BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÁO CÁO THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI
Nhận diện loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco? Từ đó phân
tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco

Giảng viên hướng dẫn : Vũ Tuấn Dương

Nhóm thực hiện : 05
Lớp học phần : 2113SMGM0111

HÀ NỘI- 2021
 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BIÊN BẢN HỌP NHÓM

Nhóm 5 Quản trị chiến lược

Thành viên nhóm:

STT HỌ VÀ TÊN LỚP MÃ SINH CHỨC VỤ

VIÊN
1 Phạm Thị Phương K54I2 18D140097 Nhóm trưởng
2 Nguyễn Ánh Phượng K54I2 18D140098 Thư kí
3 Đinh Thúy Quỳnh K54I1 18D140040 Thành viên
4 Nguyễn Thị Thu Thảo K54I6 18D140341 Thành viên
5 Lê Thị Thương K54I6 18D140346 Thành viên
6 Phạm Thanh Thúy K54I5 18D140284 Thành viên
7 Hà Thị Thanh Thủy K54I2 18D140106 Thành viên
8 Nguyễn Thị Huyền Trang K54I3 18D140168 Thành viên
9 Nguyễn Thị Quỳnh Trang K54I1 18D140049 Thành viên

Đề tài thảo luận: Tình huống số 7 – Chiến lược cạnh tranh của công ty bia – rượu –
nước giải khát Sabeco
Nội dung họp nhóm:
 Nhóm trưởng thông báo đề tài thảo luận cho các thành viên trong nhóm.
 Nhóm trưởng, thư ký cùng thành viên xây dựng đề cương chi tiết cho bài thảo
luận.
 Thực hiện chia công việc theo đề cương chi tiết, cụ thể:

Tất cả các thành viên tham khảo và thu thập tài liệu liên quan đến đề tài thảo luận
STT HỌ VÀ TÊN MÃ SINH NHIỆM VỤ
VIÊN
1 Phạm Thị Phương K54I2 -Tổng hợp word, lập dàn ý
- Lý thuyết
- Đánh giá điểm thành viên
2 Nguyễn Ánh Phượng K54I2 - Làm mục lục
- Thuyết trình
3 Đinh Thúy Quỳnh K54I1 - 2.1+2.3
4 Nguyễn Thị Thu Thảo K54I6 - 3.2
5 Lê Thị Thương K54I6 - 3.1
6 Phạm Thanh Thúy K54I5 - PowerPoint
7 Hà Thị Thanh Thủy K54I2 - 2.3
8 Nguyễn Thị Huyền Trang K54I3 - 2.2
9 Nguyễn Thị Quỳnh Trang K54I1 - 3.1

Các thành viên triển khai công việc và nộp đúng hạn 20/04/2021
Nhận xét: Tất cả các thành viên tham gia đầy đủ và tích cực đóng góp xây dựng
bài.

Nhóm trưởng
(ký tên)
Phương
Phạm Thị Phương
 CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN

Nhóm 8 Quản trị chiến lược

STT HỌ VÀ TÊN MÃ SINH CHỨC VỤ ĐÁNH ĐÁNH

VIÊN GIÁ GIÁ
CỦA CỦA
NT GV
1 Phạm Thị Phương K54I2 Nhóm
trưởng
2 Nguyễn Ánh Phượng K54I2 Thư kí
3 Đinh Thúy Quỳnh K54I1 Thành viên
4 Nguyễn Thị Thu Thảo K54I6 Thành viên
5 Lê Thị Thương K54I6 Thành viên
6 Phạm Thanh Thúy K54I5 Thành viên
7 Hà Thị Thanh Thủy K54I2 Thành viên
8 Nguyễn Thị Huyền K54I3 Thành viên
Trang
9 Nguyễn Thị Quỳnh K54I1 Thành viên
Trang

Nhóm trưởng
Phạm Thị Phương

A. Lời mở đầu:
 Trong nền kinh tế phát triển như hiện nay, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có chiến lược hoạt động linh loạt để có thể tồn tại và
đứng vững trên thị trường. Và cạnh tranh đã trở thành một phần quan trọng đối với sự
thành công hay thất bại của bất kì doanh nghiệp nào.

Bia, rượu, nước giải khát là những mặt hàng không thể thiếu để đáp ứng nhu cầu của
mọi người trong các dịp họp mặt, giao lưu hay làm quà biếu tặng. Vậy nên, kinh doanh
bia, rượu, nước giải khát đã và đang tạo ra lợi thế trên thị trường. Tại Việt Nam, thị
trường bia vốn được đánh giá là một thị trường tiềm năng, chính vì thế rất nhiều công
ty của ngành bia, rượu, nước giải khát trong nước cũng như nước ngoài mong muốn
gia nhập thị trường đầy tiềm năng này nhằm tìm kiếm những khoản lợi nhuận kếch xù.
Do đó các mặt hàng về bia, rượu nước giải khát hiện nay rất đa dạng về sản phẩm với
nhiều mẫu mã ấn tượng và giá cả khác nhau. Từ thực trạng trên, nhóm chúng tôi quyết
định thực hiện đề tài thảo luận “Nhận diện loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại
của Sabeco? Từ đó phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại của
Sabeco” để có thể giúp mọi người có một cái nhìn khách quan nhất về tình hình của
Tổng công ty bia- rượu- nước giải khát Sabeco cũng như các chiến lược cạnh tranh của
công ty này để có thể phát triển như ngày nay.
B. Nội dung:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Các loại hình chiến lược:
1.1. Chiến lược:
1.1.1 Khái niệm:
“ Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.” Johnson&Scholes
(1999)
Chiến lược doanh nghiệp bao gồm:
- Phương hướng của DN trong dài hạn
- Thị trường và quy mô của DN
- Lợi thế cạnh tranh của DN
- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan.
1.1.2 Vai trò:
- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn
- Đạt tới những mục tiêu của tổ chức
- Quan tâm tới các bên liên quan
- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn
- Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả
1.1.3 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp:
- Chiến lược cấp công ty
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp chức năng
1.2. Chiến lược cạnh tranh:
 1.2.1 Chiến lược về dẫn đầu chi phí:
1.2.1.1. Mục tiêu: kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm với
giá thấp
1.2.1.2. Đặc điểm: dựa trên:
- Đường cong kinh nghiệm
- Lợi thế kinh tế theo qui mô
1.2.1.3. Điều kiện áp dụng:
- Thị phần lớn
- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn
- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ
- Chính sách giá linh hoạt
1.2.1.4. Ưu điểm và hạn chế:
 Ưu điểm:
- Có thể bán với giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi
nhuận
- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn
- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp
- Tạo ra rào cản gia nhập
 Nhược điểm:
- Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn
- Thay đổi về công nghệ
- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay
đổi vì thị hiếu khách hàng.
1.2.2 Chiến lược khác biệt hóa:
1.2.2.1. Mục tiêu: khác biệt hóa các sản phẩm/dịch vụ của công ty so với các
đối
thủ cạnh tranh khác
1.2.2.2. Đặc điểm:
1.2.2.3. Điều kiện áp dụng:
- Năng lực marketing và R&D mạnh
- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động
1.2.2.4. Ưu điểm và hạn chế:
 Ưu điểm:
- Khả năng áp đặt mức giá vượt trội so với đối thủ cạnh tranh
- Tạo ra sự trung thành của khách hàng
- Tạo ra rào cản gia nhập
 Nhược điểm:
- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước
- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng
nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải tiến.
- Công ty dễ đưa ra những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP
- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh, công ty khó đáp ứng
- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty
- Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn
1.2.3 Chiến lược tập trung hóa:
 1.2.3.1. Mục tiêu: tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hóa
sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn
1.2.3.2. Đặc điểm:
1.2.3.3. Điều kiện áp dụng:
- Lựa chọn 1 loại SP
- Lựa chọn 1 tập KH hoặc vùng địa lý
1.2.3.4. Ưu điểm và hạn chế:
 Ưu điểm:
- Tạo sức mạnh với KH vì công ty là người cung cấp SP/DV độc đáo
- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Cho phép tiến gần với KH và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi
- Phát triển các năng lực có thế mạnh
Chương 2: Nhận diện, phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh tại công
ty SABECO
2.1 Giới thiệu về công ty SABECO
2.1.1 Khái quát về công ty SABECO
a. Tên công ty
Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (SABECO)
b. Lĩnh vực hoạt động
SABECO là tập đoàn lớn, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bia, rượu, nước
giải khát trên lãnh thổ Việt Nam.
c. Địa chỉ liên lạc
Trụ sở: Lầu 5 – tòa nhà Vincom Center B – 72 Lê Thánh Tông (45A Lý Tự
Trọng), Q1, Tp. Hồ Chí Minh.
Liên hệ: (+84) 28 38 296 856
Website: https://sabeco.com.vn/
2.1.2 Lịch sử hình thành công ty SABECO
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người Pháp tại
Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Ba mươi lăm năm sau, năm 1910,
xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước ngọt và nước đá.
Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào hệ thống hang BGI của
Pháp và 50 năm sau (năm 1977), được công ty Rượu Bia MIền Nam quản lý. Từ đó,
Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời kỳ mới.
*Giai đoạn trước năm 1975
Là một nhà máy bia của Pháp được xây dựng từ năm 1875.
*Giai đoạn 1977-1989
 - 17/05/1977, Bộ trưởng Bộ lương thực và thực phẩm ra quyết định số 845/LTTP
giao Công ty Rượu Miền Nam tiếp nhận và quản lý toàn bộ nhà máy của hang BGI.
Kể từ ngày 01/06/1977, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn.
- Tháng 10/1989, bia lon 333 Export được sản xuất với dung tích 330ml.
*Giai đoạn 1992 – 1996
- Tháng 2/1992, Nhà máy Bia Sài Gòn đã hoàn thành lắp đặt va đưa vào sản xuất
dây chuyền chiết bia mới công suất 30.000 chai/giờ và bắt đầu dùng két nhựa thay thế
két gỗ. Đồng thời, Nhà máy đưa ra thị trường bia chai 450ml thay cho loại chai 500ml
với kiểu dáng đẹp hơn và chịu áp lực tốt hơn.
- Năm 1993, Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành Công ty Bia Sài Gòn sau khi sáp
nhập
lần lượt các Nhà máy Nước đá Sài Gòn, Nhà máy Cơ khi Rượu bia và Nhà máy Nước
khoáng Đakai.
- Tháng 6/1996, bia chai Saigon Export được sản xuất với mục tiêu ban đầu là
xuất
khẩu nhưng do nhu cầu trong nước cao, nên sản phẩm này đã được bán trong nước với
dung tích 355ml.
*Giai đoạn 2000 – 2008
- Tháng 07/2000, bia chia Saigon Special được sản xuất với chai bia thủy tinh
màu
xanh lá cây đặc trưng cùng dung tích 330ml, nhằm phục vụ nhóm khách hàng có thu
nhập cao.
- Năm 2003, Tổng công ty Bia – Rượu – NGK Sài Gòn (SABECO) được thành
lập, trên cơ sở Công ty Bia Sài Gòn và tiếp nhận các thành viên mới là Công ty Rượu
Bình Tây, Công ty Nước giải khát Chương Dương, Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ và
Công ty Thương mại Dịch vụ Bia – Rượu – NGK Sài Gòn.
- Năm 2008, SABECO chính thức khánh thành Nhà máy Bia Sài Gòn – Củ Chi,
được đánh giá là hiện đại bậc nhất Đông Nam Á lúc bấy giờ. Trong cùng năm,
SABECO vinh dự đón nhận danh hiệu Anh hung Lao động thời kỳ Đổi mới.
*Giai đoạn 2010 – 2016
- Năm 2010, SABECO đạt mức tiêu thụ 1 tỷ lít bia/năm.
- Năm 2016, SABECO chính thức niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng
khoán Tp.HCM.
2.1.3 Tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công
ty SABECO
 Tầm nhìn chiến lược đến năm 2025 của SABECO
Phát triển SABECO thành Tập đoàn Công nghiệp đồ uống hàng đầu của Việt Nam,
có vị thế trong khu vực và quốc tế.
 Sứ mệnh kinh doanh
- Góp phần phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới.
- Đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống
chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng.
- Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, đối tác, người lao động và xã hội.
- Thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu đồ uống theo chuẩn mực an toàn vệ sinh thực
phẩm
quốc tế “An toàn vệ sinh thực phẩm và bảo vệ môi trường”.
- Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với Nhà nước trên cơ sở minh bạch trong
kinh
doanh.
- Tham gia tích cực các hoạt động cộng đồng.
- Đảm bảo phát triển theo hướng hội nhập quốc tế.
 Mục tiêu chiến lược của SABECO
- Tập trung giữ vững và củng cố thị trường hiện tại, phát triển và mở rộng ra thị
trường quốc tế.
- Chú trọng vào 4 yếu tố trọng điểm trong chiến lược dài hạn của mình là Tiêu
thụ
(Consumption), Bảo tồn (Conservation), Quốc gia (Country), và Văn hóa (Culture).
- Chiến lược gia tăng năng lực sản xuất: đầu tư mới những dự án hiện đại nhất
Việt
Nam, ngang tầm châu Á để giải quyết bài toán phát triển chiều sâu, lâu dài.
- Đẩy mạnh xuất khẩu, quảng bá thương hiệu ra thị trường nước ngoài.
- Nâng cao chất lượng sản phẩm, xây dựng hình ảnh thương hiệu cho sản phẩm
- * Giá trị cốt lõi:
 - Thương hiệu truyền thống: Sự vượt trội của một thương hiệu truyền thống được
xây dựng và khẳng định qua thời gian. Khách hàng luôn được quan tâm phục vụ và có
nhiều sự lựa chọn. Không cầu kỳ, không phô trương, sự gần gũi cùng với bản lĩnh tạo
nên sự khác biệt giúp SABECO có một vị trí đặc biệt trong lòng khách hàng.
- Trách nhiệm xã hội: Sự phát triển gắn với trách nhiệm xã hội là truyền thống
của
SABECO. Chúng tôi cung cấp cho xã hội những sản phẩm an toàn và hữu ích, bên
cạnh đó chúng tôi luôn mong muốn cùng chia sẻ và gánh vác những trách nhiệm trong
công tác xã hội và bảo vệ môi trường bằng những hành động thiết thực.
- Hợp tác cùng phát triển: Chúng tôi xây dựng các mối quan hệ hợp tác “cùng có
lợi”, và lấy đó làm cơ sở cho sự phát triển bền vững. Chúng tôi xây dựng những chính
sách phù hợp để những đối tác cùng tham gia và gắn bó lâu dài với SABECO.
- Gắn bó: Đề cao sự gắn bó trong một môi trường làm việc thân thiện, chia sẻ.
Nơi
mà mọi người được tạo mọi điều kiện để học tập, sáng tạo và cống hiến để cùng hưởng
niềm vui của thành công.
- Cải tiến không ngừng: Chúng tôi không thỏa mãn với những gì đang có mà
luôn
mơ ước vươn lên, học tập, sáng tạo, và đổi mới để đáp ứng ngày càng tốt hơn những
nhu cầu ngày càng cao và liên tục thay đổi của thị trường. Thường xuyên học tập, sáng
tạo và đổi mới là phong cách của chúng tôi.
* Phân phối:
- Bia Sài Gòn đã được xuất khẩu sang 38 quốc gia:
- Châu Âu: Pháp, Hà Lan, Anh, Thụy Điển, Thụy Sĩ, Nga, Đan Mạch, Tây Ban
Nha, Cộng hòa Séc, Áo, Ý, Đức, Romania;
- Châu Á: Lào, Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Hồng Kông, Hàn Quốc , Thái
Lan, Singapore, Bahrain, Israel;
- Châu Mỹ: Hoa Kỳ, Canada, Panama;
- Châu Đại Dương: Úc, New Zealand, Kiribati
- Châu Phi: Equatorial Guinea, Gabon, Cameroon, Ghana, Cộng hòa Congo,
Benin, Liberia và Sierra Leone
2.2. Nhận diện chiến lược cạnh tranh của công ty SABECO:
Với sức tiêu thụ hàng tỷ lít bia mỗi năm, cùng với mức tăng trưởng 15%/ năm,
Việt Nam trở thành thị trường tiêu thụ bia lớn thứ ba tại Châu Á, kéo theo đó là một
loạt những thương hiệu lớn tham gia vào thị trường Việt Nam bắt đầu từ cuối những
năm 90 như Foster, Bgi, Laser, Tiger,Heineken, Carlsberg, SABmiller, Saporo. Điều
này đặt công ty Sabeco buộc phải bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt. Vì thế, công ty
bia Sabeco phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả nhất để cạnh
tranh với các đối thủ trong và ngoài nước.
1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí.
Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến lược
marketing, đẩy mạnh bán bia hơi, đơn vị đã phát huy sáng kiến, hợp lý hoá sản xuất,
thực hiện chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành nâng cao khả năng cạnh
tranh sản phẩm. Công ty có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược dẫn đạo về chi phí.
Thứ nhất, thị phần lớn. Công ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm
43% tổng lượng bia sản xuất tại Việt Nam. Không chỉ chiếm được sự tin yêu của
người tiêu dùng trong nước, Bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của
38 quốc gia trên thế giới.

Thứ hai, năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. Bia Sài Gòn
đã và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại là
hàng đầu - Công nghệ kỹ thuật là nền tảng - Quản trị là quyết định. Bia Sài Gòn đã
triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:2008, ISO
14001:2004, ISO 22000:2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các
đơn vị thành viên. Chất lượng sản phẩm của Sabeco đã được khẳng định và công nhận
bởi Trung tâm chứng nhận phù Hợp - Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng
(Quacert). Tất cả các nhà máy sản xuất được đầu tư hiện đại, áp dụng hệ thống quốc tế
“Nhà máy xanh” gồm 3 tiêu chí: tiết kiệm nhiên liệu, hiệu quả cao và đặc biệt là công
nghệ lọc không chất thả

Thứ ba, năng lực sản xuất và đầu tư lớn. Công ty tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về
sản lượng bia với 1,8 tỷ lít. Cổ phiếu Sabeco luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Tổng công
ty đầu tư xây dựng 26 nhà máy hiện đại đạt tiêu chuẩn châu Âu tại các khu vực trọng
điểm trên toàn quốc.

Thứ tư, chính sách giá linh hoạt. Chính sách giá hướng đến khách hàng đúng
phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được. Giá các
sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập của nhiều đối tượng khách
hàng. Sabeco vẫn cố gắng duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ giá bán không
đổi đối với hệ thống phân phối nhằm đảm bảo lợi nhuận của nhà phân phối, cũng như
lợi ích tối đa cho người tiêu dùng. Đồng thời, khi giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp
tục cải thiện và nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận. Công ty
bố trí sản xuất ba ca vận hành lò đốt liên tục nên trung bình mỗi triệu lít bia sản phẩm
tiết kiệm sáu tấn dầu đốt. Hoặc với phương pháp pha bia tự động cho lên men nồng
độ cao thực sự vừa góp phần tiết kiệm điện, nước; giảm chi phí tiền lương.

Ngoài ra, do nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm
nên việc thay đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi
nhuận của tổng công ty. Do đó, Sabeco luôn theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị
trường để chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với
chất lượng tốt nhất. Với các nguyên vật liệu nhập khẩu như malt, hoa houblon,
enzyme được nhập khẩu từ các nước trong khu vực châu Âu, châu Úc và Mỹ, đều là
những nhà cung cấp nguyên vật liệu hàng đầu thế giới. Với nguyên vật liệu trong
nước, Sabeco chủ trương đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm đáp ứng được nhu cầu từ
các nhà máy trải khắp cả nước với chi phí hợp lý nhất.

2. Chiến lược khác biệt hóa.

Trước những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, nhất là khi cạnh tranh gay
gắt, công ty Sabeco đã tận dụng những điều kiện của mình để thực hiện chiến lược
khác biệt hóa bằng cách không ngừng đổi mới sản phẩm, cung cách kinh doanh và tập
trung vào nguồn nhân lực.
2.1. Năng lực marketing và R&D mạnh.

Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hóa yêu cầu là các công ty
khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp
thông tin về tính chất độc đáo của sản phẩm, và Sabeco đã triển khai chiến lược này
bằng cách bằng việc chi thêm rất nhiều tiền cho lĩnh vực makerting của công ty.
Để phát triển và mở rộng thị trường trước những áp lực cạnh tranh ngay trên thị
trường nội địa, Sabeco đã có một chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến
lược kinh doanh và marketing như: Thiết lập một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu
thị trường, xây dựng và phát triển thương hiệu; đầu tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ
chức sự kiện quảng cáo các sản phẩm của Sabeco trên các phương tiện truyền thông.
Theo số liệu từ Sabeco, năm 2015 là năm hãng bia này chi tiền kỷ lục cho các
chương trình quảng cáo và tiếp thị, với tổng chi phí lên tới 1269 tỷ đồng, cao nhất từ
trước tới nay. Tỷ trọng chi phí quảng cáo/doanh thu cũng lên mức cao kỷ lục 4,68%.
Việc chi thêm tiền cho marketing đã giúp Sabeco phần nào xây dựng được thương
hiệu này chiếm được vị trí trong top đầu các thương hiệu trên mạng xã hội.
Trong năm 2015, Bia Saigon áp dụng hành loạt đổi mới trong cách tiếp cận
nhằm gắn kết hơn với người tiêu dùng. Đại nhạc hội điện tử Hypersonic (EDM
Festival) hay sự kiện chào năm mới Special Countdown Party ở hàng loạt thành phố
lớn đã tạo hiệu ứng tích cực, thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng nhất là giới trẻ.
Ngoài ra, bên cạnh các thay đổi thống nhất thông tin trên các sản phẩm bia của
Sabeco về nơi sản xuất, về thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy
định mới của Nhà Nước, việc thay đổi logo mới của Sabeco trên toàn bộ hệ thốngnhãn
hiệu sản phẩm ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon
Export, Bia Saigon Special là một trong những bước đi đầu tiên trong chiến lược tái
định vị và thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn mác, bao
bì và hình ảnh của các sản phẩm Sabeco lần lượt được nâng cấp theo hướng hiện đại
hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân thiện hơn và đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu
dùng trong các phân khúc khác nhau.
2.2. Đối với nguồn nhân lực.
Sabeco rất chú trọng việc quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng để tạo nguồn cán bộ
trẻ lãnh đạo, quản lý. Chủ trương của tổng công ty là trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm
tăng cường nhân sự trẻ, có năng lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, cùng
với quá trình đổi mới trong các chiến dịch quảng bá, marketing và bán hàng,…
Những nhân sự lãnh đạo trẻ sẽ có nhiều ý tưởng đột phá, sáng tạo mà lớp thế hệ trước
có thể chưa nghĩ tới, có khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
2.3 Phân tích điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh của công ty SABECO
2.3.1 Phân tích các loại hình chiến lược cạnh tranh hiện tại của Sabeco
1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí.

Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến lược
marketing, đẩy mạnh bán bia hơi, đơn vị đã phát huy sáng kiến, hợp lý hoá sản xuất,
thực hiện chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành nâng cao khả năng cạnh
tranh sản phẩm.

Trong đợt dịch Covid 2020, Sabeco đã chốt giá nguyên vật liệu theo các hợp đồng dài
hạn hơn (cho cả malt bia và nhôm) để tận dụng vùng giá thấp và duy trì chi phí nguyên
vật liệu ổn định, song song với các sáng kiến tiết kiệm chi phí như chuyển một số chi
phí cố định thành chi phí biến đổi; giảm chi phí vận chuyển và sử dụng hệ thống
Sabeco 4.0.

Trong dài hạn SAB có kế hoạch mở rộng thêm 3 nhà máy bia có hiệu quả và chất
lượng cao về sản xuất và địa điểm (nhà máy bia ở Sóc Trăng, Củ Chi và Quảng Ngãi)
và lắp đặt hệ thống năng lượng mặt trời cho những nhà máy này để giảm chi phí và
bảo tồn năng lượng.

SAB đã cập nhật chuỗi cung cấp và hệ thống quản lý kho có khả năng hiển thị hàng
tồn kho theo thời gian thực tế, tăng năng suất, giảm lỗi vận hành, cải thiện dịch vụ kho
và phối hợp với các bên liên quan tốt hơn. Điều này giảm thêm chi phí hoạt động
khiến lợi nhuận ròng cải thiện từ 8,8% trong quý 4/2018 lên 11,2% trong quý 4/2019.

Trong thời điểm phong toả và cách ly xã hội, Công ty vẫn tiếp tục hoạt động kinh
doanh, quản lý hàng tồn kho hiệu quả, giảm vốn lưu động trong khi vẫn duy trì chất
lượng bia. Giảm tiêu thụ điện và nước tại nhà máy, giảm và dừng sản xuất tại một số
nhà máy, cùng các khoản đầu tư không thiết yếu. Tập trung phát triển doanh số các
kênh tiêu thụ mua về nhà và thương mại hiện tại, trả lương theo năng xuất làm việc,
giảm chi tiêu không cần thiết. Với những hoạt động trên đảm bảo kinh doanh có lãi.
 2. Chiến lược khác biệt hóa.

Mỗi một dòng sản phẩm của Sabeco đều mang một hương vị đặc trưng rất riêng, đánh
dấu một cái ‘gout’ rất khác biệt để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng trên
khắp mọi nẻo đường đất nước.

- Đầu tiên phải kể đến Bia Saigon (Special, Export và Lager) - vốn là dòng bia quen

thuộc hướng đến thế hệ người Việt Trẻ. Bia Saigon Special, hay còn có tên gọi thân quen
là Saigon Lùn, được làm từ 100% lúa mạch mùa xuân và phương pháp lên men truyền
thống mà thế hệ trẻ vô cùng yêu thích. 

- Trong khi đó, "huyền thoại" Bia 333, ra đời từ năm 1985 tại Viêṭ Nam, lại chinh

phục trái tim và khẩu vị người yêu bia Việt bởi hương vị nồng nàn và dày dặn. Được tạo
ra từ nguyên liệu của Đức, bằng công nghệ Pháp, và tinh hoa của nghệ nhân nấu bia Việt

- Bia Lạc Việt là sản phẩm đặc biệt để kỷ niệm 145 năm đầy tự hào của
SABECO

trong hành trình lan tỏa và nâng tầm giá trị thương hiệu Việt. Điểm khác biệt của Bia
Lạc Việt chính là công nghệ ủ chín độc đáo cùng công nghệ sản xuất hiện đại, sử dụng
loại men thuần chủng giúp cho hương vị của bia trở nên hài hòa. Hơn hết, nguồn cảm
hứng không thể thiếu của dòng bia mang đậm chất Việt chính là tinh thần lạc quan của
người Việt Nam, vốn đã luôn là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của
mỗi người

Ngoài ra Sabeco còn tạo điểm khác biệt cho dịch vụ khi cho ra đời mô hình Hội quán
bia Sài Gòn. Hội quán Bia Sài Gòn là một chương trình riêng của SABECO, do
SABECO tạo nên trước yêu cầu của người tiêu dùng. Hội quán là sản phẩm của sự kết
hợp giữa Tổng công ty với các công ty thương mại cổ phẩn SABECO tại các khu vực.
Hội quán Bia Sài Gòn đã trở thành nơi để những người có cùng sở thích, niềm đam mê
với một sản phẩm đồ uống gặp nhau, giao lưu. Những người chọn Hội quán là những
người yêu thích “vị đắng” của Bia Sài Gòn. Đây là một trong các thành công trong
việc lựa chọn các chiến lược định vị, khẳng định sức mạnh, nét độc đáo so với các đối
thủ cạnh tranh và cũng là công cụ hữu hiệu để phát triển thị trường. Hội quán có tác
dụng rất tích cực trong việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của SABECO.
Sản phẩm “cộp” mác Premium. Yếu tố “Premium” được đưa vào chiến lược
Marketing của Sabeco khi đưa sản phẩm của mình gắn với yếu tố cao cấp, sang trọng
cũng như hợp với thị hiếu của người Việt, muốn sản phẩm phải cao cấp và chất lượng.
Các bia chai dòng Premium, Special, Export mới sẽ trở thành người bạn sang trọng,
lịch lãm và thân thiết trong những dịp họp mặt bạn bè, trong các cuộc họp với đối tác
kinh doanh của người uống bia, hay đơn giản là người bạn thân thiết trong mỗi bữa ăn
của mỗi gia đình.

3. Chiến lược tập trung hóa

Sabeco lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm tập trung theo từng phân khúc khách
hàng mục tiêu phù hợp với tính chất và thông điệp của mỗi loại bia.

- Với Saigon Special, khách hàng mục tiêu là người trẻ, thành công, và có thu
nhập

khá và cao trở lên trong xã hội, người làm nhãn hiệu sẽ nhắm đến những đối tượng này
để truyển tải những thông điệp. Với triết lý cốt lõi: Anh khác biệt - Anh thành công, và
Saigon Special là một phần của sự khác biệt đó. Đến nay mức độ phổ biến của nhãn
bia này rất tốt, ngay cả với khu vực phía Bắc. Nếu thị phần bia của Tổng công ty
chiếm 40% thì riêng Saigon Special chiếm 6,8%.

- Saigon Export có lịch sử mấy chục năm, với hương vị độc đáo, dành cho người

am hiểu về bia, nên mới có cái slogan: “Uống thì hiểu”, nghĩa là không cần phô
trương, tôi am hiểu bia, tôi là người sành bia. Người uống bia Saigon Export thuộc
phân khúc phổ thông, thu nhập từ trung bình khá trở lên. Saigon Export rất phổ biến
trong miền Nam từ Nam Trung bộ đổ vào, sông Tiền, sông Hậu; là sản phẩm dẫn đầu
thị trường về sản lượng trong dòng bia chai.

- Khách hàng mục tiêu trong nước của dòng bia 333 tập trung vào phân khúc
khách

hàng truyền thống, tuổi trưởng thành, quen với với vị đậm. Nhóm quản lý nhãn hiệu
333 đã tung ra một triết lý, rằng bia 333 khoác trên mình nét hấp dẫn của người đàn
ông trong thời đại mới. Đó là tính điềm tĩnh, lòng dũng cảm và sự tự tin. Vì thế, slogan
của nhãn là: “bật lịch lãm, sáng tự tin”.
 - Ngược với vị đậm đà của 333, Saigon Lager có vị nhẹ, để lại cảm giác nhẹ
nhàng

thoải mái, thiên về tính giải khát. Saigon Lager nhằm đến đối tượng khách phổ thông
nhưng không bình dân.

2.3.2 Phân tích các điều kiện áp dụng chiến lược cạnh tranh hiện tại của
SABECO 
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
SABECO có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí:
- Thứ nhất, thị phần lớn. Công ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm
44,49% tổng lượng bia sản xuất tại Việt Nam. Không chỉ chiếm được sự tin yêu của 16
người tiêu dùng trong nước, Bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của
20 quốc gia trên thế giới.

- Thứ hai, năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. Bia Sài Gòn

đã và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại là
hàng đầu - Công nghệ kỹ thuật là nền tảng - Quản trị là quyết định. Bia Sài Gòn đã
triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:2008, ISO
14001:2004, ISO 22000:2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các
đơn vị thành viên.

- Thứ ba, năng lực sản xuất và đầu tư lớn. Công ty tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về

sản lượng bia với 1,38 tỷ lít. Cổ phiếu Sabeco luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Tổng công
ty đầu tư xây dựng 24 nhà máy hiện đại đạt tiêu chuẩn châu Âu tại các khu vực trọng
điểm trên toàn quốc.

- Thứ tư, chính sách giá linh hoạt. Chính sách giá hướng đến khách hàng đúng

phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được. Giá các
sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập của nhiều đối tượng khách hàng.
Sabeco vẫn cố gắng duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ giá bán không đổi
đối với hệ thống phân phối nhằm đảm bảo lợi nhuận của nhà phân phối, cũng như lợi
ích tối đa cho người tiêu dùng. Đồng thời, khi giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp tục cải
thiện và nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận. Công ty bố trí
sản xuất ba ca vận hành lò đốt liên tục nên trung bình mỗi triệu lít bia sản phẩm tiết
kiệm sáu tấn dầu đốt. Hoặc với phương pháp pha bia tự động cho lên men nồng độ cao
thực sự vừa góp phần tiết kiệm điện, nước; giảm chi phí tiền lương. Ngoài ra, do
nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm nên việc thay đổi
giá cả nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của tổng công
ty. Do đó, Sabeco luôn theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để chủ động,
chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với chất lượng tốt nhất. Với
các nguyên vật liệu nhập khẩu như malt, hoa houblon, enzyme được nhập khẩu từ các
nước trong khu vực châu Âu, châu Úc và Mỹ, đều là những nhà cung cấp nguyên vật
liệu hàng đầu thế giới. Với nguyên vật liệu trong nước, Sabeco chủ trương đa dạng hóa
nhà cung cấp nhằm đáp ứng được nhu cầu từ các nhà máy trải khắp cả nước với chi
phí hợp lý nhất.

 Chiến lược khác biệt hóa

- Năng lực marketing và R&D mạnh
Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hoá yêu cầu là Sabeco phải tập
trung vào hoạt động marketing để cung cấp các thông tin về tính chất độc đáo của sản
phẩm. Các chiến lược marketing của Sabeco dựa trên giá cả được hãng nghiên cứu vô
cùng kỹ lưỡng, chính vì thế một số điểm cơ bản để hãng có được thành công cho mình
là nhờ vào chiến lược marketing của Sabeco khi thâm nhập thị trường. Khác với chiến
lược định giá cao nhằm chắt lọc thị trường, doanh nghiệp chọn chiến lược định giá sản
phẩm mới tương đối thấp nhằm thâm nhập thị trường, với hy vọng rằng sẽ thu hút
được một số lượng lớn khách hàng và đạt được một thị phần lớn.

Một trong những điểm mạnh của Sabeco khiến khách hàng mua sản phẩm bia của
hãng đó chính là chiến lược marketing của Sabeco tập trung vào quảng cáo. Có lẽ mọi
người vẫn còn nhớ tới clip quảng cáo bia Sài Gòn rất ấn tượng cách đây vài năm với
slogan độc đáo “Dù bạn không cao nhưng người khác vẫn phải ngước nhìn”. Đây là
một ý tưởng quảng cáo sẽ phải làm nổi bật đặc điểm về kiểu dáng của bia Sài Gòn là
có dáng thấp. Đây có vẻ như là nhược điểm của loại bia này vì người ta thường cho
rằng chai thấp thì lượng bia ít hơn. Tuy nhiên, chai bia Sài Gòn thấp nhưng đậm nên
lượng bia vẫn nhiều. Hơn nữa, điều quan trọng nằm ở chất lượng, hương vị của bia.
Câu slogan đó đã trở thành viral một thời gian dài và nó đã đem về độ nhận diện rất
lớn cho Sabeco cũng như sản phẩm bia Sài Gòn của hãng.
Năm 2009 ghi nhận nhiều hoạt động từ thiện xã hội, đây cũng là chiến lược marketing
của Sabeco nhằm tạo dựng hình ảnh đẹp trong mắt công chúng. Sabeco đã chỉ đạo các
đơn vị thực hiện nhiều chương trình đền ơn đáp nghĩa, xã hội từ thiện thiết thực, hiệu
quả với tổng số tiền trên 7 tỷ đồng, trong đó riêng công ty mẹ thực hiện với số tiền gần
2,6 tỷ đồng. Trong các hội nghị khách hàng Sabeco đã quyên góp được hơn 1,6 tỉ
đồng, hỗ trợ kịp thời đồng bào nghèo trải qua cơn bão số 6, với 20 ngôi nhà Đại đoàn
kết tại Đà Nẵng, 20 ngôi nhà tại Quảng Nam và 25 ngôi nhà tại Quảng Ngãi. Hãng còn
ủng hộ với đồng bào lũ lụt miền Trung 1,5 tỷ đồng, ủng hộ Quỹ “Chung tay vì cộng
đồng” – chương trình “Mang xuân đến với người nghèo” gần 3 tỷ đồng… Chương
trình từ thiện vì người nghèo lớn nhất trong năm “Nối vòng tay lớn” Sabeco cũng là
nhà tài trợ chính, với mong muốn được chung tay cùng cả cộng đồng, chia sẻ, giúp đỡ
những người nghèo đang gặp muôn vàn khó khăn trên cả nước. Chương trình “Về nhà
ăn Tết 2019” của Bia Saigon, đã trao tặng vé máy bay cho 1.000 người lao động có
thành tích tốt về đoàn tụ gia đình và tận hưởng trọn vẹn không khí tết, là một trong
những hoạt động cộng đồng đề cao giá trị văn hóa của người Việt Nam, là sự đoàn
viên vào ngày Tết cổ truyền. Chỉ từng đó thôi cũng đã cho thấy hãng muốn gây dựng
thiện cảm trong mắt khách hàng, người lao động, gây dựng hình ảnh là điều cần thiết
với chiến lược marketing của Sabeco.

Hãng còn mạnh tay với phi vụ hợp tác giữa Bia Sài Gòn trở thành nhà tài trợ của
Leicester City. Có thể thấy rõ rằng, ngoại hạng Anh là một giải đấu thu hút rất nhiều
tín đồ thể thao trên toàn thế giới. Cộng hưởng với đó, vì là một thương hiệu bia nên
hãng sẽ thu lại rất lớn doanh thu từ cổ động viên đến sân sử dụng sản phẩm của mình.
Chính sự hợp tác mạnh tay này của hãng với một câu lạc bộ chơi ở ngoại hạng
thì chiến lược marketing của Sabeco muốn có thể thâm nhập vào thị trường quốc tế,
gia tăng được độ phủ với khách hàng.

Quý đầu năm 2019, việc chi tiêu cho hoạt động marketing lần đầu ghi nhận kết quả
tích cực khi doanh thu đạt mức cao nhất từ trước đến 2019 (tính riêng quý 1), đạt
9.337 tỷ đồng, tăng 20% so với cùng kỳ năm trước. Chi phí bán hàng tăng 16% lên
692 tỷ đồng, chủ yếu do chi phí quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ tăng 122 tỷ đồng lên 345 tỷ
đồng. Trong 9 tháng đầu năm 2019 tính bình quân, cứ mỗi ngày Sabeco lại chi hơn 3,6
tỷ đồng cho hoạt động quảng cáo và tiếp thị các sản phẩm bia, nước giải khát. Nếu tính
theo tỷ suất lợi nhuận, cứ một đồng quảng cáo chi ra đang giúp ông chủ hãng bia Sài
Gòn thu về hơn 5 đồng lợi nhuận trước thuế.

Với chiến lược marketing của Sabeco, hãng ngày càng định vị thương hiệu của mình
đối với người tiêu dùng và có vị trí dẫn đầu trong thị trường bia rượu Việt Nam. Từ đó
tạo ra khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh trong việc chiếm lĩnh thị trường. Chứng tỏ
Sabeco đã làm tốt công tác marketing, đưa nhãn hiệu sản phẩm tới tay người tiêu dùng
Việt Nam.

Chú trọng các chương trình nghiên cứu Khoa học - Công nghệ giai đoạn 2015 - 2020
để đưa sản phẩm mới ra thị trường trong năm 2018, hoàn thiện và nâng cao hơn nữa
chất lượng bao bì sản phẩm (thùng, nhãn, nắp, foil …). Bia lon Saigon Gold ra mắt
trong quý 4/2017 với nồng độ cồn 5% là sản phẩm được nấu từ 100% nguồn malt (hạt
đại mạch) thượng hạng, hương vị đậm đà với thiết kế sang trọng, tinh tế và đã nhận
được những phản hồi tích cực về chất lượng, hương vị và kiểu dáng. Saigon Gold
chính là thành quả từ một quá trình nỗ lực không ngừng nghỉ với biết bao tâm huyết
của từng cá thể trong Sabeco với mục đích tạo nên một sản phẩm mang hơi thở thời
đại những vẫn thể hiện được giá trị truyền thống, qua đó khiến người tiêu dùng càng
thêm tự hào về thương hiệu Bia Sài Gòn. Các sản phẩm mới ra đời kỳ vọng giúp gia
tăng sản lượng tiêu thụ, giữ vững thị phần của Sabeco, tăng doanh thu và lợi nhuận,
tăng đóng góp cho ngân sách cho địa phương tại đơn vị trú đóng, giải quyết công ăn
việc làm cho lao động địa phương.

- Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

Bên cạnh các thay đổi thống nhất thông tin trên các sản phẩm Bia của Sabeco về nơi sản
xuất, về thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với qui định mới của Nhà
Nước, việc thay đổi logo mới của Sabeco trên toàn bộ hệ thống nhãn hiệu sản phẩm
ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon Export, Bia Saigon Special là
một trong những bước đi đầu tiên trong chiến lược tái định vị và thống nhất hệ thống
nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn mác, bao bì và hình ảnh của các sản phẩm
Sabeco sẽ lần lượt được nâng cấp theo hướng hiện đại hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân
thiện hơn và đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu dùng trong các phân khúc khác
nhau. Bia SaiGon Lager nhãn mới với hình ảnh mới mạnh mẽ, hiện đại, bố cục chặt
chẽ từ nhãn đến foil nhưng vẫn giữ lại được tất cả những nét ưu điểm truyền thống vốn
có của Bia Saigon Lager trước đây, kết hợp với vị bia ngon truyền thống không chỉ đem
đến cho các khách hàng thân quen của Bia Sài Gòn một trải nghiệm mới về sự đổi mới
một cách tinh tế mà còn là cơ hội để sản phẩm tiếp cận với các khách hàng mới trong
ngành hàng bia. Các đổi mới, nâng cấp hình ảnh logo, hệ thống nhận diện, nhãn mác sản
phẩm của Sabeco đã và sẽ được truyền thông rộng rãi đến khách hàng, người tiêu dùng,
nhà đầu tư, đối tác …. là những bước đi khởi động cho một chiến lược phát triển tổng
thể phù hợp với tầm nhìn mới của Sabeco trong dài hạn về xây dựng phát triển các
thương hiệu, về kinh doanh phân phối sản phẩm, bộ máy tổ chức, kỹ thuật công nghệ,
năng lực sản xuất, tài chính, đầu tư, nhân sự, thông tin…

Cùng với đó là áp dụng công nghệ mới để giảm thiểu chi phí và nâng cao tính hiệu quả
trong sản xuất. Kết quả mang lại trong năm 2018 mang lại cho thấy lượng điện tiêu thụ
của Sabeco đã giảm đến 4% tiêu thụ hơi nóng và nước giảm từ 2-6% so với năm 2017.
Năm 2019, Sabeco áp dụng cải tiến bao bì sử dụng để tăng hiệu quả quản lý, giảm chi
phí giá thành mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Không những thế, các loại vỏ chai
thủy tinh, lon bia, thùng giấy và két nhựa hỏng sẽ được các cơ sở tái chế thu mua và
gia tăng vòng đời. Khi CO2 hình thành trong quá trình lên men được thu hồi qua xử lý
thành CO2 lỏng tinh khiết để tái sử dụng phục vụ sản xuất hoặc bán ra bên ngoài. Bã
hèm được thu vào bồn chứa và bán cho các cơ sở thức ăn gia súc. Tương tự, men thải
cũng được gom lại đem sơ chế bán cho nhà thu mua hoặc bán trực tiếp cho cơ sở thức
ăn gia súc.

Những con người tại Sabeco đều đang làm việc với một mục tiêu chung là làm sao để
chuyển đối hình ảnh của Bia Saigon, để người Việt Nam đặc biệt là thế hệ trẻ khi nhìn
thấy Bia Saigon, họ không chỉ nhìn thấy một biểu tượng đại diện cho Việt Nam và
tương lai đang lên của đất nước, mà còn tìm được trong đó sự đồng điệu với câu
chuyện và cuộc sống của chính họ. Nhìn lại một chặng đường dài, sự chuyển mình
ngày càng mạnh mẽ và hiện đại của Bia Saigon là bằng chứng rõ rệt nhất cho cái tầm
và cái tâm của thương hiệu này, để từng bước chinh phục những tầm cao và thách thức
mới, xứng đáng là niềm tự hào Việt Nam.

- Đổi mới mạnh mẽ hệ thống phân phối

Sabeco đã tái cấu trúc hệ thống phân phối để phục vụ cho việc mở rộng thị trường.

- Tái cấu trúc theo hướng tăng cường kiểm soát

- Phân vùng tiêu thụ tránh chồng chéo nhằm triển khai các chương trình theo
vùng

tiêu thụ

- Đầu tư phát triển đội ngũ bán hàng củng cố lại hình ảnh bia Sagon mới mẻ, gần

gũi người tiêu dùng.

- Ưu tiên phát triển hệ thống nhất quán hình ảnh, hệ thống bán lẻ

Hiện tại Sabeco đang nghiên cứu một số chính sách tạo điều kiện cho các nhà phân
phối “chậm nhất trong 3 năm tới, các nhà phân phối, đại lí sẽ có tên trong danh sách
biên chế cán bộ của tổng công ty để đến một năm không xa chúng ta sẽ không còn hội
nghị khách hàng mà là hội nghị của cán bộ nhân viên công ty”.

Theo đó không chỉ tăng cường được hoạt động phân phối bán hàng, xây dựng mạng
lưới, đẩy mạnh hệ thống của mình mà còn thu hút được các nhà phân phối chủ lực.

 Chiến lược tập trung

Theo khảo sát, cơ cấu dân số Việt Nam chủ yếu là dân số trẻ chiếm 85% độ tuổi dưới
40 và đây cũng là khách hàng mục tiêu cũng như tiềm năng chính của công ty. Công ty
Bia Sài Gòn đã đưa ra một loạt những sản phẩm khác nhau về giá cả, hương vị, nồng
độ cồn nhằm thỏa mản tối đa nhu cầu của thị trường công ty Bia Sài Gòn khẳng định
thế mạnh của mình bởi chất lượng sản phẩm, hương vị bia đậm đà phù hợp với thị hiếu
người tiêu dùng và giá cả phù hợp. Trong chiến lược phát triển của Tổng công ty, khu
vực phía Bắc (nơi còn nhiều cơ hội phát triển mạnh mẽ), vùng sâu vùng xa được chú
trọng, tập trung đẩy mạnh tiêu thụ tại các kênh phân phối chính và thị trường tiềm
năng, tăng cường xây dựng hình ảnh thương hiệu các sản phẩm truyền thống tiếp tục
đẩy mạnh xuất khẩu.
Việt Nam là quốc gia có dân số trẻ với khoảng 33 triệu người trong đó là tuổi 20 đến
40, độ tuổi có tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm bia cao nhất. Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế của
Việt Nam trong giai đoạn 2008-2010 được dự báo đạt trên 8%. Theo đó, GDP bình
quân đầu người sẽ đạt mục tiêu là 1000$ vào 2010. Thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ các sản
phẩm bia, đặc biệt là bia cao cấp và trung cấp, đảm bảo cho tăng trường theo chiều sâu
của thị trường bia Việt Nam trong tương lai.

Sản lượng tiêu thụ bia của Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng khoảng 13%
- 14%/ năm trong những năm tới. Trong đó thị trường bia trung cấp được dự báo sẽ đạt
tốc độ tăng trưởng nhanh nhất, do có sự chuyển dịch của nhóm khách hàng thuộc thị
trường bia bình dân sang thị trường trung cấp khi mức thu nhập tăng lên.

Tốc dộ tăng trưởng GDP cao trên 7%/năm trong những năm gần đây. Thu nhập của
người dân được cải thiện tạo tiền đề cho sự phát triển của các công ty ngành bia . Từ
đó các sản phẩm của công ty Sabeco được phân khúc thành 3 thị trường chính:

- Phân khúc bia hơi: Tập trung vào lớp bình dân với mức giá phải chăng.
- Phân khúc bia tiệt trùng đóng lon hoặc chai: Tập trung vào tầng lớp trung bình

khá, hiện đang dần mở rộng theo sự tăng trưởng kinh tế

- Phân khúc nhỏ nhất là bia thượng hạng với mức giá tương đối cao: Dòng sản

phẩm này tập trung vào tầng lớp khá và thượng lưu.