CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year

]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
VIÊN SAU ĐẠI HỌC

BÀI TIỂU LUẬN

QUẢN LÝ TỔ CHỨC

ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN CÀ PHÊ TRUNG NGUYÊN

Họ và tên: Lê Phương Thảo

Mã học viên: CH260304
Lớp: CH26M – Quản lý kinh tế và chính sách

[1]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT
I. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

1. Mô hình PEST trong phân tích môi trường kinh tế vĩ mô

Mô hình PEST được dùng để nghiên cứu, phân tích các tác động của môi trường
vĩ mô, bao gồm: môi trường chính trị - pháp lý (Political); môi trường kinh tế
(Economic); môi trường văn hóa- xã hội (Sociological) và môi trường công nghệ
(Technological) trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Đây là bốn nhóm yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lớn đến
tất cả các doanh nghiệp và các ngành/lĩnh vực kinh doanh. Ngoài bốn yếu tố nêu trên,
có một số yếu tố vĩ mô khác nữa có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp hoạt động đặc
thù như yếu tố tự nhiên, sinh thái.

2. Mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh”

Mô hình “Năm lực lượng cạnh tranh” của Michael Porter dùng để đánh giá năng
lực cạnh tranh và vị trí của một doanh nghiệp trong môi trường hoạt động (hay còn
gọi là môi trường tác nghiệp) của nó. Mô hình này xây dựng dựa trên giả thiết là có 5
lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một
ngành/lĩnh vực; mô hình giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của doanh
nghiệp và vị trí mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới trong tương lai. Theo Porter, nhà
quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và xây dựng một
chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và
dành riêng cho doanh nghiệp.

3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (bao gồm cả môi trường
vĩ mô và vi mô), tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi
trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp
nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với
những cơ hội và nguy cơ từ đó đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên
ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp. Để xây dựng được ma trận này cần
thực hiện 05 bước sau:
- Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ được cho là có thể
ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh
doanh.
- Bước 2: Xác định trọng số (tầm quan trọng) theo thang điểm từ 0 ( Không
quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh
nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố
phải bằng 1.0.
- Bước 3: Xác định mức mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước yếu tố của
môi trường bên ngoài bằng cách cho điểm phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong
đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là

[2]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
phản ứng yếu.
- Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để xác định
điểm số của từng yếu tố đó.
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận.
Bảng 1.1: Ma trận EFE

Các yếu tố môi

Điểm theo
trường kinh doanh Mức độ quan trọng Điểm phân loại
trọng số
chính

(1) (2) (3) (4)

Liệt kê các yếu tố cơ 1= Doanh nghiệp phản ứng

hội và thách thức yếu
Trọng số từ 0 tới 1,
chính từ 2= Doanh nghiệp phản ứng
điểm càng cao thì
môi trường trung bình (4)=(2)x(3)
mức độ càng quan
kinh doanh 3= Doanh nghiệp phản ứng
trọng
bên ngoài trên mức trung bình
doanh nghiệp 4= Doanh nghiệp phản ứng tốt

Tổng = 1 Tổng = X
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), NXB Đại học kinh tế Quốc dân)
Đánh giá: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đã hình thành bức tranh tổng
quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong
ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp đang phản ứng tốt với những cơ hội
và nguy cơ. Tức là doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối
thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài.
Nếu tổng số điểm là 2,5 nghĩa là doanh nghiệp đang phản ứng trung bình với
những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng điểm >2,5 thì doanh nghiệp đang phản ứng tương đối tốt với những
cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng điểm <2,5 doanh nghiệp đang phản ứng tương đối yếu với những cơ
hội và thách thức.
Nếu tổng số điểm là 1, doanh nghiệp đang phản ứng yếu với những cơ hội và
nguy cơ.

[3]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
II. Mô hình phân tích môi trường bên trong

1. Mô hình chuỗi giá trị

Mô hình chuỗi giá trị là công cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu các hoạt động
bên trong một doanh nghiệp sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Mô hình dựa
trên nguyên lý là doanh nghiệp tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng của mình.
Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai
nhóm bao gồm các hoạt động trực tiếp (hoạt động chính) và các hoạt động trợ giúp
(hoạt động bổ trợ). Trong mỗi nhóm là một chuỗi kế tiếp các hoạt động nhỏ khác nhau
nhưng cùng góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng. Doanh nghiệp có thể đánh giá
năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của mình một cách cụ thể hơn bằng cách xác định và
đánh giá từng hoạt động; mỗi hoạt động tạo ra giá trị được coi là một nguồn lực để tạo
ra lợi thế cho doanh nghiệp.
Các hoạt động chính bao gồm: hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra,
marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng. Hậu cần hướng vào có thể bao gồm:
mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho
quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Hậu cần hướng ra bao gồm: việc đóng gói, dán
nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ bao gồm: việc xây dựng cơ sở hạ tầng (nhà xưởng, văn
phòng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lượng), quản lý nguồn nhân lực, phát triển
công nghệ và quản lý hệ thống thông tin.

2. Mô hình các chức năng hoạt động

Tài chính, Nhân sự, Marketing, Sản xuất, Công nghệ.

3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà
quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng
và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những
phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện 5
bước như sau:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thuộc môi trường bên trong có tác động
quan trọng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Bước 2: Xác định trọng số (tầm quan trọng) của mỗi yếu tố từ 0 (không quan
trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này
phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp
trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Xác định điểm phân loại cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4 ,
trong đó điểm 4 là rất mạnh, điểm 3 là khá mạnh, điểm 2 là khá yếu, điểm 1 là rất yếu.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nó để
xác định số điểm của mỗi yếu tố.

[4]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma
trận của doanh nghiệp.
Bảng 1.2: Ma trận IFE
Các yếu tố môi
trường nội bộ Mức độ quan Điểm theo
Điểm phân loại
chính của doanh trọng trọng số
nghiệp
(1) (2) (3) (4)
1= Điểm yếu nhất
Liệt kê các yếu tố Cho điểm từ 0 tới
2= Điểm yếu vừa phải
thuộc môi trường 1, điểm càng cao
3= Điểm mạnh bình (4)=(2)x(3)
bên trong doanh thì mức độ càng
thường
nghiệp quan trọng
4= Điểm mạnh vượt trội
Tổng = 1 Tổng = Y
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2013), NXB ĐH Kinh tế Quốc dân.
Đánh giá: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong sẽ hình thành nên bức tranh
tổng quát về các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận,
cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0.
Nếu tổng số điểm là 4 thì doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức trung
bình.
Nếu tổng điểm >2,5 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức trung bình
khá.
Nếu tổng điểm <2,5 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức yếu.
Nếu tổng số điểm là 1 thì các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ở mức rất yếu.

III. Ma trận SWOT

SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, được sử dụng cho việc
phân tích chiến lược kinh doanh với mục đích là đưa ra một bức tranh toàn cảnh về
thực trạng và các xu hướng của tương lai, từ đó đưa ra sự lựa chọn chiến lược kinh
doanh có thể áp dụng.
Sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong, doanh nghiệp
thường xác định rõ những cơ hội và mối đe dọa, những điểm mạnh và điểm yếu có
ảnh hưởng nhiều nhất đến ngành kinh doanh để làm căn cứ xây dựng các định hướng
và phương án chiến lược kinh doanh.
Ma trận SWOT được sử dụng để hình thành các phương án chiến lược theo
các bước sau:
Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên ngoài vào các ô cơ hội và
nguy cơ.
Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp vào các ô
điểm mạnh và điểm yếu.

[5]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Bước 3: Phối hợp theo từng cặp các yếu tố: S/O, S/T, W/O và W/T.
Bước 4: Trên cơ sở phối hợp theo từng cặp trong bảng ma trận, tiến hành liên
kết đồng thời cả 4 yếu tố SWOT với nhau theo nguyên tắc: phát huy điểm mạnh, khắc
phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, vượt qua thách thức.
Từ đó có thể lựa chọn các định hướng chiến lược là:
- Chiến lược S/O: nhằm phát huy điểm mạnh của doanh nghiệp, tận dụng
những cơ hội bên ngoài để phát triển.
- Chiến lược W/O: điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ
hội bên ngoài.
- Chiến lược S/T: sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để đối phó,
chống lại những đe dọa từ bên ngoài.
- Chiến lược W/T: doanh nghiệp phải khắc phục các điểm yếu của mình và
chống đỡ các mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 1.3: Ma trận SWOT
Môi trường nội bộ S W
doanh nghiệp Những điểm mạnh quan Các điểm yếu đặc trưng
trọng nhất từ phân tích nhất từ phân tích tổng hợp
tổng hợp môi trường nội môi trường nội bộ
Môi trường bên bộ
ngoài doanh nghiệp

O S/O W/O
Những cơ hội quan trọng nhất Tận dụng thế mạnh của tổ Tận dụng các cơ hội bên
từ phân tích tổng hợp môi chức để khai thác tối đa cơ ngoài nhằm khắc phục các
trường bên ngoài hội trong môi trường kinh điểm yếu nội bộ bên trong
doanh bên ngoài

T S/T W/T
Những nguy cơ quan trọng Tận dụng những điểm Hạn chế các điểm yếu nội
nhất từ phân tích tổng hợp môi mạnh bên trong tổ chức bộ bên trong để tránh các
trường bên ngoài tổ chức nhằm bớt tác động của các nguy cơ môi trường bên
nguy cơ bên ngoài ngoài

IV. Mô hình lựa chọn chiến lược có thể định lượng - QSPM
Một công cụ thường dùng để lựa chọn chiến lược đó là “ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng” (Quantitative Strategic Planning Matrix – viết tắt
QSPM).

[6]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ quá trình phân tích trước đó
để giúp các nhà quản lý lựa chọn chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược có
khả năng thay thế nhau. Quá trình xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:
1. Liệt kê các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài và các điểm
mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp vào cột (1) của ma trận.
2. Cột (2) ghi các trọng số tương ứng với mức độ quan trọng của các yếu
tố đối với sự thành công của ngành trong doanh nghiệp (giống trong ở ma trận IFE
và EFE).
3. Từ ma trận SWOT, lựa chọn các chiến lược có khả năng thay thế vào
cùng một nhóm chiến lược, ghi các chiến lược cùng nhóm này vào hàng trên cùng của
ma trận QSPM.
4. Xác định điểm số hấp dẫn (cột A) cho mỗi chiến lược: Không hấp dẫn =1;
Ít hấp dẫn =2; Khá hấp dẫn =3; Rất hấp dẫn =4. Các chỉ số này biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các
chiến lược có thể thay thế. Điểm này được đánh giá dựa trên kết quả thảo luận kỹ
lưỡng, thống nhất của các nhà quản trị doanh nghiệp.
5. Tính số điểm hấp dẫn xét riêng với từng yếu tố trong mỗi chiến lược bằng
cách nhân trọng số với điểm số hấp dẫn: Cột (B)= Cột (2) x Cột (A)
6. Cộng dồn các số điểm hấp dẫn của mỗi yếu tố, ta sẽ có tổng điểm số hấp dẫn
của mỗi chiến lược. Nếu tổng điểm của chiến lược nào lớn nhất thì đó là chiến
lược mà doanh nghiệp nên theo đuổi.
Bảng 1.4: Ma trận QSPM
Chiến lược 1 Chiến lược 2
Các yếu tố Điểm mức
Trọng số Điểm mức Tổng điểm Tổng điểm
môi trường độ hấp
độ hấp dẫn hấp dẫn hấp dẫn
dẫn
(1) (2) (A) (B) (A) (B)
Các yếu tố Trọng số tương 1=không 1=không
môi trường ứng với mức độ hấp dẫn hấp dẫn
bên ngoài quan trọng của 2= ít hấp 2= ít hấp
các yếu tố đối dẫn dẫn
với sự thành (B)=(2)x(A) (B)=(2)x(A)
Các yếu tố công của doanh 3=khá hấp 3=khá hấp
môi trường nghiệp trong dẫn dẫn
bên trong ngành tại ma 4= rất hấp 4= rất hấp
trận IFE và EFE dẫn dẫn
Tổng X1 X2
Ma trận QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể
lựa chọn dựa trên cơ sở định lượng thông qua các yếu tố thành phần.

[7]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
CHƯƠNG II: CAFE TRUNG NGUYÊN

Ra đời vào giữa năm 1996, Trung Nguyên là 1 nhãn hiệu cà phê non trẻ của
Việt Nam, nhưng đã nhanh chóng tạo dựng được uy tín và trở thành thương hiệu cà
phê quen thuộc nhất đối với người tiêu dùng cả trong và ngoài nước.
Ngành nông nghiệp Cà phê ở Việt Nam bắt đầu hình thành dưới chế độ cai trị
của thực dân Pháp vào thế kỷ 19 và nhanh chóng trở thành một ngành công nghiệp
chủ lực. Vào giữa những năm 1990, Việt Nam đã trở thành một trong ba nhà sản xuất
cà phê lớn nhất thế giới.
Tuy nhiên, hầu hết cà phê của Việt Nam đều có chất lượng thấp và xuất khẩu
với giá thấp. Trước thực trạng đó, doanh nhân Đặng Lê Nguyên Vũ tin rằng những hạt
cà phê chất lượng, đặc biệt của Việt Nam có thể được sản xuất và bán với giá trị cao
tương xứng. Vì vậy, năm 1996, ông đã thành lập Trung Nguyên, một công ty sản xuất
cà phê cùng một hệ thống quán cà phê.

Sản phẩm Cà Phê Rang Xay - Chuyên cho sáng tạo, Đặc biệt cho sáng tạo là
sản phẩm được thị trường Việt Nam yêu chuộng từ những ngày đầu.

Việt Nam là một thị trường mới nổi. Năm 1995, thu nhập bình quân đầu người
chỉ có $ 250 (năm 2010 là $ 1,200). Đây là một trong những lý do tại sao ông Vũ đã
chọn để phát triển một thương hiệu đẳng cấp nhằm chiếm lĩnh cả thị trường trong
nước và xuất khẩu.

Để thực hiện được điều đó, ông đã phải thuyết phục thị trường trong nước tin
tưởng vào giá trị và chất lượng sản phẩm mà Trung Nguyên đem đến, và thuyết phục
thị trường quốc tế rằng Việt Nam có khả năng sản xuất những sản phẩm cà phê đặc
biệt dành cho những người sành cà phê.

A.Thị trường nội địa: Là chủ một doanh nghiệp chế biến cà phê, ông Vũ đã cải
thiện, nâng cao được chất lượng sản phẩm, nhưng mạng lưới phân phối hiệu quả là
một vấn đề khó khăn. Câu trả lời của Trung Nguyên cho việc này là thiết lập một

[8]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
chuỗi quán cà phê, tương tự như một phần mô hình của Starbucks, nơi cung cấp cho
người tiêu dùng những sản phẩm cà phê để dùng tại nhà.

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Trung Nguyên được lên kế hoạch cẩn
thận. Để cạnh tranh với các công ty đa quốc gia về cà phê chuyên trong lĩnh vực chuỗi
cửa hàng cà phê hoặc thương hiệu đa quốc gia như Nescafé, ông Vũ định vị thương
hiệu Trung Nguyên là một phần của truyền thống Việt Nam. "Một bảo tàng cà phê thế
giới tại Việt Nam" minh chứng cho lịch sử phát triển của ngành cà phê Việt Nam.

Một trong những sản phẩm đặc biệt, nổi tiếng nhất của Trung Nguyên là Cà phê
Chồn (Weasel), được làm từ hạt cà phê thông qua quá trình tiêu hóa tự nhiên của
những con chồn hương sau khi ăn những trái cà phê ngon nhất, cùng với bí quyết
phương Đông đặc sắc của Trung Nguyên. Sản phẩm tinh tế, đẳng cấp này duy nhất
trên thế giới, được bộ ngoại giao làm quà tặng cho các Nguyên Thủ Quốc Gia và chọn
làm đại sứ ngoại giao văn hóa.

Kết hợp di sản văn hóa và tính hiện đại là điểm đặc sắc của Trung Nguyên,
được thể hiện rõ trên bao bì, trong mô hình thiết kế, trang trí của các quán cà phê. Với
slogan “Khơi nguồn sáng tạo” Trung Nguyên đã tạo cảm hứng, thúc đẩy sáng tạo cho
những người thưởng thức cà phê.

Ông Nguyên Vũ khơi dậy khát vọng trong mỗi người dân Việt Nam. Một tầng
lớp tri thức trẻ đã chấp nhận thương hiệu và các quán cà phê Trung Nguyên trở thành
những trung tâm quan trọng của xã hội. Quán Trung Nguyên đầu tiên xuất hiện tại TP
Hồ Chí Minh vào năm 1998, và đến năm 2010 Trung Nguyên đã có hơn 1.000 quán
trên khắp Việt Nam và ra quốc tế.

Trung Nguyên cũng đã đa dạng hóa sản phẩm cà phê, tạo nên những sản phẩm cà phê
có hàm lượng cafein thấp, cà phê hòa tan G7, gu thưởng thước Cappuccino theo
phong cách Ý...

2. Lịch sử hình thành và phát triển:

•   16/06/1996: Khởi nghiệp ở Buôn Ma Thuột (Sản xuất và kinh doanh trà, cà

phê

•   1998: Trung Nguyên xuất hiện ở TP.HCM bằng khẩu hiệu “Mang lại nguồn
cảm hứng sáng tạo mới” và con số 100 quán cà phê Trung Nguyên.

•  2000: Đánh dấu sự phát triển bằng sự hiện diện tại Hà Nội và lần đầu tiên
nhượng quyền thương hiệu đến Nhật Bản

•   2001: Trung Nguyên có mặt trên khắp toàn quốc và tiếp tục nhượng quyền
tại Singapore và tiếp theo là Campuchia, Thái Lan

•    2002: Sản phẩm Trà Tiên ra đời

•    2003: Ra đời cà phê hòa tan G7 và xuất khẩu G7 đến các quốc gia phát triển

[9]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
•    2004: Mở thêm quán cà phê Trung Nguyên tại Nhật Bản, mạng lưới 600
quán cà phê tại VN, 121 nhà phân phối, 7000 điểm bán hàng và 59,000 cửa hàng bán
lẻ sản phẩm.

•    2005: Khánh thành nhà máy rang xay tại Buôn Ma Thuột và nhà máy cà phê
hòa tan lớn nhất Việt Nam tại Bình Dương với công suất rang xay là 10,000tấn/năm
và cà phê hòa tan là 2,000tấn/năm.

•     2006: Định hình cơ cấu của một tập đoàn với việc thành lập và đưa vào hoạt
động các công ty mới: G7 Mart, Truyền thông Nam Việt, Vietnam Global Gate Way.

• 2007: Công bố triết lý cà phê và khởi động dự án “Thủ phủ cà phê toàn cầu”
tại Buôn Ma Thuột

• 2008: Khai trương hệ thống quán nhượng quyền mới ở Việt Nam và quốc tế,
khánh thành Làng cà phê Trung Nguyên tại BMT.

• 2009: Khai trương Hội quán sáng tạo Trung Nguyên tại Hà Nội, đầu tư trên
40 triệu USD xây dựng nhà máy chế biến cà phê với công nghệ hiện đại nhất thế giới
tại Buôn Ma Thuột.

3. Tầm nhìn và sứ mạng:

Tầm nhìn: Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt
Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát
vọng Đại Việt khám phá và chinh phục.

Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang lại cho người thưởng
thức cà phê nguồn cảm hứng sáng tạo và niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên
đậm đà văn hóa Việt.

4. Giá trị cốt lõi:

1. Khơi nguồn sáng tạo

2. Phát triển và bảo vệ thương hiệu
3. Lấy người tiêu dùng làm tâm
4. Gầy dựng thành công cùng đối tác
5. Phát triển nguồn nhân lực mạnh
6. Lấy hiệu quả làm nền tảng

5. Định hướng phát triển

- Trở thành một tập đoàn gồm 10 Công ty thành viên hoạt động trong các lĩnh
vực trồng, chế biến, xuất khẩu café, kinh doanh bất động sản, chăn nuôi và truyền
thong..
- Phát triển một mạng lưới kênh phân phối nội địa thông suốt.
- Xây dựng một trung tâm cà phê thế giới như một thiên đường cà phê thế
giới tại Buôn Ma Thuột.

B. Thị trường quốc tế: Xuất khẩu là một phần quan trọng của chiến lược phát
triển được Trung Nguyên xác lập ngay từ đầu, nhưng Trung Nguyên không giống với

[10]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
những doanh nghiệp xuất khẩu khác, Trung Nguyên chỉ xuất khẩu những sản phẩm
được chế biến riêng theo gu thưởng thức của nhiều quốc gia trên thế giới. Hiện nay
Trung Nguyên đã xuất hiện hơn 50 quốc gia ( Mỹ, Anh, Nhật, Úc...)

Hầu như sự hấp dẫn của thương hiệu là tấn công vào các thị trường ngách, đánh
vào nhu cầu của khách hàng về một loại sản phẩm cà phê khác biệt, đặc biệt. Chẳng
hạn như nhu cầu ở thị trường Mỹ, Anh, Úc... Những du khách đã từng đến Việt Nam
chắc chắn sẽ biết đến thương hiệu này.

Những nỗ lực để nhân rộng các quán cà phê trong nước nhằm thực hiện chiến
lược xây dựng thương hiệu và thành lập hệ thống quán Trung Nguyên ở nước ngoài
đều gặt hái được thành công. Hiện Trung Nguyên đã có nhiều quán ở Singapore và
một số nơi khác trên thế giới như Nhật, Thái Lan. Tuy nhiên Trung Nguyên đang
thành công tại Việt Nam và đã bắt đầu có chiến lược chinh phục thế giới.

C. Bài học kinh nghiệm: Xây dựng một thương hiệu đẳng cấp trong một thị
trường mới nổi có vẻ là mâu thuẫn. Nhưng trường hợp Trung Nguyên cho thấy điều
đó có thể thực hiện được. Bằng sự kết hợp yếu tố văn hóa dân tộc, các giá trị và tạo
nên một thương hiệu giàu khát vọng mà qua đó các tầng lớp tri thức trẻ nhìn thấy
mình trong đó và khát khao khẳng định, Trung Nguyên làm thay đổi thị trường cà phê
Việt Nam và sẽ thay đổi thế giới trong tương lai.

Chỉ trong vòng 10 năm, từ một hãng cà phê nhỏ bé nằm giữa thủ phủ cà phê
Buôn Mê Thuột, Trung Nguyên đã trỗi dậy thành một tập đoàn hùng mạnh với 6 công
ty thành viên: Công ty cổ phần Trung Nguyên, công ty cổ phần cà phê hòa tan Trung
Nguyên, công ty TNHH cà phê Trung Nguyên, công ty cổ phần thương mại và dịch
vụ G7, công ty truyền thông bán lẻ Nam Việt và công ty liên doanh Vietnam Global
Gateway (VGG) với các ngành nghề chính bao gồm: sản xuất, chế biến, kinh doanh
trà, cà phê; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân phối, bán lẻ hiện đại. Trong
tương lai, tập đoàn Trung Nguyên sẽ phát triển với 10 công ty thành viên, kinh doanh
nhiều ngành nghề đa dạng.

Tuy nhiên, Trung Nguyên cũng phải nhìn nhận rằng, việc phát triển, mở rộng
thương hiệu ở nước ngoài sẽ mất nhiều thời gian, và đòi hỏi nhiều sự điều chỉnh linh
hoạt cho từng thị trường riêng biệt của quốc tế.

Cùng lắng nghe những mốc lịch sử của Trung Nguyên qua lời kể của ông Đặng
Lê Nguyên Vũ, Giám đốc Công ty Cà Phê Trung Nguyên:

“Gian nan ngày khởi nghiệp

Hồi ức về những ngày tháng khởi nghiệp đầy lận đận và gian khó của ông Đặng
Lê Nguyên Vũ, Giám đốc Công ty Cà phê Trung Nguyên. "Tôi có thể nói không sợ
quá lời rằng sự xuất hiện của Trung Nguyên đã mang lại một không khí thưởng thức
cà phê mới tại Việt Nam, và ở nhiều nơi trên thế giới giờ đây nói đến cà phê Việt
Nam là người ta đều biết tới thương hiệu Trung Nguyên.

Ngày khai trương lò rang cà phê, chúng tôi cũng tổ chức cúng để lấy hên, nhưng
khi vừa cúng xong thì người bà con của ông chủ nhà về đã hất đổ mọi thứ, cắt bỏ hết
[11]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
dây điện. Chúng tôi đành phải chuyển lò rang đi nơi khác. Lò quay bằng tay, đốt bằng
củi, hôm nào rang cà phê, bên dưới là mấy thằng ngồi học bài trên cái gác gỗ như bị
nướng trong lò bát quái. Có vài vị hàng xóm sợ có ngày chúng tôi sẽ thiêu rụi nhà họ
nên đi báo công an. Thế là một lần nữa lò rang của chúng tôi đành phải dẹp.

Nhưng cũng có người giang tay với chúng tôi. Chúng tôi nhận về mỗi lần vài ba
ký, rang, xay, đóng gói và chia nhau đi bỏ mối ở các quán. Sau đó thu tiền lại, trả và
mượn tiếp vài ký khác. Logo của những bịch cà phê Trung Nguyên lúc đó là một mũi
tên chĩa thẳng lên trời. Hình ảnh đơn giản ấy đã chứa trong đó biết bao khát vọng của
tôi.

Thế rồi thương hiệu cà phê Trung Nguyên của nhóm “mấy thằng sinh viên
khùng khùng” chúng tôi bắt đầu được chú ý và đã có khách uống cà phê ưa chuộng.
Chúng tôi biết tuyển những hạt ngon để làm ra những phin cà phê đậm đà, thơm lừng.
Năm 1996, chúng tôi quyết định “bung ra”. Khi “hãng” cà phê Trung Nguyên khai
trương bảng hiệu ở cây số 3 (thành phố Buôn Ma Thuột) thì dân cư ở đây ai cũng phì
cười trước cái “tổng hành dinh” ọp ẹp phát khiếp ấy! Toàn bộ bảng hiệu của “hãng”
đều do chúng tôi bò ra tự vẽ, tự sơn phết cả đêm để kịp sáng mai khai trương. Mà
khách hàng ngày khai trương không ai khác chính là những người bạn sinh viên học
cùng trường, cùng lớp đến uống chung vui với chúng tôi.

Đó là một sự kiện trọng đại trong đời tôi và lịch sử phát triển của thương hiệu cà
phê Trung Nguyên.

Trận đầu trong chuyến “viễn chinh” của chúng tôi đến Tp.HCM thảm bại hoàn
toàn. Ngồi trên đống đổ nát mà mình dày công gầy dựng và qua đêm ở công viên với
những người bạn, tôi cố gắng để không bị sụp đổ lòng tin và vẫn mãnh liệt nghĩ về
ngày mai.

Chúng tôi biết Sài Gòn là mảnh đất đầy tiềm năng để kinh doanh cà phê nhưng
hiểu rằng mình chưa đủ sức. Kế hoạch mới của chúng tôi là sẽ mở các điểm kinh
doanh ở miền Tây, lấy vùng nông thôn rộng lớn này làm hậu thuẫn cho việc kinh
doanh của mình để từ đó làm “bàn đạp bao vây” tiến về Sài Gòn.

Chúng tôi tìm được một đối tác ở Long Xuyên để mở lò rang xay chế biến, phân
phối cà phê tại miền Tây. Nhưng chỉ sau một vài tháng, cuộc “hôn phối” vụng về này
thất bại hoàn toàn. Tôi còn nhớ rất rõ cảm giác thất trận ê chề khi lục tục cuốn gói với
lỉnh kỉnh những lò cà phê quay tay cũ kỹ, ly tách, phin, muỗng... Sự thất bại này giúp
tôi rút ra được một bài học: hợp tác làm ăn phải đồng thuận về tư tưởng, về phương
thức kinh doanh, và quan trọng nhất là phải chọn đúng đối tác.

Tôi còn nhớ sau khi dọn hết đồ đạc ở Long Xuyên về Sài Gòn, một người bạn
chạy chiếc Honda Dame già cỗi đến đón tôi. Chạy đến công viên Bách Tùng Diệp
(ngã ba Nam Kỳ Khởi Nghĩa - Lý Tự Trọng, Q.1) thì chiếc xe già gãy làm đôi! Tôi
không bao giờ quên hình ảnh chúng tôi qua đêm ở công viên. Mỗi lần đi ngang nơi
này, tôi vẫn nhớ như in những cảm xúc của sự thất bại ở Long Xuyên và tình bạn ấm
áp dưới gốc đa của buổi tối ngày nào.

[12]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Thất bại ở Long Xuyên làm chúng tôi cạn kiệt hoàn toàn về vốn liếng, công việc
kinh doanh cà phê ở Buôn Ma Thuột cũng gặp nhiều bế tắc, chỉ cầm cự từng ngày.
Vốn liếng đâu để tiếp tục duy trì công việc kinh doanh? Lúc đó, chúng tôi có một
người bạn thân đã đi làm và dành dụm mua được một chiếc xe Dream. Thời điểm đó
chiếc xe là cả một tài sản lớn của anh. Vậy mà chúng tôi dám ngỏ ý mượn xe đem bán
làm vốn kinh doanh. Chúng tôi đặt vấn đề: cho mượn thì coi như đã mất và nếu thành
công thì chúng tôi trả lại. Người bạn đồng ý.

Bây giờ tôi có thể đủ sức mua cả ngàn chiếc xe Dream nhưng vẫn không có
chiếc xe nào quí giá bằng chiếc xe tình bạn của chúng tôi ngày đó. Có tình bạn vô giá
đó tôi mới có được ngày hôm nay.

Từ một quán cà phê miễn phí

Tại thời điểm chúng tôi bắt đầu thăm dò thị trường Sài Gòn, mỗi hãng cà phê
đều tài trợ cho một quán kha khá khoảng 5 triệu đồng/tháng - quá hớp đối với tài sản
chúng tôi đang có chỉ là chiếc xe máy. Chúng tôi đi tìm những điểm bán cà phê nổi
tiếng để học hỏi, tìm hiểu bí quyết chế biến rang xay cà phê ngon và được họ “trải
lòng” rất đơn giản - bí quyết chỉ có mấy chữ: 10 triệu đồng.

Ngày 20/8/1998 đi vào lịch sử của cà phê Trung Nguyên khi chúng tôi khai
trương quán cà phê đầu tiên tại 587 Nguyễn Kiệm (quận Phú Nhuận) với hình thức
phục vụ uống cà phê miễn phí trong vòng 10 ngày. Và đó là cú đột phá lịch sử với dân
khoái uống cà phê Sài Gòn khi lần đầu tiên có một quán cà phê miễn phí. Có một ông
khách khoảng 60 tuổi đến uống và nói với tôi: “Tui uống cà phê ở Sài Gòn đến từng
này tuổi nhưng đây là lần đầu tiên được uống cà phê không phải trả tiền”.

Quán đông nghịt suốt ngày đêm vì người ta truyền miệng nhau. Chúng tôi và
mấy người bạn phục vụ suốt ngày đêm đến nỗi nói không ra tiếng mà trong lòng thì
vui không thể tả. Chúng tôi đã định hình Trung Nguyên là quán cà phê mà khách hàng
có thể mua hàng, uống cà phê đối chứng bằng cách đưa ra rất nhiều loại cà phê để
khách chọn lựa và hướng dẫn cách thưởng thức cà phê “theo kiểu Trung Nguyên”.

Điều khác biệt nhất của Trung Nguyên đối với tất cả các quán cà phê tại thời
điểm đó là chúng tôi giúp cho khách hàng thấy được “chất” của cà phê, thấy được sự
khác biệt đặc trưng giữa cà phê Robusta và Arabica, giữa Culi Robusta và cà phê Sẻ,
cà phê Chồn...

Quán cà phê này vẫn duy trì hoạt động ở địa điểm cũ nhưng chắc ít ai biết chính
từ quán cà phê đầu tiên này chúng tôi đã phát triển lên đến con số 500 quán cà phê tại
Việt Nam như hiện nay và tiếp tục mở những quán cà phê Trung Nguyên khác tại
nước ngoài.

Tặng cà phê cho Thủ tướng!

Khi còn đi vay cà phê để rang, chúng tôi đã dám bỏ tiền ra đăng ký tham gia
một hội chợ ở Nha Trang. Bao nhiêu tiền lời chúng tôi làm ăn được đều dồn hết cho
cú tiếp thị đầu đời này. Hễ có cơ hội là chúng tôi tìm cách giới thiệu cà phê của mình.

[13]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Năm 1995, nghe tin Thủ tướng Võ Văn Kiệt về thăm và làm việc với tỉnh Đắc Lắc, tôi
nghĩ ngay: phải giới thiệu cho được cà phê Trung Nguyên của mình với Thủ tướng.

Nhưng tiếp cận thủ tướng để tặng một bịch cà phê là điều không tưởng. Lần nào
mon men tiếp cận cũn g bị bật ra. Không bỏ cuộc, tôi chuyển sang… tặng những
gói cà phê này cho các anh cảnh vệ, với lời nhắn là “quà của nhóm sinh viên Đại học
Tây Nguyên kính tặng Thủ tướng”. Sau này có dịp ngồi tiếp chuyện bác Sáu Dân
(nguyên Thủ tướng Võ Văn Kiệt), tôi nhắc lại kỷ niệm đó và hỏi là bác có nhận được
quà không, ông chỉ cười...

Trung Nguyên còn có thể mở rộng diện ra hơn nữa nhưng lúc này chúng tôi sẽ
tập trung vào việc kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm. Mặc dù nhượng quyền
nhưng mục tiêu của Trung Nguyên vẫn là khẳng định tính đồng nhất: mỗi ly cà phê
Trung Nguyên dù bạn thưởng thức tại Thành phố Hồ Chí Minh hay ở thị trấn sông
nước Năm Căn hoặc trên phố núi Sa Pa đều có chất lượng, hương vị như nhau..."

D. Nhân lực:
Hiê ̣n nay Trung Nguyên có khoảng gần 2000 nhân viên làm viê ̣c cho Công ty cổ
phần, thương mại, Công ty cổ phần thương mại và dịch vụ G7 tại 3 văn phòng, 2 nhà
máy và 5 chi nhánh trên toàn quốc cùng với công ty liên doanh Viêt Nam Global Gate
Way (VGG) hoạt đô ̣ng tại Singapo. Ngoài ra Trung Nguyên còn gián tiếp tạo công ăn
viê ̣c làm cho hơn 1500 lao đô ̣ng qua hê ̣ thống 1000 quán café nhượng quyền trên cả
nước.
Đô ̣i ngũ quản lý của Trung Nguyên hầu hết là những người trẻ, được đào tạo bài
bản cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiê ̣m làm viê ̣c trong các tâ ̣p đoàn nước
ngoài.
Với chiến lược trở thành mô ̣t tâ ̣p đoàn kinh tế bao gồm 10 công ty thành viên
hoạt đô ̣ng trên nhiều lĩnh vực trồng, chế biến, xuất khẩu, chăn nuôi truyền thống, bất
đô ̣ng sản…Tâ ̣p đoàn Trung Nguyên luôn cần bổ sung mô ̣t đô ̣i ngũ nhân lực trẻ năng
đô ̣ng, tâm huyết và sẵn sàng xây dựng Trung Nguyên thành mô ̣t tâ ̣p đoàn kinh tế
vững mạnh của Viê ̣t Nam.
Đô ̣i ngũ nhân viên của tâ ̣p đoàn Trung Nguyên luôn được tạo những điều kiê ̣n
làm viê ̣c tốt nhất để có thể học hỏi phát huy khả năng và cống hiến với tinh thần “
Cam kết- Trách nhiê ̣m- Danh Dự”.
E. Thành tựu đã đạt được:
Huân chương lao đô ̣ng hạng III do Chủ Tịch nước trao tă ̣ng năm 2007.
Bằng khen của Thủ Tướng Chính Phủ cho doanh nghiê ̣p “ Đã có thành tích
nhiều năm liền được bình chon danh hiê ̣u Hàng Viê ̣t Nam chất lượng cao, góp phần
vào sự nghiê ̣p xây dựng Xã hô ̣i chủ nghĩa và bảo vê ̣ tổ quốc” năm 2007.
Giải thưởng “Nhượng quyền quốc tế 2007” do tổ chức FLA Singapore
(FranChise and Liénsing Associaction) tổ chức thường niên nhằm tôn vinh những
công ty có hoạt đô ̣ng nhường quyền xuất sắc tại quốc gia tham dự.

[14]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
10 năm liền đạt danh hiêu hàng Viê ̣t Nam chất lượng cao (2000- 2009).
Giải thương hiê ̣u nổi tiếng Viêt Nam năm 2006 do Phòng Thương Mại & Công
Nghiê ̣p Viê ̣t Nam cấp.
Giải thưởng thương hiê ̣u mạnh Viê ̣t Nam năm 2006 do thời báo kinh tế Viê ̣t
Nam phối hợp cục xúc tiến Thương Mại ( Bô ̣ thương mại) tổ chức.
Giải thưởng Sao Vàng Đất Viê ̣t năm 2003 & 2005 do hô ̣i doanh nghiê ̣p trẻ Viê ̣t
Nam trao tă ̣ng.

Huân chương lao đô ̣ng hạng III do chủ tịch nước trao tă ̣ng.

I. Phân tích môi trường bên ngoài.

1. Tổng quan về thị trường cafe hoà tan tại Việt Nam:
-    Đây là một thị trường tiềm  năng với 1/3 tổng nhu cầu tiêu dùng cà phê trong
cả nước.

-    Trước năm 2003  thị trường cà phê hoà tan Việt Nam còn khá nghèo nàn về
chủng loại sản phẩm và ít được nhà đầu tư quan tâm , lúc đó chỉ có 2 ông lớn chiếm
lĩnh thị trường là Nescafe ( Nesle) và Vinacafe. Trong đó, Nescafe là “kẻ thống trị”

Với thị phần chiếm gần 60% toàn thị trường. Với vị thế tuyệt đối đó của
Nescafe, người tiêu dùng bị áp đặt chất lượng, khẩu vị sản phẩm vì không có nhiều
lựa chọn khác. Đứng sau Nescafe khi ấy là Vinacafe với 38,45% thị phần. 5,6 % thị
phần còn lại là khoảng trống dành cho các thương hiệu khác. Nhưng kể từ khi Công ty
CP cafe Trung Nguyên tung ra sản phẩm café hoà tan G7 vào ngày 23/11/2003 thì thị
trường Việt Nam kể từ lúc đó bắt đầu diễn ra sôi nổi hơn khi Trung Nguyên liên tục
đưa ra các chiến lược Marketing thu hút nhiều khách hàng và chính thức tuyên bố đối
đầu trực diện với Nescafe của Nestle.
-   Để tham gia vào cuộc chơi này nhiều thương hiệu đã quyết định đầu tư lớn
như VinaCafe với một nhà máy cà phê hoà tan 20 triệu USD, với công suất 3.000
tấn/năm, Trung Nguyên thì có một dây chuyền sản xuất cà phê hoà tan G7 lên tới 10
triệu USD, công suất 2.000 tấn/năm…

Ngoài những tên tuổi kinh doanh cà phê hoà tan quen thuộc như NesCafe
(Nestle), VinaCafe, G7 Coffee (Trung Nguyên)…  cuối năm 2006 thị trường đã xuất
hiện thêm các nhãn hiệu mới như Vinamilk cafe (Công ty CP Sữa VN – Vinamilk),
Maccoffee (Food Empire Holding). Kể từ lúc đó, “chiếc bánh” của thị trường cà phê
hòa tan đã được chia lại.

Như vậy, tính cho thời tới thời điểm hiện nay trên thị trường cafe hòa tan Việt
Nam đã có chính thức 5 công ty lớn tham gia vào thị trường này như sau: Nelse,
Trung Nguyên , Cty cổ phần Cà phê Biên Hòa, , Công ty CP sữa Việt Nam- Vinamilk,
Food Empire Holding  và các công ty nhỏ khác.

Các ngành kinh doanh của Trung Nguyên

1. Sản xuất, chế biến, kinh doanh trà, cà phê.

[15]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
2. Nhượng quyền thương hiệu.

3. Dịch vụ phân phối bán lẻ hiện đại.

2. Tốc độ phát triển.

Tốc độ phát triển 2004.

Tình hình tăng phát triển của Cà phê Việt Nam đã cao lên thêm 1 bậc so với 10
năm trước. Tình hình xuất khẩu của ngành đã tăng và có dấu hiệu phục hồi sau nhiều
năm do giá cà phê thế giới đã tăng trở lại. Đây là một dấu hiệu đáng mừng cho ngành
cà phê.
Ví dụ: Giá cà phê trên thị trường thế giới trong những tháng giữa năm 2004 đã
được cải thiện đáng kể, đạt ngưỡng cao nhất trong gần 4 năm qua, lên tới 85.55
UScent/lb đối với cà phê Arabica và 866 usd/tấn cà phê robusta.
Nhưng tốc độ phát triển của ngành là chưa cao và còn nhiều yếu kém. Trong
nước do quá nhiều doanh nghiệp tham gia chế biến và sản xuất. Tạo ra nhiều sự cạnh
tranh và sẽ khiến cho ngành bị ảnh hưởng không nhỉ do tình trạng tranh bán , tranh
mua. Bên cạnh đó tình hình phát triển của các nước như Indo, Bra sẽ tác động rất lớn
đến tốc độ phát triển ngành cà phê nước ta.

Tốc độ phát triển năm 2015.

Trong 9 tháng của niên vụ cà phê 2005-2006, cả nước đã xuất khẩu được gần
600.000 tấn, đạt kim ngạch gần 620 triệu USD (giá xuất khẩu bình quân đạt 1.033
USD/tấn). Như vậy so với cùng niên vụ 2004-2005, cà phê xuất khẩu giảm 9.1% về
lượng nhưng tăng 32.8% về giá trị.

Thị trường cà phê Việt Nam đang nóng nhưng không phản ánh đúng nhu cầu
tiêu dung trong nước. Một thực tế cho thấy rằng cà phê Việt Nam khá phát triển
nhưng chưa có chỗ đứng trên thị trường thế giới.

Tốc độ phát triển năm 2016.

Tốc độ tăng trưởng của cà phê năm 2006 là 7.84% được coi là kết quả tích cực.
bên cạnh đó thương hiệu cà phê Buôn Mê Thuột được Cục Sở hữu trí tuệ công nhận
có giá trị xuất xứ địa lý, được bảo hộ trên toàn thế giới và được bảo hộ trên toàn thế
giới và được dung chung cho các loại cà phê trồng ở Đắc Lắc.

5 tháng cuối năm 2006, giá cà phê thế giới tăng hơn giá trung bình 6 tháng đầu
năm đến 32%. Giá trong nước và giá xuất khẩu cà phê của Việt Nam luôn theo sát
mức giá thế giới, vì vậy khi giá thế giới tăng cao, giá trong nước và giá xuất khẩu cà
phê của Việt Nam cũng tăng tương ứng, đạt tới đỉnh điểm trong vòng 10 năm qua, với
mức tăng trưởng hơn 30% từ năm 2001 đến năm.

3. Đánh giá tác động của môi trường Vĩ mô.

3.1. Nhân tố chính trị pháp luật.

[16]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Các nhân tố chính trị pháp luật có tác động lớn đến cơ hội và đe dọa trong
ngành cà phê Việt Nam cụ thể là:

- Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương hiệu, hỗ trợ giá thành
sản phẩm và tạo điều kiện xuất khẩu ra nước ngoài , bên cạnh đó nhà nước thành lập
hiệp hội cà phê để điều hành và phát triển cà phê với mục đích quán triệt đường lối
chính sách của Đảng và Nhà nước bảo vệ lẫn nhau tránh các hành vi độc quyền, tranh
chấp thị trường xâm phạm lợi ích của doanh nghiệp, bảo vệ quyền lợi cho cà phê Việt
Nam trên thị trường.

- Với sự gia nhập WTO, ngành cà phê Việt Nam đã có bước chuyển mình mới.
Đặc biệt với Cà phê Trung Nguyên không chỉ được biết đến trong nước mà cả trên thị
trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát triển.

3.2. Nhân tố kinh tế.

Việt Nam đang trên đà phát triển với nhiều cơ hội hợp tác và hội nhập mới. điều
này tác động lớn đến các doanh nghiệp ở nước ta. Cụ thể với Trung Nguyên:

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nước ta hiện nay khá cao tạo nhiều cơ hội cho
Trung Nguyên đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên nền kinh tế
Việt Nam hiện nay: lạm pháp, đồng tiền mất giá gây khó khăn không ít hoạt động
kinh doanh của Trung Nguyên, đặc biệt là trong hoạt động thu mua nguyên liệu.

- Hiện nay, nhà nước cho phép các doanh nghiệp tự định ra mức lãi suất dẫn tới
tỷ lệ lãi suất cao (16%-18%) gây khó khăn về mặt xoay vòng vốn.--> Đã thay đổi

3.3. Nhân tố văn hóa xã hội.

Trung Nguyên có được lợi thế nổi bật, đó là có vị trí ngay tịa Buôn Ma Thuật,
quê hương của Cà phê. Do đó Trung Nguyên dễ dàng tạo ra được sự tương đồng về
văn hóa với các cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê cũng nhue dễ dàng tạo được nét
đặc trưng của Cà phê Việt Nam trong từng sản phẩm cà phê của mình. Đây là điểm
mạnh của Trung Nguyên so với các đối thủ cạnh tranh khác khi xây dựng mối quan hệ
mua bán và hình ảnh thương hiệu.

3.4. Nhân tố công nghệ.

Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê không da dạng do không xuất
hiện các công nghệ mới. Do áp lực đổi mới công nghệ để tăng cường để tăng cường
cạnh tranh đối với Trung Nguyên là không đáng kể.

Phân tích mô hình năm lực lượng cạnh tranh:

3.5. Nhà cung cấp.

-  Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm
phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung

[17]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của ngành.

-  Tuy nhiên, hiện nay, Trung Nguyên có một hệ thống sản xuất hoạt động vô
cùng hiệu quả . Khi mà các nguồn nguyên liệu dùng cho quá trình sản  xuất café hòa
tan cũng như các loại café khác, đều là bắt nguồn từ các nông trại trồng café do chính
Trung Nguyên đầu tư và quản lí. Hay nói cách khác Trung Nguyên chính là nhà cung
cấp nguyên liệu đầu vào cho việc sản xuất của mình. Vì vậy, áp lực cạnh tranh từ nhà
cung cấp là vấn đề mà Trung Nguyên không phải đối mặt hiện nay.

3.6. Khách hàng

-  Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

-  Đối với sản phẩm café hòa tan đây được xem là một sản phẩm tiện dụng ,
động cơ không cao nên năng lực thương lượng của khách hàng là thấp.

3.7. Các đối thủ cạnh tranh chính trong ngành

Nói đến các đối thủ cạnh tranh chính của Trung Nguyên chúng ta có thể nhắc
tới các công ty sau:

a)  Nescafe của Nestle :

Là nhãn hiệu cà phê hòa tan hàng đầu trên thế giới với bề dày lịch sử 70
năm. Tại Việt Nam thương hiệu này đã trở nên quen thuộc  với hầu hết mọi người và
là một trong những thương hiệu có thị phần cao tại Việt Nam. Hiện tại, Nescafe có
một nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất 1000 tấn/năm cho phép công ty có
khả năng đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng.

b) Vinacafe của Công ty CP café Biên Hòa:

Bắt đầu đi vào sản xuất từ năm 1979 và hiện tại là hãng café chiếm thị phần cao
tại Việt Nam với bề dày kinh nghiệm của  mình.

Với nhà máy sản xuất café hòa tan với công suất 3000 tấn/ năm Vinacafe đã trở
thành doanh nghiệp lớn nhất về năng lực sản xuất và dẫn đầu về công nghệ sản xuất
cà phê hòa tan. Như vậy, cùng với Nescafe thì Vinacafe được coi là đối thủ đáng gờm
nhất mà Trung Nguyên phải đối mặt từ trước đến nay.

c) Café Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam- Vinamilk:

Hiện tại, Vinamilk có một nhà máy cà phê với tổng vốn đầu tư gần 20 triệu đô
la Mỹ, trên diện tích khuôn viên tới 60,000 m2 tại Bình Dương. Nhà máy có công suất
1,500 tấn/năm, được trang bị một dây chuyền sản xuất cà phê cực kì hiện đại ở mọi
công đoạn.

d) Maccoffee của Food Empire Holadings:

[18]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Những năm đầu
của thập kỷ 90 chứng kiến những chuyển biến mang tính cách mạng ở Việt Nam. Để
theo kịp bước tiến của thời đại, Food Empire Holdings đã cho ra đời MacCoffee –
một sản phẩm đầy tính sáng tạo đã góp phần thay đổi thói quen uống cà phê của người
tiêu dùng. Là nhãn hiệu cà phê 3 trong 1 đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, với công
thức pha chế độc đáo kết hợp giữa các hạt cà phê thượng hạng, kem và
đường, MacCoffee đem đến sự thuận tiện cho người yêu thích cà phê.

3.8. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:

Bên cạnh  4 đối thủ chính ở trên  thì Trung Nguyên đang phải đối mặt với
những đối thủ cạnh tranh trong nước như: Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA,
VICA…..

Tuy nhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen thuôc với người tiêu dùng từ rất
lâu, việc thay đổi thói quen là rất khó. Vì vậy, rào cản nhập cuộc của các đối thủ cạnh
tranh tiềm tàng là không cao.

3.9. Sản phẩm thay thế:

- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.

-  Bên cạnh việc sử dụng café hòa tan, hiện nay người tiêu dùng còn có sự lựa
chọn khác đó là café phin và gần đây sự xuất hiện của café lon hòa tan.

a)  Café lon hòa tan:

Trong những năm gần đây, người tiêu dùng Việt Nam đã bắt đầu làm quen với
sản phẩm café đóng lon có thể uống ngay mà không cần pha chế. Loại sản phẩm này
thu hút được nhiều người vì tính tiện dụng và phù hợp với cuộc sống hiện đại luôn
bận rộn. Nói đến café lon hòa tan chúng ta có nhắc đến các sản phẩm sau: Cafe lon
Birdy do công ty Ajinomoto Việt Nam phân phối, có mặt trên thị trường từ năm 2008;
Cafe lon hòa tan VIP của công ty Tân Hiệp Phát tung ra thị trường vào ngày
15/11/2009; Cafe lon hòa tan của Nestle.

b)  Cafe rang xay  :

Café rang xay là sản phẩm thứ 2 có thể thay thế cho café hòa tan. Trên thị
trường hiện nay có rất nhiều loại café rang của nhiều công ty  như: café bột của Trung
Nguyên, café Moment của Vinamilk…

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Bảng 2.1: Mô hình EFE - Phân tích môi trường bên ngoài của tổ chức
Mức Điểm
Điểm
độ theo
Các yếu tố môi trường kinh doanh phân
quan trọng
loại
trọng số

[19]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]

I. Cơ hội (O)  
1. Tình hình phát triển của Cà phê Việt Nam đã có nhưng
0,06 2 0,12
bước tiến vượt bậc.
2. Cà phê được nhà nước bảo hộ về quyền lợi và thương
0,05 2 0,1
hiệu, tạo điều kiện xuất khẩu nước ngoài.
3. Trung Nguyên tạo được sự tương đồng về văn hóa với các
cơ sở cung cấp nguyên liệu cà phê và tạo được nét đặc trưng 0,15 3 0,45
của cà phê Việt Nam trong sản phẩm của mình.
4. Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào
0,12 3 0,36
cho việc sản xuất của mình
5. Sự trung thành của khách hàng khi đã có thói quen tiêu
0,1 3 0,3
dùng sản phẩm cà phê của Trung Nguyên

6. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng không phải là nguy cơ lớn
0,05 1 0,05
đối với Trung Nguyên do rào cản gia nhập ngành là cao
II. Thách thức (T)  
1. Thị trường thiết bị máy móc để sản xuất cà phê là không
0,15 3 0,45
đa dạng do không xuất hiện các công nghệ mới.
2. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đều mạnh và có bề dày
0,15 3 0,45
lịch sử trong ngành
3. Các sản phẩm thay thế: cà phê lon hòa tan cũng dần được
0,05 2 0,1
người tiêu dùng làm quen và ưa thích.
4. Nền kinh tế còn lạm phát, đồng tiền mất giá dẫn đến việc
0,05 1 0,05
giá cả đầu vào không ổn định
5. Tình hình phát triển ngành của các nước Indo, Bra sẽ có
0,07 2 0,14
tác động đến ngành cà phê nước ta
TỔNG 1   2,57

Sử dụng Mô hình EFE đã hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên
ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ta có Tổng điểm của doanh nghiệp là 2.57 > 2.5 thì doanh nghiệp đang phản
ứng tương đối tốt với những cơ hội và nguy cơ.

II. Phân tích môi trường bên trong

1. Sản phẩm chủ yếu

Các sản phẩm từ cà phê: hạt cà phê thô, sản phẩm cà phê truyền thống và sản
phẩm cà phê đã qua chế biến.

2. Thị trường
Thị trường chủ yếu của Trung Nguyên là trong nước và đang tiến ra thị trường
quốc tế bằng phương thức nhượng quyền thương hiệu,

[20]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
3. Đánh giá các nguồn lực dựa trên chuỗi giá trị doanh nghiệp

3.1. Hoạt động cơ bản:

Hậu cần nhập: Hai nhà máy sản xuất với tổng diện tích 80.000m2 bao gồm cả
kho lưu trữ và cơ sở sản xuất rất thuận lợi cho việc đưa nguyên liệu từ nơi bảo quản
tới địa điểm sản xuất.

Sản xuất: Trung Nguyên sử dụng trang thiết bị máy móc hiện đại (dây chuyền
rang cà phê của Đài Loan) với 2 nhà máy sản xuất cho tổng công suất là
13000/tấn/năm

Hậu cần xuất: Sản phẩm trước khi được phân phối được tập trung tại trung tâm
phân phối rộng khắp, sản phẩm của Trung Nguyên nhanh chóng được chuyển tới các
đại lý, các nhà bán lẻ, các cửa hàng Trung Nguyên trên toàn quốc.

Marketing và bán hàng: Đây thực sự là hoạt động nổi trội của Trung Nguyên.
Sở hữu những chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng rất hiệu quả ngay từ
đầu đã đem lại cho Trung Nguyên những thành công vượt trội. Kết quả là Trung
Nguyên cung cấp cho khách hàng sản phẩm cà phê hoàn hảo theo đúng nhu cầu, tạo
được số lượng khách hàng trung thành lớn

3.2. Hoạt động bổ trợ:

Quản trị thu mua: Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đặt ngay
tại thủ phủ của cây cà phê Buôn Ma Thuật, vận chuyển không phải là vấn đề gây khó
khan. Bên cạnh đó, Trung Nguyên còn cho xây dựng riêng trang trại cà phê để cung
cấp nguyên liệu. Do đó đảm bảo mức giá vận chuyển và thu mua là thấp nhấp có thể.

Quản trị nguồn nhân lực: Trung Nguyên có đội ngũ quản lý hầu hết là những
người trẻ, được đào tạo bài bản, cùng với các chuyên gia tư vấn có kinh nghiệm làm
việc trong các tập đoàn nước ngoài. Đội ngũ nhân viên của tập đoàn luôn được tạo
những điều kiện làm việc tốt nhất có thể để có thể học hỏi và phát huy khả năng và
cống hiến với tinh thần “ Cam kết – Trách nhiệm – Danh dự”

Cơ sở hạ tầng và công nghệ Trung Nguyên là tập đoàn lớn mạnh với cơ sở hạ
tầng vững chắc hoàn toàn đủ điều kiện để thực hiện và quản lý các hoạt động cơ bản
với hiệu quả tốt nhất: Có trụ sở chính và trung tâm phân phối tại trung tâm thương
mại là TP Hồ Chí Minh cùng với các chi nhánh ở những thành phố lớn khác trên cả
nước. Bên cạnh đó là 2 nhà máy sản xuất với các máy móc công nghệ tiên tiến nhất

3.3. Xác định năng lực cạnh tranh:

Marketing: sở hữu chiến lược marketing linh hoạt với các hoạt động xúc tiến
thương hiệu hiệu quả, tạo nên thương Thương hiệu Trung Nguyên lớn mạnh và các
sản phẩm cà phê hòa tan phù hợp với thị hiếu khách hàng.

Sản xuất: Áp dụng công nghệ tiên tiến mang đến các sản phẩm độc đáo mang
đặc trung riêng của Trung Nguyên.

[21]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]
Phân phối: Trung Nguyên có mạng lưới phân phối mạnh, rộng khắp trên cả
nước với đầy đủ các đại lý, nhà phân phối lớn và của hàng bán lẻ, cửa hàng nhượng
quyền đảm bảo sản phẩm của Trung Nguyên được đưa đến tận tay người tiêu dùng
một cách nhanh chóng và hợp lý.

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên manh.
Trong ngành cà phê hiện nay, Trung Nguyên được coi là giữ vị trí thống lĩnh.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Bảng 2.2: Mô hình IFE - Phân tích môi trường bên trong của tổ chức
Mức Điểm
Điểm
Các yếu tố môi trường nội bộ chính độ theo
phân
của doanh nghiệp quan trọng
loại
trọng số
I. Điểm mạnh (S)  
1. Sản phẩm từ cà phê đa dạng, ba dòng sản phẩm riêng biệt:
phổ thông, trung cấp, cao cấp nhằm đáp ứng nhu cầu thưởng 0.15 4 0.6
thức cà phê của từng nhóm khách hàng
2. Trung Nguyên đang có tham vọng tiến ra thị trường quốc
0.05 3 0.15
tế bằng phương thức nhượng quyền thương hiệu
3. Nhà máy sản xuất, kho lưu trữ và cơ sở sản xuất thuận lợi,
0.08 2 0.16
trang thiết bị máy móc hiện đại.
4. Sở hữu chiến lược Marketing linh hoạt và được áp dụng
0.1 4 0.4
hiệu quả.
5. Đội ngũ nhân viên trẻ, đào tạo bài bản cùng với chuyên gia
tư vấn có kinh nghiệm làm việc trong các tập đoàn nước 0.05 3 0.15
ngoài.
6. Trung Nguyên có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước,
0.05 2 0.1
sản phẩm dễ đến tay người tiêu dùng
7. Vị thế cạnh tranh của Trung Nguyên đang dẫn đầu trong
0.04 1 0.04
ngành cà phê hiện nay.
II. Điểm yếu (W)  
1. Hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất
quán và đang bị vượt quá tầm kiểm soát do đó không đảm
0.1 3 0.3
bảo sự đồng nhất và tạo phong cách riêng cho Trung
Nguyên.
2. Nhiều cấp độ quán xá đã làm hỉnh ảnh của Trung Nguyên
không có 1 chân dung cụ thể. Khách hàng khó nhận định 0.2 2 0.4
được đây là thương hiệu cao cấp hay bình dân.
3. Chiến lược khác biệt hóa về giá và nhượng quyền thương
hiệu có sự bất đồng. Dẫn đến khó kiểm soát được chất lượng
0.1 4 0.4
các chuỗi cửa hàng và để chính các đại lý cạnh tranh lẫn
nhau

[22]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year
]

4. Sự thay đổi nhân sự liên tục làm cho Trung Nguyên mất
dần đi tính ổn định và niêm tin của chính những người đang 0.05 2 0.1
làm trong công ty.
5. Trung Nguyên có quá nhiều dự án và tham vọng cùng một
0.03 2 0.06
lúc dẫn đến phân tán lực lượng, nhân lực…
TỔNG 1   2.86

 Sử dụng Mô hình IFE sẽ hình thành nên bức tranh tổng quát về các yếu tố bên
trong ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Ta có Tổng điểm của doanh nghiệp là 2.86 > 2.5 thì các yếu tố nội bộ của
doanh nghiệp ở mức trung bình khá.

III. Sử dụng ma trâ ̣n SWOT.

[23]

S W
 Điểm mạnh(S):
Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đă ̣t
ngay tại thủ phủ của café Buôn Ma Thuâ ̣t, vâ ̣n chuyển không
phải là vấn đề gây khó khăn. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cho
xây dựng riêng trong trại café, để cung cấp nguyên liê ̣u. Do đó
đảm bảo mức giá vâ ̣n chuyển và thu mua thấp nhất.
Yếu tố “ Thương Hiê ̣u Viê ̣t” (lợi thế sân nhà): Café hòa
tan là sản phẩm tiêu dùng dạng không cần công nghê ̣ cao, được
mua và dùng vì tính tiê ̣n dụng. Vì vâ ̣y, nếu giá cả chất lượng
thuyết phục được người tiêu dùng thì yếu tố tình cảm sẽ đóng
góp nhiều vào quyết định người mua hàng. Viê ̣c sử dụng những
hạt café của đất rừng Trung Nguyên truyền thống làm sản phẩm
café hòa tan mang phong cách Viê ̣t đã đánh vào tâm lý khách
hàng “Người Viê ̣t Nam dùng hàng Viê ̣t Nam”.
Bên cạnh đó Trung Nguyên có đô ̣i ngũ phát triển thị
trường năng đô ̣ng và chính bản thân của những người khởi
nghiê ̣p trực tiếp truyền lửa đam mê sản phẩm đến những người
tiêu dùng.
 Cơ hô ̣i(O):
O Café được nhà nước bảo hô ̣ về quyền lợi và thương hiê ̣u,
hỗ trợ giá thành sản phẩm và tạo điều kiê ̣n xuất khẩu ra nước
ngoài, bên cạnh đó nhà nước còn thành lâ ̣p hiê ̣p hô ̣i café để điều
hành và phát triển café với mục đích quán triê ̣t đường lối chính
sách của Đảng nhà nước, bảo vê ̣ lẫn nhau tránh các hành vi đô ̣c
quyền, tranh chấp thị trường xâm phạm đến lợi ích của doanh
nghiê ̣p, bảo vê ̣ quyền lợi cho café Viê ̣t Nam trên thị trường.
Sự ra nhâ ̣p WTO, ngành café Viê ̣t Nam có bước chuyển
mình mới, đă ̣c biê ̣t café Viê ̣t Nam được biết đến không chỉ
trong nước mà còn cả trên thị trường nước ngoài, tạo thêm
[24]
CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]
 Điểm yếu(W):
Hê ̣ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất quán
và đang bị vượt quá tầm kiểm soát do đó không đảm bảo sự đồng nhất
và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên.
Sự thay đổi liên tục hê ̣ thống bảng hiê ̣u, màu sắc, kiểu dáng, bao
bì đã làm cho sự vâ ̣n hành của hê ̣ thống đã châ ̣m chạp nay càng lúng
túng với kết quả trên thị trường tồn đọng nhiều hình thức nhâ ̣n diê ̣n
khác nhau làm cho khách hàng không thể nhâ ̣n biết đâu là Trung
Nguyên thâ ̣t, đâu là giả, đâu là Trung Nguyên không nhượng quyền,
đâu là Trung Nguyên cấp mô ̣t…
Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi
tính ổn định và niềm tin của chính những người đang làm trong công ty.
Tâ ̣p đoàn Trung Nguyên có quá nhiều dự án và tham vọng trong
cùng mô ̣t thời điểm cũng là nguyên nhân gây phân tán tài lực, vâ ̣t lực,
nhân lực…Vì vâ ̣y công ty cổ phần Café Trung Nguyên không được
hoàn toàn tâ ̣p trung đầu tư để cúng cố cũng như phát triển thâ ̣t tốt hoạt
đô ̣ng kinh doanh của mình.
 Cơ hô ̣i(O):
Café được nhà nước bảo hô ̣ về quyền lợi và thương hiê ̣u, hỗ trợ
giá thành sản phẩm và tạo điều kiê ̣n xuất khẩu ra nước ngoài, bên cạnh
đó nhà nước còn thành lâ ̣p hiê ̣p hô ̣i café để điều hành và phát triển café
với mục đích quán triê ̣t đường lối chính sách của Đảng nhà nước, bảo
vê ̣ lẫn nhau tránh các hành vi đô ̣c quyền, tranh chấp thị trường xâm
phạm đến lợi ích của doanh nghiê ̣p, bảo vê ̣ quyền lợi cho café Viê ̣t
Nam trên thị trường.
Sự ra nhâ ̣p WTO, ngành café Viê ̣t Nam có bước chuyển mình
mới, đă ̣c biê ̣t café Viê ̣t Nam được biết đến không chỉ trong nước mà
còn cả trên thị trường nước ngoài, tạo thêm nhiều định hướng phát

nhiều định hướng phát triển.
Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào
cho việc sản xuất của mình và tạo ra được nét đặc trưng riêng
của cà phê Việt trong chính sản phẩm của mình.
Nhìn chung, trong những năm tới Trung Nguyên vẫn nằm
trong danh sách các công ty hàng đầu về café ở Viêt Nam. Có
nhiều cơ hô ̣i và lợi thế để thu hút vốn và hợp tác với nước ngoài
hơn.
=>>Từ những điểm mạnh và cơ hội trên đề xuất
Chiến lược 1: đẩy mạnh đưa thương hiệu Cà phê Trung
Nguyên ra thị trường quốc tế.
 Điểm mạnh(S):
Trung Nguyên có lợi thế lớn là có nhà máy sản xuất đă ̣t
ngay tại thủ phủ của café Buôn Ma Thuâ ̣t, vâ ̣n chuyển không
phải là vấn đề gây khó khăn. Bên cạnh đó, Trung Nguyên cho
xây dựng riêng trong trại café, để cung cấp nguyên liê ̣u. Do đó
đảm bảo mức giá vâ ̣n chuyển và thu mua thấp nhất.
Yếu tố “ Thương Hiê ̣u Viê ̣t” (lợi thế sân nhà): Café hòa
tan là sản phẩm tiêu dùng dạng không cần công nghê ̣ cao, được
mua và dùng vì tính tiê ̣n dụng. Vì vâ ̣y, nếu giá cả chất lượng
thuyết phục được người tiêu dùng thì yếu tố tình cảm sẽ đóng
góp nhiều vào quyết định người mua hàng.. Tinh thần dân tô ̣c
T và yếu tố văn hóa là mô ̣t “ Thế lực” rất lớn trong tiếp thị. Sản
phẩm café hòa tan mang phong cách Viê ̣t đã đánh vào tâm lý
khách hàng “Người Viê ̣t Nam dùng hàng Viê ̣t Nam”.
Bên cạnh đó Trung Nguyên có đô ̣i ngũ phát triển thị
trường năng đô ̣ng và chính bản thân của những người khởi
nghiê ̣p trực tiếp truyền lửa đam mê sản phẩm đến những người
tiêu dùng.
[25]
CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]
triển.
Trung Nguyên chính là nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào cho
việc sản xuất của mình và tạo ra được nét đặc trưng riêng của cà phê
Việt trong chính sản phẩm của mình.
Nhìn chung, trong những năm tới Trung Nguyên vẫn nằm trong
danh sách các công ty hàng đầu về café ở Viêt Nam. Có nhiều cơ hô ̣i và
lợi thế để thu hút vốn và hợp tác với nước ngoài hơn.
=>> Từ những điểm yếu và cơ hội đề xuất Chiến lược 2: kiểm
sóat chặt chẽ chất lượng ở các cơ sở (đại lý, nhượng quyền…) để
đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đồng nhất.
 Điểm yếu(W):
Hê ̣ thống nhượng quyền của Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất quán
và đang bị vượt quá tầm kiểm soát do đó không đảm bảo sự đồng nhất
và tạo phong cách riêng cho Trung Nguyên.
Sự thay đổi liên tục hê ̣ thống bảng hiê ̣u, màu sắc, kiểu dáng, bao bì
đã làm cho sự vâ ̣n hành của hê ̣ thống đã châ ̣m chạp nay càng lúng túng
với kết quả trên thị trường tồn đọng nhiều hình thức nhâ ̣n diê ̣n khác
nhau làm cho khách hàng không thể nhâ ̣n biết đâu là Trung Nguyên
thâ ̣t, đâu là giả, đâu là Trung Nguyên không nhượng quyền, đâu là
Trung Nguyên cấp mô ̣t…
Sự thay đổi nhân sự liên tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi
tính ổn định và niềm tin của chính những người đang làm trong công ty.
Tâ ̣p đoàn Trung Nguyên có quá nhiều dự án và tham vọng trong
cùng mô ̣t thời điểm cũng là nguyên nhân gây phân tán tài lực, vâ ̣t lực,
nhân lực…Vì vâ ̣y công ty cổ phần Café Trung Nguyên không được
hoàn toàn tâ ̣p trung đầu tư để cúng cố cũng như phát triển thâ ̣t tốt hoạt
đô ̣ng kinh doanh của mình.
 Thách thức(T):
Hiên nay nền kinh tế Viê ̣t Nam khá bất ổn tỉ lê ̣ tăng trưởng tăng

 .Thách thức(T):
Hiên nay nền kinh tế Viê ̣t Nam khá bất ổn tỉ lê ̣ tăng
trưởng tăng xong kèm theo đó là lạm phát, đồng tiền mất giá
gây khó khăn không ít cho hoạt đô ̣ng kinh doanh của Trung
Nguyên, đă ̣c biê ̣t là trong hoạt đô ̣ng thu mua nguyên liê ̣u.
Nguy cơ mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh
đáng gờm của Trung Nguyên như Nescafe của Nestle, Vinacafe
của công ty café Biên Hòa, Vinamilkcafe của công ty cổ phần
sữa Viê ̣t Nam Vinamilk, Maccoffe của Food Empire
Holadings…
Sản phẩm thay thế đa dạng như: Café phin và gần đây sự
xuất hiê ̣n của café lon hòa tan: Café lon Birdy do công ty
Ajnomoto. Viê ̣t Nam phân phối, café lon hòa tan vip của công
ty Tân Hiêp Phát, café hòa tan của Nestle.
=>> Từ những điểm mạnh và thách thức và Trung
Nguyên phải đối mặt đề xuất Chiến lược 3: phát triển sản
phẩm cả về hình ảnh và chất lượng để có thể gắn bó với tiêu
dùng.
[26]
CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]
xong kèm theo đó là lạm phát, đồng tiền mất giá gây khó khăn không ít
cho hoạt đô ̣ng kinh doanh của Trung Nguyên, đă ̣c biê ̣t là trong hoạt
đô ̣ng thu mua nguyên liê ̣u.
Nguy cơ mất thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh đáng gờm
của Trung Nguyên như Nescafe của Nestle, Vinacafe của công ty café
Biên Hòa, Vinamilkcafe của công ty cổ phần sữa Viê ̣t Nam Vinamilk,
Maccoffe của Food Empire Holadings…
Sản phẩm thay thế đa dạng như: Café phin và gần đây sự xuất
hiê ̣n của café lon hòa tan: Café lon Birdy do công ty Ajnomoto. Viê ̣t
Nam phân phối, café lon hòa tan vip của công ty Tân Hiêp Phát, café
hòa tan của Nestle.
=>> Từ những điểm yếu và thách thức của Trung Nguyên đề xuất
Chiến lược 4: khuấy động thị trường cà phê Việt Nam, đưa hình
ảnh một cà phê Trung Nguyên vừa lạ vừa quen tới người tiêu
dùng. Nâng cao hình ảnh, chất lượng giữ vững.
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]

IV. Mô hình lựa chọn chiến lược có thể định lượng – QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ quá trình phân tích trước đó để
giúp các nhà quản lý lựa chọn chiến lược tốt nhất trong số các chiến lược có khả năng
thay thế nhau.
Ta có 4 chiến lược cụ thể sau khi sử dụng ma trận SWOT là:
 Chiến lược 1: đẩy mạnh đưa thương hiệu Cà phê Trung Nguyên ra thị trường
quốc tế.
 Chiến lược 2: kiểm sóat chặt chẽ chất lượng ở các cơ sở (đại lý, nhượng quyền…)
để đảm bảo sản phẩm đến tay người tiêu dùng đồng nhất.
 Chiến lược 3: phát triển sản phẩm cả về hình ảnh và chất lượng để có thể gắn bó
với tiêu dùng.
 Chiến lược 4: khuấy động thị trường cà phê Việt Nam, đưa hình ảnh một cà phê
Trung Nguyên vừa lạ vừa quen tới người tiêu dùng. Nâng cao hình ảnh, chất lượng giữ
vững.
Trong đó, chiến lược 1 và 2 có khả năng thay thế nhau. Chiến lược 3 và 4 có khả
năng thay thế nhau

Mô hình QSPM chiến lược 1 – chiến lược 2

Chiến lược 1 Chiến lược 2

Điểm
Trọng Tổng
Các yếu tố môi trường mức Điểm Tổng
số điểm
độ mức độ điểm
hấp
hấp hấp dẫn hấp dẫn
dẫn
dẫn

O1. Tình hình phát triển của Cà

phê Việt Nam đã có nhưng bước 0.15 4 0.6 3 0.45
tiến vượt bậc.

O2. Cà phê được nhà nước bảo

hộ về quyền lợi và thương hiệu,
0.15 4 0.6 1 0.15
tạo điều kiện xuất khẩu nước
ngoài.
O4. Trung Nguyên chính là nhà
cung cấp nguyên liệu đầu vào cho 0.06 2 0.12 2 0.12
việc sản xuất của mình
T2. Các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp đều mạnh và có bề dày lịch 0.05 1 0.05 3 0.15
sử trong ngành

[27]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]

T3. Các sản phẩm thay thế: cà

phê lon hòa tan cũng dần được
0.06 4 0.24 3 0.18
người tiêu dùng làm quen và ưa
thích.

S1. Sản phẩm từ cà phê đa dạng,

ba dòng sản phẩm riêng biệt: phổ
thông, trung cấp, cao cấp nhằm 0.1 3 0.3 2 0.2
đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà
phê của từng nhóm khách hàng

S3. Nhà máy sản xuất, kho lưu

trữ và cơ sở sản xuất thuận lợi, 0.05 4 0.2 2 0.1
trang thiết bị máy móc hiện đại.
S4. Sở hữu chiến lược Marketing
linh hoạt và được áp dụng hiệu 0.08 2 0.16 2 0.16
quả.
S5. Đội ngũ nhân viên trẻ, đào
tạo bài bản cùng với chuyên gia
0.08 2 0.16 2 0.16
tư vấn có kinh nghiệm làm việc
trong các tập đoàn nước ngoài.
W1. Hệ thống nhượng quyền của
Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất
quán và đang bị vượt quá tầm
0.08 3 0.24 3 0.24
kiểm soát do đó không đảm bảo
sự đồng nhất và tạo phong cách
riêng cho Trung Nguyên.
W2. Nhiều cấp độ quán xá đã làm
hỉnh ảnh của Trung Nguyên
không có 1 chân dung cụ thể.
0.08 3 0.24 4 0.32
Khách hàng khó nhận định được
đây là thương hiệu cao cấp hay
bình dân.
W3. Chiến lược khác biệt hóa về
giá và nhượng quyền thương hiệu
có sự bất đồng. Dẫn đến khó
0.06 2 0.12 2 0.12
kiểm soát được chất lượng các
chuỗi cửa hàng và để chính các
đại lý cạnh tranh lẫn nhau
TỔNG 1   2.43   2.35

[28]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]
Với kết quả trên có thể thấy điểm hấp dẫn của Chiến lược 1: Đưa thương hiệu cà
phê Trung Nguyên ra thị trường quốc tế có điểm nhỉnh hơn. Đây là chiến lược phù hợp
khi mà thị trường cà phê trong nước Trung Nguyên đã có vị thế của riêng mình. Bên cạnh
đó yếu tố chính trị, pháp luật cũng đang hết sức thuận lợi cho Trung Nguyên vươn mình
ra thế giới.
Và đó chính là cơ hội của Trung Nguyên: Trung Nguyên là thương hiệu Việt Nam
đầu tiên được xây dựng và quản lý một cách bài bản trên thị trường cafe Việt Nam. Trung
Nguyên là thương hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lược nhượng quyền thương
hiệu tại Việt Nam và vươn ra thế giới.

Mô hình QSPM chiến lược 3 – chiến lược 4

Chiến lược 3 Chiến lược 4

Điểm
Trọng Tổng
Các yếu tố môi trường mức Điểm Tổng
số điểm
độ mức độ điểm
hấp
hấp hấp dẫn hấp dẫn
dẫn
dẫn

O1. Tình hình phát triển của Cà

phê Việt Nam đã có nhưng bước 0.08 3 0.24 4 0.32
tiến vượt bậc.

O2. Cà phê được nhà nước bảo

hộ về quyền lợi và thương hiệu,
0.05 1 0.05 4 0.2
tạo điều kiện xuất khẩu nước
ngoài.
O4. Trung Nguyên chính là nhà
cung cấp nguyên liệu đầu vào cho 0.1 3 0.3 2 0.2
việc sản xuất của mình
T2. Các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp đều mạnh và có bề dày lịch 0.1 2 0.2 2 0.2
sử trong ngành
T3. Các sản phẩm thay thế: cà
phê lon hòa tan cũng dần được
0.15 2 0.3 2 0.3
người tiêu dùng làm quen và ưa
thích.

[29]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]

S1. Sản phẩm từ cà phê đa dạng,

ba dòng sản phẩm riêng biệt: phổ
thông, trung cấp, cao cấp nhằm 0.1 4 0.4 3 0.3
đáp ứng nhu cầu thưởng thức cà
phê của từng nhóm khách hàng

S3. Nhà máy sản xuất, kho lưu

trữ và cơ sở sản xuất thuận lợi, 0.1 3 0.3 1 0.1
trang thiết bị máy móc hiện đại.
S4. Sở hữu chiến lược Marketing
linh hoạt và được áp dụng hiệu 0.1 4 0.4 3 0.3
quả.
S5. Đội ngũ nhân viên trẻ, đào
tạo bài bản cùng với chuyên gia
0.1 3 0.3 2 0.2
tư vấn có kinh nghiệm làm việc
trong các tập đoàn nước ngoài.
W1. Hệ thống nhượng quyền của
Trung Nguyên ồ ạt, thiếu nhất
quán và đang bị vượt quá tầm
0.05 2 0.1 1 0.05
kiểm soát do đó không đảm bảo
sự đồng nhất và tạo phong cách
riêng cho Trung Nguyên.
W2. Nhiều cấp độ quán xá đã làm
hỉnh ảnh của Trung Nguyên
không có 1 chân dung cụ thể.
0.02 1 0.02 2 0.04
Khách hàng khó nhận định được
đây là thương hiệu cao cấp hay
bình dân.
W3. Chiến lược khác biệt hóa về
giá và nhượng quyền thương hiệu
có sự bất đồng. Dẫn đến khó
0.05 2 0.1 1 0.05
kiểm soát được chất lượng các
chuỗi cửa hàng và để chính các
đại lý cạnh tranh lẫn nhau
TỔNG 1 2.47 2.26

Với kết quả trên có thể thấy điểm hấp dẫn của Chiến lược 3: phát triển sản phẩm cả
về hình ảnh và chất lượng để có thể gắn bó với tiêu dùng.
Chỉ trong một thời gian ngắn, Trung Nguyên đã chiếm được cảm tình của người
tiêu dùng, và cùng với lòng tin đó là uy tín của thương hiệu, là tăng trưởng của doanh
thu... Trung Nguyên đã thực hiện một cuộc xâm nhập thị trường ngoạn mục nhất trong
lịch sử xây dựng thương hiệu Việt Nam.

[30]
 CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]
Tuy nhiên, thời gian gần đây Trung Nguyên đang trở nên không đồng nhất về nhiều
mặt. Có thể thấy rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng cafe và cả cung cách phục vụ tại
các quán Trung Nguyên. Mức độ đầu tư cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất
lớn.

Với 14.000 đồng bạn có thể tới một quán rộng rãi, mát mẻ, trang trí theo phong
cách núi rừng, nhạc nhẹ nhàng và người phục vụ trong trang phục Tây Nguyên sẽ mang
tới cho bạn một ly “số 4” thơm lừng. Với 10.000 đồng, bạn vẫn có được ly “số 4” đó tại
một quán nhỏ hơn, chật hơn và nhiều khói thuốc hơn. Hình ảnh Tây Nguyên ở đây được
thu gọn trong một vài bài hát hoặc ảnh treo tường. Thậm chí “chỉ” với 7.000 đồng, bạn
vẫn thưởng thức được ly cafe yêu thích tại một quán Trung Nguyên “bình dân”, với
những chiếc ghế nhựa khác màu. Chỉ có điều là người phục vụ hình như không vui vẻ
lắm, ly cà phê hình như hơi nhạt hơn, và thường thì những cố gắng để tìm thấy nét văn
hoá Tây Nguyên của bạn ở đây sẽ không mang lại kết quả. Cả ba quán trên đều nằm tại
Sài Gòn!
Sự chênh lệch trên gây tác hại rất lớn cho quá trình định vị hình ảnh Trung Nguyên
trong tâm trí khách hàng. Nếu không có biện pháp tích cực, “mầm bệnh” trên sẽ đánh gục
một thương hiệu, cho dù đó là thương hiệu khoẻ mạnh như Trung Nguyên. Vấn đề chỉ là
thời gian.

V. Kết Luận:
Với tất cả những gì đã và đang làm được, Đặng Lê Nguyên Vũ đã góp phần tiếp
sức để những hạt cà phê thấm đẫm sự nhọc nhằn của người nông dân Việt Nam được
chắp cánh xa hơn, chinh phục thị trường thế giới bằng hương vị đậm đà và mang đậm bản
sắc văn hóa của dân tộc. Mong rằng trong bài tìm hiểu của nhóm chúng tôi về café Trung
Nguyên có những chiến lược mới mẻ đến tâ ̣n tay vị giám đốc tài ba Đă ̣ng Lê Nguyên Vũ
và chiến lược đó được ông sử dụng để tiếp tục phát triển Café Trung Nguyên không
những được ưa chuô ̣ng ở Viê ̣t Nam mà còn xứng tầm thế giới, mãi mãi là thương hiê ̣u nổi
tiếng của Viê ̣t Nam và đưa café Viê ̣t Nam trở lại đúng với vị thế của mình.

Em xin chân thành cảm ơn!

[31]
CAFE TRUNG NGUYÊ N [Year]

[32]