Hoạch định nguồn nhân lực tại Kinh Đô

GVGD: T.
S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
1.1 Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực
1.1.1Khái niệm
Hệ thống thông tin quản lý là hệ thống cung cấp thông tin cho công tác quản lý của tổ chức
.Nó bao gồm con người, thiết bị và quy trình thu thập, phân tích, đánh giá và phân phối thông
tin cần thiết, kịp thời, chính xác cho những người soạn thảo các quyết định trong tổ chức.
Hệ thống thông tin nguồn nhân lực là bộ cơ sở dữ liệu về các thông tin liên quan đến nguồn
nhân lực của DN nhằm cung cấp thông tin phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực trong DN.
1.1.2 Vai trò và chức năng của HTTTNNL
 Vai Trò của HTTTNNL
- Cung cấp thông tin cho các nhà quản trị ra các quyết định quản trị kinh doanh: xây dựng
chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch sản xuất,…
- Cung cấp dữ liệu cho quá trình ra các quyết định quản trị nhân lực: hoạch định nhân lực;
phân tích công việc; tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển nhân lực; đánh giá nhân
lực; trả công nhân lực; …
 Chức năng của HTTTNNL
- Chức năng lưu trữ
Hệ thống chạy trên một nền quản trị CSDL đảm bảo phải tính hiện đại, dữ liệu phải được
thiết kế và cấu hình liên kết chặt chẽ với nhau thể hiện đúng với mối quan hệ của chúng ở bên
ngoài
Dữ liệu hoạt động tại mỗi khối trong quản trị nhân lực được cập nhật thường xuyên và kịp
thời vào hệ thống.
Hệ CSDL của hệ thống với thông tin nhân sự làm trung tâm phải đảm bảo: Đa chiều; có
tính lịch sử; Có tính hiện tại
- Chức năng tìm kiếm
Nhu cầu tìm kiếm trong công tác quản trị nhân lực rất đa dạng. Bao gồm: tìm kiếm thông
tin hiện tại, tìm kiếm thông tin quá khứ, tìm kiếm thông tin thực thể đơn giản, tìm kiếm thông
tin phức hợp,…
Dựa trên kết quả của các chức năng lưu trữ, thì hệ thống cho phép cán bộ nhân sự thực hiện
tìm kiếm dữ liệu một cách nhanh chóng với các yêu cầu tìm kiếm từ đơn giản tới phức tạp.
Nhó m 1 1
GVGD: T.S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực
Việc thực hiện tìm kiếm tra ra kết quả là một trong những công tác biến dữ liệu thành thông tin
phục vụ cho các hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Chức năng tổng hợp: Công tác tổng hợp là một công tác bắt buộc trước khi đưa ra các
quyết định. Việc lưu dữ liệu đầy đủ trên nền tảng thiết kế liên kết với nhau sẽ cho phép hệ
thống thực hiện các thống kê phức tạp.
- Chức năng trợ lý
Hệ thống đóng vai trò như một người trợ lý của cán bộ nhân sự với những công việc như:
 Tự động in ấn hợp đồng theo thông tin nhân sự và biểu mẫu lưu trong hệ thống
 Tự động in ấn các quyết định khen thưởng, kỷ luật, nâng lương, nghỉ hưu, sa thải
 Tự động in ấn kế hoạch tuyển dụng nhân lực, kế hoạch đào tạo, trả công,…
1.1.3 Phân loại HTTTNNL
- Thông tin chiến lược :là thông tin sử dụng cho những chiến lược và chính sách dài hạn của
doanh nghiệp, chủ yếu phục vụ cho các quản lý cao cấp khi dự đoán tương lai. Loại thông
tin này đòi hỏi tính khái quát, tổng hợp cao. Dữ liệu để xử lý ra loại thông tin này thường là
từ phân tích môi trường quản trị nhân lực của doanh nghiệp
- Thông tin chiến thuật: là thông tin sử dụng cho chính sách ngắn hạn, chủ yếu phục vụ cho
các nhà quản lý phòng ban trong doanh nghiệp. Loại thông tin này trong khi cần mang tính
tổng hợp vẫn đòi hỏi phải có mức độ chi tiết nhất định dạng thống kê. Đây là loại thông tin
cần được cung cấp định kỳ.
- Thông tin điều hành :Sử dụng cho công tác điều hành doanh nghiệp hàng ngày và chủ yếu
phục vụ cho người giám sát hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Loại thông tin này cần
chi tiết, được rút ra từ quá trình xử lý các dữ liệu trong doanh nghiệp. Đây là loại thông tin
cần được cung cấp thường xuyên.
1.1.4 Cấu trúc HTTTNNL
- Thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN
- Thông tin về chiến lược và sự thay đổi chiến lược, chính sách, ngành nghề, sản phẩm kinh
doanh của DN.
- Thông tin về hoạt động bán hàng và logistic của DN
- Thông tin về hoạt động marketing và PR của DN
- Thông tin về hoạt động sản xuất và R&D của DN
- Thông tin về hoạt động kế toán tài chính của DN
Nhó m 1 2
- Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực

 Thông tin về số lượng đội ngũ nhân lực
 Thông tin về chất lượng đội ngũ nhân lực: trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất.
 Thông tin về những mong muốn, kỳ vọng, nhu cầu của người lao động,…
- Thông tin về bộ máy cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và bộ máy quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp
- Thông tin về hệ thống chính sách nhân lực: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá. Trả
công…
- Thông tin về hiện trạng các hoạt động quản trị nhân lực của DN như: hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, tổ chức và định mức lao động, đào tạo
và phát triển nhân lực , đánh giá nhân lực, trả công nhân lực …
- Thông tin về hệ thống giá trị văn hóa của DN
- Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ của DN
- Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong DN: số lượng ,chất lượng ,cơ cấu.
1.2 Kỹ thuật hoạch định Nguồn nhân lực
1.2.1 Kỹ thuật phân tích môi trường QTNL
a. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
Ma trận EEF đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ
chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua
đó nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ
hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó
khăn cho công ty. Để thực hiện ma trận này phải thực hiện 5 bước:
Bước1: lập một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có
thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2 :Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng ) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức đọ ảnh hưởng của
yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp bạn đang sản xuất, kinh doanh. Tổng
điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Nhó m 1 3
Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của
các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm.
b. Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu
mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần
lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh,
yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối
đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thước cải thiện điểm yếu.
Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5 bước:
Bước1: Lập một danh sách từ 10 đến 20 yếu tố từ môi trường QTNL bên trong có thể ảnh
hưởng chủ yếu đến hoạt động QTNL của các doanh nghiệp trong ngành, lĩnh vực kinh doanh.
Bước 2 :Xác định trọng số theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng ) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của
yếu tố đó tới hoạt động QTNL trong lĩnh vực, ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất,
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Cho điểm xếp loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, điểm số của mỗi yếu tố tùy thuộc
vào mức độ phản ứng của công ty đối với mỗi yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của
các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma
trận, cao nhất là 4 điểm và thấp nhất là 1 điểm.
c. Kỹ thuật SWOT/TOWS
Mô hình SWOT/TOWS là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định
trong mọi tình huống đối với bất cứ doanh nghiệp kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths
(điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức).
Nhó m 1 4
Với Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu) là 2 yếu tố bên trong công ty.
Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức) là 2 yếu tố bên ngoài công ty. Phân tích
SWOT/TOWS là việc đánh giá dưới một trật tự logic, dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và dễ
đưa ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình đưa ra quyết định. Mẫu SOWT/TOWS
được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần.Strengths (điểm mạnh),
Weaknesses (điểm yếu), Oppprtunities (cơ hội), Threats (thách thức).
Lập 1 ma trận SWOT bao gồm các bước:
 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức
 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức
 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức
 Liệt kê các đe dọa bên ngoài tổ chức
 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược SO
 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WO
 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược
ST
 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả vào ô chiến lược WT.
Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải
lựa chọn hay quyết định nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận
SWOT/TOWS đều được lựa chọn để thực hiện.
Những điểm mạnh-S Những điểm yếu-W

S1
S2
S3
…
Các cơ hội đối với QTNL- O Chiến lược nhân lực SO Chiến lược nhân lực WO
O1
O2
O3
…
Các mối đe dọa đối với Chiến lược nhân lực ST Chiến lược nhân lực WT
QTNL-T
Nhó m 1 5
T1
T2
T3…
1.1.2 Dự báo nhu cầu nhân lực
1.1.2.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực
A, Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định dựa vào các
căn cứ như tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng
công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động
năm kế hoạch, hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
Công thức:
Trong đó :
D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người)
: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm i (giờ- mức)
: Tổng số sản phẩm I cần sản xuất năm kế hoạch
: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ( giờ/ người )
: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.

Phương pháp này áp dụng để dự đoán nhu cầu nhân lực cho những công việc, những sản
phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học,
thường là những nghề cơ khí, dệt may… Để tính được hao phí lao động cho một đơn vị sản
phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng
kết quả khá chính xác
B, Phương pháp tính theo năng suất lao động
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực cho năm kế hoạch được xác định bằng kết
quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao động theo công thức:
D=Q/W
Nhó m 1 6
Trong đó :
D: nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
C, Phương pháp tính theo chuẩn định biên
Cách xác định: nhu cầu về số lượng nhân lực được xác định bằng kết quả của phép chia
tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu chuẩn định biên công việc
cho mỗi lao động( khối lượng công việc mà một lao động phải đảm nhận trong năm kế hoạch)
D, Phương pháp tính theo nhu cầu nhân lực từng đơn vị
Cách xác định: người quản lý ở từng đơn vị (phân xưởng, phòng, ban) dựa vào mục tiêu
của đơn vị, xác định công việc cần phải hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao
nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ
kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
Ưu điểm: người quản lý có thông tin chính xác về nhiệm vụ mà đơn vị phải thực hiện do đó
sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu
hút và bổ sung.
Nhược điểm: đòi hỏi sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Mỗi người quản lý có thể giả
định sự phát triển khác nhau của công ty trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc
phục nhược điểm này người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn trong thời kỳ
kế hoạch, đưa ra những rang buộc về tài chính, vốn, lao động… để người quản lý dựa vào đó
xác định nhu cầu nhân lực của đơn vị mình.
E, Phương pháp ước lượng trung bình:
Cách xác định: xác định nhu cầu nhân lực về số lượng của tổ chức thời kỳ kế hoạch dựa
vào cầu nhân lực hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước. Việc tính toán cầu nhân lực đơn
giản, số liệu dễ thu thập nhưng do lấy số liệu trong quá khứ nên không dự đoán được hết
những biến động xảy ra trong thời kỳ kế hoạch ảnh hưởng đến cầu nhân lực.
F, Phương pháp tính theo chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng tiêu chuẩn hao
phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch, sau
đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức
D=(Qxt)/T
Nhó m 1 7
Trong đó :
D: cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm năm kế hoạch
T : Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
G, Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính:
Cách xác định: Sủ dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ cầu nhân lực với các biến
số như: doanh số bán, sản lượng sẽ sản xuất ỳ kế hoạch, năng suất lao động, để dự đoán cầu
nhân lực tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Để áp dụng phương pháp này cần áp dụng số liệu
phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian.
Y= f(X1,X2,X3,…)
Chuỗi thời gian thu thập được số liệu càng dài thì kết qur dự báo cầu nhân lực càng chính
xác. Tùy nhiên phương pháp này thường thích hợp khi thu thập được số liệu của tổ chức trong
thời gian dài trong quá khứ hoặc mẫu số liệu lơn và chỉ thích hợp môi trương của tổ chức rất
ổn định.
H, Các phương pháp khác
- Phương pháp chuyên gia: dự đoán nhu cầu nhân lực của tổ chức theo ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực. Dựa vào đánh giá của họ về tổ chức trong
tương lai sẽ đưa ra dự đoán nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
- Phương pháp dự đoán xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và mục tiêu cần
đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm, dịch vụ, doanh số,
thay đổi ảnh hưởng đến tổ chức… so với thời kỳ hiện tại, ước tính nhu cầu cần thiết để
hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức trong năm kế hoạch.
Dễ thực hiện nhưng ước lượng thường thiếu chính xác.
- Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: dự đoán nhu cầu nhân lực về chất lượng.
Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh mà đưa ra tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác
định năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
1.1.2.2 Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực:
A, Xác định phân tích nhưng căn cứ cơ bản để dự báo cầu nhân lực:
- Mục tiêu và chiến lược: ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai, cả về quy mô cơ
cấu và chất lượng nhân lực.
Nhó m 1 8
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: với mỗi loại sẽ yêu
cầu nguồn nhân lực khác nhau về số lượng và chất lượng. Do đó, hoạch định nhân lực phải
xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm dịch vụ để xác định loại lao dộng phù hợp
- Sự thay đổi về năng xuất lao động: năng suất lao động có thể tăng hoặc giảm do tác động
của nhiều yếu tố như người lao động hay doanh nghiệp… Sự thay đổi này là một trong
những căn cứ xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
- -Ngoài ra còn các căn cứ : tình hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ, đối thủ cạnh tranh,
năng lực tài chính, nhà quản trị …
B, Dự đoán các loại cầu nhân lực:
- Dự đoán cầu nhân lực theo thời vụ hoặc một công việc nhất định có thời gian dưới 12 tháng
- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: ký hợp đồng từ 12 tháng đến 36 tháng.
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện công việc
thường xuyên liên tục. Vì thế phải xác định rõ về số lượng và cả chất lượng nguồn nhân
lực.
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: nhân lực chuyên môn là nhân lực thực hiện nhiệm vụ
tác nghiệp chính trong tổ chức.
- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm nhận những
nhiệm vụ gắn với chức năng khác của doanh nghiệp như: kế toán, nhân sự, thư ký …
Ngoài ra, có thể có dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo độ tuổi,
giới tính, trình độ, quốc tịch …
1.1.3Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
1.1.3.1 Kỹ thuật dự báo khả năng cung ứng nhân lực
A, Phương pháp điều tra xã hội học
Doanh nghiệp áp dụng phương pháp này khi muốn nắm bắt nguồn dư luận, tiếp thu ý kiến
của người lao động để đánh giá hiệu quả vấn đề quản trị nhân lực. Từ đó, điều chỉnh, thực hiện
chủ trương chính sách cải thiện hiệu quả công tác quản trị
- Chọn mẫu điều tra là đối tượng lao động nào trong doanh nghiệp
- Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin
Phương pháp này áp dụng cho công tác xác định tình hình cung nhân lực nội bộ và trên thị
trường
B. Phương pháp thông kê phân tích
Nhó m 1 9
Dựa trên số liệu đã thống kê qua các năm từ đó nhà quản trị phân tích xu hướng tương lai
để ra quyết định.Doanh nghiệp cần có các dữ liệu thông kê và nhà quản trị cần có kinh nghiệm
để đưa ra quyết định.
Phương pháp này sử dụng trong phân tích cung nội bộ và cung thị trường
C, Phương pháp chuyên gia
Lấy ý kiến đánh giá chuyên gia làm kết quả dự báo.Đây là phương pháp tương đối chính
xác nếu như tổng hợp ý kiến của nhiều chuyên gia và dễ thực hiện. Yêu cầu chất lượng đội
ngũ chuyên gia.
Áp dụng cho cung nhân lực nội bộ và cung thị trường.Áp dụng cho đối tượng thiếu số liệu
thông và kết quả phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý.
D, Phương pháp tình huống
Cấu trúc của một “CASE” bao gồm:
- Phần nội dung: chứa đựng vấn đề cần phân tích đánh giá
- Phần hệ thống câu hỏi: định hướng người học tìm hiểu và đánh giá vấn đề, vận dụng vào
các tình huống tương tự
- Phần hướng dẫn tài liệu: chỉ ra các nguồn tài liệu tham khảo để người học tìm hiểu khái
quát vấn đề, suy luận các trường hợp khác.
“CASE” giúp rèn luyện kỹ năng phân tích rèn luyện thông tin
E, Một số phương pháp khác
- Phương pháp ngoại suy xu thế: trên cơ sở thống kê tình hình lao động trong quá khứ. Kết
quả dự báo có được trên giả thiết chỉ tiêu biến động nguồn nhân lực không khác gìsự biến
động của những năm đã qua.Áp dụng cho cung nhân lực nhân lực trên thị trường.
- Phương pháp mô hình hóa: dùng phương trình toán học để mô tả mối quan hệ giữa đối
tượng dự báo và các yếu tố liên quan như: dân số, vốn, sản lượng…
- Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: dựa vào mối quan hệ giữa dân số và
nguồn nhân lực.dự báo về mức cung nhân lực trong các ngành , các vùng cụ thể. Trước tiên
phải dự báo dân số.Áp dụng cho dự báo nguồn cung nhân lực trên thị trường.
1.1.3.2 Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
A, Dự báo cung nội bộ
 Mục đích:
Nhó m 1 10
Xác định tình hình hiện có trong doanh nghiệp về số lượng, chất lượng, cơ cấu, xu hướng
phát triển nguồn nhân lực trong thời kì hiện có
 Nội dung
Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ hồ sơ nhân lực và các chương
trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp
- Xác định số lượng và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức
 Độ tuổi
 Giới tính
 Trình độ
 Thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình
- Xác định xu hướng thay đổi nhân lực
 Thay đổi về số lượng
 Thay đổi về chất lượng
B, Dự báo cung thị trường
 Mục đích
Xác định lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này có khả năng gia
nhập doanh nghiệp khi có nhu cầu để có biện pháp thu hút.
 Nội dung
Phân tích những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (quy mô, cơ cấu, tốc
độ phát triển) :
- Phân tích quy mô cơ cấu lao động xã hội
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực thể hiện ở trí lực và thể lực
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động.
Nhó m 1 11
Chương 2: Hệ thống thông tin nguồn nhân lực và kỹ thuật hoạch định nguồn nhân lực
tại KINH ĐÔ
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty
2.1.1 Lịch sử hình thành
Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 20 năm hình thành và phát triển, đến nay
Kinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm: bánh kẹo, nước
giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa.
Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô là Tập Đoàn Thực phẩm hàng đầu Việt
Nam và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: Thực phẩm, Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính nhằm đảm
bảo sự phát triển bền vững trong tương lai.
Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã có tổng
số nhân viên là 8000 người. Từ con số doanh thu chỉ 10 tỷ trong năm 1993, đến năm 2012
Kinh Đô đã đạt đến 4,285 tỷ đồng. Lợi nhuận trong năm 2012 của KDC cũng lên đến 490 tỷ
đồng và Tập đoàn tiếp tục tăng chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế năm 2013 lên 600 tỷ đồng..
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ
thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 300 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và
200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng
Nhó m 1 12
30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 30 nước, đặc biệt chinh
phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore...
Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua,
Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên
doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua
lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood,Eximbank...
Đặc biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc
(NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô (KDC). Định hướng của Kinh Đô là
thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô ngành hàng thực phẩm với tham vọng là sẽ trở
thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế
trong khu vực Đông Nam Á.
Song song đó, với việc định hướng phát triển để trở thành một tập đoàn đa ngành, Kinh Đô
cũng mở rộng sang nhiều lĩnh vực khác như đầu tư kinh doanh bất động sản, tài chính và phát
triển hệ thống bán lẻ. Theo đó, các lĩnh vực có mối tương quan hỗ trợ cho nhau, Công ty mẹ
giữ vai trò chuyên về đầu tư tài chính, các công ty con hoạt động theo từng lĩnh vực với các
ngành nghề cụ thể theo hướng phát triển chung của Tập Đoàn.
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh
Tầm nhìn
Hương vị cho cuộc sống : Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những
thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo.
Sứ mệnh
- Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện
dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho
tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
- Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối
đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với
những khoản đầu tư.
- Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành
viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản
Nhó m 1 13
phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng
mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng.
- Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng
trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân
viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có
khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy.
- Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong
muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.
2.1.3 Giá trị cốt lõi
- Tính Sáng tạo - Cách tân
- Tính Năng động
- Tính Tiên phong - Dẫn đầu
- Tính Chất lượng
- Tính Tin tưởng
- Có Tầm nhìn
2.1.4 Thành tựu
TOP 10 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam, xếp hạng nhất trong ngành thực phẩm.
Chương trình này do VCCI & Neilsen Việt Nam phối hợp tổchức dựa trên nghiên cứu người
tiêu dùng bình chọn cho 500 thương hiệu.
TOP 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam và Top 100 doanh nghiệp t ư nhân lớn nhất Việt
Nam (theo doanh thu) năm 2009 do báo VietNamNet &Công ty VietNam Report bình chọn.
Cúp vàng “Thương hiệu vàng an toàn vệ sinh thực phẩm”.
Giải thưởng “Doanh nghiệp ứng dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
(TQM) xuất sắc.
Danh hiệu: “Hàng Việt Nam chất lượng cao” 14 năm liền do người tiêu dùng bình chọn.
Danh hiệu “Sản phẩm Tin & Dùng 2009” và danh hiệu “Sản phẩm ViệtNam tốt nhất”
năm 2009 do người tiêu dùng bình chọn.
Bộ GD & ĐT tặng bằng khen: “Đơn vị đã có những đóng góp xuất sắc cho sự nghiệp giáo
dục”.
Giải thưởng “Thương hiệu uy tín – sản phẩm và dịch vụ chất lượng vàng” do
người tiêu dùng bình chọn, Bộ Công Thương chủ trì tổ chức
Nhó m 1 14
Giải thưởng “Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2009” do Thời Báo KinhTế Việt
Nam phối hợp Cục Xúc Tiến Thương Mại (Bộ Công Thương) tổ chức và bình chọn.
2.2 Cấu trúc hệ thống thông tin trong hoạch định NNL của công ty
2.2.1 Thông tin về hoạt động sản xuất kinh doanh chung của DN
20 năm không hẳn là dài nhưng cũng không quá ngắn đối với quá trình hình thành và phát
triển của một doanh nghiệp. Từ một cơ sở sản xuất với doanh số chỉ 10 tỷ đồng vào năm 1993,
đến năm 2013, doanh số của KDC đã gấp 500 lần so với năm đầu tiên.Với Kinh Đô, chặng
đường này cũng đã để lại nhiều dấu ấn giúp Tập đoàn bước tiếp trên hành trình “Vị hạnh phúc
lên ngôi”.
CTCP Kinh Đô (KDC) xuất phát điểm là một cơ sở nhỏ được thành lập từ năm 1993 là
Công ty TNHH Xây dựng và Chế biến Thực phẩm Kinh Đô. Đây là một xưởng sản xuất nhỏ
với 70 công nhân và vốn đầu tư 1.4 tỷ đồng chuyên sản xuất và kinh doanh bánh snack. Chính
quyết định táo bạo mang tính chiến lược này đã làm bước đệm quan trọng cho sự phát triển
của Kinh Đô sau này. Doanh số trong năm đầu tiên này của Kinh Đô đạt 10 tỷ đồng.
Sau đó, vào năm 1994, KDC tăng vốn lên 14 tỷ đồng và nhập dây chuyền sản xuất từ Nhật
Bản. Từ năm 1996 đến 2002, đánh dấu bước phát triển thần tốc khi Kinh Đô lần lượt xây dựng
thêm các nhà máy và đầu tư các dây chuyền sản xuất bánh Cookies, bánh mì tươi, bánh Trung
Thu, bánh Cracker, bánh bông lan, kem, sữa chua...
Đến năm 2001, Kinh Đô bắt đầu bắt đầu vươn ra thị trường thế giới bằng cách đẩy
mạnh xuất khẩu sang các nước Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Nhật Bản…
Đồng thời, cũng trong năm này, Kinh Đô thành lập CTCP Chế biến Thực phẩm Kinh Đô miền
Bắc, khẳng định bước ngoặt mở rộng hoạt động của công ty cùng hành trinh mang “vị hạnh
phúc” phục vụ người tiêu dùng trên cả nước.
Bằng nội lực và uy tín thương hiệu, Kinh Đô cũng ghi dấu ấn tiên phong, nhạy bén trong
hoạt động M&A với hàng loạt thương vụ hợp tác cùng các đối tác lớn cả trong và ngoài nước.
Đánh dấu chặng đường mười năm thành lập công ty, Kinh Đô một lần nữa tạo tiếng vang bằng
việc mua lại nhà máy sản xuất kem Wall’s của Unilever vào năm 2003, để mở rộng ngành
hàng sản xuất kinh doanh. Với việc sở hữu nhà máy kem Wall’s, Kinh Đô trở thành một trong
những doanh nghiệp trong nước đầu tiên mua lại nhà máy của một công ty đa quốc gia, khẳng
định sự tiên phong và sức mạnh vượt trội của Kinh Đô. Đến nay, Kido’s vẫn giữ 60% thị phần
kem trung và cao cấp, đồng thời mở rộng ra những ngách riêng của thị trường với các sản
Nhó m 1 15
phẩm sữa chua dành cho trẻ em, kem ăn với các hương vị truyền thống phù hợp với khẩu vị
người tiêu dùng Việt Nam.
Vào năm 2004, nhận thấy khả năng huy động vốn trên thị trường chứng khoán, CTCP Chế
biến Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc đã chính thức được niêm yết trên HOSE và làm bước đệm
cho việc niêm yết Kinh Đô sau này. Sau khi Kinh Đô miền Bắc niêm yết thành công, Kinh Đô
cũng chính thức lên sàn giao dịch với mã chứng khoán KDC. Cổ phiếu KDC chào sàn đã kéo
theo nhiều biến chuyển mạnh mẽ. Kinh Đô liên tục nhận được sự đầu tư từ các quỹ lớn.đánh
dấu bước chuyển mình cho giai đoạn Kinh Đô tăng tốc và mở rộng qui mô như hiện nay.
Năm 2006, nhà máy Kinh Đô Bình Dương được khởi công xây dụng với tổng vốn đầu tư
660 tỷ đồng và đưa vào hoạt động trong năm 2008.
Bước ngoặt tiếp theo đánh dấu chặng đường phát triển từ năm 2010-2012, Kinh Đô chính
thức sáp nhập CTCP Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Kido vào CTCP Kinh Đô (KDC) và sau
đó sáp nhập tiếp Vinabico. Trong thời gian này, KDC đã ký kết đối tác chiến lược với Công ty
Ezaki Glico của Nhật Bản.
2.2.2 Thông tin về chiến lược, ngành nghề, sản phẩm của DN
 Chiến lược
Nối tiếp những thành quả đã đạt được trong suốt chặng đường 20 năm qua, Kinh Đô sẽ vẫn
bước đi theo định hướng tập trung lĩnh vực kinh doanh cốt lõi theo chiến lược:
- Thứ nhất, “Thực phẩm & các sản phẩm thiết yếu” để tiếp tục mang “vị hạnh phúc” đến mọi
người.
- Thứ hai, mở rộng hoạt động liên doanh, liên kết, hợp tác cùng các đối tác, đưa thương hiệu
Kinh Đô phát triển vươn tầm quốc tế.
- Thứ ba, sẽ tiếp tục tìm kiếm cơ hội đầu tư vào những công ty phù hợp với chiến lược thực
phẩm và các sản phẩm thiết yếu (food & flavor).
Với định hướng đã đặt ra, bên cạnh việc đa dạng hóa trong ngành thực phẩm, Kinh Đô sẽ
tập trung vào các mặt hàng thiết yếu trong đời sống hàng ngày.Ngoài ra, Tập đoàn cũng sẽ tiếp
tục chiến lược M&A với các công ty cùng ngành trong lĩnh vực thực phẩm và đẩy mạnh liên
kết hợp tác với các đối tác nước ngoài. Trong thời gian tới, Kinh Đô sẽ tung một số sản phẩm
mới, hướng đến phục vụ nhu cầu thiết yếu của người tiêu dùng cũng như tập trung phát triển
các sản phẩm chủ lực nhằm khai thác tối đa hệ thống phân phối và đầu tư vào thương hiệu.
Nhó m 1 16
Bên cạnh thành công đạt được, Kinh Đô vẫn luôn đề cao trách nhiệm cộng đồng, quan tâm
đến đời sống cán bộ công nhân viên và lợi ích của người tiêu dùng cũng như nhà đầu tư. Đây
là một phần không nhỏ giúp tạo nên hình ảnh và thương hiệu của Kinh Đô ngày nay.Kỳ vọng
của Ban lãnh đạo KDC trong chặng đường mới là Tập đoàn sẽ phát triển vươn tầm quốc tế và
thương hiệu Kinh Đô mãi trường tồn.
Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ
thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và
200.000 điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối nhượng quyền với tốc độ tăng trưởng
30%/năm. Thị trường xuất khẩu của Kinh Đô phát triển rộng khắp qua 35 nước, đặc biệt chinh
phục các khách hàng khó tính nhất như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore...
 Ngành nghề
Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua,
Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên
doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại
Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank...
Thị trường bánh kẹo Việt Nam trước đây chủ yếu bán các sản phẩm nhập từ nước ngoài,
thị hiếu người tiêu dùng cũng ưa chuộng sản phẩm ngoại nhập hơn. Tuy nhiên, trải qua một
thời gian dài, vị thế bánh kẹo trong nước đã tăng lên rất nhiều so với trước. Trên thị trường,
các sản phẩm bánh kẹo trong nước đã lên ngôi, người tiêu dùng cũng bắt đầu nhận thức được
chất lượng của sản phẩm nội địa.
Nếu như ngày xưa chỉ có hàng ngoại nhập chất lượng cao thì bây giờ khách hàng đã có thể
thưởng thức sản phẩm trong nước với chất lượng không thu kém và giá cả cạnh tranh hơn
nhiều lần. Đồng thời, thương hiệu của các sản phẩm trong nước ngày càng được nhiều người
biết đến trong khi các sản phẩm ngoại nhập càng xa lạ và không mấy thân quen trong tâm thức
người tiêu dùng.
Kinh Đô khởi nghiệp từ một cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ nhưng hiên nay đã vươn mình
thành một tập đoàn lớn mạnh. Trong khi nhiều công ty nói chung, đặc biệt các công ty niêm
yết trên thị trường chứng khoán nói riêng hiện đang lao đao thì kết quả hoạt động kinh doanh
của chúng tôi rất khả quan. Đặc biệt, trong lĩnh vực bánh kẹo, Kinh Đô ngày càng bỏ xa các
đối thủ khác. Điển hình là thị phần các sản phẩm của chúng tôi đã gia tăng đáng kể, cao nhất là
dòng bánh trung thu chiếm gần 80%, bánh cookies chiếm 30% toàn thị trường.
Nhó m 1 17
 Các sản phẩm chính của Công ty:

AFC với nhiều mùi vị đa dạng không chỉ thơm ngon, hấp dẫn, AFC còn
được bổ sung 4 dưỡng chất Canxi, Vitamin D, Vitamin E, và chất xơ, tràn
đầy dinh dưỡng, giúp bạn duy trì vẻ tươi trẻ, vóc dáng cân đối.
Bánh quy COSY với vị ngọt hài hòa là cầu nối giúp bạn chia sẻ những
khoảnh khắc ngọt ngào cùng những người thân yêu
Bánh quy Marie: Giòn xốp, ngọt dịu, gấp đôi lượng sữa
Bánh quy kẹp kem: Nhiều hương vị cho bạn lựa chọn: kem vị dâu, sôcôla
và vani sữa.
Bánh quy bơ dừa: Vị thơm béo tự nhiên của dừa ẩn chứa trong từng
chiếc bánh giòn xốp, hòa quyện cùng lớp đường tan chảy trên bề mặt
mang đến cho bánh quy Cosy bơ dừa một hương vị rất riêng, ngọt ngào,
thơm béo, giòn tan, đã ăn là cứ muốn thướng thức mãi.
Được sản xuất từ nguồn nguyên liệu thượng hạng nhập khẩu từ Châu Âu, những chiếc
bánh cookies KORENTO mang đến trải nghiệm độc đáo cho người thưởng thức sành điệu,
góp phần tạo nên những phút giây thăng hoa mang hương vị rất riêng cho cuộc sống.
Được làm từ bột mì nguyên chất, SACHI có hình dáng bắt mắt, cùng nhiều
mùi vị đặc trưng cho bạn thoải mái lựa chọn và cùng chia sẻ khoảnh khắc
vui tươi mang đậm phong cách trẻ trung, năng động.
Từ giống gạo Japonice cao cấp - mang hương vị truyền thống Nhật Bản kết hợp khéo léo
cùng tinh bột khoai tây và các gia vị đặc trưng đã tạo nên bánh gạo Sachi thơm giòn, hấp dẫn.
Vị mằn mặn, thơm giòn của bánh gạo tự nhiên; vị dịu ngọt, giòn tan của bánh gạo đường tuyết
hay vị thơm nồng đặc trưng của bánh gạo rong biển. Mỗi hương vị bánh là một trải nghiệm thú
vị cho người thưởng thức.
Những phút giây sum họp gia đình, họp mặt bạn bè hay những giờ
giải lao cùng đồng nghiệp sẽ thêm thú vị, khi được cùng nhau chia sẻ
hương vị ngọt ngào của bánh bông lan SOLITE mềm mịn, thơm ngon vị
trứng sữa và đậm đà nhân kem. Solite đa dạng hương vị - luôn là sự lựa chọn tuyệt vời để thể
hiện sự quan tâm, chăm sóc những người thân yêu cũng như phù hợp để làm quà biếu thật ý
nghĩa.
Nhó m 1 18
Được chế biến từ những củ khoai tây tươi ngon nguyên chất, từng miếng
khoai tây lát Slide mỏng tang, vàng ruộm, giòn tan kích thích mọi vị giác. Với
màu vàng đặc trưng của khoai tây chiên, gia vị đậm đà, từng miếng khoai tây
mang theo vị ngon tinh tế đã thể hiện được sự chuyên nghiệp trong công thức
chế biến của Kinh Đô.
Khoai tây lát Slide có đến 5 mùi vị cực hấp dẫn: Vị khoai tây tự nhiên (Original), Vị thơm
cay (Hot & Spicy), Vị thịt nướng (Barbecue), Vị hành và kem chua (Sour Cream & Onion), vị
phô mai (Cheese) để bạn thoải mái lựa chọn và cùng chia sẻ những phút giây thưởng thức rôm
rả bên bạn bè, người thân
Buổi sáng, khi hối hả đến lớp hay tất bật đi làm, người ta thấy thèm những
chiếc bánh mì Kinh Đô đủ hương vị ngọt, mặn, thơm mềm bổ dưỡng, vừa
tiện lợi mà còn cho nguồn năng lực để bắt đầu ngày mới đầy hứng khởi.
Khi thời tiết trở nên oi bức khó chịu, một que kem mát lạnh, thơm
ngon là sự lựa chọn trên cả tuyệt vời. Hãy chọn MERINO! Kem
MERINO không chỉ đập tan cơn khát mà còn tạo cho các bạn trẻ phong
cách xì-tin trẻ trung đầy cá tính.
Những phút thư giãn bên gia đình thân yêu thật tuyệt vời. Càng
ngọt ngào hơn khi cùng nhau thưởng thức từng muỗng kem Celano cao
cấp mát lạnh. Khi đầu lưỡi chỉ vừa mới chạm kem, toàn bộ vị giác của
bạn sẽ được đánh thức một cách mạnh mẽ để cảm nhận sự mát lạnh
tuyệt vời.
Được làm từ Sữa Tươi, kem hộp cao cấp Celano mới 400ml mang đến vị ngon và niềm vui
thật khác biệt. Hương vị đầy mới lạ của Yogurt Cranberry với mứt Nam Việt Quất, Vanilla
ngon gấp bội khi sánh cùng Nữ hoàng của các loại hạt - Macadamia, Strawbery tươi mát.
Chocolate nồng nàn.
Vẻ đẹp mê hoặc của đá quý là sự hội tựu tinh hoa đất trời qua hàng triệu
năm, của những đường cắt mài tỉ mỉ. Sự thơm ngon của mỗi miếng bánh
Trung thu Trăng Vàng thượng hạng là sự tương kết của sản vật quý hiếm,
của tài hoa nghệ nhân, làm nên hương đoàn viên, vị ân tình.
Từng nguyên liệu được tuyển chọn khéo léo như đãi cát tìm vàng, giữa trăm chọn một.
Từng công đoạn được chăm chút công phu như những giác cắt hoàn hảo tạo nên châu ngọc
Nhó m 1 19
tuyệt trần. Bởi những nghệ nhân Kinh Đô hiểu rằng mỗi chiếc bánh đều tượng trưng cho mối
thâm giao bền chặt, chỉ châu báu vĩnh cửu mới sánh được, chỉ ngọc ngà hiếm có mới dám so.
2.2.3 Thông tin về hoạt động Marketing của doanh nghiệp
Trung thành với chiến lược đầu tư chọn lọc, tập trung vào những ngành trọng điểm nhằm
khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh và bảo đảm sự phát triển căn cơ bền vững, trong năm 2010
Kinh Đô tiếp tục đẩy mạnh xây dựng hạ tầng cơ sở tạo nền móng cho tương lai
- Liên tục sáng tạo, tiên phong để dẫn đầu thị trường
Các dự án mang tính chiến lược nằm trong kế hoạch Marketing đã được triển khai và từng
bước mang lại kết quả kinh doanh khả quan cho công ty trong năm 2010. Hoạt động nghiên
cứu phát triển sản phẩm mới được chú trọng đặc biệt, đảm bảo nguồn sản phẩm mới của công
ty trong nhiều năm tới. Trong ngành bánh mì, các kỹ thuật viên bộ phận R&D đã nghiên cứu
thành công công thức bánh mì siêu mềm nhân kem tươi, được tung vào tháng 06/2010 và sau
vài tháng tăng trưởng vượt bậc đã chiếm đến 1/3 doanh số ngành với 15% thị phần.
Bánh trung thu Kinh Đô liên tục đứng đầu thị trường, vẫn được công ty đầu tư cải tiến
hàng năm cả về chất lượng và mẫu mã bao bì. Mùa trung thu năm nay, Kinh Đô giới thiệu
công thức bánh với với độ ngọt giảm đến 30%, đặc biệt bánh trung thu chay cao cấp. Trong
ngành Cookies, bánh Korento được sản xuất bằng công nghệ mới, trên những dây chuyền sản
xuất hiện đại nhất thế giới, được giới thiệu vào dịp Tết Nguyên Đán… Ngoài việc đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của người tiêu dùng, Kinh Đô còn chuyển dịch cơ cấu sản phẩm sang các phân
khúc có mức lợi nhuận cao hơn.
- Thay đổi cơ cấu tổ chức, tăng cường nguồn nhân lực, xây dựng văn hoá làm việc chuyên
nghiệp
Năm 2010 là năm đánh dấu sự thay đổi căn bản về tổ chức và nhân sự của công ty Kinh Đô
nói chung và bộ phận Marketing nói riêng. Để vận hành những qui trình mới, Kinh Đô đã mời
về những nhân tài từ các công ty đa quốc gia, tập đoàn lớn trong và ngoài nước như Unilever,
Wrigley, Dumex, Vinamilk, VBL (Vietnam Brewery Limited), ACNielsen v.v… đến hợp tác,
nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao và cấp trung tại công ty; Cùng phối kết hợp với các thành
viên kỳ cựu của công ty, chung sức xây dựng một Kinh Đô mang diện mạo mới, tầm cao mới.
Trong năm qua, các giám đốc, phó giám đốc mới của bộ phận Marketing với phong cách làm
việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo đã thổi luồng sinh khí mới vào công việc Marketing,
đem lại kết quả cao hơn cho tổ chức.
Nhó m 1 20
- Xây dựng thương hiệu vững vàng cùng năm tháng

Hướng tới tương lai, Kinh Đô đã đầu tư đáng kể vào hoạt động xây dựng thương hiệu và đã
đạt được nhiều thành quả đáng ghi nhận trong 2010. Thương hiệu Kinh Đô xếp hạng 4 trong
Top 10 Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam (theo khảo sát của Công ty Nghiên cứu thị trường
ACNielsen năm 2009), Kinh Đô tiếp tục chinh phục người tiêu dùng, trở thành biểu tượng quà
biếu thể hiện tình thân trong mùa Trung Thu và Tết Nguyên Đán. Chiến dịch Tết với kế hoạch
truyền thông 360 độ trên nhiều phương tiện truyền thông: TV, báo, đài… cùng với chương
trình Activation Vườn Nhân Ái tại đường hoa Nguyễn Huệ đã khá thành công và nhận được
nhiều lời khen ngợi.
Thông điệp “Thấy Kinh Đô là thấy Tết” không những vươn xa đến nhiều tầng lớp công
chúng, mà còn được mọi người ghi nhớ và cảm nhận một cách tích cực. Các nhãn hàng chủ
lực khác của Kinh Đô như AFC (bánh Cracker), COSY (bánh quy ngọt), GOOD CHOICE
(bánh quế) và ALOHA (bánh mì tươi đóng gói) đều đạt vị trí dẫn đầu trong ngành hàng tương
ứng, với thị phần lần lượt là 25%, 22%, 33%, và 55%, theo báo cáo hàng tháng về các mặt
hàng tiêu dùng của Việt Nam của ACNielsen (Retail Audit). Đáng chú ý là kết quả nghiên cứu
thị trường từ Cty BMI (tháng 10/2010) cho thấy bánh trung thu Kinh Đô luôn “thống trị” thị
trường với thị phần lên đến gần 80%.
- Quảng cáo:
Xuất phát từ định hướng chiến lược quảng cáo thương hiệu Kinh Đô, sau khi đã trải qua
giai đoạn tạo sự nhận biết cho khách hàng về thương hiệu, kinh đô đầu tư chuyển sang giai
đoạn tạo dựng cảm xúc đối với người xem thong qua phương tiện truyền thông báo, đài… lễ
hôi trung thu và một lễ hội truyền thống dân gian từ ngàn xưa, một lễ hội rất gần gũi với trẻ
em, mạng đậm bản sắc của người Á Đông, vì vậy mỗi năm khi không khí trung thu đến gần
chúng ta lại có dịp xem những quảng cáo về bánh trung thu kinh đô đa số được phát trên tivi,
internet, chuyền tải thông điệp một cách đặc sắc và khác biệt đến người tiêu dùng, clip quảng
cáo được đầu tư công phu, bộ phận sản xuất chuyên nghiệp ý nghĩa đón nhận được sự ủng hộ
của đông đảo khách hàng, ban giám đốc công ty quyết định đầu tư mạnh cho thị trường xuất
khẩu nhân dịp trung thu bằng cách chọn công cụ quảng cáo truyền thông báo đài ở nước ngoài
làm mũi nhọn để tiếp cận đối tượng khách hàng mục tiêu – cộng đồng Việt Kiều và Hoa Kiều
…ở các nước và mở rộng trong khu vực.
2.2.4. Thông tin về hoạt động sản xuất và kế toán tài chính
Nhó m 1 21
a. Hoạt động sản xuất kinh doanh:

- Ngành nghề kinh doanh chính:
 Chế biến nông sản thực phẩm
 Sản xuất bánh kẹo, nước uống tinh khiết và nước ép trái cây
- Sản phẩm thị phần:
 Bánh khô các loại: bánh cookies (45% thị phần), bánh cracker (52% thị phần), bánh quế,
bánh snack, bánh mì công nghiệp
 Bánh trung thu: 75-80% thị phần
 Kẹo các loại
- Thị trường tiêu thụ: chủ yếu là tiêu thụ nội địa (là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo hang
đầu Việt Nam). Riêng tại Tp. Hà Nội doanh nghiệp có một hệ thống tiêu thụ thông qua các
siêu thị và các Bakery chiếm khoảng 15% doanh thu toàn công ty. Sản phẩm của Kinh Đô
có mặt trên 30 quốc gia:Mỹ, Canada, Mexico, Nhật , Đài Loan… doanh thu xuất khẩu
chiếm khoảng 10% tổng doanh thu của công ty.
b. Kế toán tài chính:
 Phân tích kết cấu tài sản (kết cấu vốn):
- Đánh giá sự biến động các bộ phận cấu thành tổng số vốn của doanh nghiệp, qua đó ta thấy
được tình hình sử dụng vốn, cũng như tính hợp lý của việc phân bổ các loại vốn…… từ đó
đề ra các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
Chỉ tiêu Tỉ lệ (so với tài sản hoặc nguồn vốn)
Tài sản ngắn hạn 58.5%
Tài sản dài hạn 41.5%
Nợ phải trả 42%
Nguồn vốn chủ sở hữu 58%
Trong đó cụ thể là:
Tiền và các khoản tương đương tiền 23%
Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 12%
Các khoản phải thu 19%
Hàng tồn kho 4%
Tài sản ngắn hạn 0.5%
Phả thu dài hạn khác 0.5%
Tài sản cố định 15%
Các khoản đầu tư dài hạn 23%
Tài sản dài hạn khác 0.7%
Lợi thế thương mại 2.3%
Nhó m 1 22
Nợ ngắn hạn 38.43%

Nợ dài hạn 3.17%
Vốn chủ sở hữu 56.81%
Nguồn kinh phí và các quỹ khác 1.59%
Từ bảng số liệu trên ta thấy:
- Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ lệ 59% cao hơn nhiều trong tài sản dài hạn (41%). Việc chiếm
tỷ lệ cao này là do công ty đã có lượng tiền mặt khá cao (23%). Việc nắm giữ nhiều tiến
mặt thì thuận lợi ở đây phảo kể đến là công ty có khả năng chi trả cao, luôn có lượng tiền
mặt để đáp ứng các nhu cầu trong công ty. Một phần làm cho nguồn tài sản ngắn hạn cao là
các khoản phải thu là 19% và các khoản đầu tư ngắn hạn là 12%. Khoản phải thu cao có
nghĩa là công ty đã cấp tín dụng cho nhiều đối tác. Đầu tư ngắn hạn (12%) công ty đã thực
hiện việc đầu tư, mỗi lần đầu tư thì số lợi nhuận từ việc đầu tư đem lại lượng tiền mặt để
công ty có thể chi trả cho hoạt động khác. Bên cạnh đó, hàng tồn kho chiếm 4% của toàn
bộ tài sản có nghĩa là công ty đã nắm giữ được lượn tồn kho vừa phải để cung cấp cho thị
trường khi cần thiết.
- Tài sản dài hạn chiếm 41%, cụ thể là công ty đã đầu tư vào tài sản cố định khá cao (15%),
chủ yếu là mua trang thiết bị, máy móc mới để phục vụ chi việc sản xuất kinh doanh của
mình. Phần lớn số tền còn lại của công ty đã bắt đầu đi đầu tư vào dài hạn vào các lĩnh vực
khác. Chính số tiền đầu tư này đã đem lại lợi nhuận từ số tiền lãi đi đầu tư của mình.
- Nợ phải trả và nguồn vốn chủ sơ hữu lần lượt là 42%, 58%. Công ty đã dung nợ phải trả
chi trả tiền vay ngân hàng đến kì hạn, tiền lãi cho các khoản vay, thuế, trả chi phí cho
người lao động. các khoản nợ công ty chi trả vẫn thấp hơn so với các khoản nợ ngắn hạn
3-17% so với 38.43%. các khoản này chiếm khác cao trong nguồn vốn nhưng tỷ lệ này vẫn
nhỏ hơn nguồn vốn chủ sở hữu là 58%, hầu hết tỷ lệ này chứng tỏ công ty đã hoạt động có
hiệu quả từ nguồn vốn của mình
 Tình hình doanh thu và lợi nhuận:
Trong năm 2011, doanh thu của công ty trong năm 2011 đạt 1527 tỷ đồng, tang 4.9% so
với năm 2010 tuy nhiên vẫn thấp hơn so với kế hoạc đề ra ở mức 1747 tỷ đồng. lợi nhuận
trước thuế đạt 573 tỷ đông, vượt 10.4%so với kế hoạch đã điều chỉnh là 530 tỷ đông:
Bảng doanh thu và lợi nhuận của Kinh Đô giai đoạn 2007-2011
Đơn vị : tỷ đồng
2007 2008 2009 2010 2011
Nhó m 1 23
Doanh thu thuần 803 1,001 1,2231 1,456 1,529

Tổng LNTT 112 170 222 -61 572
Trong đó doanh thu chủ yếu tang cao vào dịp Tết trug thu và dịp tết âm lịch. Sản phẩm
bánh trung thu của công ty chiếm đén 75% thị phần bánh trung thu cả nước, đồng thời với thiết
kế bao bì hoàn toàn mới và sự cải tiến trong chất lượng sản phẩm, không chỉ là quà biếu trao
nhau mà còn gửi gắm câu chúc đầu xuân, mặt hàng tết của công ty đã tang trưởng 15% so với
cùng kì năm trước, đưa ra thị trường hơn 30 triệu hộp sản phẩm các loại. Cơ cấu sản phẩm của
công ty đa dạng và nhiều chủng loại. Tăng trưởng doanh thu các lại bánh bông lan công
nghiệp, cracker và bánh trung thu trong năm 2011 ở mức cao
Lợi nhuận thuần từ hoạt động đầu tư 2011 2010
Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính 67.5 228
Lợi nhuận từ công ty lien kết 12.5 1
Lợi nhuận từ bất động sản/ lợi nhuận khác 258 20
Tổng cộng 338 209
Tổng lợi nhuận thuần từ hoạt động dầu tư của công tu là 338 tỷ đồng, trong đó bao gồm
các khoản lợi nhuận có được do đánh giá lại tài sản góp vốn vào công ty lien kết nhằm khai
thác dư án khu dân cư Tân An Phước
Lợi nhuận sau thuế trong năm 2011 của công ty tang rất ấn tượng , đạt hơn 522 ngàn tỷ
đông sau khi phaỉ chịu cảnh lỗ trong những năm trước do thua lỗ hoạt động đầu tư tài chính
2.2.5 Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực
Từ quy mô chỉ có 70 cán bộ công nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã có tổng
số nhân viên là 8000 người
Năm 2010 là năm đánh dấu sự thay đổi căn bản về tổ chức và nhân sự của Kinh Đô. Để
vận hành những quy trình mới, Kinh Đô đã mời những nhân tài từ các công ty đa quốc gia, tập
đoàn lớn trong và ngoài nước đến hợp tác, nắm giữ các vị trí quản lý cấp cao và trung tại công
ty, phối hợp với cấp quản lý và đội ngũ nhân viên hiện tại của công ty, cùng định hướng chiến
lược của các thành viên kì cựu, chung sức xây dựng một kinh đô với diện mạo mới, tầm cao
mới
Tổng số người lao động ở công ty Kinh Đô tăng mạnh qua các năm. Năm 2001 là 1422
người, năm 2004 là 2951 người năm 2006 là 3494 người năm 2008 là 4840 người và đến năm
2009 là 5200 người. Như vậy từ năm 2001 đến năm 2009 tổng nguồn nhân lực của công ty đã
tăng gấp gần 5 lần, mức tăng hàng năm là 53%/năm. Đây là mức tăng khá cao, cho thấy công
ty không ngừng đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh
Nhó m 1 24
Nguồn nhân lực tại công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô chủ yếu là nhân lực trẻ,
với độ tuổi chủ yếu trong khoảng từ 21 tuổi đến 35 tuổi.Vì vậy, nguồn nhân lực công ty nhiệt
tình, năng động với tuổi trẻ, nhiệt huyết.Nguồn nhân lực của công ty ngày càng được đảm bảo
cả về mặt số lượng cũng như chất lượng.
Xét về mặt cơ cấu lao động theo khu vực địa lý ta thấy, tuy trụ sở chính của Kinh Đô miền
Bắc nằm ở Hưng Yên. Nhưng tỷ lệ lao động ở Hưng Yên cũng chỉ chiếm quá nửa (chiếm
56,5%), còn tỷ lệ lao động từ các tỉnh khác cũng chiếm tới 43,5%. Vì công ty có nhà máy đặt
tại khu công nghiệp, nên sẽ có sự cạnh tranh về nguồn nhân lực tại khu vực đó. Dẫn đến công
ty phải tuyển lao động từ khu vực khác. Điều này cũng làm tăng chi phí của công ty, do phải tổ
chức đưa đón cán bộ nhân viên đi làm. Do đó, công ty cũng gặp phải một vài cản trở từ vấn đề
này.
Cơ cấu lao động theo giới tính nhìn chung số lao động nữ nhiều hơn lao động nam qua các
năm. Mức chênh lệch này là không lớn. Vì công ty sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực
ngành thực phẩm nên cơ cấu lao động theo giới tính cũng không ảnh hưởng nhiều đến hoạt
động của công ty.
Lao động tại Kinh Đô có phong cách làm việc trẻ trung, năng động, sáng tạo, bài bản… đã
thổi một luồng sinh khí mới vào Kinh Đô phát triển vững mạnh trong tương lai
Nằm trong kế hoạch 5 năm 2011-2015, với mục tiêu xây dựng tập đoàn kinh đô nằm trong
top 25% (ngành hàng tiêu dùng) là một trong những doanh nghiệp được ưu thích trên thị
trường lao động Việt Nam. Để triển khai thành công dự án mang tính chiến lược này, tập đoàn
kinh Đô đã và đang triển khai kế hoạch: xây dựng đội ngũ nhân viên theo tinh thần Together,
we win, với much đích xây dựng kinh đô có đội ngũ nhân viên chuyên môn cao, hợp tác, cống
hiến và hướng đến khách hàng
2.2.6. Thông tin về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
a. Loại hình doanh nghiệp
Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô. biệt năm 2010, Kinh Đô đã tiến hành việc sáp nhập
Công ty CBTP Kinh Đô Miền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do vào Công ty Cổ Phần Kinh Đô
(KDC). Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M & A, sẽ mở rộng quymô ngành hàng
thực phẩm với tham vọng là sẽ trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không
chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế trong khu vực Đông Nam Á.
b. Phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận
Nhó m 1 25
 Ban giám đốc:

- Chức năng:
 Nghiên cứu soạn thảo chế độ quản lý và các nghiệp vụ hành chính cho công ty
 Thực hiện và thúc đẩy nghiệp vụ có liên quan đánh giá chất lượng công việc
 Đề xuất các kiến nghị và đưa ra các quyết định trong các cuộc họp xem xét lãnh đạo
- Nhiệm vụ:
 hoạch định tổ chức, điều hành, giám sát và chỉ đạo thực hiện toàn bộ hoạt động của công
ty theo đúng cam kết trong hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường và
tuân thủ theo đúng luật định
 hoạch định các mục tiêu và chính sách chất lượng, mục tiêu kinh doanh hàng năm nhằm
đạt được lợi nhuận
 cung cấp kịp thời các nguông lực cho các đơn vị có nhu cầu để phục vụ nhu cầu hoạt
động sản xuất- kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng
 kiểm tra, giám sát và đánh giá việc thực hiện chức năng- nhiệm vụ của cá đơn vị theo
đúng yêu cầu quy định tổ chức hoạt động của công ty
 giao dịch đối ngoại với các đối tác, khách hàng đặt hàng trong và ngoài nước, quyết định
việc kí kết hợp đồng , xem xét các đơn đặt hàng sản xuất của công ty
 Phòng kế hoạch:
Nhó m 1 26
- Chức năng:
là văn phòng trực thuộc văn phòng tổng giám đốc, trực tiếp tiếp nhận các ý kiến chỉ đạo
của chủ tịch hội đồng quản trị hoặc tổng giám đốc, thiết lập các kế hoạch hoặc hoạch định
những chuyên án mang tính khả thi và có tầm nhìn mục tiêu chiến lược ngắn hạn và dài
hạn
- Nhiệm vụ
 dịch thuật tài liệu
 Tổ chức đào tạo cán bộ- công nhân viên
 đánh giá 5S và an toàn vệ sih loa động
 Phòng kinh doanh:
- Chức năng:
 phụ trách tiêu thụ sản phẩm của công ty, nghiên cứu và lập chế độ quản lý, nghiên cứu
thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước, lập kế hoạch bán hàng , quản lý các thông tin
trao đổi với khách hàng nhằm phát triển các chiến lược kinh doanh của công ty
 nghiên cứu soạn thảo chế độ quản lý và các nhiệm vụ hành chính cho đơn vị mình
 lập kế hoạch kinh doanh hàng năm đồng thời hướng dẫn thực hiện, đề xuất báo cáo kết
quả phát triển đó trong cuộc họp xem xét lãnh đạo
 thống kê các khiếu nại khách hàng, các chi phí không cần thiết trong quá trình sản xuất
- Nhiệm vụ
 phụ trách nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, lập kế hoạch bán hàng mỗi kỳ.
 theo dõi thình hình giao hàng và thanh toán
 điều tra tín dụng, ohucj vụ giao thiệp với khách hàng
 Xác nhận , xem xét xử lý đơn đặt hàng
 thu thập dữ liệu lập báo cao doanh thu hàng tháng
 lập kế hoạch doanh thu hàng năm và báo cáo kết quả với giám đốc
 dự toán chi phí nghiệp vụ của đơn vị mình
 Phòng kế toán tài vụ
- Chức năng: Chịu trách nhiệm về kế toán tài chính công ty
- Nhiệm vụ
 quản lý theo dõi các khoản thanh toán của công ty, theo dõi giá thành sản phẩm
Nhó m 1 27
 theo dõi thanh toán các khoản công nợ, các khoản phải thu, phải trả, tạm ứng
 theo dõi sự thay đổi chế độ ké toán của bộ tài chính
 Bảo quản chứng từ , sổ sách và lập theo nguyên tắc kế toán
 đề xuất dự toán chi phí thường xuyên hàng năm trên cơ sở nhiệm vụ cấp trên giao
 hướng dẫn các phòng ban trực thuộc lập dự toán chi phí hàng năm
 Phòng pháp vụ:
- Chức năng: thiết lập và thực hiện chế độ lien quan đến việc quản lý hành chính và việc
chấp hành các quy định pháp luật
- Nhiệm vụ
 soạn thảo công văn, thông báo, quyết định
 làm thủ tục xuất nhập cảnh, visa, giáy chứng nhận công tác
 nghiên cứu và thực hiên các quy định về an toàn, vệ sinh lao động, bảo vệ môi trường,
phòng cháy chữa cháy
 giám sát đôn đốc việ thực hiện đào tạo, kiểm tra an toàn vệ sinh
 Thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân gay ra tai nạn lao động, thống kê tai nạ lao
động và xác nhận đối sách
 Phòng nhân sự
- Chức năng: thiết lập và thực hiện chế độ lien quan đến quản lý và trác nghiệm nhân sự,
nghiên cứu dự thảo chế độ quản lý và các nghiệp vụ hành chính cho đơn vị mình
- Nhiệm vụ
 quản lý máy bấm thẻ
 đặt, quản lý phân phát đồng phục, giày bảo hộ lao động
 xử lý, đăng kí, thống kê nhân viên, bổ nhiệm, bãi nhiệm, điều động, kiểm tra thành tích
thưởng phạt, lương bổng, bảo hiểm
 quản lý tuyển dụng nhân viên, phát tiền lương thưởng
 Phòng quản lý sản xuất
- Chức năng:
 tiếp nhận các yêu cầu thự hiện hợp đồng, đơn đặ hàng
 triển khai kế hoạch, tiến độn sản xuất và tiếp nhận, đảm bảo thời hạn giao hàng cho
khách hàng
Nhó m 1 28
- Nhiệm vụ
 lập và sắp xếp kế hoạch sản xuất
 quản lý nàh cung ứng giao hàng, kiểm tra đối chiếu số lượng, kí nhận đơn phiếu
 lập kế hoạch quản lý cho thành phẩm
 Định kì kiểm kê thành phẩm trong kho, kiểm tra đối chiếu số lượng, sổ sách và
thống kê tổng hợp báo cáo
 Hoạch định và kiểm kê thành phẩm trong toàn xưởng
 Lập kế hoạch hàng năm, kết quả phát triển đề xuất báo cáo giám đốc
2.2.7 Thông tin về hệ thống chính sách nhân lực
Nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động sản xuất kinh
doanh của một doanh nghiệp. Chiến lược nhân sự của Kinh Đô nhằm tận dụng những điểm
mạnh trong đội ngũ cán bộ quản lý có kinh nghiệm cũng như khắc phục những điểm yếu về
quản lý nhân sự liên quan đến văn hóa cộng ty để hỗ trợ cho mục tiêu tăng cường, phát triển.
Với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao, hợp tác, cống hiến và hướng
đến khách hàng. Có một triết lý mang tính nền tảng cho quá trình quản lý và phát triển nguồn
nhân sự là “ Nếu con người là tài nguyên quý nhất của một quốc gia thì con người phù hợp
mới là tài sản quý nhất của một doanh nghiệp”.
Để mở rộng nguồn nhân lực cho sự phát triển tương lai, Kinh Đô đã và đang tiếp tục tìm
kiếm và phát triển nhân tài trong nội bộ và cả bên ngoài trở thành những con người có năng
lực cạnh tranh nhất trên thị trường lao động và là tài sản vô giá mà công ty đang sở hữu. Điều
đó được thực hiện qua các mục tiêu:
- Đáp ứng nhu cầu nhân sự theo chiến lược phát triển của công ty trong từng thời kỳ.
- Khai thác tối đa nguồn lực con người để tạo ra hiệu quả công việc tối ưu cho tổ chức.
- Luôn chú trọng đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân tài
- Luôn cải thiện các quan hệ lao động
Tại Kinh Đô, chúng tôi luôn tạo điều kiện để CBCNV trau dồi và nâng cao năng lực
chuyên môn nhằm phát huy hết tính sáng tạo, tính năng động, tính tiên phong cùng với lòng
nhiệt huyết yêu nghề của họ. Chúng tôi đánh giá cao năng lực, thái độ và khả năng cống hiến
của đội ngũ nhân sự mình. Chính sự tăng trưởng liên tục trong kinh doanh đã giúp Kinh Đô đủ
Nhó m 1 29
điều kiện đảm bảo các chính sách lương & đãi ngộ hấp dẫn cạnh tranh thu hút được nhiều
nhân tài. Triết lý của Kinh Đô là thu hút nhân tài giỏi nhất bằng cách là công ty tốt nhất.
Để thực hiện được chến lược nhân sự này Kinh Đô đã tiến hành thực hiên hệ thống chính
sách nhân sự:
- thực hiện chính sách luân chuyển nhân viên qua các bộ phận khác nhau nhằm
phát hiện, khai thác, tận dụng thế mạnh của nhân viên.
- Thực hiện tuyển dụng ở các vị trí quan trọng qua các công ty mô giới nhân sự
để chọn được nhân sự tiềm năng.
- Xây dựng chế độ lương, thưởng thăng tiến hợp lý để khuyến khích tính năng
động, sáng tạo và ngăn ngừa hiện tượng chảy máu chất xám và săn đầu người vẫn diễn ra
thường xuyên trên thị trường lao động.
- Thực hiện chính sách hỗ trợ tài năng trẻ, cấp học bổng cho sinh viên giỏi nhằm
khuyến khích sinh viên giỏi sau khi ra trường về làm việc cho công ty.
- Ngăn ngừa tình trạng nghỉ việc của cán bộ quản lý cấp trung bằng cách thực
hiện nghiêm túc việc phân cấp quản lý, điều này chỉ có thể thực hiện được bằng cam kết
thực hiện của người chủ.
- Tổ chức các khóa đào tạo nhân viên qua các bộ quản lý, cán bộ cấp chuyên
viên và nhân viên thực hiện công việc.
2.2.8 Thông tin về hiện trạng các hoạt động QTNL của Kinh Đô
a. Tuyển dụng:
Mục tiêu tuyển dụng của công ty là thu hút người lao động có năng lực vào làm việc để đáp
ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. Tùy theo từng vị trí cụ thể mà công ty
đề ra những tiêu chuẩn bắt buộc riêng, xong tất cả các chức danh đều đáp ứng các yêu cầu cơ
bản sau: trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốt nghiệp đại học chuyên ngành,
nhiệt tình, ham học hỏi, yêu thích công việc. đối với các vị trí quan trọng, yêu cầu tuyển dụng
khá khắt khe với các tiêu chuẩn về kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích, trình độ ngoại
ngữ và tin học.
a. Chính sách thu hút nhân tài:
Công ty có chính sách lương thưởng đặc biệt đối với nhân viên giỏi và có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực liên quan một mặt để giữa chân nhân tài lâu dài, một mặt để thu hút
nhân viên giỏi từ nhiều nguồn khác nhau để làm việc cho công ty.
Nhó m 1 30
b. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:

Công ty xây dựng chính sách lương riêng phù hợp với đặc trưng của ngành nghề hoạt động
và đảm bảo cho người lao động hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định của nhà nước, phù hợp
với trình độ, năng lực và công việc của từng người. về chính sách thưởng, bên cạnh việc xem
xét thưởng định kỳ, công ty còn có chính sách bán cổ phiếu ưu đãi cho cán bộ công nhân viên.
Công ty cũng trích nộp bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế theo đúng quy định của pháp luật.
c. Đào tạo:
Công ty rất chú trọng đến việc đẩy mạnh các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng trình độ nghiệp
vụ chuyên môn cũng như trình đọ quản lý của nhân viên. Việc đào tạo được thực hiện tại trung
tâm đào tạo kinh Đô và tại các trường đại học trong và ngoài nước.
Giới thiệu về Trung tâm Đào tạo Kinh Đô (KTC): trung tâm chính thức được thành lập từ
năm 2006
1.Tầm nhìn:
Tiên phong trong việc đóng góp hiệu quả đối với doanh nghiệp.
2. Sứ mạng
- Mang lại giá trị cho tổ chức thông qua việc nâng cao năng lực cá nhân,
- Thúc đẩy quá trình xây dựng và vận hành hệ thống của tổ chức,
- Hình thành văn hóa mang bản sắc Kinh Đô,
- Xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm hiện thực hóa hoài bão của Tập Đoàn.
3. Vai trò:
Xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng nhu cầu phát triển lớn mạnh của Tập Đoàn kinh Đô.
4. Chức năng:
- Tham mưu và tư vấn cho Hội đồng Quản trị, Ban Tổng Giám đốc, các phòng ban về công
tác đào tạo, và phát triển nguồn nhân lực trong toàn hệ thống phù hợp với chiến lược, định
hướng, mục tiêu phát triển kinh doanh của Kinh Đô;
- Đào tạo và phát triển cán bộ theo kế hoạch được phê duyệt hàng năm, hướng dẫn, hỗ trợ
việc thực hiện kế hoạch đào tạo tại các công ty thành viên;
- Giám sát, quản lý các hoạt động đào tạo, phát triển.
5. Nhiệm vụ:
Nhó m 1 31
- Phát triển chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh
của Tập Đoàn theo từng thời kỳ khác nhau;
- Chủ trì và phối hợp với các phòng ban, công ty thành viên để xây dựng kế hoạch đào tạo,
phát triển hàng năm phù hợp với chiến lược đào tạo phát triển;
- Xây dựng, quản lý và tư vấn lộ trình phát triển nghề nghiệp trong toàn Tập Đoàn.
- Tổ chức, triển khai kế hoạch đào tạo, phát triển hàng năm, ngân sách đào tạo đã được Hội
đồng đào tạo, Ban lãnh đạo phê duyệt;
- Hỗ trợ và hướng dẫn các công ty thành viên xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển; giám
sát, hỗ trợ việc thực hiện kế hoạch và kinh phí đào tạo, phát triển của các đơn vị này;
- Chủ trì và phối hợp với các đối tác bên ngoài từng bước xây dựng chương trình, giáo trình
đào tạo phù hợp với văn hóa, chiến lược, định hướng, mục tiêu phát triển kinh doanh của
Tập Đoàn;
- Tham gia vào việc triển khai các chương trình dự án theo chiến lược năm của công ty.
- Phát triển đội ngũ giảng viên đảm bảo số lượng và chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu tổ
chức.
- Tổ chức quản lý, khai thác và sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất, thiết bị phục vụ công tác
đào tạo tại Trung tâm Đào tạo và các cơ sở đào tạo khu vực (nếu có);
- Thực hiện công tác quản lý đào tạo, cấp chứng chỉ, lưu trữ hồ sơ đào tạo, tổng hợp tình
hình công tác đào tạo và đánh giá trước, trong và sau đào tạo trong toàn hệ thống; thống kê,
báo cáo các mặt trong lĩnh vực đào tạo theo chế độ quy định.
2.2.9. Thông tin về năng lực tài chính và trình độ công nghệ
a. Tình hình tài chính
Bảng: Báo cáo tài chính quý IV năm 2012 và quý I, II, III, IV của năm 2013 tại công ty
bánh kẹo Kinh Đô
Đơn vị: Triệu đồng
Q4 2013 Q3 2013 Q2 2013 Q1 2013 Tổng cả năm
Kết Doanh Thu Thuần 1,129,500 1,726,687 899,767 806,905 1,071,073
Giá Vốn Hàng 697,513 852,777 536,299 501,288 619,137
Quả
Bán
Kinh
Lợi Nhuận Gộp 431,987 873,910 363,469 305,617 451,936
Doanh
Chi Chi phí tài chính 26,109 11,935 19,031 16,343 39,382
Chi phí lãi vay 13,460 10,886 -36,400 10,928 13,550
phí
Chi phí bán hàng 184,973 421,666 197,586 179,660 245,905
Nhó m 1 32
hoạt Chi phí quản lý 134,520 96,471 89,730 79,968 94,050

động doanh nghiệp
Tổng Chi phí hoạt 345,602 530,072 306,347 275,971 379,337
động
Tổng doanh thu 23,180 30,202 34,526 22,087 20,626
hoạt động tài chính
LN thuần từ hoạt 109,565 374,040 91,648 51,733 93,225
động kinh doanh
Lợi nhuận khác -1,992 -802 -8,430 -3,377 47
Tổng LNTT 107,573 373,238 83,218 48,356 93,272
Chi Chi phí thuế 3,431 57,635 31,038 9,606 37,665
phí lợi TNDN hiện hành
Chi phí thuế 8,809 -13,935 8,704 6,114 3,840
nhuận
TNDN hoãn lại
Lợi ích của cổ 228 373 -714 -1,037 1,754
đông thiểu số
Tổng Chi phí lợi 12,468 44,073 39,028 14,683 43,259
nhuận
LNST thu nhập 95,105 329,165 44,190 33,674 50,012
doanh nghiệp
Khối Lượng 165,030,369 165,030,369 165,030,369 165,030,36 158,429,369
9
Giá Cuối Kỳ 51 52.5 46 46.3 38.5
EPS 3,063 2,816 2,763 2,457 N/A
PE 16.7 18.6 16.7 18.8 16.8
Giá Sổ Sách 29.7 29.1 28.1 27.8 25.4
Trong quí 4-2013, quí chuẩn bị Tết Nguyên đán, lợi nhuận của doanh nghiệp sản xuất bánh
kẹo niêm yết cổ phiếu trên sàn chứng khoán đều tăng vọt khi doanh thu bán hàng tăng tốt.
Tại Công ty cổ phần Kinh Đô, báo cáo tài chính hợp nhất (chưa soát xét) vừa được công ty
này công bố ngày 18-12-2013 cho thấy, lợi nhuận ròng quí 4 đạt hơn 95,105 tỉ đồng, tăng trên
106% so với cùng kỳ năm trước.
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty đạt hơn 1.1295 tỉ đồng, tăng 10,7%;
chi phí bán hàng giảm hơn 22% so với cùng kỳ. Trong mùa Tết Giáp Ngọ năm nay, công ty
này tung ra thị trường hơn 4.500 tấn bánh kẹo các loại.
Kết quả khả quan của quí 4 đã giúp kết quả kinh doanh cả năm 2013 của Kinh Đô vượt trội
so với năm 2012: lợi nhuận sau thuế đạt hơn 510 tỉ đồng, tăng hơn 40% so với con số 357,4 tỉ
đồng của năm 2012.
Nhó m 1 33
Kinh Đô đánh giá, kết quả này có được nhờ quản trị tốt và hoạt động kinh doanh chính là
sản xuất bánh kẹo hiệu quả.
Bảng Tỷ lệ tăng trưởng tài chính của công ty bánh kẹo Kinh Đô giai đoạn 2009- 2013
Đơn vị: %
STT 2013 2012 2011 2010 2009
1 Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 51 42 44 46 59
2 Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 49 58 56 54 41
3 Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 23 27 34 24 42
4 Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu 30 37 51 32 73
5 Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 77 73 66 74 57
6 Thanh toán hiện hành 246 169 143 225 154
7 Thanh toán nhanh 223 146 121 183 144
8 Thanh toán nợ ngắn hạn 149 61 54 65 60
9 Vòng quay Tổng tài sản 77 76 78 42 42
10 Vòng quay tài sản ngắn hạn 165 177 174 80 77
11 Vòng quay vốn chủ sở hữu 102 110 112 63 68
12 Vòng quay Hàng tồn kho 832 676 618 418 595
13 LNTT/Doanh thu thuần 13 11 8 35 37
14 LNST/Doanh thu thuần 11 8 7 30 34
15 LNTT/Tổng tài sản (ROA) 8 6 5 12 14
16 LNST/Vốn chủ sở hữu (ROE) 11 9 7 19 23
17 Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 19 15 11 46 51
18 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu 9 1 120 26 5
19 Lợi nhuận trên cổ phiếu (EPS) 41 28 -47 9 -666
20 Vốn chủ sở hữu 22 5 2 55 16
21 Tiền mặt 136 -14% 44 -32 376
22 Cổ tức tiền mặt 10 20% 24 24 24
23 Tăng trưởng giá cổ phiếu 33 96% -48 9 189
Nhận xét:
Tốc độ tăng trưởng tài chính của công ty bánh kẹo Kinh Đô nhìn chung không phát triển
theo quy luật cụ thể, có sự biến thiên qua các năm.
Dòng vốn tài chính của công ty bánh kẹo Kinh Đô có độ chu chuyển mạnh. Tỷ lệ tăng
trưởng doanh thu có xu hướng tăng trở lại, năm 2013 tăng 9% sới năm 2012, tuy nhiên doanh
thu so với các năm trước có tốc độ tăng chậm hơn. Nhưng tốc độ tăng lợi nhuận trên cổ phiếu
ngày càng cao tăng 22%.
b. Công nghệ kỹ thuật:
Nói về bánh kẹo thì Kinh Đô hiện là số một. Nếu như trước đây, đã có lúc tương quan giữa
Kinh Đô với vị trí thứ hai trên thị trường bánh kẹo là 1-3, thì nay tương quan này là 1-10 và
ngày càng có xu hướng cách xa hơn.
Nhó m 1 34
Nhiều hãng bánh kẹo nước ngoài cũng đã vào Việt Nam, nhưng nếu xét các yếu tố như
thương hiệu, giá bán, kênh phân phối… cũng không khiến Kinh Đô phải quá lo ngại.
Mặc dù được mệnh danh là “ông vua bánh kẹo Việt Nam”, nhưng Kinh Đô nhận thấy thị
trường trong nước 2 năm qua đã tăng trưởng chậm lại.
Vì thế, Kinh Đô có kế hoạch hợp tác với một đối tác nước ngoài, qua đó tiếp nhận vốn,
thương hiệu, kỹ thuật… để sản xuất sản phẩm và xuất bán vào các nước như Malaysia,
Myanmar, Campuchia và Lào qua kênh phân phối của đối tác.
Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty. Sau quá trình nghiên cứu
khảo sát nhu cầu thị trường, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập
dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên 750.000 USD.
Năm 1996 công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện
đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD.
Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh
bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD.
Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với
tổng đầu tư khoảng 800.000 USD. Sản phẩm Kẹo Chocolate Kinh Đô được người tiêu dùng
trong nước rất ưa chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập.
Năm 2000, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá
trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực.
Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và một dây
chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ngày, nhằm
đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước.
Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD. Công ty
đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD và
công suất 1.5 tấn/giờ.
Đầu năm 1999, Công ty quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9002 trong sản xuất và kinh doanh. Sau thời gian chuẩn bị và áp dụng, tháng
5/1/2001, tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý
chất lượng của Công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002.
Nhó m 1 35
Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất của công ty được BVQI chứng nhận ISO
9002:2000. Công ty bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu và đổi tên thành Công ty cổ
phần Kinh Đô.
Năm 2003, Kinh Đô chính thức mua lại công ty kem đá Wall's Việt Nam của tập đoàn
Unilever từ Anh Quốc và thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido's.
2.2.10 Thông tin về hệ thống giá trị văn hoá của công ty bánh kẹo Kinh Đô
Văn hoá Kinh Đô là sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị cuộc sống. Trong 10 năm qua, Công ty
Kinh Đô không ngừng phát triển và đang nỗ lực trở thành một công ty sản xuất bánh kẹo hàng
đầu VN và cả khu vực Đông Nam Á. Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu
Kinh Đô.
Vì sao Kinh Đô lại có thể trở thành một thương hiệu mạnh đến vậy? Theo các chuyên
gia ,đạt được những thành tựu trên, Kinh Đô đã có một nền văn hoá đặc trưng doanh nghiệp
mạnh, một chiến lược hoạt động đúng đắn và bài bản. Đó là toàn bộ những nhân tố văn hoá
đượcc Kinh Đô chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản
sắc kinh doanh rất Kinh Đô.
VH của Kinh Đô thể hiện ở 3 cấp độ:
Cấp độ thứ nhất: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp
Đến khoảng 1999, sau 4 năm đi vào hoạt động, hệ thống Kinh Đô bakery lần lượt ra đời.
Được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước phát triển, Kinh Đô
Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh Đô, với hàng trăm loại bánh kẹo và các
sản phẩm bánh tơi,với mẫu mã bao bì hợp vệ sinh,tiện lợi và đẹp mắt, trang trí chủ yếu bằng 2
màu vàng và đỏ, vừa bắt mắt lại vừa thẩm mĩ. Thực sự đó là nơi khách hàng có thể đến lựa
chọn một cách tự do và thoải mái. Đồng thời, qua đó, công ty tiếp nhận rất nhiều ý kiến đóng
góp cũng như phản hồi của người tiêu dùng, từ đó cải tiến và hoàn thiện sản phẩm, cung cách
phục vụ của mình nhiều hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngời tiêu dùng, ngày
càng củng cố chỗ đứng trong lòng người tiêu dùng trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quyết
liệt.Thực sự với chiến lược này,Kinh Đô đã thực sự đến gần với người tiêu dùng, nắm được thị
hiếu và trực tiếp quảng bá hình ảnh riêng của mình. Không chỉ chú trọng đến lợi nhuận,công ty
Kinh Đô cũng luôn chú trọng đến các hoạt động giải trí, lễ hội cho công nhân viên và các hoạt
động xã hội:
Nhó m 1 36
- Hàng năm từ năm 2004, công ty Kinh Đô đều tổ chức giải bóng đá truyền thống Kinh Đô.
Hoạt động này của công ty thực sự đã tạo ra một sân chơI bổ ích để rèn luyện sức khoẻ cho
CBCNV, đồng thời thắt chặt tình đoàn kết, gắn bó giữa các phòng ban, phân xưởng và các
công ty thành viên trong đại gia đình Kinh Đô.Chính sách này của công ty chắc chắn sẽ
thúc đẩy sự phấn khởi,hăng say làm việc hết mình của CBCNV trong toàn công ty.
- 2006:Công ty Kinh Đô phối hợp với Hội Golf HCM tổ chức giải Golf Kinh Đô Golf
Tournament 2006 nhân kỉ niệm ngày giải phóng miền Nam 30/4 và Quốc tế lao động 1/5.
Thông qua giải này, Kinh Đô muốn lập một sân chơi thể thao lành mạnh, tạo cơ hội để giao
lưu tăng cường hơn nữa giữa các nhà ngoại giao, đầu tư, doanh nghiệp và phổ biến môn thể
thao rất thú vị này.
- Kinh Đô cũng là một trong những doanh nghiệp tham gia tích cực các hoạt động từ thiện
xã hội.
- Trung thu năm 2003,Kinh Đô trích 500 triệu đồng ủng hộ quĩ của hội bảo trợ bệnh nhân
nghèo thành phố HCM, đồng thời phối hợp với các cơ quan ban ngành thành phố tổ chức
Tuần Lễ Vì Hạnh Phúc Trẻ Thơ
- Trung Thu 2003 từ ngày 4/9/2003 đến 11/9/2003 tại nhà hát Hoà Bình với nhiều chơng
trình văn nghệ,hoạt động tặng quà cho các em có hoàn cảnh khó khăn.
- Hàng năm KInh Đô đều tài trợ chính một số tiền lớn cho những chương trình từ thiện như:
các chương trình giai điệu tình thương lần 6.7 ở HCM. Và còn rất nhiều những đóng góp
của Kinh Đô mà chúng ta không thể kể hết được.
Thực sự một doanh nghiệp không chỉ mạnh vì thu được lợi nhuận cao mà còn thể hiện ở
những đóng góp, cống hiến cho sự phát triển công bằng và bền vững của xã hội. Tất cả đều
góp phần đóng góp vào việc hình thành bản sắc văn hoá của doanh nghiệp. Biểu tượng logo
của công ty phần nào thể hiện rõ nét về hình tượng công ty , đơn giản nhưng lại giàu ý nghĩa:
Màu đỏ tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy tâm huyết và lòng trung thành, tất cả vì
sự nghiệp xây dựng và phát triển cả Công ty.
Tên Kinh Đô là mong muốn cả doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững vàng, nâng cao tầm vóc
và uy tín của mình trên thương trường.
Hình Ellipse đại diện cho thị trường nội địa luôn tăng trưởng, sản phẩm Kinh Đô luôn
chiếm thị phần quan trọng và ổn định.
Nhó m 1 37
Vương miện đại diện cho thị trường xuất khẩu, sản phẩm Kinh Đô luôn hướng tới năm
châu. Với sức bật trong đầu tư, tạo nên bước đột phá mới, sản phẩm sẽ ngày một vướn rộng có
mặt khắp mọi nơi trên thế giới.
Cấp độ thứ 2: Những giá trị đựơc công bố:
Chiến lược: hai chiến lược chính là thực hiện chiến thuật sáp nhập, liên doanh, liên kết,
hợp tác và mở rộng, đa dạng hoá ngành nghề. Mục tiêu; vị trí đứng đầu trong ngành sản xuất
bánh kẹo, không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước mà còn vươn ra tầm thế giới
Triết lí kinh doanh: Kinh Đô luôn đi tìm sự khác biệt cho mình,tạo một lối đi riêng trong
kinh doanh, trong phát triển sản phẩm và cả đầu tư.
Từ lúc thành lập, Kinh Đô đã có một chiến lược đúng đắn cho việc phát triển thương hiệu.
Đó là cá tính và sự thiện cảm của thương hiệu. Cá tính của sản phẩm là sáng tạo không ngừng,
hầu hết sản phẩm đều là lần đầu tiên được sản xuất ở Việt Nam. Mỗi năm Kinh Đô chi hàng
chục tỷ đồng cho việc quảng bá thương 4hiệu, trong đó có phần không nhỏ là tài trợ cho các
hoạt động xã hội từ văn hoá, thể thao cho đến từ thiện, Mục đích là tạo ra sự cảm tình của
thương hiệu.
Ông Trần Kim Thành-Chủ tịch HĐQT công ty cổ phần Kinh Đô đã phát biểu: Kinh Đô
quản lý theo cung cách hội nhập. Tổng giám đốc nếu làm không tốt, không tăng thêm lợi
nhuận cho cổ đông cũng sẽ bị loại. Đó quả là thách thức lớn với tôi, sợ cũng có, nhưng tôi tin
rằng mình có thể vượt qua. Mục tiêu mà công ty quan tâm, đó là tập trung phát triển nguồn
nhân lực để hướng tới phát triển bền vững.
Lớp học có máy tính, máy chiếu, đèn hình, bên ngoài có trà, bánh, cafe, trái cây. Không khí
lớp học sôi nổi, học viên chia thành từng nhóm thảo luận, đặt câu hỏi, gỉang viên phản biện,
chia sẻ kinh nghiệm.. đó là cảnh lớp học tại Trung tâm đào tạo Kinh Đô (Kinh Đô Training
Center - KDT) một mô hình đào tạo trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực cuả Công ty cổ
phần Kinh Đô. Ngoài ra công ty còn giữ nhân viên giỏi bằng cổ phần tại Kinh Đô.
Cấp độ thứ 3:Những nhận thức chung
Kinh Đô vẫn duy trì không khí làm việc gia đình,anh em gắn bó với nhau,người tài có
quyền hưởng cồ phần của công ty, có điều kiện trải qua nhiều thử thách từ thực tiễn sinh động
để trưởng thành, điều đó kích thích lòng say mê và sáng tạo. Lãnh đạo luôn phải nỗ lực để theo
kịp hội nhập, muốn thế, phải học từ đồng nghiệp, phải biết giao việc, giao quyền, giao trách
nhiệm, hiểu và đánh giá đúng năng lực của mỗi người. Toàn thể nhân viên,công nhân của Kinh
Nhó m 1 38
Đô luôn làm việc hết mình vì sứ mệnh phục vụ khách hàng với những sản phẩm đầy tâm
huyết, độc đáo và cá tính.
Những ảnh hưởng tích cực do nền văn hoá công ty đem lại đối với sự phát triển của
công ty
Thực sự ,những thành công của Kinh Đô trong thời gian qua đã cho thấy sự đúng đắn
trong chiến lược phát triển của công ty. Bằng những nét văn hoá riêng có, Kinh Đô đã tạo lập
được thương hiệu trên thị trường trong nước và bắt đầu vượt ra biên giới, đến với thế giới. Đó
là thành công mà có đóng góp một phần quan trọng của nền văn hoá doanh nghiệp. Có thể nói
đó là một nền văn hoá mạnh mà không dễ dàng tạo dựng.
Văn hoá của doanh nghiệp đã tạo ra phong cách và bản sắc riêng của Kinh Đô ,di truyền
,bảo tồn và phát triển bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khă năng
phát triển bền vững của Công ty. Đó là những giá trị cốt lõi được chắt lọc , hình thành và phát
huy giá trị ngày càng cao trong quá trình hoạt động. Văn hoá của Kinh Đô đã tạo được sự thiện
cảm của khách hàng đối với sản phẩm của DN, hài lòng với dịch vụ và quyết định gắn bó lâu
dài với thương hiệu này. Đồng thời nó cũng tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu qủa,
tạo sự gắn kết từ Tồng Giám đốc đến từng nhân viên, thống nhất ý chí và hành động, hướng
các thành viên vào mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp bền vững, tăng sự ổn định của
công ty.
Nhờ những chính sách Xã hội tích cực thì thương hiệu Kinh Đô được quảng bá sâu rộng
với hình ảnh tốt, thêm chí nếu ai cha từng dùng sản phẩm Kinh Đô thì cũng biết đến nó qua
những hoạt động từ thiện và tài trợ cùng với những hoạt động xã hội khác. Bên cạnh đó với
chính sách nhân sự đúng đắn, Kinh Đô đã thu hút và giữ chân được những nhân tài thực sự,
lòng trung thành của nhân viên được nâng cao lên hẳn.
Không khí và tác phong làm việc đã chuyên nghiệp hơn hẳn, dần thích nghi với xu thế hội
nhập với quốc tế ngày nay. Như vậy thực sự Kinh Đô đã tạo lập được một nền Văn hoá doanh
nghiệp mạnh, có ảnh hưởng tích cực và sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của công ty.Tất
nhiên vẫn còn nhiều điểm hạn chế và chưa hoàn thiện, vẫn chưa thể theo kịp với thế giới.
Nhưng trong tương lai không xa, nếu Kinh Đô tiếp tục trau dồi và phát triển thêm văn hoá kinh
doanh của mình thì đó là một lợi thế khi cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế. Chắc
chắn nều công ty muốn phát triển bền vững thì xây dựng được một nền văn hoá mạnh là yếu tố
Nhó m 1 39
không thể thiếu. Đó là điều mà hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn thiếu để đủ sức
vươn tầm ra khu vực và thế giới.
2.2.11 Thông tin về đội ngũ nhà quản trị trong công ty bánh kẹo Kinh Đô
Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô có đội ngũ ban lãnh đạo sáng giá, quyết đoán và dày
dặn kinh nghiệm. Ban lãnh đạo công ty có rất nhiều người tài giỏi. Họ thường ở độ tuổi 30-55,
là những người dày dặn kinh nghiệm trên thương trường, hỗ trợ đắc lức cho công ty.
- Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm tổng giám đốc điều hành: Trần Kim Thành, được báo
chí Việt Nam bình chọn là người giàu thứ 10 Việt Nam dựa trên chứng khoán. Gia tộc nhà
ông cũng sở hữu một trong số những tài sản chứng khoán nhiều nhất nước.
- Phó chủ tịch kiêm Tổng giám đốc: Trần Lệ Nguyên. Ông là em trai của ông Trần Kim
Thành, đứng thứ 24 trong bảng xếp hạng trên.
Năm 1986, Trần Lệ Nguyên cùng anh trai được tiếp quản cơ sở sản xuất bánh kẹo của gia
đình. Lúc đầu khởi nghiệp, có niềm đam mê, có quyết tâm, nhưng không có vốn đẻ đầu tư, hai
anh em thế chấp toàn bộ nhà cửa và vay mượn thêm để đầu tư vào thiết bị sản xuất.
Khởi đầu từ một công ty qui mô nhỏ vào năm 1993, chỉ có 70 nhân viên, dưới sự điều hành
của Trần Lệ Nguyên và Trần Kim Thành, cùng với các thành viên sáng lập, đến nay Kinh Đô
đã trở thành tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam với 6 công ty thành viên, 5 nhà máy
chuyên ngành: bánh kẹo, kem, sữa và các sản phẩm từ sữa, với tổng số nhân viên gần 8.000
người.
Nhờ hiểu rõ khẩu vị của người Việt và giá thành rẻ, sản phẩm của Kinh Đô nhanh chóng
được người tiêu dùng tiếp nhận, và có mặt trên cả nước. Đến nay, hệ thống phân phối của
Kinh Đô gồm 200 nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ với tốc độ tăng trưởng 30%/năm. Và
xuất khẩu qua hơn 30 nước như Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore…
Định hướng của Kinh Đô là thông qua công cụ M&A, sẽ mở rộng quy mô với tham vọng sẽ
trở thành một tập đoàn thực phẩm có quy mô hàng đầu không chỉ ở Việt Nam mà còn có vị thế
trong khu vực Đông Nam Á. .
Như vậy, người lãnh đạo của công ty bánh kẹo Kinh Đô đã đi lên từ đôi bàn tay trắng.
bằng ý chí, nghị lực, tài năng và sự mạo hiểm họ đã hiện thực hóa ước mơ, xây dựng thương
hiệu Bánh kẹo Kinh Đô trên thị trường nội địa và quốc tế.
2.3 Kỹ thuật hoạch định NNL của công ty
2.3.1 Kỹ thuật phân tích môi trường quản trị nhân lực
Nhó m 1 40
2.3.1.1Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài EFE
a. Đối thủ cạnh tranh:
Các nhà sản xuất nội chiếm 75-80% thị phần, và chỉ 20-25% thị phần dành cho các sản
phẩm nhập ngoại.
Kinh Đô (KDC) là đơn vị đang giữ vững ngôi đầu về thị phần bánh kẹo Việt Nam (khoảng
30 - 35% thị phần) sau đó là các hãng bánh kẹo nổi tiếng như Bibica, Hải Hà, Hữu Nghị.
Các đối thủ cạnh tranh phát triển chiếm lĩnh thị phần sẽ thu hút nhân tài, nguồn lực của
doanh nghiệp.
b. Điều kiện kinh tế
Môi trường kinh tế toàn cầu chưa có nhiều triển vọng sáng sủa và rõ nét và sự giảm nhu
cầu đang tạo thế nặng đối với nền kinh tế vốn phụ thuộc nhiều vào xuất khẩu của Việt
Nam, do đó cũng ảnh hưởng xấu tới triển vọng tăng trưởng của các ngành sản xuất phục vụ tiu
dùng trong nước và xuất khẩu, trong đó có ngành công nghiệp thực phẩm.
Từ năm 2008 đến nay, khi khủng hoảng kinh tế diễn ra thì tốc độ tăng trưởng chậm lại.
Trong nước, dòng vốn trên thị trường khựng lại, doanh nghiệp khó đẩy nhanh sản xuất, người
tiêu dùng cắt giảm chi tiêu và hướng đến các mặt hàng nhu yếu phẩm khiến nhà sản xuất bánh
kẹo thêm khó khăn.
c. Thị trường lao động
Dân số Việt Nam có quy mô lớn, theo tổng cục thống kê cho biết dân số trung bình cả nước
năm 2012 là 88,78 triệu người.
Theo dự báo của tổng cục thống kê, với phương án mức sinh trung bình dân số Việt Nam
sẽ đạt 95,3 triệu người năm 2019
Theo thống kê năm 2012 cơ cấu theo độ tuổi của Việt Nam là
+ 0-14 tuổi: 29,42%
+ 15-64 tuổi : 65%
+ trên 65 tuổi : 5,58%
Dân số nước ta đang nằm trong dân số vàng, độ tuổi lao động chiếm tới 65%, cung cấp
lượng lao động dồi dào cho doanh nghiệp. Lực lương lao động đồi dào đồng thời với lượng
cung trên thị trường lao động lớn,thị trường lao động cạnh tranh gay gắt mang lại nhiều thuận
lợi về nguồn nhân lực cho doanh nghiệp về chất lượng và số lượng.
d. Quy định về pháp luật
Nhó m 1 41
Bánh kẹo là một trong những thực phẩm cần thiết trong cuộc sống hằng ngày của con
người và sử dụng khối lượng lực lượng lao động lớn như các ngành thực phẩm khác như:
đường, trứng, sữa… nên được nhà nước dành cnhieuef chính sách ưu đãi. Cụ thể như: Luật
khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế nhập khẩu máy móc…
Pháp luật về lao đông và luật có liên quan ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động của doanh
nghiệp. Người lao động còn có rất nhiều hạn chế về kiến thức pháp luật nên khi xảy ra các
tranh chấp các doanh nghiệp thường nắm vị thế chủ động. Am hiểu pháp luật sẽ giúp doanh
nghiệp tránh vi phạm quyền lợi người lao động.
Đối với doanh nghiệp xuất khẩu sang thị trường nước ngoài, đặc biệt các nước phương tây
luôn chú trọng về nguồn gốc xuất xứ của sản phẩm và uy tín doanh nghiệp thì các bộ luật tiêu
chuẩn quốc tế như SA8000, WRAP, OHSAS… ảnh hưởng không nhỏ đến chính sách nhân sự
của công ty.
e. Trình độ công nghệ
Khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường các sản phẩm bánh kẹo nước ngoài đã bắt
đầu xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Đây là thách thức lớn cho ngành sản xuất bánh kẹo
của ViệtNam hiện nay.
Đứng trước tình hình đó, các doanh nghiệp đã kịp thời có những thay đổi để bắt kịp và hoà
nhập với nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp đã đầu tư chú trọng rất nhiều vào sản xuất
hàng công tác đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, để dần lấy lại uy tín của mình trên
thị trường cạnh tranh. Các doanh nghiệp đã từng bước và sửa chữa nâng cấp máy móc, thiết bị
hiện có, mua sắm thêm mét sè dây truyền công nghệ tiên tiến của các nước… mở rộng danh
mục mặt hàng bằng sản phẩm mới, củng cố và mở rộng thị trường nguyên liệu đầu vào cho sản
xuất bằng cách ký nhiều hợp đồng với bạn hàng để đảm bảo cung cấp đầy đủ, đúng loại
nguyên liệu theo yêu cầu của sản xuất, củng cố và hoàn thiện hệ thống kiểm tra chất lượng sản
phẩm.
Một số công ty như Kinh Đô, Bibica... đã mạnh dạn đầu tư hàng triệu USD để nhập về các dây
chuyền sản xuất bánh kẹo của châu Âu và Nhật Bản.
Họ quyết tâm chuyển đổi cơ chế sản xuất bánh kẹo trong nước từ thủ công sang công nghiệp
và góp phần đẩy lùi hàng ngoại.
Cuộc Cách mạng khoa học kĩ thuật diễn ra nhanh chóng đã làm chu kỳ sống của công nghệ
ngày càng bị rút ngắn. Đặc biệt trong các ngành sản xuất bánh kẹo thị hiếu của người dân
Nhó m 1 42
thường xuyên thay đổi khiến doanh nghiệp phải chay đua trong việc đổi mới công nghệ. Tuy
đất nước đã hội nhập kinh tế, các doanh nghiệp có thể tiếp cận dễ dàng với công nghệ mới
nhưng thách thức đặt ra không chỉ dành cho chi phí đầu tư công nghệ kĩ thuật hiện đại mà còn
đặt ra bài toán cho doanh nghiệp trong vấn đề nhân lực: trình độ chuyên môn nhân lực, lượng
lao động dư thừa khi năng suất tăng….
f. Hội nhập kinh tế
Sắp tới, khi cộng đồng ASEAN, dỡ bỏ hàng rào thuế quan thì bánh kẹo trong nước sẽ phải
cạnh tranh khốc liệt hơn. Dù thị trường 90 triệu dân là điều kiện tốt cho tiêu dùng nhưng tăng
trưởng không mở rộng mà cạnh tranh tăng thêm thì việc phát triển là điều không dễ dàng gì.
Việc vắt giảm thuế nhập khẩu xuống mức 0-5% ảnh hưởng đáng kế tới sản xuất trong
nước,nếu không có biện pháp điều chỉnh hợp lý các nước đối tác vốn có thế mạnh về sản xuất
sẽ nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, ảnh hưởng tới thị phần và tình hình kinh doanh của
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với hàng loạt thách thức khi phải
thu hẹp quy mô sản xuất.
g. Khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản
xuất kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân thành hai nhóm
chính là: Khách hàng mua lẻ và khách hàng mua buôn.
Cả hai nhóm này đề gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ
đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua
hàng.
Cuộc sống ngày càng phát triển, ngừoi dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua
sắm hàng hoá, thực phẩm,… Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn
mua được nhiều sản phẩm chất lượng với chi phí thấp. Điều này gây sức ép về giá cả cho
doanh nghiệp.
h. Văn hóa
Văn hoá xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh
nghiệp.
Phong tục, tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng của người dân có ảnh hưởng sâu
sắc đến cơ cấu nhu cầu thị trường và từ đó ảnh hưởng dến hoạt động kinh doanh của ngành sản
xuất bánh kẹo. Thị hiếu tiêu dùng bánh kẹo của người dân ở miền Bắc, miền Trung,
Nhó m 1 43
miền Nam là khác nhau nên khả năng đáp ứng của ngành cũng khác nhau. Có đoạn thị trường
ngành sản xuất bánh kẹo đáp ứng tốt nhưng có đoạn thị trường lại bị các đối thủ cạnh tranh lấn
át. Do vậy ở những khu vực khác nhau ngành cần phải có các chính sách sản phẩm và tiêu thụ
thích hợp cho từng khu vực.
i. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ
sản phẩm của doanh nghiệp. Khoa học công nghệ ngày càng phát triển sẽ tạo ra khả năng tăng
số lượng sản phẩm thay thế càng nhiều tạo sức ép về giá cả đối với các doanh nghiệp.
Sản phẩm bánh kẹo của các doanh nghiệp khác nhau rất dễ thay thế cho nhau, khi giá mặt
hàng kẹo của công ty này tăng lên thì người tiêu dùng có xu hướng mua sảm phẩm của công ty
khác với giá thấp hơn nhưng mang lại cảm nhận như nhau.
Mặt khác, sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày mà chỉ là
sản phẩm bổ sung cho đời sống, nên nếu giá thành cao, chất lượng mẫu mã không phù hợp với
thị hiếu của người tiêu dùng thì rất khó giữa chân được khách hàng. Đồng thời nhu cầu về sản
phẩm bánh kẹo luôn thay đổi vì vậy Kinh đô phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật
công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh trên thị
trường.
j. Nhà cung cấp nguyên liệu
Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: Nhóm bột,
nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất. Sau đây là một số
nhà cung cấp chính cho Kinh Đô:
- Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong
- Nhóm đường: Nhà máy đường biên hoà, đường Juna, đường Bonbom, đường Phú Yên,…
- Nhóm bơ sữa: chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua việc nhập trực tiếp hoặc qua nhà
phân phối, đại lý tại Việt Nam.
- Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: mua từ nước ngoài thông qua văn phòng đại diện hoặc
nhà phân phối tại Việt Nam của Mane, IFF, Griffit, Comell Bros,…
Bảng phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài đối với nguồn nhân lực của Kinh Đô
STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Xếp loại Tính điểm
1 Đối thủ cạnh tranh 0.1 4 0.4
2 Điều kiện kinh tế 0.12 2 0.24
Nhó m 1 44
3 Thị trường lao động 0.1 3 0.3

4 Quy định pháp luật 0.08 3 0.24
5 Nhà cung cấp 0.08 3 0.24
6 Trình độ công nghệ 0.13 4 0.42
7 Hội nhập kinh tế 0.1 3 0.3
8 Văn hóa 0.08 2 0.16
9 Khách hàng 0.12 3 0.36
10 Sản phẩm thay thế 0.09 2 0.18
Tổng cộng 1.00 2.84
2.3.1.2Kỹ thuật phân tích các yếu tố môi trường bên trong IFE
a. Mục tiêu chiến lược:
Ông Trần Kim Thành- Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn Kinh Đô chia sẻ“ công ty đã
tập trung mọi nguồn lực cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi- ngành thực phẩm, tiếp tục đầu tư xây
dựng hệ thống phân phối vững mạnh và chuỗi cung ứng. mục tiêu là cải thiện hiệu quả hoạt
động để thúc đẩy khả năng sinh lợi cũng như thiết lập, củng cố vững chắc sức mạnh nội tại của
tập đoàn”
Kinh Đô ra đời là để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các sản phẩm
trên lĩnh vực thực phẩm. Kinh Đô luôn muốn làm tốt trong mọi khâu trong chu trình sản xuất
sản phẩm để cung ứng tới khách hàng
b. Ngành nghề hoạt động:
Với dân số trên 90 triệu người, tốc độ tăng trưởng kinh tế trung bình khoảng 7,5%/năm,
nhu cầu tiêu dùng của người Việt Nam đối với thực phẩm ngày càng lớn và phong phú, đặc
biệt là nhu cầu về các sản phẩm sạch được chế biến an toàn và tinh tế cộng thêm những chính
sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày
càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. công ty Kinh Đô với
nhiều sản phẩm khác nhau đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và các sản phẩm đạt
chất lượng cao với các loại sản phẩm đa dạng: kem và các sản phẩm từ sữa, bánh trung thu,
bánh cookies, bánh bông lan,..
Kinh Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng: khi có dịch cúm, Kinh Đô tung ra các
sản phẩm bánh không có trứng gia cầm, khi phát hiện một số sản phẩm sữa trên thị trường
nhiễm melamine, Kinh Đô cam kết với khách hàng đồng thời tiến hàng công khai giám định
chứng minh các sản phẩm của mình không nhiễm melamine, phát triển sản phẩm bánh trung
thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn chay, ăn kiêng
Nhó m 1 45
c. Nhà quản trị:

CEO Kinh Đô Trần Lệ Nguyên “'Tôi khao khát vị trí dẫn đầu ngành thực phẩm” Tổng
giám đốc Công ty Kinh Đô, Trần Lệ Nguyên chia sẻ, tham vọng của ông trong chu kỳ mới là
đưa doanh nghiệp đi lên bằng năng lực cốt lõi, phấn đấu trở thành tập đoàn thực phẩm hàng
đầu Việt Nam và khu vực.
d. Cấu trúc lao động:
Với Kinh Đô từ quy mô chỉ có 70 cán bộ nhân viên khi mới thành lập đến nay Kinh Đô đã
có tổng số nhân viên là 2.781 người. Kinh Đô tự đánh giá khả năng của mình “ nhiệt huyết, óc
sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực” với năng lực và khả năng của
mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp ứng
theo nhu cầu khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong muốn. đội ngũ cán bộ
công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu và đảm bảo có đủ năng lực sản xuất, điều
này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và toàn bộ công ty. Các nhân viên được đào tạo để
có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng, đồng thời công ty tạo cho nhân viên môi trường làm
việc thoải mái, yên tâm.
e. Trình độ công nghệ:
Kinh Đô đang sản xuất trên dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất Việt Nam, trong
đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Máy móc
được đầu tư 100% mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là sự phối hợp tối ưu các máy
móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau
- Năm 1993 và 1994: nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ Nhật Bản trị giá
750.000 USD
- Năm 1996 công ty tiến hành đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với những công
nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD
- Năm 1997 và 1998 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh bông
lan với tổng giá trị đầu tư trên 1.2 triệu USD
- Cuối 1998 dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào sử dụng với tổng đầu tư
800.000 USD
- Năm 2000 công ty đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá 2 triệu
USD- một trong những dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực
Nhó m 1 46
- Tháng 4/2001 công ty đầu tư thêm dây chuyền sản xuất kẹo cứng và kẹo mềm với tổng trị
giá 2 triệu USD công suất 40 tấn/ ngày
- Tháng 6/2001 công ty đưa vào khai thác thêm dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị
giá 3 triệu USD với công suất 1.5 tấn/ giờ
f. Trình độ chuyên môn:
Xác định con người là trung tâm của hệ thống, công ty luôn chú trọng đến việc hoạt động
đào tạo kiến thức, huấn luyện kỹ năng chuyên môn và luân chuyển tổ chức các cuộc họp, hội
thảo để mọi người có cơ hội cọ sát và học hỏi. xây dựng đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm,
đồng thời cũng xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, tăng cường đồng bộ các nguồn lưc
nội bộ và bên ngoài, đồng thời hợp tác tốt với các nhà cung ứng chiến lược, chiêu mộ đội ngũ
nhân sự cấp cao để làm việc, kết hợp với nhân sự hiện tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững. Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cáo kiến thức và khả
năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã thành lập Trung tâm Đào tạo
Kinh Đô (KTC) đây là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô
g. Hệ thống phân phối:
Năm 1999 Kinh Đô mạnh dạn đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại Savico- Kinh Đô tại
quận 1 tp HCM với những cửa hàng sang trọng, phục vụ du khách tham quan mua sắm. cùng
thời gian đó hệ thống Kinh Đô bakery lần lượt ra đời. Được thiết kế và xây dựng theo mô hình
cao cấp hiện đại của các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của công
ty Kinh Đô.
Năm 2001 được coi là năm xuất khẩu của Kinh Đô, công ty đẩy mạnh việc xuất khẩu ra
các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Singapore, Thái Lan, Nhật,…sản lượng tiêu thụ năm
sau luôn gấp đôi năm trước, lúc này công ty có mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000
điểm bán lẻ rộng khắp cả nước, tốc độ phát triển kênh phân phối hằng năm từ 15%-20%
Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 63 tỉnh và thành phố đến năm 2013 Kinh Đô đã
có 4 nhà máy, 5 công ty thực phẩm, 300 nhà phân phối, 200.000 điểm bán lẻ và hơn 7.000 lao
động. Sản phẩm của doanh nghiệp đã xâm nhập vào 30 thị trường quốc tế và các thị trường
trọng điểm.hệ thống siêu thị chủ yếu tập trung ở tp HCM, hệ thống siêu thị tiêu thụ khoảng
10% doanh số công ty. Hệ thống Bakery được xây dựng từ năm 1999 hiện nay phát triển với
27 cửa hàng có quy mô lớn ở tp HCM và Hà Nội. sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu
sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Trung Đông, Singapore,… Kinh Đô
Nhó m 1 47
đang đầu tư vào mảng bán lẻ và chuẩn bị thực hiện khá nhiều dự án mới: kết hợp trung tâm
thương mại mở cá siêu thị thực phẩm, phát triển hệ thống thương mại điện tử bên cạnh các
kênh bán hàng truyền thống, Kinh Đô đang thí điểm mô hình nhượng quyền kinh doanh các
mặt hàng thực phẩm
h. Văn hóa doanh nghiệp:
Mang lại giá trị cho tổ chức thông qua việc nâng cao năng lực cá nhân.Thúc đẩy quá trình
xây dựng và vận hành hệ thống của tổ chức.Hình thành văn hóa mang bản sắc Kinh Đô.Xây
dựng nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm hiện thực hóa hoài bão của Tập Đoàn.Văn hóa
doanh nghiệp tạo ra phong cách và bản sắc riêng của Kinh Đô. Di truyền, bảo tồn và phát triên
bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên tạo ra khả năng phát triển bền vững của
công ty,đó là những giá trị cốt lõi được chắt lọc hình thành và phát huy giá trị ngày càng cao
trong quá trình hoạt động.
Văn hóa của Kinh Đô đã được sự thiện cảm của khách hàng đối với sản phẩm của doanh
nghiệp, hài lòng với dịch vụ và quyết định gắn bó lâu dài với thương hiệu này. Đồng thời nó
cũng tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả tạo sự gắn kết từ Tổng Giám Đốc đến các
nhân viên hướng thành viên vào mục tiêu chung là phát triển doanh nghiệp bền vững tăng sự
ổn định của công ty. Nhờ những chính sách xã hội tích cực thì thương hiệu Kinh Đô được
quảng bá sâu rộng với hình ảnh tốt, thậm chí nếu ai chưa từng dùng sản phẩm của Kinh Đô thì
cũng biết đến nó qua những hoạt động từ thiện và tài trợ cùng các hoạt động xã hội khác. Bên
cạnh đó với chính sách nhân sự đúng đắn, Kinh Đô đã thu hút và giữ chân được những nhân
tài thực sự, lòng trung thành của nhân viên được nâng cao hẳn lên. Không khí và tác phong
làm việc chuyên nghiệp hơn, dần thích nghi với xu thế hội nhập quốc tế ngày nay
i. Năng lực tài chính:
Công ty Cổ phần Kinh Đô (KDC) cho biết năm 2013 là một năm thành công khi lợi nhuận
ròng tăng mạnh so với năm trước đó. Cụ thể, doanh thu năm 2013 của Kinh Đô đạt gần 4.600
tỉ đồng, tăng 6% so với cùng kỳ. Riêng lợi nhuận sau thuế đạt trên 500 tỉ đồng, tăng 42% so
với cùng kỳ. Đáng chú ý nhất là khoản lợi nhuận trước thuế 612 tỉ đồng đã giúp Kinh Đô vượt
kế hoạch đề ra, dù không nhiều
j. Uy tín DN trên thị trường:
Nhó m 1 48
Kinh Đô là DN thực phẩm duy nhất 3 lần liên tiếp được bình chọn và đạt Thương hiệu
Quốc gia.17 năm liền đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao”Phó Chủ tịch nước
Nguyễn Thị Doan trao tặng huân chương lao động hạng Nhì cho lãnh đạo tập đoàn Kinh Đô.
Bảng phân tích các yếu tố môi trường bên trong đối với nguồn nhân lực của Kinh Đô
STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Trọng số Xếp loại Tính điểm
1. Mục tiêu chiến lược 0.1 3 0.3
2. Ngành nghề hoạt động 0.1 3 0.3
3. Nhà quản trị 0.12 3 0.36
4. Cấu trúc lao động 0.07 2 0.14
5. Trình độ công nghệ 0.1 3 0.3
6. Trình độ chuyên môn 0.08 3 0.24
7. Hệ thống phân phối 0.12 4 0.48
8. Văn hóa doanh nghiệp 0.05 2 0.1
9. Năng lực tài chính 0.14 4 0.56
10. Uy tín DN trên thị trường 0.12 3 0.36
Tổng cộng 1.00 3.14
2.3.1.3 Kỹ thuật SWOT/TOWS

Từ những phân tích về môi trương bên ngoài cũng như môi trường bên trong của công ty
kinh đô, có thể rút ra được những điểm mạnh và điểm yếu, cơ hội cũng như những thách thức
mà Kinh Đô gặp phải trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhất là trong thời buổi mở cửa hội
nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, Kinh Đô phải đối mặt với sức ép cạnh tranh cuả các đối thủ
trong và ngoài nước.
Mặc dù vậy, hôi nhập kinh tế quốc tế cũng tạo điều kiện cho sản phẩm của Kinh Đô thâm
nhập vào các thị trường nước ngoài, mở rộng trhị trường và doanh thu. Với đặc trưng của
hương vị truyền thống Việt Nam, Kinh Đô đã làm hài lòng nhiều thị trường khó tính trên thế
giới như: Nhật, Mỹ, Pháp, Đức, Singapore...
MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh- S Điểm yếu – W:

S1: công ty có hệ thống phân phối rộng khắp W1: Chủ yếu là lao động có trình độ thấp
cả nước W2:Giá mặt hàng bánh kẹo của công ty còn
S2: Ngành thực phẩm đang phát triển mạnh cao.
S3: Có thương hiệu mạnh và uy tín lớn
Nhó m 1 49
S4: Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện đại

và có tiềm lực tài chính mạnh
S5: Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao đạt
tiêu chuẩn quốc tế
Cơ hội - O: Thách thức – T:
O1: Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế T1: Có nhiều sản phẩm thay thế
O2: Khoa học công nghệ ngày càng phát triển T2: Khách hàng thường tiêu dùng mặt hàng
O3: Thu nhập của người dân ngày càng tăng bánh có giá thấp
O4: Nguồn nguyên liệu chính có sẵn trong T3: Có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị
nước. trường
O5: thị trường lao động dồi dào, giá rẻ. T4: Sức ép giá cả từ phía nhà cung cấp
nguyên liệu nhập ngoại
Xuất phát từ những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài kết hợp với những điểm
mạnh của công ty, nhóm đề xuất một số chiến lược cho Kinh Đô nhằm phát huy điểm mạnh,
tận dụng cơ hội và hạn chế những điểm yếu cũng như đối mặt với những thách thức để Kinh
Đô tiếp tục phát triển bền vững, thực hiện mục tiêu trở thành “gã khổng lồ trong ngành” bánh
kẹo ở Việt Nam đồng thời vươn xa trên thị trường thế giới.
MA TRẬN TOWS
Điểm mạnh- S Điểm yếu – W:

S1: công ty có hệ thống phân W1: Chủ yếu là lao động
phối rộng khắp cả nước có trình độ thấp
S2: Ngành thực phẩm đang phát W2:Giá mặt hàng bánh
triển mạnh kẹo của công ty còn cao.
S3: Có thương hiệu mạnh và uy
tín lớn
S4: Cơ sở vật chất, máy móc
thiết bị hiện đại và có tiềm lực
tài chính mạnh
S5: Sản phẩm đa dạng, chất
lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế
Cơ hội - O: Chiến lược nhân lực SO Chiến lược nhân lực
Nhó m 1 50
O1: Xu thế hội nhập kinh tế S1+S5+O1: Đẩy mạnh phân WO

quốc tế phối sản phẩm ra thị trường W1+O5: Đào tạo nâng
O2: Khoa học công nghệ ngày nước ngoài cao trình độ cho ngườii
càng phát triển S2+S4+O2: Nghiên cứu phát lao động
O3: Thu nhập của người dân triển sản phẩm mới W2+O2: Đổi mới kỹ
ngày càng tăng S2+O3: khai thác một số phân thuật để nâng cao năng
O4: Nguồn nguyên liệu chính khúc còn trống và ít cạnh tranh suất lao động, hạ giá
có sẵn trong nước. như phân khúc cao cấp thành sản phẩm.
O5: thị trường lao động dồi
dào, giá rẻ
Thách thức – T: Chiến lược nhân lực ST Chiến lược nhân lực
T1: Có nhiều sản phẩm thay thế S3+T1+T2: Có chính sách WT
T2: Khách hàng thường tiêu khuyến mại cho khách hàng, W1+T3: Có chính sách
dùng mặt hàng bánh có giá thấp cung cấp dịch vụ tư vấn sản thu hút nhân tài hiệu quả.
T3: Có nhiều đối thủ cạnh tranh phẩm, dịch vụ sau bán,… W2+T2+T4: Tìm nguồn
trên thị trường S5+T3: thực hiện chiến lược cung cấp nguyên liệu
T4: Sức ép giá cả từ phía nhà M&A cùng ngành và đẩy nhanh chất lượng trong nước để
cung cấp nguyên liệu nhập việc đưa sản phẩm ra thị trường giảm giá thành sản xuất,
ngoại quốc tế bằng cách liên doanh, nâng cao sức cạnh tranh.
liên kết với các đối tác nước
ngoài
Sau bước ngoặt 20 năm, Kinh Đô đặt mục tiêu mũi nhọn là phát triển thương hiệu trên thị
trường quốc tế. Vì vậy các chiến lược của công ty trước hết phải nhằm thực hiện mục tiêu này.
Về định hướng hoạt động của Kinh Đô trong thời gian tới vẫn nên tập trung vào lĩnh vực
kinh doanh cốt lõi là thực phẩm theo chiến lược: Thực phẩm và các sản phẩm thiết yếu. Để đi
theo định hướng này, Kinh Đô nên đa dạng hóa trong ngành thực phẩm, trong đó tập trung vào
các mặt hàng thiết yếu, tiếp tục chiến lược M&A cùng ngành và đẩy nhanh bằng cách liên
doanh, liên kết với các đối tác nước ngoài.
Do trong bối cảnh hiện tại cần giải pháp đột phá để đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng doanh
thu nên việc lựa chọn hình thức liên doanh, liên kết với quốc tế nhằm mở rộng và khai thác thị
trường nước ngoài giúp tiết kiệm thời gian vào chi phí cho việc thâm nhập thị trường mới.
Nhó m 1 51
Riêng thị trường trong nước, Kinh Đô nên khai thác một số phân khúc còn trống và ít cạnh
tranh như phân khúc cao cấp, đưa ra thị trường sản phẩm mới như mì gói, dầu ăn và nước
tương.
Riêng đối với mặt hàng bánh kẹo, Kinh Đô nên liên doanh với đối tác đã có thương hiệu
quốc tế và sử dụng thương hiệu này để xuất khẩu ra thị trường thế giới. Trước mắt, là gia công
các sản phẩm của nước ngoài để tránh rủi ro và thử nghiệm trên thị trường.
Như vậy, bên cạnh việc sử dụng các thương hiệu nổi tiếng để xuất khẩu trên thị trường
quốc tế, tại thị trường Việt Nam, Kinh Đô vẫn nên đẩy mạnh các nhãn hàng mang thương hiệu
của riêng mình.
Thực tế Kinh Đô đang tiếp tục tìm kiếm cơ hội đầu tư vào những công ty phù hợp theo
định hướng Thực phẩm & các sản phẩm thiết yếu, đẩy mạnh liên kết, hợp tác với các đối tác
đồng thời xúc tiến đầu tư ra nước ngoài. Theo nghị quyết ĐHCĐ bất thường ngày 11/4/2013
đã được cổ đông thông qua, KDC sẽ phát hành 40 triệu cổ phiếu cho đối tác chiến lược. Mức
giá theo tính toán khoảng 50,000 đồng/cp. Như vậy đợt phát hành này có thể giúp mang
về 2,000 tỷ đồng vốn (khoảng 100 triệu USD) cho Kinh Đô.
Đối với Kinh Đô, các nhà đầu tư khi tham gia đều muốn trở thành đối tác chiến lược bằng
cách góp vốn và hợp tác sản xuất kinh doanh chứ không chỉ là đầu tư tài chính đơn thuần.
Hiện Kinh Đô cũng đang tiếp cận để hoàn tất các thủ tục pháp lý và dự kiến sẽ ra mắt đối
tác nước ngoài mới trong năm 2014. Bên cạnh việc góp vốn, đối tác sẽ cùng hợp tác sản xuất
kinh doanh với Kinh Đô thông qua việc đưa thương hiệu, chuyển giao công nghệ kỹ thuật và
hệ thống phân phối tại nước ngoài cho Kinh Đô. Bản thân chúng tôi đã có sẵn nhà máy sản
xuất cộng thêm thương hiệu nổi tiếng của nước ngoài sẽ giúp đẩy nhanh việc xuất khẩu và tiếp
cận thị trường quốc tế.
Nhó m 1 52

Hoạch định nguồn nhân lực tại Kinh Đô

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Hoạch định nguồn nhân lực tại Kinh Đô

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GVGD: T.

S Nguyễn Thị Minh Nhàn Hoạch định nguồn nhân lực

- Thông tin về hiện trạng nguồn nhân lực

Những điểm mạnh-S Những điểm yếu-W

: Tổng số sản phẩm I cần sản xuất năm kế hoạch

: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch.

n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch.

 Các sản phẩm chính của Công ty:

- Xây dựng thương hiệu vững vàng cùng năm tháng

a. Hoạt động sản xuất kinh doanh:

Nợ ngắn hạn 38.43%

Doanh thu thuần 803 1,001 1,2231 1,456 1,529

 Ban giám đốc:

b. Chính sách lương, thưởng, phúc lợi:

hoạt Chi phí quản lý 134,520 96,471 89,730 79,968 94,050

3 Thị trường lao động 0.1 3 0.3

c. Nhà quản trị:

2.3.1.3 Kỹ thuật SWOT/TOWS

Điểm mạnh- S Điểm yếu – W:

S4: Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện đại

Điểm mạnh- S Điểm yếu – W:

O1: Xu thế hội nhập kinh tế S1+S5+O1: Đẩy mạnh phân WO

You might also like