáo này cho phép các nhà quản lý đánh giá những
tài năng và kỹ năng hiện đang có trong tổ chức.
Một phần khác của đánh giá hiện nay là phân tích công việc.
Trong khi nguồn nhân lực quan tâm đến việc thông báo cho cấp
quản lý những gì cá nhân nhân viên có thể làm thì phân tích
công việc mang tính cơ bản hơn, nó thường là một quá trình dài,
trong đó quy trình công việc được phân tích và xác định các kỹ
năng và hành vi cần thiết để thực hiện công việc.Ví dụ, một
phóng viên quốc tế làm việc cho Wali Street Journal làm gì?
Những kiến thức tối thiểu về kỹ năng và khả năng cần thiết để
thực hiện đầy đủ công việc này? Làm thế nào để yêu cầu công
việc của một phóng viên quốc tế so với những yêu cầu của một
phóng viên trong nước hoặc cho một biên tập viên báo chí?
Phân tích công việc có thể trả lời những câu hỏi này. Cuối cùng,
 mục đích của phân tích công việc là để xác định các loại kỹ
năng, kiến thức và thái độ cần thiết để thực hiện thành công mỗi
công việc. Thông tin này sau đó được sử dụng để phát triển
hoặc sửa đổi các mô tả công việc và bản đặc tả công việc.

Tại sao Phân tích công việc lại quan trong như vậy?
Công việc phân tích kết quả trong: Mô tả công việc 

Bản mô tả công việc là một văn bản mô tả công việc - những gì một
người giữ công việc làm, cách nó được hoàn thành và tại sao nó được
hoàn thành. Nó thường mô tả nội dung công việc, môi trường và điều
kiện việc làm. Đặc điểm công việc nêu rõ các trình độ tối thiểu mà một
người phải có để thực hiện thành công một công việc nhất định. Nó tập
trung vào con người và xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết
để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Bản mô tả công việc và bản
đặc tả công việc là những tài liệu quan trọng khi người quản lý bắt đầu
tuyển dụng và lựa chọn. Ví dụ, bản mô tả công việc có thể được sử dụng
để mô tả công việc cho các ứng viên tiềm năng. Đặc tả công việc giúp
người quản lý chú ý đến danh sách các bằng cấp cần thiết để một người
đương nhiệm thực hiện công việc và hỗ trợ xác định xem các ứng viên có
đủ tiêu chuẩn hay không. Hơn nữa, việc thuê các cá nhân trên cơ sở thông
tin có trong hai tài liệu này giúp đảm bảo rằng quá trình tuyển dụng
không phân biệt đối xử.
( 2 ) Nhu cầu của nhân viên trong tương lai được xác định như
thế nào? Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai được xác định bởi các
mục tiêu và phương hướng chiến lược của tổ chức. Nhu cầu về nguồn
nhân lực (nhân viên) là kết quả của nhu cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ
của tổ chức. Tuy nhiên, trên cơ sở ước tính tổng doanh thu, các nhà quản
lý có thể cố gắng thiết lập số lượng và tổ hợp những người cần thiết để
đạt được doanh thu đó. Tình hình có thể bị đảo ngược. Khi các kỹ năng
cụ thể là cần thiết và nguồn cung khan hiếm, sự sẵn có của nguồn nhân
lực cần thiết sẽ quyết định doanh thu. Ví dụ, các nhà quản lý của một
chuỗi các cơ sở hưu trí hỗ trợ cuộc sống cao cấp, những người thấy mình
có nhiều các cơ hội kinh doanh bị hạn chế trong khả năng tăng trưởng
doanh thu của họ do liệu họ có thể thuê một nhân viên điều dưỡng có
trình độ để đáp ứng đầy đủ nhu cầu của cư dân hay không. Tuy nhiên,
trong hầu hết các trường hợp, các mục tiêu tổng thể của tổ chức và kết
quả dự báo doanh thu cung cấp đầu vào chính trong việc xác định các yêu
cầu về nhân sự của tổ chức.
Sau khi đánh giá cả khả năng hiện tại và nhu cầu trong tương lai, các nhà
quản lý có thể ước tính tình trạng thiếu hụt tài sản - cả về số lượng và
 hiện vật - và nêu bật các lĩnh vực mà tổ chức đang thừa nhân lực. Sau đó,
họ có thể phát triển một kế hoạch phù hợp với những ước tính này với
những dự báo về nguồn cung lao động trong tương lai. Lập kế hoạch việc
làm không chỉ hướng dẫn nhu cầu nhân sự hiện tại mà còn dự kiến nhu
cầu và khả năng cung cấp việc làm trong tương lai.
2A- CÁC TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN NHƯ THẾ
NÀO? Một khi các nhà quản lý biết các cấp độ nhân sự hiện tại của họ -
nhân viên thiếu hoặc thừa nhân viên - họ có thể làm điều gì đó về điều
đó.Nếu có vị trí tuyển dụng, họ có thể sử dụng thông tin thu thập được
thông qua phân tích để hướng dẫn họ trong việc tuyển dụng - tức là quá
trình xác định vị trí, xác định và thu hút các ứng viên có khả năng. Mặt
khác, nếu việc lập kế hoạch việc làm cho thấy thật dư, các nianasers có
thể muốn giảm nguồn cung nhân viên trong tổ chức và bắt đầu các hoạt
động thu nhỏ hoặc tái cơ cấu.

Cần thiết…! Ứng viên xuất sắc !

Bây giờ làm cách nào để chúng ta có được thứ đó

NHÀ QUẢN LÝ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN Ở ĐÂU? Người nộp

đơn có thể được tìm thấy bằng cách sử dụng một số nguồn, bao gồm
Intenet. Phụ lục 7-3 cung cấp một số hướng dẫn. Nguồn được sử dụng
phải phản ánh thị trường lao động địa phương, loại hoặc cấp vị trí và quy
mô của tổ chức.
Những nguồn tuyển dụng nào có xu hướng tạo ra những ứng viên xuất
sắc? Hầu hết các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các giới thiệu của nhân
viên thường tạo ra những ứng viên tốt nhất. Tại sao? Đầu tiên, các ứng
viên do nhân viên hiện tại yêu cầu sẽ được sàng lọc trước bởi những nhân
viên đó. Bởi vì những người được giới thiệu biết cả công việc và người
được giới thiệu, họ có xu hướng giới thiệu những ứng viên có năng lực
tốt -Thứ hai, bởi vì các nhân viên hiện tại thường cảm thấy rằng danh
tiếng của họ trong tổ chức là đáng lo ngại.

Nguồn gốc Lợi thế Khuyết điểm

Tìm kiếm nội bộ Giá thấp; xây dựng tinh Hàng hiếm, có thể không tăng tỷ
thần cho nhân viên; ứng lệ nhóm được bảo vệ nhân viên
viên viên quen thuộc với
tổ chức
Lời quảng cáo Phân phối VWide có thể Tạo ra nhiều ứng cử viên không
nắm mục tiêu đến nhóm có ngôn ngữ
cụ thể
Giới thiệu nhân viên Hiểu biết về tổ chức Pro- Vay không tăng tính đa dạng và
hỗn hợp của nhân viên

Cơ quan làm việc công Miễn phí hoặc chi phí Các ứng viên có xu hướng bị
danh nghĩa trượt thấp hơn, mặc dù một số
nhân viên lành nghề có sẵn
Cơ quan làm việc tư nhân Tiếp xúc rộng rãi, sàng Giá cao
lọc kĩ càng, đảm bảo
ngắn hạn thường được
đưa ra

Vị trí trường học Khối lượng lớn tập trung Giới hạn ở các vị trí đầu vào
các ứng cử viên
Dịch vụ trợ giúp tạm thời Đáp ứng nhu cầu tạm Đắt
thời
Cho thuê nhân công và nhà thầu Đáp ứng nhu cầu tạm Ít cam kết với một tổ chức của
độc lập thời nhưng thường dành dự án hiện đại
cho các dự án cụ thể hơn,
dài hạn hơn
Đang bị đe dọa với một người được giới thiệu, họ có xu hướng chỉ giới
thiệu khi họ tin tưởng một cách hợp lý rằng lời giới thiệu đó sẽ không
khiến họ trông xấu đi. Tuy nhiên, không phải lúc nào người quản lý cũng
nên chọn ứng viên do nhân viên giới thiệu; sự giới thiệu như vậy có thể
không làm tăng sự đa dạng và hỗn hợp của nhân viên.
2B Người quản lý xử lý việc sa thải như thế nào?
Nokia giảm 7.000 lao động giobal (gần 5% tổng lực lượng lao động).
Panasonic, nhà sản xuất hàng điện tử tiêu dùng lớn nhất của Nhật Bản, đã
cắt giảm 17.000 việc làm khi họ "điều chỉnh hoạt động kinh doanh của
mình với môi trường toàn cầu đang thay đổi". MySpace sa thải 500 nhân
viên, cắt giảm 47% số nhân viên.
Trong thập kỷ qua, và đặc biệt là trong vài năm qua. hầu hết các tổ chức
toàn cầu, cũng như nhiều cơ quan chính phủ và doanh nghiệp nhỏ, đã
buộc phải thu nhỏ quy mô lực lượng lao động hoặc cơ cấu lại thành phần
kỹ năng của họ. Giảm kích thước đã trở thành một chiến lược phù hợp để
đáp ứng nhu cầu của một môi trường năng động.
TÙY CHỌN CẮT GIẢM LÀ GÌ? Chắc chắn, mọi người có thể bị sa
thải nhưng các lựa chọn tái cấu trúc khác có thể có lợi hơn cho tổ chức.
Phụ lục 7-4 tóm tắt các tùy chọn thu hẹp quy mô chính của nhà quản lý.
 Hãy ghi nhớ rằng, bất kể phương pháp nào được chọn, nhân viên đều
phải chịu đựng. Chúng tôi thảo luận về việc giảm quy mô đầy đủ hơn-cho
cả nạn nhân và người sống sót- ở phần sau của chương này.
3 Người quản lý lựa chọn ứng viên như thế nào?
Một khi nỗ lực tuyển dụng đã phát triển một nhóm ứng viên, bước tiếp
theo trong quy trình HRM 10 là xác định xem ai là người có đủ năng lực
tốt nhất cho công việc. Về bản chất, quy trình chọn lọc là một bài tập dự
đoán: Nó tìm cách dự đoán những ứng viên nào sẽ "thành công" nếu được
tuyển dụng: nghĩa là ai sẽ thực hiện tốt các tiêu chí mà tổ chức sử dụng để
đánh giá nhân viên của mình. Ví dụ: khi điền vào vị trí quản trị viên
mạng, quá trình lựa chọn phải có thể dự đoán ứng viên nào sẽ có khả
năng cài đặt, gỡ lỗi và quản lý đúng cách. và cập nhật mạng máy tính của
tổ chức. Đối với một vị trí là đại diện của saies, nó nên dự đoán những
ứng viên nào sẽ thành công trong việc tạo ra doanh số bán hàng cao. thời
điểm đó, bất kỳ quyết định lựa chọn nào cũng có thể dẫn đến bốn tổ hợp
có thể có. Hãy xem xét, như được trình bày trong Phụ lục 7-5, hai kết
quả sẽ chỉ ra quyết định đúng và hai kết quả sẽ chỉ ra sai sót.

Lựa chọn Sự miêu tả

Sa thải Chấm dứt vĩnh viễn không tự nguyện

Ngưng làm việc Chấm dứt tạm thời không tự nguyện, có

thể kéo dài vài ngày hoặc kéo dài đến
hàng năm
Sự tập trung Không lấp đầy các lỗ hổng do tự nguyện
từ chức hoặc nghỉ hưu bình thường
Chuy Di chuyển nhân viên sang bên hoặc xuống
dưới usu-ally không giảm chi phí nhưng
có thể giảm mất cân đối cung cầu trong tổ
chức
Giảm số tuần làm việc Yêu cầu nhân viên làm ít giờ hơn mỗi
tuần, chia sẻ công việc hoặc thông qua các
lớp thực công việc của họ trên cơ sở thời
gian
Nghỉ hưu sớm Cung cấp các khuyến khích cho các nhân
viên lớn tuổi hơn và cao cấp hơn muốn
nghỉ hưu trước, ngày nghỉ hưu bình
thường của họ làm công việc bán thời
gian
Chia sẻ công việc Có nhân viên thường là hai người bán thời
gian, chia sẻ một vị trí toàn thời gian
Một quyết định đúng (1) khi ứng viên được dự đoán là thành công (đã
được chấp nhận) và sau đó được chứng minh là thành công trong công
việc, hoặc (2) khi ứng viên được dự đoán là không thành công (bị từ chối)
và, nếu được thuê, sẽ không thể làm công việc.Trong trường hợp cũ,
chúng tôi đã chấp nhận thành công; trong trường hợp thứ hai, chúng tôi
đã từ chối thành công. Tuy nhiên, các vấn đề xảy ra khi chúng tôi từ chối
những ứng viên, nếu được tuyển dụng, đã thực hiện thành công công việc
(được gọi là lỗi từ chối) hoặc chấp nhận những người sau đó thực hiện
kém (chấp nhận lỗi). Thật không may, những vấn đề này là không đáng
kể. Một thế hệ trước, những người bị từ chối chỉ có nghĩa là tăng chi phí
tuyển chọn vì nhiều người nộp đơn sẽ phải được sàng lọc. Ngày nay, các
kỹ thuật lựa chọn dẫn đến lỗi từ chối có thể khiến tổ chức bị buộc tội
phân biệt đối xử về việc làm, đặc biệt nếu những người nộp đơn từ các
nhóm được bảo vệ bị từ chối không cân xứng. Mặt khác, chấp nhận các
sai sót có chi phí rõ ràng cho tổ chức, bao gồm chi phí đào tạo nhân viên,
chi phí tạo ra hoặc lợi nhuận bị bỏ qua do nhân viên không đủ năng lực,
chi phí thôi việc và các chi phí tiếp theo của việc tuyển dụng bổ sung và
sàng lọc. Do đó, tác động chính của hoạt động lựa chọn anr là giảm xác
suất mắc lỗi từ chối hoặc chấp nhận sai sót trong khi tăng xác suất đưa ra
quyết định đúng, Làm thế nào? Bằng cách sử dụng các quy trình lựa chọn
đáng tin cậy và hợp lệ Beliabiity giải quyết liệu một thiết bị lựa chọn có
đo lường.
ĐỘ TIN CẬY LÀ GÌ? cùng đặc tính nhất quán. Ví dụ, nó là bài kiểm tra
đáng tin cậy, điểm số của bất kỳ cá nhân nào nên duy trì khá ổn định theo
thời gian, giả định rằng các đặc điểm mà nó đo lường cũng ổn định. Tầm
quan trọng của độ tin cậy phải được thể hiện rõ ràng. Không có thiết bị
lựa chọn nào có thể tự mỗi ngày một thất thường. Nếu thang đo không
đáng tin cậy - dao động ngẫu nhiên. Ví dụ, 10 đến 15 pound mỗi khi bạn
bước lên nó - kết quả sẽ không có nhiều ý nghĩa. Để có hiệu quả hiệu quả
nếu nó có độ tin cậy thấp. Sử dụng một thiết bị như vậy sẽ tương đương
với các thiết bị cân, các thiết bị lựa chọn phải có mức độ nhất quán chấp
nhận được.
HỢP LỆ LÀ GÌ? Bất kỳ thiết bị lựa chọn nào mà người quản lý sử dụng -
chẳng hạn như mẫu đơn, bài kiểm tra, phỏng vấn hoặc khám sức khỏe -
cũng phải chứng minh tính hợp lệ. Hiệu lực 15 dựa trên mối quan hệ đã
được chứng minh giữa thiết bị lựa chọn được sử dụng và một số biện
pháp phù hợp. Ví dụ, chúng tôi đã đề cập trước đó một người nộp đơn
lính cứu hỏa phải ngồi xe lăn. Vì yêu cầu thể chất của công việc của một
lính cứu hỏa, một người nào đó bị giới hạn trong wheeichair sẽ không thể
vượt qua các bài kiểm tra sức bền thể chất. Trong trường hợp đó, việc từ
chối triển khai có thể được coi là hợp lệ, nhưng yêu cầu cùng một bài
kiểm tra sức bền thể chất thì công việc điều động sẽ không liên quan đến
công việc. Federal Jaw cấm các nhà quản lý sử dụng bất kỳ thiết bị lựa
chọn nào không được cho thấy có liên quan trực tiếp đến việc thực hiện
công việc thành công. ở mức hạn chế cũng dành cho các bài kiểm tra đầu
vào; các nhà quản lý phải có khả năng chứng minh điều đó. Đối với
công việc, những cá nhân có điểm cao trong bài kiểm tra như vậy tốt hơn
những cá nhân có điểm gà. Do đó, tổ chức phải xác minh rằng bất kỳ
băng tuyển chọn nào mà tổ chức sử dụng để phân biệt các ứng viên đều
có liên quan đến hiệu suất công việc.

Bài kiểm tra… không chỉ có trong trường học !

LÀM THẾ NÀO NHỮNG BÀI KIỂM TRA HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG
BUỔI PHỎNG VẤN NHƯ MỘT PHƯƠNG THỨC CHỌN LỌC?
Người quản lý có thể sử dụng một số phuong thức lựa chọn để giảm các
lỗi chấp nhận và từ chối. Các thiết bị nổi tiếng nhất bao gồm các bài kiểm
tra và phỏng vấn bằng văn bản và mô phỏng hiệu suất. Hãy xem xét kỹ
từng thiết bị, đặc biệt chú ý đến tính hợp lệ của nó trong việc dự đoán
hiệu suất công việc.
Phần còn lại bằng văn bản điển hình bao gồm các bài kiểm tra về trí
thông minh, năng khiếu, khả năng và sở thích. Các bài kiểm tra như vậy
từ lâu đã được sử dụng như các thiết bị lựa chọn, mặc dù sự phổ biến của
chúng đã chạy theo chu kỳ. Các bài kiểm tra viết đã được sử dụng rộng
rãi sau Thế chiến II, nhưng bắt đầu từ cuối những năm 1960, đã không
còn được ưa chuộng. Họ thường bị coi là phân biệt đối xử và nhiều tổ
chức không thể xác nhận rằng các bài kiểm tra viết của họ có liên quan
đến công việc hay không. Ngày nay, các bài kiểm tra viết đã trở lại mặc
dù hầu hết chúng hiện nay đều dựa trên Internet. Các nhà quản lý ngày
càng nhận thức được rằng các quyết định tuyển dụng kém là hợp lý và
các thử nghiệm được thiết kế phù hợp có thể làm giảm khả năng đưa ra
các quyết định như vậy. Ngoài ra, chi phí phát triển và xác nhận một bộ
các bài kiểm tra viết cho công việc cụ thể đã giảm đáng kể.
Nghiên cứu cho thấy rằng các bài kiểm tra về khả năng trí tuệ, khả năng
không gian và cơ học, độ chính xác cảm nhận và khả năng vận động là
những yếu tố dự báo có giá trị vừa phải cho nhiều công việc vận hành bán
công và không có kỹ năng trong một tổ chức công nghiệp. " các đặc
điểm đã được thử nghiệm khác có thể được loại bỏ phần nào khỏi hiệu
suất thực tế của chính công việc. " Ví dụ, điểm cao trong bài kiểm tra trí
thông minh không nhất thiết là một chỉ số tốt cho thấy ứng viên sẽ thực
hiện weil với tư cách là một lập trình viên máy tính. Sự chỉ trích này đã
dẫn đến việc sử dụng các bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất ngày càng
nhiều. Còn cách nào tốt hơn để tìm hiểu liệu một ứng viên cho vị trí viết
kỹ thuật tại Apple có thể viết các bản kỹ thuật hay không hơn là yêu cầu
họ làm việc đó? Đó là lý do tại sao ngày càng có nhiều quan tâm đến các
bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất. Không nghi ngờ gì nữa, sự nhiệt tình
dành cho các bài kiểm tra này nằm ở chỗ chúng dựa trên dữ liệu phân tích
công việc và do đó, sẽ dễ dàng đáp ứng yêu cầu liên quan đến công việc
hơn là các bài kiểm tra viết. Các bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất được
tạo thành từ các hành vi công việc thực tế chứ không phải là các bài kiểm
tra thay thế. Các bài kiểm tra mô phỏng hiệu suất được biết đến nhiều
nhất là lấy mẫu công việc (một bản sao thu nhỏ của công việc) và các
trung tâm đánh giá (mô phỏng các vấn đề thực tế mà một người có thể
gặp phải khi thực hiện). Loại thứ nhất phù hợp với những người xin việc
thường xuyên, loại thứ nhất dành cho nhân sự quản lý. Lợi thế của mô
phỏng hiệu suất so với các phương pháp thử nghiệm truyền thống phải rõ
ràng. Bởi vì nội dung của nó về cơ bản giống với nội dung công việc, mô
phỏng hiệu suất phải là một công cụ dự báo tốt hơn về hiệu suất công
việc trong ngắn hạn và nên giảm thiểu các cáo buộc phân biệt đối xử về
việc làm tiềm năng. Ngoài ra, do bản chất của nội dung và các phương
pháp được sử dụng để xác định nội dung, các bài kiểm tra mô phỏng hiệu
suất được xây dựng tốt là những yếu tố dự đoán hợp lệ. Cuộc phỏng vấn,
cùng với đơn đăng ký, là một thiết bị lựa chọn gần như phổ biến. Rất ít
người trong chúng ta đã từng nhận được một công việc mà không cần trải
qua e hoặc nhiều cuộc phỏng vấn. Điều trớ trêu là giá trị của một cuộc
phỏng vấn với tư cách là công cụ lựa chọn đã là chủ đề của cuộc tranh
luận đáng kể. "Phỏng vấn có thể là công cụ lựa chọn hợp lệ và đáng tin
cậy, nhưng chúng không có cấu trúc
 Cấu trúc
 Được tổ chức tốt
 Người phỏng vấn câu hỏi liên quan
Những điều kiện đó không đặc trưng cho nhiều quan điểm khác nhau.
Nhưng điều đó không đặc trưng cho nhiều điểm khác nhau. Trong cuộc
phỏng vấn với hình dạng điển hình, bạn sẽ được hỏi một loạt các câu hỏi
ngẫu nhiên khác nhau về cơ sở của một tiền cảnh báo thường cung cấp rất
ít cách thông tin có giá trị. Tất cả các loại tiềm năng có thể len lỏi vào các
cuộc phỏng vấn nếu chúng không được cấu trúc tốt và nổi bật.
CUỘC NGHIÊN CỨU CHO TA BIẾT GÌ
VỀ CUỘC PHỎNG VẤN
 Biết trước về người được đánh giá thiên vị bởi người phỏng vấn.
 Người phỏng vấn đưa cho một khuôn mẫu về những gì đại diện cho
một người nộp đơn tốt.
 Người phỏng vấn có xu hướng thích người chia sẻ thái độ của họ hơn.
 Thứ tự mà các ứng viên được phỏng vấn sẽ ảnh hưởng đến quá trình
đánh giá.
 Thứ tự mà thông tin được đưa ra trong cuộc phỏng vấn sẽ ảnh hưởng
đến đánh giá.
 Thông tin tiêu cực sẽ là một vấn đề lớn.
 Người phỏng vấn có thể đưa ra sự phù hợp của ứng viên trong vòng 4
hoặc 5 phút đầu tiên trong cuộc phỏng vấn.
 Người phỏng vấn có thể quên nhiều nội dung phỏng vấn trong vòng
vài phút sau khi kết thúc.
 Cuộc phỏng vấn có giá trị nhất trong việc xác định năng lực, sự nhanh
nhẹn và kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân.
 Các cuộc phỏng vấn có kết cấu và được tổ chức tốt đáng tin cậy hơn
những cuộc phỏng vấn ko có kết cấu và không có tổ chức
LÀM THẾ NÀO ĐỂ TRỞ THÀNH
NGƯỜI PHỎNG VẤN TỐT?

Mẹo cho quản lý: làm cuộc phỏng vấn trở nên hợp lệ và đáng tin cậy
hơn.
1. Xem lại mô tả công việc và đặc điểm kỹ thuật công việc để đánh giá
ứng viên.
2. Chuẩn bị một bố cục câu hỏi để hỏi tất cả các ứng viên cho công việc.
3. Xem lại sơ yếu lý lịch của ứng viên trước khi gặp họ.
4. Hỏi và nghe thật cẩn thận những gì ứng viên trả lời.
5. Viết đánh giá của bạn về ứng viên trong lúc phỏng vấn.

Một sửa đổi phổ biến cuối cùng cho các cuộc phỏng vấn là phỏng vấn
hành vi hoặc tình huống. Ở kiểu phỏng vấn này, ứng viên bị được quan
sát không chỉ những gì họ nói, cũng như những gì họ cư xử. Ứng viên
được trình bày với các tình huống - các vấn đề thường phức tạp liên quan
đến đóng vai - và yêu cầu đối phó với các tình huống. Kiểu phỏng vấn
này cung cấp cơ hội cho ứng viên để xem một nhân viên tiềm năng sẽ cư
xử và phản ứng như thế nào nếu họ bị stress. Những người đề xuất phỏng
vấn hành vi chỉ ra rằng quá trình như vậy cho ta thấy được hiệu suất của
ứng viên hơn việc chỉ đơn giản là để ứng viên nói với người phỏng vấn
về những gì người đó đã làm. Sự thật rằng, nghiên cứu trong lĩnh vực này
chỉ ra rằng phỏng vấn hành vi hiệu quả hơn gần 8 lần để dự đoán hiệu
suất làm việc thành công của người nào đó.

ĐÓNG GIAO DỊCH

BẠN LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐÓNG MỘT GIAO DỊCH?
Những người phỏng vấn coi việc tuyển dụng và thuê nhân viên như thể
những người nộp đơn phải được bán trong công việc và chỉ tiếp xúc với
các đặc điểm tích cực của tổ chức có khả năng có một lực lượng lao động
không hài lòng và có xu hướng giảm sút.
Trong suốt quá trình tuyển dụng, mọi ứng viên xin việc đều là phát triển
một bộ phận trong công ty và về công việc mà người đó phỏng vấn. Khi
thông tin người nộp đơn bị tăng cao quá mức, điều đó sẽ ảnh hưởng đến
công ty: (1) Những người nộp đơn không phù hơp ít có khả năng rút khỏi
quá trình tìm kiếm. (2) Bởi vì thông tin bổ sung các kì vọng không thực
tế, những nhân viên mới có thể nhanh chóng trở nên bất mãn và từ chức
sớm. (3) Nhân viên mới dễ bị vỡ mộng và không cam tâm khi họ đối mặt
với sự khắc nghiệt của công việc. (4) Nhiều trường hợp, những ca nhân
này cảm thấy họ bị lừa dối trong suốt quá trình tuyển dụng và có thể trở
thành những nhân viên có vấn đề.
Để tăng mức độ hài lòng với công việc của nhân viên và giảm thiểu
doanh thu, quản lý nên xem xét đánh giá công việc thực tế.
 Trong thời kỳ suy thoái kinh tế học mới nhất thì việc đưa nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu là
một thách thức lớn đối với nhiều công ty

Lập kế hoạch tuyển dụng là quá trình mà các nhà quản lý đảm bảo rằng họ có đủ số lượng và loại
người vào đúng vị trí vào đúng thời điểm, những người có khả năng tính toán hiệu quả và hiệu quả
những nhiệm vụ sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu.

(2) Một tổ chức thực hiện đánh giá nhân sự hiện nay như thế nào ? Các nhà quản lý bắt
đầu bằng việc xem xét tình trạng nguồn nhân lực hiện tại. Việc đánh giá này thường được
thực hiện bằng cách tạo một bản kiểm kê nguồn nhân lực ( bằng cách liệt kê tên, giáo dục,
đào tạo, việc làm trước đây, ngôn ngữ, năng lực và kỹ năng chuyên biệt của từng nhân
viên trong tổ chức). Khoảng không quảng cáo này cho phép các nhà quản lý đánh giá
những tài năng và kỹ năng hiện đang có trong tổ chức.

Tại sao Phân tích công việc lại quan trong như vậy?
- Bản mô tả công việc là một văn bản mô tả công việc - những gì một người giữ công việc
làm, cách nó được hoàn thành và tại sao nó được hoàn thành
- Nó thường mô tả nội dung công việc, môi trường và điều kiện việc làm.

- Đặc điểm là nêu rõ các trình độ tối thiểu mà một người phải có để thực hiện thành công
một công việc nhất định.
- Tập trung vào con người và xác định kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện
công việc một cách hiệu quả.
- Là những tài liệu quan trọng khi người quản lý bắt đầu tuyển dụng và lựa chọn.

( 2 ) Nhu cầu của nhân viên trong tương lai được xác định như thế nào?
- Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai được xác định bởi các mục tiêu và phương
hướng chiến lược của tổ chức.
2A- CÁC TỔ CHỨC TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN NHƯ THẾ NÀO?
- Một khi các nhà quản lý biết các cấp độ nhân sự hiện tại của họ ( nhân viên thiếu hoặc
thừa nhân viên).
- Nếu có vị trí tuyển dụng, họ có thể sử dụng thông tin thu thập được thông qua phân tích
để hướng dẫn trong việc tuyển dụng tức là quá trình xác định vị trí và thu hút các ứng
viên có khả năng.
NHÀ QUẢN LÝ TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN Ở ĐÂU? Người nộp đơn có thể được tìm
thấy bằng cách sử dụng một số nguồn, bao gồm Intenet.

2B- NGƯỜI QUẢN LÍ XỬ LÝ VIỆC SA THẢI NHƯ THẾ NÀO ?

- Vì trong thập kỷ qua ( đặc biệt là trong vài năm qua) hầu hết các tổ chức toàn cầu, cũng
như nhiều cơ quan chính phủ và doanh nghiệp nhỏ, đã buộc phải thu nhỏ quy mô lực
lượng lao động hoặc cơ cấu lại thành phần kỹ năng của họ. Giảm kích thước đã trở thành
một chiến lược phù hợp để đáp ứng nhu cầu của một môi trường năng động .
- Chính vì vậy doanh nghiệp cần phải tuỳ chọn cắt giảm : Tất cả mọi người có thể bị sa thải
nhưng các lựa chọn tái cấu trúc khác có thể có lợi hơn cho tổ chức ( vd doanh nghiệp chỉ
giữ lại những người thật sự có chuyên môn tương đương với bằng cấp hiện có và kĩ năng
mềm trong việc giải quyết tình huống hằng ngày và cấp bách trong công ty).

3 Người quản lý lựa chọn ứng viên như thế nào? Một khi nỗ lực tuyển dụng đã phát
triển một nhóm ứng viên, bước tiếp theo trong quy trình HRM 10 là xác định xem ai là người có đủ
năng lực tốt nhất cho công việc
ĐỘ TIN CẬY LÀ GÌ? cùng đặc tính nhất quán. Ví dụ, nó là bài kiểm tra đáng tin cậy, điểm số của bất
kỳ cá nhân nào nên duy trì khá ổn định theo thời gian, giả định rằng các đặc điểm mà nó đo lường cũng
ổn định.
HỢP LỆ LÀ GÌ? Bất kỳ thiết bị lựa chọn nào mà người quản lý sử dụng - chẳng hạn như mẫu đơn, bài
kiểm tra, phỏng vấn hoặc khám sức khỏe - cũng phải chứng minh tính hợp lệ

LÀM THẾ NÀO NHỮNG BÀI KIỂM TRA HIỆU QUẢ VÀ NHỮNG BUỔI PHỎNG VẤN NHƯ
MỘT PHƯƠNG THỨC CHỌN LỌC?

3.Làm thế nào mà người lao động

được cung cấp các kỹ năng và kiến
thước cần thiết?
Nếu chúng ta đã tuyển dụng và lựa chọn đúng cách, chúng ta sẽ
thuê những cá nhân có năng lực để thực hiện thành công trong
công việc. Nhưng thực hiện thành công đòi hỏi nhiều hơn là sở
hữu một số kỹ năng nhất định! Nhân viên mới phải làm quen
với văn hóa tổ chức và được đào tạo, cung cấp kiến thức để
thực hiện công việc theo cách phù hợp với mục tiêu của tổ
chức. Để đạt được điều đó. HRM đã định hướng và rèn luyện.
Nhân viên mới được giới thiệu với tổ chức như thế nào?
Khi một ứng cử viên được chọn. Anh ấy hoặc cô ấy cần được
giới thiệu công việc và cơ quan. Phần giới thiệu này được gọi là
sự định hướng. Các mục tiêu chính của định hướng là

.Giảm bớt lo lắng ban đầu mà tất cả nhân viên mới cảm thấy
khi họ bắt đầu một công việc mới.

.Làm quen với nhân viên mới với công việc, đơn vị làm việc.
Và tổ chức nói chung.

.Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình chuyển đổi giữa người
ngoài và trong cuộc.
 Định hướng công việc: (1) mở rộng thông tin mà người được
nhận có được trong giai đoạn tuyển dụng lại và lựa chọn; (2)
làm rõ các nhiệm vụ và khả năng đáp ứng cụ thể của nhân viên
mới cũng như cách đánh giá kết quả hoạt động của người đó;
(3) sửa chữa mọi kỳ vọng không thực tế mà nhân viên mới có
thể nắm giữ về công việc.
Định hướng đơn vị làm việc: (1) Làm quen với các nhân viên
với các mục tiêu của đơn vị làm việc; (2) làm rõ cách mà công
việc của họ đóng góp vào mục tiêu của đơn vị; và (3) cung cấp
lời giới thiệu đồng nghiệp của họ.
Định hướng tổ chức: (1) thông báo cho nhân viên mới về
mục tiêu và lịch sử, triết lý, thủ tục và quy tắc của tổ chức; (2)
làm rõ các chính sách nhân sự liên quan như giờ làm việc, thủ
tục trả lương, yêu cầu làm thêm giờ và phúc lợi; (3) có thể bao
gồm một chuyến tham quan các cơ sở vật chất của tổ chức.
Các nhà quản lý có nghĩa vụ làm cho nhân viên mới hòa
nhập vào tổ chức diễn ra suôn sẻ và không có mối lo lắng nào
nhất có thể. Định hướng thành công. Cho dù chính thức hay
không chính thức:

.Kết quả là sự chuyển đổi giữa người ngoài và người trong

cuộc khiến thành viên mới cảm thấy thoải mái và điều chỉnh
tốt.

.Giảm hiệu suất công việc kém

.Giảm khả năng nhân viên mới từ chức đột ngột chỉ sau
một hoặc hai tuần làm việc.
Công nghệ và công việc của
quản lý
Nhân sự xã hội và kỹ thuật số
 Nhân sự đã chuyển sang xã hội và kỹ thuật số. Thiết bị di
động ngày càng được sữ dụng nhiều hơn để đào tạo các bài học
nhỏ bằng video và trò chơi. Ví dụ, hơn 75000 cộng sự của công
ty bất động sản Keller Williams sử dụng điện thoại thông minh
và máy tính bảng của họ để xem các bài học video dài hai đến
ba phút về bán hàng và dịch vụ khách hàng. Sau đó, có một số
bộ phim tiếp thị về công nghệ đang sử dụng tweet thay vì quy
trình phỏng vấn xin việc/sơ yếu lý lịch thông thường. Những “
Twitterviews” này được sử dụng để tuyển chọn nhan tài. Một
cá nhân nói rằng “ Web là lý lịch của bạn. Mạng xã hội là tài liệu
tham khảo hàng loạt của bạn.” Nhiều bộ phim khác đang sử
dụng các nền tảng mạng xã hội để mở rộng phạm vi tuyển dụng
của họ. Các công cụ truyền thông xã hội chỉ được các công ty sử
dụng để tuyển dụng ứng viên, chúng còn được sử dụng để giảm
thiểu nhân viên cộng tác bằng cách chia sẽ tệp, tài liệu, video và
các tài liệu.
Về mặt kĩ thuật số, các bộ phận nhân sự sử dụng phần mềm
tự động hóa nhiều quy trình nhân sự cơ bản liên quan đến
tuyển dụng, lựa chọn, định hướng, đào tạo, đánh giá hiệu suất,
lưu trữ và truy suất thông tin nhân viên đã cắt giảm chi phí và
tối ưu hóa dịch vụ. Một lĩnh vực nhân sự mà Công Nghệ thông
Tin đã đóng góp là đánh giá trước khi tuyển dụng. Ví dụ, tại
KeyBank, một tổ chức dịch vụ tài chính có trụ sở tại Cleveland, “
mô phỏng thử việc” thực sự đã được sử dụng để giảm tỉ lệ thay
thế trong 90 ngày và tạo ra sự nhất quán hơn trong các quyết
định về nhân sự. Những mô phỏng này tạo ra trải nghiệm đa
phương tiện tương tác và bắt chước các nhiệm vụ công việc
chính cho các năng lực như cung cấp dịch vụ khách hàng, thích
ứng với cơ hội, hỗ trợ cái thành viên trong nhóm, tuân theo
quy trình và làm việc hiệu quả. Trước khi sử dụng các đánh giá
ảo này, ngân hàng đã mất 13% giao dịch viên mới và cộng tác
viên trung tâm cuộc gọi trong 90 ngày đầu tiên của họ. Sau khi
thực hiện các đánh giá ảo, con số đó giảm xuống còn 4 phần
trăm.
Đào tạo nhân viên là gì?
 Nhìn chung, máy bay không gây ra tai nạn hàng không, con người thì
có. Hầu hết cái vụ va chạm, tai nạn và các rủi ro khác của hãng hàng
không- gần 3/ 4 trong số đó là do lỗi của các phi công hoặc kiểm soát
viên hoặc do bảo dưỡng không đầy đủ. Các trường hợp xấu về thời tiết
và cấu trúc hư hỏng thường là nguyên nhân dẫn đến các vụ tai nạn còn
lại. Chúng tôi trích dẫn các số liệu thống kê này để minh họa tầm quan
trọng của việc đào tạo nhân viên trong các hãng hàng không. Những lỗi
bảo trì và sai số chủ quan như vậy có thể được ngăn chặn hoặc giảm
thiểu đáng kể bằng cách đào tạo nhân viên tốt hơn, được thể hiện qua
màn hạ cánh đáng kinh ngạc của chuyến bay US Airways 1549 xuống
sông Hudson vào tháng 1 năm 2009 mà không có thiệt hại về nhân
mạng. Cơ trưởng Chesley Sullenberger cho rằng kết quả tích cực là do
quá trình đào tạo chuyên sâu và sâu rộng mà tất cả các phi công và tổ
bay phải trải qua.
Đào tạo nhân viên là một trải nghiệm học tập nhằm tìm kiếm một sự
thay đổi tương đối lâu dài ở những người cùng làm bằng cách cải thiện
khả năng thực hiện công việc của họ. Do đó, đào tạo bao gồm việc thay
đổi các kỹ năng, kiến thức, thái độ hoặc hành vi. Thay đổi này có thể liên
quan đến những gì nhân viên biết, cách họ làm việc hoặc thái độ của họ
với công việc, đồng nghiệp, người quản lý và tổi chức. Ví dụ, người ta
ước tính rằng các công ty kinh doanh của Hoa Kỳ chi hàng tỷ mỗi năm
cho các khóa học và chương trình đào tạo chính thức để phát triển kỹ
năng của người lao động. Tất nhiên, các nhà quản lý chịu trách nhiệm
quyết định khi nào nhân viên cần được đào tạo.
Khi nào cần đào tạo?
Các câu hỏi trong phụ lục 7-6 đề xuất các loại tín hiệu có thể cảnh báo
người quản lý khi cần đào tạo. Những cái rõ ràng hơn được tính trực tiếp
vào năng suất. Các dấu hiệu cho thấy hiệu suất công việc đang giảm bao
gồm giảm số lượng sản xuất, chất lượng thấp hơn, nhiều tai nạn hơn và
tỷ lệ từ chối hoặc sự bác bỏ cao hơn. Bất kì kết quả nào trong số này có
thể cho rằng các kỹ năng của người lao động cần phải được điều chỉnh.
Tất nhiên, chúng tôi giả định rằng sự suy giảm hiệu suất của nhân viên
không liên quan đến việc thiếu nỗ lực. Những thay đổi áp đặt lên nhân
viên do thiết kế lại công việc hoặc đột phá về công nghệ logic cũng cần
được đào tạo.
Nhân viên đã được đào tạo như thế nào? Hầu hết đào tạo diễn ra
trong công việc. Tại sao? Nó đơn giản và thường tốn ít tiền hơn. Tuy
nhiên, việc đào tạo tại chỗ có thể làm gián đoạn nơi làm việc và dẫn đến
gia tăng sai sót trong khi học tập diễn ra. Ngoài ra, một số khóa đào tạo
kỹ năng quá phức tạp để học trong công việc và phải diễn ra bên ngoài
môi trường làm việc.
Nhiều loại phương pháp đào tạo khác nhau có sẵn. Phần lớn, chúng
ta có thể phân loại chúng là đào tạo tại chỗ. Các phương pháp huấn
luyện phổ biến hơn được tóm tẳ trong phụ lục 7-7.

5. Những vấn đề cổ điển trong quản lí nguồn nhân lực :

Các vấn đề nhân sự mà các nhà quản lý ngày nay phải đối mặt bao gồm giảm quy mô, đa dạng lực
lượng lao động, quấy rối tình dục, tinh thần làm việc và chi phí nhân sự.
5.1. Nhà quản trị có thể quản lý việc giảm kích thước như thế nào ?
Giảm quy mô là việc loại bỏ các công việc có kế hoạch trong một tổ chức. Bởi vì giảm quy mô thường
liên quan đến việc thu nhỏ lực lượng lao động của tổ chức, đó là một vấn đề quan trọng trong HRM.
Khi một tổ chức có quá nhiều nhân viên — điều này có thể xảy ra khi tổ chức đó phải đối mặt với
khủng hoảng kinh tế, thị phần giảm sút, tăng trưởng quá mạnh hoặc khi tổ chức bị quản lý kém —
một lựa chọn để cải thiện lợi nhuận là loại bỏ lao động dư thừa. Trong vài năm qua, nhiều công ty nổi
tiếng đã trải qua nhiều đợt cắt giảm quy mô - Boeing. Volkswagen, Microsoft, Dell, General Motors,
Unisys, Siemens, Merck và Toyota, cùng nhiều hãng khác. Làm cách nào để các nhà quản lý có thể
quản lý tốt nhất lực lượng lao động đã giảm bớt? Sau khi cắt giảm quy mô, dự kiến sẽ có những gián
đoạn ở nơi làm việc và trong cuộc sống cá nhân của nhân viên. Căng thẳng, thất vọng, lo lắng và tức
giận là những phản ứng điển hình của cả cá nhân bị cho thôi việc và những người “sống sót” trong
công việc. Và bạn có thể ngạc nhiên khi biết rằng cả nạn nhân và người sống sót đều trải qua những
cảm giác đó. Nhiều tổ chức đã giúp đỡ người bị sa thải bằng cách cung cấp nhiều dịch vụ trợ giúp việc
làm, tư vấn tâm lý, nhóm hỗ trợ, trợ cấp thôi việc, trợ cấp bảo hiểm y tế mở rộng và thông tin liên lạc
chi tiết . Mặc dù một số cá nhân phản ứng tiêu cực khi bị sa thải (trường hợp xấu nhất là các cá nhân
quay trở lại tổ chức cũ của họ và thực hiện hành vi bạo lực), những lời đề nghị hỗ trợ cho thấy rằng
một tổ chức thực sự quan tâm đến nhân viên cũ của mình.
Trong khi những người bị sa thải bắt đầu lại với một phương tiện trong sạch và lương tâm trong sáng,
những người sống sót thì không. Thật không may, những “người sống sót” vẫn giữ được công việc
của họ và có nhiệm vụ giữ cho tổ chức hoạt động hoặc thậm chí hồi sinh nó, lại ít khi nhận được sự
chú ý. Một hậu quả tiêu cực dường như được gọi là bệnh nhân viên sa thải, một tập hợp các thái độ,
nhận thức và hành vi của nhân viên Các câu hỏi khảo sát ... những người sống sót sau việc cắt giảm
nhân viên không tự nguyện. Các triệu chứng bao gồm không an toàn trong công việc, nhận thức về sự
không công bằng, cảm giác tội lỗi, trầm cảm, căng thẳng do khối lượng công việc tăng lên, sợ thay đổi,
mất lòng trung thành và cam kết, giảm nỗ lực và không muốn làm bất cứ điều gì vượt quá yêu cầu tối
thiểu
Để thể hiện sự quan tâm đối với những người sống sót trong công việc, các nhà quản lý có thể muốn
tạo cơ hội cho nhân viên nói chuyện với các cố vấn về cảm giác tội lỗi, tức giận và lo lắng của họ. Thảo
luận nhóm có thể là một cách để những người sống sót trút bỏ cảm xúc của họ. Một số tổ chức đã sử
dụng việc cắt giảm quy mô để thực hiện các chương trình tăng cường sự tham gia của nhân viên như
trao quyền và các nhóm làm việc tự quản lý. Nói tóm lại, để giữ tinh thần và năng suất cao, các nhà
quản lý nên cố gắng hết sức để đảm bảo rằng những cá nhân vẫn đang làm việc trong tổ chức biết
rằng họ là những nguồn lực có giá trị và rất cần thiết. ( Hình 7-10 tóm tắt một số cách mà các nhà
quản lý có thể giảm bớt những tổn thương liên quan đến việc cắt giảm quy mô. )
5.2. Làm thế nào để quản lí đa dạng lực lượng lao động ?
Mặc dù chúng ta đã thảo luận về sự thay đổi của lực lượng lao động trong Chương 3, nhưng tính đa
dạng của lực lượng lao động cũng ảnh hưởng đến các hoạt động HRM cơ bản như tuyển dụng, lựa
chọn và định hướng.
Cải thiện sự đa dạng của lực lượng lao động đòi hỏi các nhà quản lý phải mở rộng mạng lưới tuyển
dụng của họ. Ví dụ, thực tế phổ biến là dựa vào sự giới thiệu của nhân viên hiện tại như một nguồn
cung cấp ứng viên mới có xu hướng tạo ra những ứng viên có những đặc điểm tương tự như những
nhân viên hiện tại. Vì vậy, các nhà quản lý phải tìm kiếm những người nộp đơn ở những nơi mà trước
đây họ thường không tìm đến. Để tăng tính đa dạng, các nhà quản lý đang ngày càng chuyển sang các
nguồn tuyển dụng phi truyền thống như mạng lưới việc làm của phụ nữ, câu lạc bộ trên 50 tuổi, ngân
hàng việc làm thành thị, trung tâm đào tạo dành cho người khuyết tật, báo dân tộc và các tổ chức bảo
vệ quyền của người đồng tính. Loại hình tiếp cận này sẽ cho phép một tổ chức mở rộng nhóm ứng
viên của mình.
Một khi có một nhóm ứng viên đa dạng, cần phải nỗ lực để đảm bảo rằng quá trình tuyển chọn không
phân biệt đối xử. Hơn nữa, người nộp đơn cần phải hiểu rõ về văn hóa của tổ chức và nhận thức
được mong muốn của ban quản lý để đáp ứng nhu cầu của họ.
Ví dụ, tại TGI Friday’s, các nhà quản lý công ty làm việc siêng năng để đáp ứng sự khác biệt và tạo ra
các lựa chọn nơi làm việc cho lực lượng lao động đa dạng; các công ty như Sodexo, Johnson &
Johnson, Ernst & Young cũng vậy. Marriott International, IBM và Bank of America.
Cuối cùng, việc định hướng thường khó đối với phụ nữ và dân tộc thiểu số. Nhiều tổ chức, chẳng hạn
như Lotus và Hewlett-Packard, cung cấp các hội thảo đặc biệt để nâng cao ý thức đa dạng giữa các
nhân viên hiện tại cũng như các chương trình cho nhân viên mới tập trung vào các vấn đề đa dạng.
Động lực của những nỗ lực này là để nâng cao hiểu biết của cá nhân về những khác biệt mà mỗi chúng
ta mang lại cho nơi làm việc. Một số công ty cũng có các chương trình cố vấn đặc biệt để đối phó với
thực tế là các nhà quản lý nữ và thiểu số cấp thấp hơn có ít hình mẫu để xác định.
5.3. Quấy rối tình dục là một vấn đề nghiêm trọng
Trong cả các tổ chức khu vực công và tư nhân. Các khiếu nại từ 9, (XX) đến 12, CXX) được đệ trình lên
EEOC mỗi năm, 47 với hơn 24% trong số đó là do nam giới nộp.Các vụ dàn xếp trong một số trường
hợp này phát sinh một khoản chi phí đáng kể cho các công ty về kiện tụng .
Người ta ước tính rằng quấy rối tình dục là rủi ro tài chính lớn nhất mà các công ty phải đối mặt hiện
nay — và có thể dẫn đến giảm giá cổ phiếu của một công ty (đôi khi hơn 30% ).
Ví dụ, tại Mitsubishi, công ty đã trả hơn 34 triệu đô cho 300 phụ nữ vì hành vi quấy rối tình dục tràn
lan mà họ đã tiếp xúc.
Quấy rối tình dục khiến hàng triệu người mất việc vắng mặt, năng suất lao động thấp và doanh thu
kém. Ngoài ra, quấy rối tình dục không chỉ là hiện tượng của Hoa Kỳ. Đó là một vấn đề toàn cầu. Ví
dụ, gần 10% người lao động trả lời một cuộc khảo sát toàn cầu báo cáo rằng họ đã bị quấy rối tình dục
hoặc thể chất tại nơi làm việc. Cuộc khảo sát bao gồm các quốc gia như Ấn Độ, Trung Quốc, Ả Rập Xê
Út, Thụy Điển, Pháp, Bỉ, Đức, Anh và Ba Lan, v.v. người sử dụng lao động đối mặt với những mối quan
tâm khác. Quấy rối tình dục tạo ra một môi trường làm việc khó chịu cho các thành viên trong tổ chức
và làm suy giảm khả năng thực hiện công việc của họ. Nhưng quấy rối tình dục là gì?
( Bất kỳ hành động hoặc hoạt động không mong muốn nào có tính chất tình dục ảnh hưởng rõ ràng hoặc ẩn ý đến
công việc, hiệu suất hoặc môi trường làm việc của một cá nhân đều có thể bị coi là quấy rối tình dục. Nó có thể
xảy ra giữa các thành viên khác giới hoặc cùng giới tính — giữa các nhân viên của tổ chức hoặc giữa nhân viên và
nhân viên không có việc làm. Đối với hầu hết các tài khoản, trước giữa những năm 1980, các sự cố thường được
coi là sự cố riêng lẻ, với cá nhân thực hiện hành vi phải tự chịu trách nhiệm (nếu có) về hành động của mình.
Ngày nay, các cáo buộc quấy rối tình dục tiếp tục xuất hiện trong các tiêu đề gần như thường xuyên. Phần lớn
vấn đề liên quan đến quấy rối tình dục là xác định điều gì cấu thành hành vi bất hợp pháp này.)
Năm 1993, EEOC đã trích dẫn ba tình huống mà quấy rối tình dục có thể xảy ra. Trong những trường
hợp này, hành vi bằng lời nói hoặc thể chất đối với một cá nhân:
1. Tạo ra một môi trường đe dọa, xúc phạm hoặc thù địch.
2. Can thiệp bất hợp lý vào công việc của một cá nhân.
3. Ảnh hưởng xấu đến cơ hội việc làm của nhân viên.
5.4. Tinh thần làm việc
Tinh thần làm việc không phải là về các thực hành tôn giáo có tổ chức, thần học hay nhà lãnh đạo tinh
thần của một người. Thay vào đó, tinh thần tại nơi làm việc là nhận thức rằng nhân viên có đời sống
nội tâm được nuôi dưỡng và được nuôi dưỡng bằng công việc có ý nghĩa diễn ra trong bối cảnh của
một cộng đồng tổ chức. Một nghiên cứu gần đây về khái niệm này đã xác định ba yếu tố: kết nối với
quyền lực cao hơn, kết nối với con người và kết nối với thiên nhiên và mọi sinh vật. Các tổ chức thúc
đẩy văn hóa tinh thần nhận ra rằng nhân viên có cả trí óc và tinh thần, tìm cách tìm thấy ý nghĩa và
mục đích trong công việc của họ, đồng thời có mong muốn kết nối với các nhân viên khác và trở thành
một phần của cộng đồng.
TẠI SAO LẠI NHẤN MẠNH VỀ TINH THẦN LÀM VIỆC TRONG CÁC TỔ CHỨC HIỆN NAY ?
(Các mô hình quản lý lịch sử không có chỗ cho tinh thần. Các mô hình này thường tập trung vào các
tổ chức được điều hành hiệu quả mà không có cảm xúc với người khác. Tương tự, mối quan tâm về
đời sống nội tâm của nhân viên không có vai trò gì trong việc quản lý tổ chức. Nhưng cũng như chúng
ta nhận ra rằng nghiên cứu về cảm xúc giúp cải thiện sự hiểu biết của chúng ta về cách thức và lý do
mọi người hành động theo cách họ làm trong tổ chức, nhận thức về tinh thần có thể giúp chúng ta
hiểu rõ hơn về hành vi làm việc của nhân viên trong tổ chức thế kỷ XXI)
MỘT TỔ CHỨC TINH THẦN TRÔNG NHƯ THẾ NÀO ?
Khái niệm tinh thần dựa trên đạo đức, giá trị, động lực, sự cân bằng trong công việc / cuộc sống và các
yếu tố lãnh đạo của một tổ chức.
Các tổ chức tinh thần quan tâm đến việc giúp nhân viên phát triển và đạt được hết tiềm năng của họ.
Họ cũng quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề do xung đột công việc / cuộc sống tạo ra.
Điều gì khác biệt giữa các tổ chức tinh thần với các tổ chức phi tinh thần? Mặc dù nghiên cứu khá mới
trong lĩnh vực này, một số đặc điểm có xu hướng liên quan đến một tổ chức tâm linh
Mặc dù tinh thần nơi làm việc đã tạo ra một số quan tâm trong nhiều tổ chức, nhưng không phải
không có những người chỉ trích. Những người chống lại tâm linh trong các tổ chức thường tập trung
vào hai vấn đề. Đầu tiên là câu hỏi về tính hợp pháp. Cụ thể, các tổ chức có quyền áp đặt các giá trị
tinh thần cho nhân viên của mình không? Thứ hai là câu hỏi về kinh tế học. Tâm linh và lợi nhuận có
tương thích không? Hãy xem xét ngắn gọn những vấn đề này. Khả năng chú trọng đến tâm linh khiến
một số nhân viên không yên tâm là rất rõ ràng. Những người chỉ trích cho rằng các tổ chức không có
kinh doanh áp đặt giá trị tinh thần cho nhân viên. Lời chỉ trích này chắc chắn có giá trị khi tâm linh
được định nghĩa là mang tôn giáo và Chúa vào nơi làm việc. Tuy nhiên, những lời chỉ trích này có vẻ ít
nhức nhối hơn khi mục tiêu được giới hạn là giúp nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong cuộc sống làm việc
của họ. Vấn đề liệu tinh thần và lợi nhuận có phải là mục tiêu tương thích hay không chắc chắn có
liên quan đối với bất kỳ ai kinh doanh. Bằng chứng, mặc dù hạn chế, chỉ ra rằng cả hai có thể tương
thích.
ĐIỀU MÀ NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CẦN LÀM ?
Trớ trêu thay, giới thiệu tâm linh vào tổ chức không có gì mới đối với HR. Nhiều lĩnh vực mà HRM giải
quyết và đã làm trong nhiều năm, có nhiều điều tương tự hỗ trợ tinh thần.
Ví dụ, các vấn đề như cân bằng công việc / cuộc sống, lựa chọn nhân viên phù hợp, đặt mục tiêu hiệu
suất và khen thưởng cho những người công việc họ làm, là tất cả các thành phần để làm cho tổ chức
trở nên “tinh thần hơn”. Trên thực tế, khi bạn xem xét các đặc điểm của một tổ chức tinh thần, trong
mọi trường hợp, HRM hoặc là người dẫn đầu trong việc biến những điều đó thành hiện thực, hoặc là
phương tiện mà tổ chức giúp nhân viên hiểu rõ trách nhiệm của họ và cung cấp khóa đào tạo cần
thiết.

“Cuối cùng, HRM sẽ làm cho nơi làm việc trở thành một môi trường làm việc hỗ trợ, một môi trường
giao tiếp dồi dào và nhân viên cảm thấy tự do thể hiện bản thân.”

5.5.Chi phí nhân sự :

Chi phí nhân sự đang tăng vọt, đặc biệt là những chi phí liên quan đến chăm sóc sức khỏe nhân viên
và lương hưu của nhân viên. Các tổ chức đang tìm cách kiểm soát các chi phí này.
CHI PHÍ SỨC KHỎE NHÂN VIÊN
( Nhân viên tại Paychex, những người trải qua một cuộc kiểm tra sức khỏe bí mật và đánh giá rủi ro,
và đối với những người hút thuốc đồng ý đăng ký chương trình cai thuốc lá, có thể được khám sức
khỏe, soi ruột kết hàng năm miễn phí và được bảo hiểm 100% chi phí chăm sóc phòng ngừa cũng như
các khoản khấu trừ và chi phí thấp hơn . Tại Black and Decker Corporation, nhân viên và những
người phụ thuộc chứng nhận trong một hệ thống danh dự rằng họ không thuốc lá trong ít nhất sáu
tháng sẽ trả ít hơn 75 đô la mỗi tháng cho bảo hiểm y tế và nha khoa của họ. Tại Amerigas Propane,
các nhân viên được đưa ra tối hậu thư: đi khám sức khỏe nếu không sẽ mất bảo hiểm y tế. Khoảng
67% người sử dụng lao động lo ngại về tác động của béo phì đối với chi phí yêu cầu y tế. )
Tất cả những ví dụ này minh họa cách các công ty đang cố gắng kiểm soát chi phí chăm sóc sức khỏe
nhân viên tăng .
( Kể từ năm 2002, chi phí chăm sóc sức khỏe đã tăng trung bình 15 phần trăm một năm và dự kiến sẽ
tăng gấp đôi vào năm 2016 từ mức 2,2 nghìn tỷ đô la được chi vào năm 2007. Các nhiệm vụ chăm sóc
sức khỏe liên bang mới dự kiến cũng sẽ tăng thêm các chi phí đó. '' Và những người hút thuốc còn
khiến các công ty tốn nhiều chi phí hơn - chi phí chăm sóc sức khỏe cao hơn khoảng 25% so với những
người không hút thuốc.Tuy nhiên, chi phí chăm sóc sức khỏe lớn nhất đối với các công ty là béo phì -
ước tính 73 tỷ đô la mỗi năm cho chi phí y tế và nghỉ học / '1 Nghiên cứu của các tổ chức sản xuất
phát hiện ra rằng thuyết trình viên, được định nghĩa là nhân viên không làm việc hết công suất, cao
hơn 1,8% đối với những công nhân bị béo phì từ trung bình đến nặng so với tất cả các nhân viên khác.
Lý do của việc giảm năng suất có thể là do giảm khả năng vận động vì kích thước cơ thể hoặc các vấn
đề đau như viêm khớp. Một nghiên cứu khác cho thấy các chấn thương do công nhân béo phì thường
phải chăm sóc y tế về cơ bản và có nhiều khả năng dẫn đến thương tật vĩnh viễn hơn so với các chấn
thương tương tự mà nhân viên không bị béo phì phải chịu.)
Có gì ngạc nhiên khi các tổ chức đang tìm cách kiểm soát sức khỏe của họ. chi phí chăm sóc? Làm
sao? Thứ nhất, nhiều tổ chức đang tạo cơ hội cho nhân viên có lối sống lành mạnh. Từ các ưu đãi tài
chính cho đến các chương trình sức khỏe và sức khỏe do công ty tài trợ, mục tiêu là hạn chế chi phí
chăm sóc sức khỏe tăng cao. Khoảng 41% các công ty sử dụng một số hình thức khuyến khích tích cực
nhằm khuyến khích hành vi lành mạnh, tăng từ 34% vào năm 1996.Một nghiên cứu khác chỉ ra rằng
gần 90% các công ty được khảo sát đã lên kế hoạch tích cực thúc đẩy lối sống lành mạnh cho nhân
viên của họ trong vòng 3-5 năm tới. Nhiều người bắt đầu sớm hơn: Google, Yamaha Corporation of
America, Caterpillar và những người khác đang đưa thực phẩm tốt cho sức khỏe vào các phòng nghỉ
của công ty, nhà ăn và máy bán hàng tự động; cung cấp dịch vụ giao trái cây hữu cơ tươi; và đặt
"thuế calo" đối với thực phẩm béo. Tại Wegmans Food Markets, nhân viên được thử thách ăn 5 cốc
trái cây và rau quả và đi bộ 10.000 bước mỗi ngày. Và “sự cạnh tranh” giữa các phòng ban và cửa
hàng đã tỏ ra rất phổ biến và hiệu quả. Tuy nhiên, đối với trường hợp người hút thuốc, một số công ty
đã có quan điểm tích cực hơn bằng cách tăng số tiền người hút thuốc phải trả cho bảo hiểm y tế hoặc
bằng cách sa thải họ nếu họ từ chối ngừng hút thuốc
CHI PHÍ KẾ HOẠCH LƯƠNG HƯU NHÂN VIÊN
Một lĩnh vực khác mà các tổ chức đang tìm cách kiểm soát chi phí là kế hoạch lương hưu cho nhân
viên. Lương hưu của các công ty đã có từ thế kỷ XIX. Nhưng thời mà các công ty có thể đủ khả năng
cung cấp cho nhân viên một khoản lương hưu trên diện rộng nhằm cung cấp cho họ một khoản thu
nhập hưu trí đảm bảo đã thay đổi.
Các cam kết về lương hưu đã trở thành gánh nặng lớn đến mức các công ty không còn đủ khả năng
chi trả. Trên thực tế, hệ thống lương hưu của doanh nghiệp đã được mô tả là “về cơ bản đã bị phá
vỡ”. Không chỉ các công ty đang gặp khó khăn đã loại bỏ các kế hoạch lương hưu cho nhân viên. Rất
nhiều công ty — ví dụ, NCR. FedEx, Lockheed Martin và Motorola — không còn cung cấp lương hưu
nữa. Hiện chỉ có 42 công ty trong danh sách Fortune 100 cung cấp kế hoạch lương hưu cho những
người mới thuê của họ. Ngay cả IBM. công ty đã đóng kế hoạch lương hưu cho những người mới
thuê vào tháng 12 năm 2004, nói với nhân viên rằng trợ cấp lương hưu của họ sẽ bị đóng băng.
Rõ ràng, vấn đề lương hưu là vấn đề ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định về nhân sự. Một mặt,
các tổ chức muốn thu hút nhân viên tài năng, có năng lực bằng cách cung cấp cho họ những lợi ích
mong muốn như lương hưu. Nhưng mặt khác, các tổ chức phải cân bằng điều đó với chi phí cung cấp
các lợi ích đó.

Tóm tắt chương 7

TÓM TẮT CHƯƠNG 7

1. Các thành phần chính của quá trình quản lý nguồn nhân lực
và những ảnh hưởng quan trọng đến quá trình đó.
Quy trình HRM bao gồm tám hoạt động sẽ tạo ra một tổ chức với những
nhân viên có năng lực, hiệu suất cao, những người có khả năng duy trì
mức hiệu suất của họ trong thời gian dài.
 Ba hoạt động nhân sự đầu tiên liên quan đến việc lập kế hoạch việc
làm và bao gồm tuyển dụng, giảm quy mô và lựa chọn.
 Hai bước tiếp theo liên quan đến việc giúp nhân viên thích nghi với
tổ chức và đảm bảo rằng các kỹ năng và kiến thức của họ được cập
nhật, đồng thời bao gồm các hoạt động nhân sự là định hướng và
đào tạo.
 Các bước cuối cùng liên quan đến việc xác định các mục tiêu hiệu
suất, khắc phục các vấn đề về hiệu suất và giúp nhân viên duy trì
mức hiệu suất cao. Những điều này được thực hiện bằng cách sử
dụng các hoạt động nhân sự như đánh giá hiệu suất, bồi thường và
lợi ích, an toàn và sức khỏe.
 Các ảnh hưởng chính đến quá trình HRM là hợp pháp mặc dù các
điều kiện môi trường khác như tái cơ cấu, giảm quy mô, đa dạng,
v.v. cũng có thể ảnh hưởng đến quy trình này.
 2. Các nhiệm vụ liên quan đến việc xác định và lựa chọn nhân
viên có năng lực.
 Nhiệm vụ đầu tiên là lập kế hoạch việc làm, bao gồm phân tích
công việc và tạo ra các bản mô tả công việc và đặc tả công việc.
 Sau đó, nếu nhu cầu công việc được chỉ ra, việc tuyển dụng liên
quan đến nỗ lực phát triển nhóm ứng viên tiềm năng.
 Giảm kích thước được sử dụng để giảm cung lao động.
 Lựa chọn liên quan đến việc xác định xem ai là người có năng
lực tốt nhất cho công việc . Các thiết bị lựa chọn cần phải đáng
tin cậy và hợp lệ. Các nhà quản lý có thể muốn cho nhân viên
tiềm năng xem trước công việc thực tế.

3. Cách nhân viên được cung cấp các kỹ năng và kiến thức cần
thiết.
Những người mới tuyển dụng phải thích nghi với văn hóa của tổ chức và
được đào tạo và cung cấp kiến thức để thực hiện công việc theo cách phù
hợp với mục tiêu của tổ chức.
 Định hướng — công việc, đơn vị làm việc và tổ chức — cung cấp
cho nhân viên mới thông tin để giới thiệu họ với công việc.
 Đào tạo được sử dụng để giúp nhân viên nâng cao khả năng thực
hiện công việc.

4. Mô tả các chiến lược để giữ chân nhân viên có năng lực, hiệu
suất cao.
 Hai hoạt động HRM đóng một vai trò trong việc quản lý hiệu suất
của nhân viên là phát triển một chương trình bồi thường và phúc
lợi thích hợp.
 Quản lý hiệu suất của nhân viên bao gồm việc thiết lập các tiêu
chuẩn thực hiện và sau đó đánh giá hiệu suất để xem liệu các tiêu
chuẩn đó đã được đáp ứng hay chưa.
 Có nhiều kỹ thuật đánh giá hiệu suất mà người quản lý có thể sử
dụng. Nếu hiệu suất của nhân viên không ngang bằng, người quản
lý cần đánh giá lý do và thực hiện hành động.
 Các chương trình đãi ngộ và phúc lợi có thể giúp thu hút và giữ
chân những cá nhân có năng lực và tài năng. Các nhà quản lý phải
xác định xem ai được trả những gì và những lợi ích nào sẽ được
cung cấp.

5. Thảo luận các vấn đề đương đại trong quản lý nguồn nhân lực.
 Downsizing là kế hoạch loại bỏ công việc và phải được quản lý từ
quan điểm của người bị sa thải và những người ở lại trong công
việc.
 Sự đa dạng của lực lượng lao động phải được quản lý thông qua
các hoạt động HRM bao gồm tuyển dụng, lựa chọn và định hướng.
 Quấy rối tình dục là mối quan tâm đáng kể của các tổ chức và nhà
quản lý, có nghĩa là phải có các chương trình và cơ chế để giáo dục
tất cả nhân viên về nó.
 Tinh thần nơi làm việc liên quan đến nỗ lực của các tổ chức để làm
cho công việc có ý nghĩa hơn đối với nhân viên.
 Cuối cùng, các tổ chức đang tìm cách để kiểm soát chi phí nhân sự,
đặc biệt là chi phí chăm sóc sức khỏe và chi phí lương hưu.