Quản trị nguồn Nhân lực 1

Chương 3
HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Mục tiêu của chương

Chương này cung cấp các nội dung:
♦ Khái niệm, vai trò, quy trình của hoạch định nguồn nhân lực trong các tổ chức.
♦ Phân tích môi trường và xác định mục tiêu, chiến lược hoạch định nguồn nhân lực.
♦ Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực.
♦ Dự báo nhu cầu và thực hiện hoạch định nguồn nhân lực.
3.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
3.1.1. Khái niệm
Hoạch định là một trong những chức năng cơ bản của quản lý. Hoạch định nhằm
nghiên cứu vấn đề một cách có hệ thống. Trong nền kinh tế thị trường, hoạch định
nhằm hạn chế các sai lầm và lãng phí, giảm thiểu tối đa các rủi ro, bất trắc. Tuy nhiên,
hoạch định không phải là những con số cứng nhắc, áp đặt, bắt buộc các doanh nghiệp
phải luôn luôn tuân theo. Hoạch định là quá trình tiên lượng về tương lai, căn cứ vào đó
để đề xuất các phương pháp để giải quyết các khó khăn nảy sinh, đề xuất chiến lược
phát triển theo những mục tiêu mong muốn, thông qua các hành động hợp lý. Để thực
hiện các kế hoạch dài hạn, các nhà quản trị thường sử dụng nhiều chương trình ngắn
hạn, tùy theo tình hình hoạt động thực tế của doanh nghiệp và các biến động của thị
trường để điều chỉnh liên tục.
Đối với quản trị nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho
doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linh
hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí,
thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến
hiệu suất thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên, hoạch định nguồn
nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên
cần thiết cho doanh nghiệp. Như vậy, “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 2

trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất,
kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.”
Điều này có nghĩa rằng công tác hoạch định nguồn nhân lực không thể tồn tại
độc lập. Nó phải được liên kết với chiến lược tổng thể của tổ chức. Vài thập kỷ trước
đây, ngoài giám đốc điều hành của công ty, rất ít nhân viên trong một doanh nghiệp
thực sự biết về mục tiêu dài hạn của công ty. Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu
hiện nay, việc lập kế hoạch chiến lược gần như là bắt buộc, từng nhân viên trong doanh
nghiệp cần hiểu và tham gia vào quá trình thực hiện kế hoạch chiến lược đó. Các nhà
quản trị nguồn nhân lực cao cấp cần phải hiểu điều này bởi vì họ đang đóng một vai trò
quan trọng hơn trong quá trình chiến lược của doanh nghiệp.
3.1.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có chức năng đảm bảo sự tương thích giữa tiềm
năng của nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, nó đóng vai trò định
hướng giúp tổ chức sử dụng các cá nhân có phẩm chất và năng lực, để cho cá nhân này
không những hoàn thành nhiệm vụ của mình với kết quả có hiệu suất cao, mà còn có
thể thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Điều này còn có nghĩa tổ chức đáp ứng
được yêu cầu rất chính đáng của người lao động về việc tự hoàn thiện và phát triển.
Hoạch định nguồn nhân lực nhằm đáp ứng các mục tiêu của tổ chức thể hiện
trong chiến lược phát triển:
Thứ nhất, hoạch định gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Điều này có
nghĩa là tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo nhiều hơn cho người
lao động, trả lương hợp lý hơn để họ có thu nhập ổn định đảm bảo đời sống,… từ đó,
giúp tổ chức đạt năng suất lao động cao hơn bằng cách làm cho mọi người đều tham gia
và hứng thú với công việc của mình.
Thứ hai, hoạch định nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả. Nếu
không có kế hoạch, tổ chức sẽ không thể biết được có đi đúng hướng hay không. Tương
tự như các trường hợp đầu tư khác, các hoạt động nhân sự tiêu hao các nguồn lực như
thời gian, tiền bạc, vật tư và sự tham gia của người lao động. Các chi phí của hoạt động
nhân sự là nguồn tài nguyên cần thiết để tiến hành các hoạt động đó. Những chi phí này
có thể là chi phí đào tạo, chi phí điều hành và quản lý,…

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 3

Thứ ba, hoạch định nguồn nhân lực nhận định rõ các bộ phận hoạt động có ăn
khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho tổ chức những vấn đề như: nguồn nhân
lực có phù hợp với chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp đề ra hay không?
3.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực thể hiện trong mô hình 3.1. Sơ đồ mô tả
các bước chính trong quy trình hoạch định. Mặc dù được coi là các bước riêng biệt,
nhưng giữa các bước có mối liên hệ chặt chẽ và thường đan xen lẫn nhau. Ví dụ, dự báo
nhu cầu là ước tính các nhu cầu trong tương lai, và chúng căn cứ trên cơ sở giả định về
năng suất của nhân viên. Trong khi đó, dự báo cung của nguồn nhân lực sẽ phải xem
xét xu hướng năng suất và chúng sẽ ảnh hưởng đến nguồn cung như thế nào.

Mô hình 3.1: Sơ đồ quy trình hoạch định nguồn nhân lực.

Nguồn: Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice
Twelfth Edition, Tr.212.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 4

♦ Kế hoạch kinh doanh: cung cấp cơ sở cho kế hoạch hoạch định nguồn nhân
lực, tổ chức có ý định hoạt động như thế nào và quy mô của các hoạt động ra sao.
♦ Dự báo mức độ hoạt động: bắt nguồn từ kế hoạch kinh doanh sẽ có tác động
đối với nhu cầu nguồn nhân lực. Dự báo mức độ hoạt động cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi
các yếu tố bên ngoài, ví dụ như xu hướng chính trị, chính sách của nhà nước, dân số.
Dữ liệu sẽ cần phải thu thập và phân tích cho mục đích này.
♦ Phương án: đánh giá về những thay đổi của môi trường có khả năng ảnh
hưởng đến tổ chức để dự đoán những tình huống có thể xảy ra trong tương lai. Trong
phương án có thể liệt kê một loạt các dự báo và các phản ứng khác nhau để tiến hành
xem xét. Cụ thể là đánh giá về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội, luật pháp, công
nghệ, kinh tế, các tác động của yếu tố thị trường lao động và bất kỳ vấn đề nào có thể
ảnh hưởng đến tổ chức.
♦ Dữ liệu: Các thông tin sử dụng để hoạch định nguồn nhân lực có thể thu thập
theo các nhóm sau đây:
- Dữ liệu định tính nội bộ: thông tin về sản phẩm kinh doanh, phát triển thị trường, hệ
thống dự án đầu tư, kế hoạch thay đổi tổ chức, thông tin về nguồn nhân lực (kỹ năng,
hiệu suất,…).
- Dữ liệu định lượng nội bộ: lực lượng lao động, doanh thu, tỷ lệ vắng mặt, nhân khẩu
học, kết quả kiểm tra kỹ năng,…
- Dữ liệu định tính bên ngoài: bao gồm các yếu tố như chính trị, kinh tế, xã hội, công
nghệ, pháp lý và môi trường.
- Dữ liệu định lượng bên ngoài: thị trường lao động, nhân khẩu học, kỹ năng của lực
lượng lao động sẵn có trên thị trường.
♦ Phân tích: Giai đoạn phân tích kết nối tất cả các thông tin với nhau từ các kế
hoạch kinh doanh, dự báo hoạt động, phương án, dữ liệu nội bộ, dữ liệu bên ngoài để
cung cấp cơ sở cho việc dự báo.
Các bước sẽ phân tích cụ thể ở các nội dung tiếp theo.
3.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược
Phân tích môi trường là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lược cho doanh
nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng. Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp được phân thành ba nhóm: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 5

môi trường nội bộ. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp,
định hình và có ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, tạo ra các
cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ví dụ, các yếu tố về kinh tế, chính trị, chính
sách của chính phủ, các yếu tố về văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ trang bị
kỹ thuật, công nghệ trong khu vực hoặc quốc gia. Môi trường tác nghiệp bao gồm các
yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như, định hướng cạnh tranh trong ngành, các đối thủ
cạnh tranh, khách hàng, nhà cung ứng nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hóa
thay thế. Mô hình 3.2 khái quát mối quan hệ giữa các yếu tố môi trường.

Mô hình 3.2: Mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường trong quản trị.
Nguồn: Quản trị Nhân sự, Nguyễn Thanh Hội, Tr.45.

Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của
doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, khả năng
nghiên cứu và phát triển. Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, sau khi phân tích ảnh
hưởng của môi trường kinh doanh, chúng ta cần xác định một số vấn đề như: thế mạnh
của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Yếu tố nào có ảnh hưởng đến việc hình
thành và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp? Khả năng

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 6

cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho các công việc phổ biến trong
doanh nghiệp như thế nào? Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức
lương tối thiểu, về thời gian làm việc,… sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân
viên trong doanh nghiệp ra sao? Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh
nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng những điều kiện nào của ứng viên?
Khả năng doanh nghiệp có thể tuyển những ứng viên có các kỹ năng cao, khan hiếm
trên thị trường địa phương hay không? Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố
trong môi trường kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác những thuận
lợi và khó khăn, các ưu nhược điểm, cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định
mục tiêu và phương hướng hành động của doanh nghiệp.
Mục tiêu là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt được, được
sử dụng làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Trong đó, các mục tiêu dài
hạn thường được ấn định theo các lĩnh vực: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh,
phát triển việc làm, quan hệ giữa các nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ và trách
nhiệm trước công luận. Việc phân tích và lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp sẽ
được thực hiện sau khi phân tích môi trường và lựa chọn các mục tiêu hợp lý. Từ các
mục tiêu, chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, có các mục tiêu, chiến lược mang
tính chiến thuật như các mục tiêu và chiến lược về nguồn nhân lực, tài chính,
karrketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển.
Về phương diện nguồn nhân lực, các mục tiêu và chiến lược sẽ chú trọng đến
toàn bộ quá trình: thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ người với những phẩm chất, kỹ
năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Các mục tiêu ngắn hạn được xây dựng và phát
triển trên cơ sở mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu cần phải linh hoạt, cụ thể, định lượng
được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý. Ví dụ, số lượng nhân viên cần tuyển bổ sung
cho bộ phận A năm đến là bao nhiêu, giảm tỷ lệ vắng, đi trễ của bộ phận B xuống bao
nhiêu %, giảm số lần khách hàng phàn nàn vì cung cách phục vụ của nhân viên, số
lượng các khóa đào tạo và số lượng nhân viên tham dự trong năm nay,… là các mục
tiêu ngắn hạn thường có trong hoạch định nguồn nhân lực.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 7

3.2.2. Liên kết chiến lược của tổ chức với hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật
thiết với với quá trình hoạch định, thực hiện chiến lược và các chính sách kinh doanh
của doanh nghiệp. Trước khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu
kỹ kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Trước đây, trên thế giới, giám đốc nhân sự
thường không tham gia vào quá trình soạn thảo chiến lược của tổ chức. Hiện nay các
nhà quản trị nguồn nhân lực thường trực tiếp tham gia vào tiến trình soạn thảo và thực
hiện các kế hoạch chiến lược. Điều này cho thấy vai trò của bộ phận quản trị nguồn
nhân lực ngày càng trở nên quan trọng trong môi trường kinh doanh hiện đại. Dựa theo
các kế hoạch chiến lược của toàn công ty, mỗi nhà quản trị sẽ hoạch định nguồn nhân
lực cho bộ phận mình, căn cứ vào đó trưởng bộ phận nguồn nhân lực sẽ hoạch định
chiến lược nhân sự cho toàn bộ tổ chức.
Các bước của quy trình này mô tả ở mô hình 3.2 sau.

Mô hình 3.2: Liên kết chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực
Nguồn: Fundamentals of Human Resource Management- Tenth Edition, Tr. 114.

3.3. Phương pháp hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực nhằm mục đích xác định doanh nghiệp sẽ thừa hay
thiếu các nhân viên cần thiết cho các hoạt động kinh doanh của mình trong tương lai.
Trong quá trình thực hiện, doanh nghiệp bên cạnh việc chú trọng các công việc như

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 8

tuyển dụng, tinh giản biên chế còn cần phải phối hợp thực hiện các chính sách, kế
hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác như đào tạo và
phát triển, trả công, động viên, kích thích động cơ làm việc,… Một số bước thực hiện
như sau.
3.3.1. Đánh giá nguồn nhân lực hiện tại
Đánh giá nguồn nhân lực hiện tại bắt đầu bằng cách phát triển hệ thống hồ sơ cá
nhân của nhân viên hiện tại trong tổ chức. Phân tích nội bộ này bao gồm thông tin về
người lao động và những kỹ năng hiện có. Báo cáo này sẽ bao gồm một danh sách đầy
đủ của tất cả các nhân viên theo tên, trình độ giáo dục, đào tạo, việc làm trước đây, vị
trí hiện tại, xếp hạng hiệu suất, mức lương, khả năng và kỹ năng chuyên môn.
Nguồn thông tin này có giá trị trong việc xác định những kỹ năng hiện có trong
tổ chức. Nó đóng vai trò như một hướng dẫn để hỗ trợ các quyết định thay đổi hướng
chiến lược của tổ chức. Báo cáo này cũng có giá trị trong các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực khác, như lựa chọn cá nhân để đào tạo và phát triển, thuyên chuyển công việc.
Bộ hồ sơ này còn cung cấp những thông tin rất quan trọng nhằm xác định các mối đe
dọa hiện tại cũng như trong tương lai, thể hiện việc tổ chức có đủ khả năng để đạt được
các mục tiêu chiến lược của mình hay không.
Việc tuyển dụng các nhân viên có kỹ năng phù hợp với doanh nghiệp rất quan
trọng, nhưng việc giữ được họ ở lại làm việc lâu dài cho doanh nghiệp còn quan trọng
hơn. Thực tiễn kinh doanh hiện nay cho thấy tỷ lệ nhân viên trung thành với doanh
nghiệp ngày càng thấp, do đó nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực trong việc
thiết kế được các chính sách phù hợp để giữ chân nhân viên ngày càng nặng nề. Các
nhà quản lý trong nhiều doanh nghiệp hiện nay đang đối diện với vấn đề lớn là tốc độ
thay thế nhân viên. Các nghiên cứu thực tế đã chỉ ra, 75% người lao động rời bỏ doanh
nghiệp với các lý do: thiếu sự tôn trọng từ các nhà quản lý, công việc nhàm chán và
không tạo cho họ sự thách thức trong công việc, nhà quản lý không công nhận một cách
đúng đắn công lao đóng góp của họ. Những yếu tố này thực sự không phải vượt ra khỏi
khả năng giải quyết của các nhà quản lý, đặc biệt là bộ phận quản trị nguồn nhân lực.
Trách nhiệm của bộ phận quản trị nguồn nhân lực là phải chứng minh cho các nhà quản
lý cấp cao thấy rằng họ cần phải làm gì để giải quyết vấn đề đang tồn tại nhằm giảm tốc
độ thay thế nhân viên.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 9

3.3.2. Thiết lập hệ thống thông tin nguồn nhân lực (Human resource information
system -HRIS)
Để hỗ trợ cho quá trình quản trị nguồn nhân lực, nhiều doanh nghiệp đã thiết lập
hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực với sự trợ giúp của các phần mềm máy tính
chuyên dụng, đáp ứng nhu cầu thông tin về nguồn nhân lực của tổ chức một cách nhanh
chóng. Hệ thống này lưu giữ các thông tin quan trọng về tất cả nhân viên, đối với các
công ty đa quốc gia thì hệ thống này còn mang tính toàn cầu. Khi cần, các dữ liệu truy
xuất và sử dụng như là nguồn thông tin quan trọng phục vụ cho các kế hoạch chiến lược
và chiến thuật. Trong nhiều trường hợp, thông tin này có thể giúp các doanh nghiệp đạt
được các lợi thế cạnh tranh.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực đã trở thành nguồn tài nguyên có giá trị cho
các chuyên gia nhân sự. Điều này chủ yếu là do các hệ thống này có thể cung cấp thông
tin kịp thời về nguồn nhân lực và tiết kiệm chi phí đáng kể. Ngoài ra, hệ thống này
được thiết kế giúp cho quá trình sử dụng ngày càng dễ dàng và cung cấp các báo cáo
nhanh chóng , đặc biệt là khi liên quan đến hệ thống thông tin quản lý của tổ chức. Hơn
nữa, hệ thống này còn có thể sắp xếp các quy trình quản trị nguồn nhân lực một cách
hợp lý. Trong môi trường kinh doanh mà mọi cái đều thay đổi nhanh chóng, việc phân
tích nhanh nguồn nhân lực của tổ chức là rất quan trọng, do đó việc thiết lập hệ thống
thông tin nguồn nhân lực là một sự lựa chọn cần thiết cho quá trình quản lý của doanh
nghiệp. Ngoài ra hệ thống này còn cung cấp thông tin cho các chương trình hỗ trợ, bồi
thường và liên kết với chương trình trả lương của doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, có nhiều loại hệ thống hồ sơ được xử lý bằng tay tạm gọi là
hồ sơ thường để phân biệt với hồ sơ qua máy vi tính. Nhà quản trị sử dụng hệ thống này
để hiểu rõ khả năng của nhân viên. Có hai loại: hồ sơ nhân lực và hồ sơ phát triển nhân
lực. Thông tin về mỗi công nhân đều được thu thập và lưu trữ dưới dạng bảng tóm tắt.
Các thông tin như trình độ học vấn, các khóa học do doanh nghiệp tổ chức, sở thích về
nghề nghiệp, sở thích muốn được đào tạo và phát triển, sinh ngữ, kỹ năng. Thông tin
này được sử dụng để xác định xem công nhân nào có khả năng để được thăng chức
hoặc được luân chuyển sang các vị trí mới theo dự kiến trong tương lai.
Ngoài hệ thống này, nhiều tổ chức lớn còn sử dụng biểu đồ thay thế
(replacement chart) bao gồm các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao. Biểu đồ này quy

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 10

hoạch lực lượng quản lý kế cận, phục vụ cho mục tiêu đề bạt các cá nhân vào các vị trí
cao hơn, điền vào các vị trí bị bỏ trống bất ngờ do từ chức hoặc người đương nhiệm
chết đột xuất. Biểu đồ thay thế còn cho phép doanh nghiệp xác định tổ chức có đủ
nguồn lực quản lý với năng lực phù hợp cho mục tiêu phát triển trong tương lai không
hay là cần phải tuyển dụng ở bên ngoài. Biểu đồ sẽ chỉ rõ sẽ chỉ rõ các vị trí có khả
năng thiếu hụt về mặt con người, hoặc các con người hiện có nhưng lại thiếu các khả
năng cần thiết để đảm nhiệm vị trí đó. Căn cứ vào đó, doanh nghiệp sẽ lên kế hoạch
tuyển dụng nhân sự mới hoặc tăng cường đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực đang
có. Ví dụ, tại công ty Intel, ngay từ khi một nhân viên được tuyển dụng, người này đã
được thiết kế một chương trình huấn luyện, thăng tiến đến các vị trí cao hơn và đảm
nhiệm các trách nhiệm lớn hơn.
Biểu đồ thay thế trông giống như sơ đồ tổ chức truyền thống mô tả ở hình 3.3.

Mô hình 3.3: Biểu đồ thay thế các vị trí lãnh đạo cấp cao
Nguồn: Fundamentals of Human Resource Management- Tenth Edition, Tr. 117.

Qua sơ đồ trên, doanh nghiệp và chính bản thân từng người có thể vạch ra cho
mình kế hoạch phù hợp cả dài hạn lẫn ngắn hạn. Trong ngắn hạn, doanh nghiệp có thể
thay thế các quản lý không đảm đương được công việc, thực hiện bồi dưỡng cho lực
lượng kế cận, luân chuyển công việc để giúp các nhà quản lý tích lũy kinh nghiệm, đề
bạt cán bộ giữa các bộ phận. Về lâu dài, biểu đồ cho phép kiểm soát tính liên tục của

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 11

các vị trí lãnh đạo căn cứ vào độ tuổi, những vị trí có độ tuổi cao luôn bảo đảm có
những người kế cận với độ tuổi phù hợp.
Một vấn đề đối với phương pháp này là nó không cho biết những người trong
diện quy hoạch sẽ có khả năng được đề bạt đến mức độ nào, và sẽ đạt đến cấp nào? Vấn
đề rắc rối hay gặp là quá trình thực hiện việc đề bạt sẽ dài, những người trẻ tuổi có năng
lực lại nằm ở vị trí thấp trong sơ đồ thay thế có thể sẽ dao động do nhận thấy tính không
chắc chắn trong con đường thăng tiến của mình, và có thể đây là lý do họ rời bỏ tổ chức
để tìm kiếm các cơ hội khác. Như vậy, các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp cần
có sự quan tâm thỏa đáng đến những nhân tài trẻ tuổi, ngay từ những năm đầu công tác
của họ đã phải tạo những cơ hội thực sự để họ tích lũy và mở rộng kinh nghiệm bằng
cách bố trí vào các vị trí phù hợp và có con đường thăng tiến rõ ràng.
Một khó khăn khác trong các doanh nghiệp lớn là những nhà quản lý cấp trung
thường tìm cách cản trở sự thăng tiến của các cấp thấp hơn, bởi việc thăng tiến của cấp
dưới có năng lực có khả năng đe dọa đến vị trí của họ. Do vậy, các cán bộ cấp cao cần
thận trọng và theo dõi liên tục hệ thống dự trữ cán bộ quản lý. Họ cần có sự nhạy cảm
đối với những vấn đề tiềm tàng trong quy trình chọn lọc, quy hoạch nhân lực vào các vị
trí, tiến hành đào tạo, thử thách và trong một số trường hợp cần phải đưa ra các quyết
định có thể khó khăn với mục đích giữ chân những người tài sắp rời bỏ tổ chức. Việc
chọn lựa và bổ nhiệm sai ở các vị trí quản lý cấp cao thường dẫn đến những hậu quả
nghiêm trọng cho tổ chức. Những nhà quản lý cấp cao thường phải có thời gian để thể
hiện và chứng minh năng lực của mình. Trong thời gian đó, những người có năng lực
kém, đưa ra các quyết định sai lầm sẽ gây ra các tổn thất về tài chính, uy tín của doanh
nghiệp, lãng phí về thời gian bởi nếu chọn đúng người có năng lực ngay từ đầu thì họ
đã tạo ra hiệu quả đáng kể cho doanh nghiệp. Do đó, có thể thấy việc tuyển chọn nhân
lực, đặc biệt là nhân lực cấp cao, là một công việc quan trọng và hết sức khó khăn.
3.3.3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Sau khi đánh giá về tình hình nguồn nhân lực của tổ chức hiện có và xem xét các
định hướng cho tương lai, doanh nghiệp sẽ thực hiện dự báo nguồn nhân lực của mình
trong thời gian đến. Đây là một công việc rất phức tạp, bởi nhu cầu về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp rất đa dạng. Đôi khi xuất hiện một số tình huống, làm doanh nghiệp
rơi vào tình thế khó khăn. Ví dụ, một mặt do thu hẹp sản xuất nên doanh nghiệp phải

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 12

cắt giảm lực lượng lao động, mặt khác lại phải vất vả tuyển dụng các vị trí quản lý bậc
cao để cơ cấu lại tổ chức. Như vậy, doanh nghiệp rơi vào trạng thái vừa thừa vừa thiếu
nhân lực.
Để dự báo chính xác về nhu cầu nhân lực trong tương lai cần sử dụng cả phương
pháp định tính và định lượng, ví dụ trong hai mươi bốn tháng tới, doanh nghiệp sẽ cần
tuyển dụng thêm 15 người. Điều quan trọng là cần phải biết những người được tuyển
phải đáp ứng những kỹ năng, kiến thức và có năng lực như thế nào. Các yêu cầu trên về
người lao động lại cần phải phù hợp với các công việc liên quan đến các định hướng
chiến lược của tổ chức. Như vậy, bên cạnh số lượng các vị trí cần tuyển dụng thì chất
lượng của từng vị trí cũng quan trọng không kém.
Các cơ sở của dự báo là kế hoạch ngân sách hàng năm và kế hoạch kinh doanh
dài hạn, phân phối theo mức độ hoạt động cho từng bộ phận. Ví dụ, trong một công ty
sản xuất, dự báo doanh thu bán hàng sẽ là cơ sở để lên kế hoạch sản xuất, đưa ra những
con số cụ thể và các loại sản phẩm cần thực hiện trong từng thời kỳ. Từ thông tin này,
số giờ làm việc của mỗi loại kỹ năng sẽ được tính toán để làm hạn ngạch cho từng giai
đoạn. Các thông tin chi tiết này sẽ giúp tính toán được nhu cầu tăng hay giảm nhân
viên. Chẳng hạn, doanh nghiệp đang thành lập một chi nhánh mới trong khu vực, khai
trương một bộ phận bán hàng mới, phân cấp chức năng quản trị từ trụ sở chính sang các
khu vực, thì cần phải tăng số lượng nhân viên; trong khi các kế hoạch như thực hiện
các phương pháp làm việc mới, sử dụng bổ sung phần mềm quản lý mới, thực hiện kế
hoạch tăng năng suất, giảm chi phí lao động thì có khả năng sẽ tinh giản biên chế. Tất
cả các kế hoạch, hoạt động của doanh nghiệp đều có mối quan hệ trực tiếp đến quá trình
hoạch định nguồn nhân lực. Nhìn chung, dự báo nguồn nhân lực liên quan đến các vấn
đề sau:
- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện trong các thời kỳ.
- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật.
- Sự thay đổi về tổ chức quản lý làm nâng cao năng suất lao động như: áp dụng nhóm
chất lượng, nhóm tự quản, luân phiên thay đổi công việc, làm phong phú nội dung công
việc, thay đổi cơ cấu tổ chức,…
- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc.
- Khả năng nâng cao chất lượng công việc của nhân viên.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 13

- Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên.

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút và đãi ngộ lao động có chất
lượng cao trên thị trường lao động.
Các phương pháp dự báo nhu cầu để ước lượng số nhân viên được mô tả dưới
đây:
(1). Đánh giá của quản lý
Phương pháp tiêu biểu nhất để dự báo là sử dụng đánh giá của quản lý. Nhà quản
lý suy nghĩ về khối lượng công việc trong tương lai của họ, và quyết định họ cần bao
nhiêu nhân viên. Phương pháp này thường không có tính khoa học.
Dự báo có thể được thực hiện từ dưới lên, các nhà quản lý chuyên môn gửi đề
xuất lên lãnh đạo cấp cao. Hoặc sử dụng dự báo từ trên xuống, trong đó cấp quản lý cao
nhất sẽ dự báo nguồn nhân lực cho các phòng ban với sự tham mưu của bộ phận quản
trị nguồn nhân lực. Những dự báo sau đó được các trưởng phòng xem xét và đồng ý.
Một cách tiếp cận khác, các nhà quản lý cấp cao lập kế hoạch và hướng dẫn, quản lý
các bộ phận căn cứ vào đó để lập kế hoạch cụ thể và cố gắng thực hiện để đạt được các
mục tiêu đó. Có lẽ cách tốt nhất để áp dụng phương pháp đánh giá của quản lý là áp
dụng cả hai cách tiếp cận "từ dưới lên" và "từ trên xuống".
(2). Phương pháp phân tích xu hướng
Nghiên cứu nhu cầu nhân lực trong các năm qua để dự báo cho nhu cầu những
năm sắp đến. Phương pháp này mang tính chất định hướng, kém chính xác do dự báo
chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung, thường chỉ áp dụng cho các
doanh nghiệp có tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định.
(3). Phương pháp phân tích tương quan
Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng mối quan hệ tương quan giữa một
đại lượng về quy mô sản xuất như khối lượng sản phẩm, hàng hóa, doanh số bán
hàng,… với số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Phương pháp này ít chính xác do
không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất lượng nhân viên cũng như những sự thay
đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 14

(4). Phương pháp theo đánh giá của các chuyên gia
Phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng
trong dự báo nhu cầu nhân viên. Các chuyên gia dự báo trên cơ sở phân tích, đánh giá
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong
việc nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ để làm căn cứ tuyển dụng.
(5). Sử dụng máy tính để dự báo nhu cầu nhân viên
Trên cơ sở dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thực hiện cần
thiết,… với các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi theo hệ thống chương
trình lập trình trên máy tính, doanh nghiệp có thể mau chóng dự báo được nhu cầu nhân
viên tương ứng cần thiết cho tương lai.
3.3.4. Đề ra chính sách thực hiện
Trong thực tế, có một quá trình thông tin phản hồi liên tục giữa các giai đoạn
khác nhau của quy trình hoạch định nguồn nhân lực. Các hoạt động của doanh nghiệp
có một mối quan hệ qua lại giữa tầm nhìn trong tương lai, xu hướng môi trường và vị
trí hiện tại. Yếu tố quan trọng cần tính đến khi quyết định kế hoạch hành động là sự
cam kết của các nhà quản lý cấp cao cũng như sự tham gia của các nhân viên, mức độ
ưu tiên của mỗi kế hoạch, các vị trí chủ chốt trong kế hoạch đó, những người sẽ bị ảnh
hưởng. Các yếu tố này hoặc sẽ tạo điều kiện thuận lợi hoặc sẽ là một rào cản đối với
việc thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp nói chung và quy trình thực
hiện kế hoạch nguồn nhân lực nói riêng.
Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp, bộ
phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ
thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng cung ứng theo nhu cầu, thì doanh nghiệp vẫn sẽ sử
dụng chính sách cũ hay cần thiết kế lại chính sách mới. Trong trường hợp dư thừa nhân
viên thì doanh nghiệp sẽ thực hiện chính sách gì, hành động như thế nào? Trong trường
hợp thiếu nhân viên thì chính sách và kế hoạch cụ thể sẽ ra sao? Trong cả hai trường
hợp trên, trưởng bộ phận nguồn nhân lực cần phải cân nhắc, tính toán các phương án
phù hợp và trình cho ban giám đốc phê duyệt.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 15

3.3.5. Thực hiện các kế hoạch

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ phối
hợp với trưởng các bộ phận để lên chương trình và thực hiện kế hoạch theo nhu cầu. Có
hai kế hoạch cụ thể sau:
3.3.5.1. Thiếu hụt nhân viên
Trong trường hợp thiếu nhân viên có năng lực đúng theo yêu cầu, nhà quản trị
cần thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và tiềm năng
của họ, hoặc thăng chức, hoặc giáng chức theo yêu cầu của doanh nghiệp. Trong trường
hợp thiếu nhân viên thực sự, nhà quản trị phải thực hiện cả một chương trình tuyển mộ
để tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Các bước hành động cụ thể:
(1). Thuyên chuyển
Các loại hồ sơ lưu trữ sẽ tạo thuận lợi trong việc thuyên chuyển nhân viên. Đầu
tiên là thuyên chuyển sản xuất, việc thuyên chuyển này nhằm đáp ứng nhu cầu sản xuất.
Hình thức còn lại là thuyên chuyển nhân viên để đáp ứng nhu cầu nhân viên. Quá trình
này còn có thể hướng đến việc kết hợp một số mục đích khác như: sắp xếp lại hệ thống
nhân sự không phù hợp, giảm sự nhàm chán trong công việc,…
(2). Thăng chức
Lãnh đạo doanh nghiệp căn cứ vào hệ thống hồ sơ để thăng chức cho các cá
nhân có khả năng và bảo đảm tính khách quan. Hiện nay, các doanh nghiệp của Mỹ,
Nhật và nhiều nước khác còn áp dụng phương pháp trắc nghiệm trong quá trình thăng
tiến của các cá nhân. Đối với người Mỹ và các nước phương Tây, việc thăng chức chủ
yếu dựa vào thành tích và năng lực. Còn đối với các doanh nghiệp Nhật Bản thì thâm
niên có vai trò quan trọng trong quá trình thăng tiến. Tuy nhiên, hiện tại người Nhật
đang xem xét lại hình thức thăng tiến này, xu hướng mới là theo các nước phương Tây
nhằm mục tiêu cạnh tranh nguồn nhân lực bậc cao trên bình diện quốc tế.
(3). Giáng chức
Giáng chức là một biện pháp có tính tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và khó khăn.
Nếu không có cơ sở chắc chắn thì sự phản kháng sẽ tăng lên gấp bội. Nhờ có hệ thống
hồ sơ khoa học, nhà quản trị dễ dàng hơn trong việc giáng chức, mặc dù vẫn bị phản
kháng.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 16

(4). Tuyển mộ và tuyển chọn

Sau khi sắp xếp lại nhưng nguồn nhân lực hiện có vẫn không đáp ứng đủ nhu
cầu của doanh nghiệp thì sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và lựa chọn nhân viên.
3.3.5.2. Dư thừa nhân viên
Trong trường hợp dư thừa nhân viên, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp:
(1). Cho nghỉ việc
Nghỉ việc có hai loại: tạm thời và vĩnh viễn. Nghỉ việc tạm thời xảy ra khi khối
lượng công việc giảm xuống, không bảo đảm có đủ việc làm cho mọi nhân viên; ngay
khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được gọi làm việc lại. Hình
thức này thường xảy ra trong các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh các sản phẩm có
tính chất chu kỳ, thời vụ. Nghỉ việc vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: (i) khi
công việc giảm xuống và chưa có khả năng khôi phục lại, (ii) khi doanh nghiệp áp dụng
các quy trình công nghệ mới hoặc tinh giãn biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh, khi đó các đối tượng nghỉ việc vĩnh viễn là những nhân viên không có các
kỹ năng hoặc có các kỹ năng không cần thiết để tiếp tục thực hiện công việc trong
doanh nghiệp.
(2), Nghỉ không hưởng lương
Đây là một trong các biện pháp làm giảm chi phí lao động, thường áp dụng với
những nhân viên không có khó khăn về tài chính và cần có thời gian để giải quyết các
vấn đề cá nhân. Ngoài ra, những nhân viên có các kỹ năng thực hiện những công việc
không có triển vọng tốt ở doanh nghiệp trong tương lai có thể nghỉ để đi học thêm
nhằm nâng cao trình độ, học thêm một nghề mới, đi tìm công việc khác hoặc tự kinh
doanh.
(3). Cho thuê
Đưa lao động của doanh nghiệp đi làm thuê cho các tổ chức khác như đi làm cho
các dự án chính quyền, các tổ chức từ thiện,…và vẫn giữ tên họ trong sổ lương của
doanh nghiệp. Hình thức này thường áp dụng đối với đội ngũ lao động lành nghề của
doanh nghiệp trong lúc doanh nghiệp đang gặp khó khăn.
(4). Giảm bớt giờ làm hoặc làm việc chung
Để tránh cho công nhân nghỉ việc khi khối lượng công việc giảm xuống, lãnh
đạo và nhân viên trong doanh nghiệp có thể thỏa thuận giảm bớt giờ làm việc hoặc hai

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 17

nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc. Hình thức này có tác dụng giúp
nhân viên tin tưởng vào doanh nghiệp và sẽ trung thành hơn.
(5). Nghỉ hưu sớm
Thường áp dụng đối với nhân viên còn hai, ba năm nữa là nghỉ hưu. Có hai cách
thực hiện: (i). doanh nghiệp có thể đề nghị nhân viên nhận lương hưu thấp hơn mức
bình thường cho đến khi nhân viên đủ tuổi hoặc thâm niên để nghỉ hưu; (ii) doanh
nghiệp cũng có thể mua số năm phục vụ còn lại của nhân viên cho đến khi nhân viên
đạt tuổi về hưu bằng cách trả cho những nhân viên về hưu sớm số tiền tương ứng với số
lương hưu của họ.
(6). Không bổ sung nhân viên cho các vị trí còn trống
Khi có nhân viên rời bỏ vị trí công việc vì bất kỳ lý do gì như nghỉ hưu, bỏ việc,
thuyên chuyển công tác,… doanh nghiệp sẽ không bổ sung nhân viên mới cho vị trí đó
nữa.
Tuy nhiên, tinh giản biên chế không phải lúc nào cũng đem lại lợi ích cho doanh
nghiệp. Nhiều doanh nghiệp cho nhân viên nghỉ việc với số lượng lớn sau đó phải chịu
nhiều phí tổn để tuyển dụng lại. Sau các đợt tinh giản thường ảnh hưởng đến tinh thần
làm việc của những người còn lại bởi họ lo rằng một đợt tinh giản biên chế khác sẽ ảnh
hưởng đến họ. Để tránh các sai lầm trong chương trình tinh giản biên chế, các doanh
nghiệp cần chú ý các vấn đề:
- Phải bảo đảm rằng khi giảm chi phí nhân sự sẽ không làm giảm sản lượng.
- Tính toán đầy đủ các chi phí khi thực hiện (nhân viên dễ bị căng thẳng, dễ gây ra tai
nạn, chi phí thôi việc,…)
- Sử dụng các tiêu chí công bằng trong việc đánh giá nhân viên để cho nghỉ việc.
- Xem xét thận trọng về mặt thời gian khi thông báo thực hiện tinh giản biên chế để
giảm thiểu thiệt hại cho quá trình thực hiện công việc của doanh nghiệp.
- Quan tâm thích đáng đến những người còn lại bằng các chương trình cố vấn, đào tạo.
- Thực hiện chương trình trợ cấp, hướng dẫn cho những nhân viên thuộc diện giảm biên
chế, giúp họ mau chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách: đào tạo hướng dẫn cho
nhân viên một nghề đơn giản đang có nhu cầu trong xã hội; cố vấn, hướng dẫn cho
nhân viên cách đi xin việc; động viên họ về vật chất và tinh thần để giúp họ bớt mặc
cảm tâm lý và những khó khăn khi mất việc.

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 18

3.3.6. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn
nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, phát hiện các nguyên nhân
dẫn đến sai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện. Các đánh giá bằng phương pháp định
lượng thường có tính khách quan hơn và giúp doanh nghiệp thấy được các sai lệch một
cách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất
lao động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phí
tuyển dụng đối với một nhân viên, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc,…

Tóm tắt
♦ Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
♦ Quy trình hoạch định thực hiện theo các bước sau: (1) phân tích môi trường,
xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; (2) phân tích hiện trạng quản trị
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; (3) thiết lập hệ thống thông tin quản lý nhằm dự
báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định khối
lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn); (4) dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5)
đề ra các chính sách thực hiện; (6) tiến hành thực hiện kế hoạch; (7) kiểm tra, đánh giá
tình hình thực hiện.
♦ Khi phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần đặt
các yếu tố của hệ thống quản trị nguồn nhân lực và các quá trình quản trị nguồn nhân
lực vào môi trường làm việc cụ thể.
♦ Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên gồm có: đánh giá của lãnh đạo,
phân tích xu hướng, phân tích tương quan, theo đánh giá của các chuyên gia, và sử
dụng các chương trình máy vi tính.
♦ Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa biên chế trong doanh nghiệp là: (1)
cho nghỉ việc; (2) nghỉ không hưởng lương; (3) giảm giờ làm việc hoặc nhân viên thay
nhau làm chung một việc; (4) cho thuê nhân viên; (5) nghỉ hưu sớm; (6) không thay thế

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng
 Quản trị nguồn Nhân lực 19

nhân viên cho các công việc trống. Khi tinh giản biên chế, cần lưu ý để không làm giảm
sản lượng và không ảnh hưởng đến tinh thần, không khí làm việc của những nhân viên
còn lại.

Câu hỏi ôn tập

1. Thế nào là hoạch định nguồn nhân lực?

2. Trình bày các bước trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực?
3. Phân tích môi trường kinh doanh có ý nghĩa như thế nào đối với hoạch định nguồn
nhân lực?
4. Trình bày các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, nêu ưu điểm và hạn chế
của từng phương pháp?
5. Doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp nào để tinh giản biên chế?

Trương Đình Thái - Khoa Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Ngân hàng