1.

Stakeholder Interrest – Các đối tượng liên quan:

Mô hình Quản lý Nhân sự Harvard nhấn mạnh quan điểm về Stakeholder
Interrest, tầm quan trọng về việc hiễu rõ và đáp ứng nhu cầu và mong muốn của
các bên liên quan. Các đối tượng như cổ đông, quản lý, nhà nước, công đoàn, và
người lao động đều đóng vai trò quan trọng, với mỗi bên mang theo quyền lợi
và kỳ vọng riêng.
Người làm nhân sự phải chịu trách nhiệm trong việc xác định và đáp ứng nhu
cầu và mong muốn từ các bên liên quan ví dụ như: cổ đông và nhà đầu tư có kỳ
vọng đến cổ tức và sự tăng trưởng cổ phiếu, trong khi quản lý hướng đến việc
duy trì kiểm soát và đạt được mục tiêu chiến lược. Còn người lao động mong
muốn công việc ổn định, thu nhập cao và cơ hội thăng tiến. Đối với các tổ chức
nhà nước như công đoàn luôn luôn mong muốn đảm bảo hài hòa lợi ích giữa
người lao động là quan trọng.
Điều này giúp xác định chính xác quyền lợi của các bên liên quan, giúp giảm
nguy cơ xung đột lợi ích và tạo nền tảng cho quá trình xây dựng chính sách
nhân sự hiệu quả.
2. Situational Factors – Yếu tố tình huống
Mô hình quản lý nhân sự Harvard đưa ra các tình huống có thể phát sinh từ bên
trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lự
trong tổ chức
Các yếu tố đến từ bên trong doanh nghiệp:
 Đặc điểm của lực lượng lao động: việc hiểu rõ về tình trạng nhân sự
của đơn vị như thế nào, về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệp, về độ tuổi và
giới tính của nhân viên giúp nhà quản lý xây dựng chính sách linh hoạt và
đáp ứng nhu cầu đặc thù của đội ngũ lao động.
 Môi trường làm việc: đóng vai trò lớn trong việc tạo ra một nền tảng
tích cực cho nhân viên phát triển. Các yếu tố như cơ sở vật chất, trang
thiết bị, mối quan hệ nội bộ giữa đồng nghiệp với đồng nghiệp. Và không
khí làm việc cũng ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên. Mà một môi
trường làm việc đem lại không khí thoải mái thì nhân viên sẽ làm tích cực
hơn và đạt hiệu suất cao hơn, tạo khả năng sáng tạo tốt hơn.
 Xác định chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh
kinh doanh của đơn vị để nhà quản trị lên kế hoạch cho nguồn nhân lực
của tổ chức như kiến thức, kỹ năng, đánh giá lao động hiện tại để có kế
hoạch tuyển dụng – đào tạo và cải thiện nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu,
chiến lực sản xuất kinh doanh.
  Quan điểm lãnh đạo: sẽ tác động đến hệ thống chính sách cũng như
mức độ đầu tư cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ở mức độ
khác nhau. Chính sách tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và lương thưởng
được dựa trên quan điểm này cũng giúp doanh nghiệp có nguồn nhân lực
chất lượng để phục vụ chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.
Ngoài ra thực hiện tốt các chính sách giúp doanh nghiệp duy trì và phát
triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
Các yếu tố đến từ bên ngoài doanh nghiệp
 Thị trường lao động: Trong bối cảnh toàn cầu hóa và thời kỳ hội nhập
kinh tế đã thúc đẩy sự tăng trưởng cơ hội việc làm cũng như chuyển động
cơ cấu lao động sang nhiều lĩnh vực. Sự cạch tranh mạnh mẽ trong thị
trường lao động đặt ra thách thức, cơ hội và đồng thời tạo động lực cho
nhà quản trị xây dựng chiến lược nhân sự linh hoạt và đổi mới. Tóm lại,
nhận thức về thị trường lao động đang biến đổi là chìa khóa để nhà quản
trị xây dựng chiến lược các chính sách nhân sự kịp thời nhằm thu hút lao
động chất lượng và đủ số lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất trong doanh
nghiệp của môi trường kinh doanh hiện đại.
 Yếu tố về môi trường sống về vùng miền: Điều quan trọng là nhà quản
trị cần hiểu rõ đặc điểm nhân sự của tổ chức liên quan đến văn hóa vùng
miền, lối sống, truyền thống và các yếu tố đặc thù khác như nghi lễ, quy
phạm tư tưởng đạo đức … của mỗi địa phương dân tộc tầng lớp lao động
để giúp xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với đặc thù lao động của
đơn vị, không chỉ bằng cách thu hút nhân sự địa phương mà còn bằng
cách tạo ra giá trị văn hóa doanh nghiệp. Ngoài ra nhà quản trị cũng cần
lưu ý đến các yếu tố về thời tiết, khí hậu và thổ nhưỡng. Hiểu rõ những
điều này giúp địa hình môi trường làm việc và các chính sách nhân sự
cho phù hợp với điều kiện cụ thể ở mỗi dịa phương. Điều này không chỉ
tạo nên một lực lượng lao động ổn định mà còn đảm bảo số lượng nhân
sự đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ ngày càng ảnh
hưởng đến chiến lược phát triển của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt liên quan
đến công tác nhân sự. Áp dụng công nghệ không chỉ giúp doanh nghiệp
nâng cao hiệu suất và tính cạnh tranh mà còn ảnh hưởng đến cách họ
tuyển dụng, phát triển và duy trì lực lượng lao động. Điều này bao gồm
việc lựa chọn hình thức sử dụng lao động, quyết định về số lượng lao
động cần thiết, và xác định tiêu chuẩn nhân sự phù hợp với xu hướng
công nghệ hiện đại.
 Luật pháp và xã hội: Tuân thủ theo quy định và các văn bản pháp luật
của nhà nước là cơ quan pháp lý cần thiết cho mỗi doanh nghiệp khi giải
 quyết các mối quan hệ với người lao động. Ngoài ra việc cập nhập mục
tiêu và đường lối của Chính phủ về phát triển kinh tế - xã hội là quan
trọng để doanh nghiệp có thể chuẩn bị tốt hơn về nguồn nhân sự và tài
chính. Hiểu rõ về chiến lược và ưu tiên của Chính phủ giúp doanh nghiệp
thích nghi với tình hình mới và định hình chiến lược nhân sự phù hợp.
3. HRM Policies and Policy Choices – Sự lựa chọn chính sách
Nếu như lý thuyết tiền lương hiệu quả đề cập đến việc tiền lương sẽ tỷ lệ
thuận với những gì người lao động cống hiến và việc doanh nghiệp trả lương
cao hơn thị trường có thể khiến cho người lao động làm việc năng suất hơn,
hiệu quả hơn. Tuy nhiên, để áp dụng hiệu quả lý thuyết này, cần xem xét
không chỉ mức lương mà còn có các yếu tố khác nữa cũng tác động tới khả
năng thực hiện công việc.
Chính sách quản trị nhân lực Harvard thúc đẩy việc nhìn nhận vấn đề từ
nhiều góc độ, bao gồm ảnh hưởng của nhân sự, dòng di chuyển lao động, chế
độ việc làm, hệ thống lương thưởng, hệ thống công việc. Theo đó, lương
thưởng chỉ là một trong 5 yếu tố tác động tới người lao động.
Tầm ảnh hưởng của nhân sự trong một tổ chức là một khái niệm mới mang
tính xu hướng trong thời kỳ kinh tế - xã hội phát triển đa dạng như ngày nay.
Tầm ảnh hưởng của những cá nhân quan trong trong doanh nghiệp có thể có
ảnh hưởng đáng kể đến tâm lý, hành vi và quyết định của các nhân viên
trong cùng một tổ chức. Những người có tầm ảnh hưởng trong doanh nghiệp
được coi là nguồn lực quý giá có thể được tận dụng để thúc đẩy sự đổi mới
và triển khai chiến lược tổ chức. Phát hiện và sử dụng tầm ảnh hưởng của
một cá nhân trong chiến dịch thu hút nhân sự, đào tạo hay trong những kế
hoạch thay đổi chiến lược của tổ chứ, giúp tăng cường sự linh hoạt và sự dáp
ứng của tổ chức trước những thách thức và cơ hội mới.
Di chuyển lao động bao gồm sự chuyển đổi giữa các công việc hoặc chuyển
đổi từ một tổ chức sang một tổ chức khác. Trong nghiêm cứu kinh tế, di
chuyển lao động là một phản ảnh của tình hình lao động trong một tổ chức,
thể hiện sự thay đổi trong cung và cầu thị trường lao động, cũng như ảnh
hưởng của các yếu tố như là tiền lương,… Dựa vào thông tin về di chuyển
lao trong và ngoài tổ chức, người quản lý nhân sự có thể phát triển chính
sách nhằm thu hút và giữ chân nhân tài cho doanh nghiệp họ. Các chính này
có thể bao gồm phúc lợi, chế độ làm việc linh hoạt, cơ hội phát triển nghề
nghiệp, và các biện phác nhằm tối ưu hóa môi trường làm việc và giữ chân
các nhân sự có kỹ năng cao.
Chế độ làm việc bao gồm các yếu tố như môi trường làm việc, cơ sở vật
chất, trang thiết bị, thời giờ làm việc, giải trí và các phúc lợi phi tài chính
nhằm cải thiện chất lượng đời sống tinh thần của người lao động. Mục tiêu là
tạo động lực để nhân viên làm việc hiệu quả hơn giúp doanh nghiệp duy trì
sự ổn định về tổ chức, giữ chân nhân tài để từ đó nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Trong bối cảnh xã hội và kinh tế càng ngày phát
triển, nhu cầu nhân viên thương xuyên thay đổi. Do đó, người làm chính
sách cần liên tục cập nhật và điều chỉnh chế độ làm việc để đáp ứng tốt nhất
các yêu cầu và mong muốn của người lao động. Điều này không chỉ giúp
duy trì sự ổn định trong tổ chức mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực,
giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Bên cạnh tất cả các quyền lợi phi vật chất thì chính sách lương thưởng là
mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Chính sách này khi được thiết
lập minh bạch và phù hợp với tình hình khinh doanh và ngân sách của doanh
nghiệp, không chỉ bảo đảm sự suôn sẻ của kế hoạch sản xuất kinh doanh mà
còn góp phần tạo ra một môi trường làm việc tích cực. Và khi chính sách này
được xây dựng đúng cách, nó sẽ tạo ra niềm tin và sự hài lòng của nhân viên.
Điều này không chỉ thúc đẩy tăng năng suất lao động mà còn góp phần tăng
giá trị thương hiệu của doanh nghiệp. Chính sách lương thưởng cũng đóng
vai trò quan trọng trong chiến lược duy trì nhân sự chủ chốt và thu hút nhân
tài, giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển lực lượng lao động chất lượng.
Hệ thống công việc: Là khối lượng công việc mà người lao động cần phải
thực hiện trong ngày, nó có phù hợp với sức khỏe và điều kiện cá nhân của
người lao động hay không. Việc làm việc quá mức, thiếu thời gian cho bản
thân, gia đình và bạn bè có thể tạo tra tình trạng căng thẳng và gây ảnh
hưởng tiêu cực đến sự cố gắng và tâm lý của người lao động, ngay cả khi
mức lương có cao đến mấy. Điều này làm nổi bật tầm quan trọng của việc
cân nhắc kỹ lưỡng về phân công công việc và dảm bảo rằng nó không ảnh
hưởng quá mức đến cuộc sống cá nhân và xã hội của người lao động. Sự cân
nhắc này không chỉ giữ cho người lao động duy trì một sức khỏe tốt mà còn
tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ tăng cường sự hài lòng và
động lực khi làm công việc.
4. HR Outcomes – Kết quả nhân sự
Theo đánh giá của mô hình quản lý Harvard, chính sách nhân sự được lựa
chọn áp dụng cho mỗi doanh nghiệp cần đảm bảo kết quả nhân sự dạt 4 tiêu
chí sau:
  Commitment (Cam kết): Trong chính sách nhân sự, để đạt được sự
cam kết từ phía nhân viên, người làm chính sách này cần thực hiện các
phương pháp phổ biến, giải thích rõ ràng và giúp họ hiểu tính hiệu quả
của chính sách nhân sự đang được áp dụng trong doanh nghiệp. Quan
trọng nhất là tạo ra sự tin tưởng và yên tâm khi làm việc cho nhân
viên, từ đó kích thích họ cam kết cống hiến và đồng thuận trong việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Điều này không chỉ củng cố lòng
trung thành của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích
cực và hỗ trợ phát triển và thành công của cả nhân viên và doanh
nghiệp.
 Congruence (Công bằng): Chính sách nhân sự phải thể hiện sự công
bằng về mặt cơ hội và quyền lợi của người lao động trong tổ chức.
Mục tiêu là tạo ra một môi trường công bằng, nơi mọi nhân viên có cơ
hội và quyền lợi tương đương, khuyết khích sự cạnh tranh tích cực
nhưng vẫn giữ được tính thống nất trong quá trình thực mục tiêu
chung của doanh nghiệp. Điều này không chỉ tăng cường lòng tin và
hỗ trợ từ phía nhân viên mà còn thúc đẩy hiệu suất và sự đóng góp
tích cực của họ trong tổ chức.
 Competence (Năng lực): Việc đánh giá đúng năng lực của nhân sự để
người quản lý có thể sắp xếp và bố trí lao động đúng người đúng việc.
Điều này giúp tối ưu hóa chi phí nhân sự và đồng thời tăng cường hiệu
quả trong quá trình sản xuất kinh doanh. Bằng cách này, doanh nghiệp
không chỉ có được lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc
mà còn tạo điều kiện cho sự phát triển và thăng tiến của nhân viên dựa
vào năng lực và kỹ năng của nhân viên. Đánh gia năng lực nhân sự
không chỉ làm tăng chất lượng nguồn nhân lực mà còn góp phần uan
trọng vào tối ưu hóa quản lý nguồn nhân lực và chiến lược sản xuất.
 Cost-effectiveness (Hiệu quả chi phí): Tối ưu hiệu quả chi phí là một
trong những yếu tố quan trọng giúp người quản lý có sự chủ động
trong chiến lược nhân sự. Việc tối ưu hiệu quả chi phí giúp đảm bảo
chế độ và quyền lợi lây dài cho người lao động, đồng thời thúc đẩy
hiểu quả hoạt động, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến
lược tổ chức.
5. Long-Term Consequences – Hậu quả lâu dài
Mô hình quản lý nhân sự của Harvard tin rằng việc xây dựng chính sách
nhân sự theo sơ đồ của Harvard sẽ mang lại nhiều lợi ích đối với doanh
nghiệp. Các lợi ích bao gồm phát triển nhân sự toàn diện, nâng cao chất
lượng nhân viên, và tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên trị trường lao
động. Ngoài ra, còn đề cập đến việc chính sách này sẽ mang lại nhiều lợi ích
cho xã hội và cộng đồng.
Tổng thể, quan điểm của Harvard là nhìn nhận nhân sự không chỉ là nguồn
nhân lực mà còn là một nguồn lực chiến lược, và các chính sách nhân sự
phải được xây dựng một cách chiến lược để đáp ứng đúng yêu cầu và định
hình sự phát triển bền vững cho cả doanh nghiệp và cộng đồng xã hội

CÔNG TY GE VIỆT NAM

GE Việt Nam là một trong những công ty Mỹ đầu tiên thành lập tại Việt Nam
trước cả khi lệnh cấm vận được dở bỏ. Từ việc thành lập văn phòng đại diện
ở Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh vào năm 1993, họ đã hợp tác với các tổ chức
trong nước và sau đó vào năm 2003, GE tiến xa hơn bằng việc thành lập
Công ty TNHH GE với 100% vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, đặt nhà
máy sản xuất tại Hải Phòng, cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các lĩnh vực
Dầu khí & Gas, Năng lượng, Y tế và Hàng không. Hiện nay, với hơn 2000
người lao động có tay nghề và trình độ cao, GE Việt Nam đóng góp vào sự
phát triển và đa dạng hóa của thị trường lao động tại Việt Nam.
ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ NHÂN SỰ HARVARD

Mô hình Harvard Thực tiễn quản trị nhân lực

Các đối tượng liên quan  Hằng năm, quản lý trực tiếp và nhân viên
thống nhất các mục tiêu cần đạt trong năm.
Lãnh đạo và nhân sự đóng vai trò quan trọng
trong việc định hướng và góp ý cho nhân viên,
giúp nhân viên thấy được điểm mạnh, điểm
yếu của bản thân để có kế hoạch đào tạo, cải
thiện. có công cụ giúp nhân viên có được nhận
xét của tất cả các phía: đồng nghiệp, cấp trên,
cấp dưới, phản hồi 360 độ.
Yếu tố tình huống  GE Việt Nam không áp dụng biện pháp hành
chính như chấm công bằng máy quẹt thẻ hoặc
 kiểm tra vân tay,… thay vào đó nhân viên sẽ
làm việc trên tinh thần tự giác, dựa trên hiệu
quả, cho phép giờ giấc linh hoạt, bắt đầu
muộn, ra về muộn, không theo thời gian hành
chính.
 Chính sách nhân sự mềm dẻo, linh họt theo đặc
thù của từng công việc, vị trí và hoàn cảnh cá
nhân người lao động. Chẳng hạn, nhân viên
kinh doanh có thể không phải đến văn phòng
công ty mỗi ngày hoặc nhâ viên nữ có con nhỏ,
con bệnh sẽ có thể đăng ký làm việc tại nhà.
Lựa chọn chính sách  Năm 2021, lần đầu tiên GE phát hành dữ liệu
QTNL bình đẳng lương với mục tiêu đạt bình đẳng
lương 100% trong lĩnh vực kinh doanh. Theo
báo báo, mức chênh lệch lương trung bình giữa
nhân viên nam nữ chỉ là 1%. Bên cạnh đó,
nhóm nhân sự thiểu số cũng được trả lương
bằng hoặc cao hơn một chút so với nhóm đa số
khi làm cùng một công việc.
 Tại GE, công ty luôn khuyến khích các cá nhân
thử sức mình ở những lĩnh vực kác nhau. Có
nghĩa là khi một vị trí nào đó còn trống, GE sẽ
ưu tiên nhân sụ trong nội bộ công ty thử sức
trước và ai cũng có thể trở thành lãnh đạo, kể
cả đó không phải lĩnh vực mà mình đang phụ
trách
 Chương trình đào tạo lãnh đạo trẻ dành cho
sinh viên, kỹ sư trẻ mới ra trường. Với 2 năm
học hỏi, họ không những được đào tạo các kiến
thức chuyên môn mà còn được trau dồi các kỹ
năng mềm giú phát triển bản thân hơn trong
lĩnh vực thương mại, quản lý, làm quen với
môi trường làm việc đa văn hóa, có thể tự tin
làm việc ở bất cứ chi nhánh nào của GE trên
toàn thế giới.
Kết quả nhân sự  Chính môi trường làm việc đặc biệt này đã
giúp cho GE có sự gắn kết lâu dài từ người lao
động – từ lãnh đạo cấp cao cho tới nhân viên
gắn bó lên tới 30 – 40 năm với công ty.
Hệ quả lâu dài  Với 28 năm hoạt động hiệu quả tại Việt Nam
 Hiện nay GE Việt Nam có gần 2000 nhâ viên
Việt Nam có trình độ tay nghề cao