BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN

KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ

BÀI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI

Lớp học phần: 223LOG40501

STT nhóm:
Tên nhóm: Vinamilk
GVHD: ThS. Trần Thanh Quân

TP.HCM, tháng 07 năm 2023

1
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN HIẾN
KHOA KINH TẾ QUẢN TRỊ

ĐỀ TÀI: TÌM HIỂU VÀ PHÂN TÍCH

KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

VINAMILK

2
 LỜI MỞ ĐẦU

Tổ chức quản lý và tiêu thụ sản phẩm có vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của doanh nghiệp, góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thương trường. Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của thị trường, vấn đề
không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà còn là đưa
sản phẩm ra thị trường như thế nào. Do vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực sự
hiểu biết về kênh phân phối để tổ chức tốt công tác quản lý và tiêu thụ sản phẩm.
Thực chất của kênh phân phối là một hệ thống các mối quan hệ giữa các tổ chức liên
quan với nhau trong quá trình mua và bán hàng hóa. Nó là “đường dẫn các nổ lực
marketing của doanh nghiệp đến thị trường mục tiêu”. Kênh phân phối mang tính
chất dài hạn, không dễ dàng thay đổi trong một thời gian ngắn. Quản lý kênh phân
phối không chỉ phục vụ cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp mà còn mang tính
chất chiến lược, đây là công cụ quan trọng giúp các doanh nghiệp thành công trên
thị trường trong dài hạn.

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế
cạnh tranh trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại lâu dài. Các biện
pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mãi, cắt giảm giá bán… chỉ có được lợi thế
trong ngắn hạn bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo. Việc tập
trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và
duy trì lợi thế cạnh tranh dài hạn. Bởi vì kênh phân phối là một tập hợp các quan hệ
bên ngoài giữa các doanh nghiệp độc lập trong kinh doanh. Tạo lập và phát triển hệ
thống kênh phân phối đòi hỏi thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực… nên không dễ
dàng bị các doanh nghiệp khác làm theo. Điển hình là kênh phân phối của Vinamilk
đã và luôn phát triển, khẳng định thương hiệu và vị trí số 1 trong ngành cung ứng
sữa Việt Nam ta hiện nay, đó cũng là đề tài mà nhóm phân tích để thấy hệ thống
kênh phân phối của Vinamilk rộng như thế nào.

3
 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY VINAMILK......ERROR!

BOOKMARK NOT DEFINED.

1.1. Tìm hiểu tổng quan về công ty Vinamilk.......Error! Bookmark not defined.

1.1.1. Giới thiệu chung........................................Error! Bookmark not defined.

1.1.2. Ngành nghề kinh doanh............................Error! Bookmark not defined.

1.2. Thị trường tiêu thụ..........................................................................................

1.3. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối sản
phẩm của công ty Vinamilk.....................................................................................

1.3.1. Môi trường kinh tế...................................................................................

1.3.2. Môi trường kỹ thuật – công nghệ.............................................................

1.3.3. Môi trường dân số - văn hóa....................................................................

1.3.4. Môi trường luật pháp................................................................................

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

VINAMILK................................................................................................................15

2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vinamilk............................

2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vinamilk...........................

2.3. Phân tích các dòng chảy trong kênh phân phối của Vinamilk.....................

2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối.............................................

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT................................................................24

4
 CHƯƠNG 1: TÌM HIỂU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
VINAMILK

1.1. Tổng quan về công ty Vinamilk:

1.1.1. Giới thiệu chung:
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy
Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản
phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Đây là doanh
nghiệp chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng như các thiết
bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Các sản phẩm đến từ thương hiệu Vinamilk
được phân phối đều khắp 63 tỉnh thành trên cả nước với 220.000 điểm bán hàng.
Bên cạnh đó, Vinamilk Việt Nam còn được xuất khẩu sang 43 quốc gia trên thế giới
như: Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Nhật Bản, Trung Đông,…Sau hơn 40 năm
hình thành và phát triển, công ty đã xây dựng được 14 nhà máy sản xuất, 2 xínghiệp
kho vận, 3 chi nhánh văn phòng bán hàng, 1 nhà máy sữa tại Campuchia
(Angkormilk), 1 văn phòng đại diện tại Thái Lan. Vinamilk cũng được bình chọn
trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2008.
Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng
trưởng mạnh tại Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài.

1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển:

 Thời bao cấp (1976-1986):

Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Công ty
Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc
hữu hóa ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công
ty Trung Quốc), Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).
Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ công nghiệp
thực phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I. Lúc này,
xí nghiệp đã có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là:
Nhà máy bánh kẹo Lubico.

5
 Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).
 Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)

Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi
tên thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ,
chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa
ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên
4 nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và
đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí
Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm
nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành
phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng
bằng sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp
Kho Vận có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.

 Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)

2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mã giao
dịch trên sàn giao dịch chứng khoán là VNM. Cũng trong năm 2003, công ty khánh
thành nhà máy sữa ở Bình Định và TP. Hồ Chí Minh
2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty
lên 1,590 tỷ đồng.
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa
Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy
Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp
Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An.
Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh
SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh
mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
6
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào
ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh
Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006.
Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử.
Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn
nhi khoa và khám sức khỏe.
Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò
sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng
1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu
tóm.
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007,
có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi
bò sữa tại Nghệ An, Tuyên Quang
2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng vốn
đầu tư là 220 triệu USD.
2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD.
1.1.3 Ngành nghề kinh doanh
Chính Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và
sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yogurt ăn và yogurt uống, kem
và pho mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm,
hương vị và quy cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất
• Sữa nước
• Sữa chua Vinamilk
• Sữa bột dành cho bà mẹ mang thai và cho con bú, cho trẻ sơ sinh và trẻ nhỏ
• Sữa bột dành cho người lớn
• Sữa đặc
• Sữa đậu nành
• Bột ăn dặm
• Đường Vietsugar
• Nước giải khát

7
• Kem ăn
• Phô mai

1.2. Thị trường tiêu thụ:

Thị trường tiêu thụ của Vinamilk rất rộng lớn và đa dạng. Vinamilk là một trong
những nhà sản xuất và cung cấp hàng đầu Việt Nam về các sản phẩm sữa và thực
phẩm từ sữa. Công ty này cung cấp sản phẩm của mình cho nhiều đối tượng khách
hàng, bao gồm người tiêu dùng cá nhân, gia đình, trường học, nhà hàng, quán café
và cả các doanh nghiệp phân phối.
Vinamilk đã phát triển các dòng sản phẩm sữa bao gồm sữa tươi, sữa chua, sữa
đặc sản, sữa hạt, sữa đậu nành, sữa hữu cơ và nhiều loại sản phẩm từ sữa khác.
Công ty cũng sản xuất các sản phẩm thực phẩm khác như bánh, kem và sữa chua.
Vinamilk có mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước và xuất khẩu sản phẩm đến
nhiều quốc gia trên thế giới. Do đó, công ty đã xây dựng được một thị trường tiêu
thụ lớn và ổn định, với sự gia tăng trong cả tiêu thụ nội địa và xuất khẩu. Điều này
đã đóng góp đáng kể vào sự thành công và tăng trưởng của Vinamilk trong ngành
công nghiệp thực phẩm Việt Nam.
Theo báo cáo thường niên ngành "Thực phẩm và đồ uống” của Brand Finance
2022, thương hiệu Vinamilk đã được định giá 2,8 tỷ USD, tăng ấn tượng 18% so với
năm 2021 và thăng hạng ở nhiều bảng xếp hạng lớn về giá trị và sức mạnh thương
hiệu. Đặc biệt, Vinamilk đã vượt qua 2 thương hiệu lớn khác để dành vị trí dẫn đầu
trong Top 3 thương hiệu sữa tiềm năng nhất toàn cầu. Vinamilk cũng là thương hiệu
duy nhất đến từ khu vực Đông Nam Á trong các danh sách này.
Để thực hiện báo cáo năm nay, Brand Finance (Anh Quốc) đã thực hiện đánh giá
hơn 5.000 thương hiệu trong 29 ngành nghề tại 39 quốc gia. Với phương thức đo
lường tổng hợp từ nhiều yếu tố và chỉ số như: mức độ tác động của thương hiệu, sức
khỏe và uy tín thương hiệu, sự đầu tư cho thương hiệu… kết hợp cùng với các số
liệu tài chính và khảo sát thị trường, báo cáo "Thực phẩm và đồ uống” do Brand
Finance công bố hàng năm đã giúp cung cấp những đánh giá sức khỏe thương hiệu
một cách minh bạch, công bằng, khách quan.
Vinamilk đã và đang nỗ lực phát triển không ngừng phát triển công nghệ, nâng
cao chất lượng sản phẩm nhằm chinh phục thị trường trong nước. Cụ thể, hiện nay,

8
Vinamilk có 13 nhà máy trong nước được đầu tư quy mô và ứng dụng công nghệ
hàng đầu thế giới. Đặc biệt, Vinamilk đã đầu tư 2 dự án "siêu nhà máy” sữa đầu tiên
của Việt Nam là Nhà máy sữa Việt Nam và Nhà máy sữa bột Việt Nam, với quy mô
lớn và hiện đại bậc nhất châu Á, các nhà máy này đã góp phần tạo nên sự đột phá
lớn về năng lực cung ứng cho công ty trong giai đoạn phát triển sau này. Đồng thời,
Vinamilk cũng chủ động vùng nguyên liệu khi liên tiếp xây dựng các trang trại bò
sữa tại Nghệ An, Thanh Hoá, Tây Ninh, Quảng Ngãi… các trang trại này đều đạt
các tiêu chuẩn quốc tế như Global G.A.P, Organic châu Âu với nhiều mô hình nổi
bật như "Resort Bò sữa”, "Trang trại sinh thái Vinamilk Green Farm”. Nhờ đẩy
mạnh đầu tư vào các trang trại này mà sản lượng sữa tại Vinamilk tăng lên đáng kể,
giúp củng cố năng lực tự chủ về nguồn sữa tươi nguyên liệu. Tính đến cuối năm
2021, sản lượng sữa tươi (bao gồm thu mua từ người nông dân) và số lượng đàn bò
đã tăng gần gấp 3 lần so với năm 2011.
Để phát huy những thành quả đã đạt được, ông Lê Thành Liêm - Giám đốc Điều
hành Tài chính của Vinamilk cho biết, trong giai đoạn 2022-2026, Vinamilk sẽ tiếp
tục chú trọng nâng cao quản trị doanh nghiệp, ứng dụng công nghệ và chuyển đổi số
để gia tăng hiệu quả kinh doanh, khai thác tốt các lợi thế và tiềm năng đang có.
Song song, công ty tiếp tục phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi, trong đó tập trung
xây dựng hệ thống các trang trại sinh thái GREEN FARM, nâng cao năng lực sản
xuất - cung ứng tại thị trường Việt Nam và nước ngoài, nhằm đáp ứng cho nhu cầu
tiêu dùng nội địa và xuất khẩu đang ngày càng tăng. Cụ thể, những dự án lớn đang
được Vinamilk triển khai cùng các công ty thành viên gồm Nhà máy sữa Hưng Yên
(4.600 tỷ đồng), Thiên đường sữa Mộc Châu (3.150 tỷ đồng), Trang trại và Nhà máy
tại Angkormilk tại Campuchia (1.100 tỷ đồng), Tổ hợp Trang trại bò sữa Lao-Jagro
tại Lào (3.750 tỷ đồng) … Kết hợp với việc mở rộng các nhà máy hiện hữu khác dự
kiến sẽ giúp năng lực sản xuất của Vinamilk tăng lên hơn 20%, tạo ra các động lực
tăng trưởng mới cho các giai đoạn chiến lược sắp tới.

9
1.3. Phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối sản
phẩm của công ty Vinamilk:
1.3.1. Môi trường kinh tế:
Việt Nam là một quốc gia có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao, kéo theo đó là cơ
sở hạ tầng, thu nhập của người dân ngày càng được cải thiện và tăng lên. Vào cuối
năm 2007, Việt Nam đã gia nhập WTO và từ đó mở ra được nhiều cơ hội phát triển
về kinh tế. Cũng nhờ vào nền kinh tế đang tăng trưởng dẫn đến thu nhập bình quân
của người dân tăng khá cao cùng với đó là xu hướng cải thiện dinh dưỡng cho bản
thân và gia đình mà các sản phẩm sữa được nhiều người tiêu dùng tin dùng trong
thời gian gần đây. Điều này là một thuận lợi lớn của các ngành tiêu dùng nói chung
và ngành sữa nói riêng. Đặc biệt là Vinamilk, doanh nghiệp đầu ngành có tỷ trọng
thị phần lớn trên thị trường sữa Việt Nam.
Từ năm 2020 cho tới thời điểm hiện tại là hơn nửa năm 2021 được xem là một
năm của những khó khăn và thách thức lớn đối với kinh tế thế giới nói chung cũng
như Việt Nam nói riêng. Kinh tế thế giới được dự báo suy thoái nghiêm trọng nhất
trong lịch sử, tăng trưởng của các nền kinh tế lớn đều giảm sâu do ảnh hưởng tiêu
cực của dịch Covid-19. Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam vẫn duy trì tăng trưởng với tốc
độ tăng GDP ước tính đạt 2,95%. Và đầu năm 2021 cho đến thời điểm hiện tại do
tình hình dịch bệnh kéo dài và Việt Nam phải trải qua đại dịch lần thứ tư đã khiến
nền kinh tế của Việt Nam ngày cà trì trệ hơn, khiến nền kinh tế không được phát
triển. Dịch Covid- 19 diễn biến phức tạp, làm gián đoạn hoạt động kinh tế – xã hội
của các quốc gia trên thế giới; xung đột thương mại Mỹ – Trung vẫn tiếp diễn.
Trong nước, thiên tai, dịch bệnh tác động không nhỏ tới các hoạt động của nền kinh
tế và cuộc sống của người dân; tỷ lệ thất nghiệp, thiếu việc làm ở mức cao. Tuy
nhiên, với những giải pháp quyết liệt và hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu kép
“vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế – xã hội”, kinh tế Việt Nam vẫn
đạt kết quả tích cực với việc duy trì tăng trưởng. Mặc dù tăng trưởng GDP năm

10
2020 đạt thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020 nhưng trước những tác động tiêu cực
của dịch Covid-19 thì đó là một thành công của nước ta với tốc độ tăng thuộc nhóm
nước cao nhất thế giới.

Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2011 – 2020

Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn như thời điểm hiện tại đã tác động
không nhỏ đến chiến lược kênh phân phối của Vinamilk như việc các kênh key
accounts cho trường học bị ảnh hưởng không nhỏ khi mà học sinh không đến trường
trong 3 tháng nhưng các kênh truyền thống, kênh siêu thị thì lại chứng kiến sự tăng
trưởng mạnh về doanh số vì trong bối cảnh đại dịch nhu cầu người tiêu dùng tăng
lên. Đồng thời bên cạnh đó trong bối cảnh đại dịch người tiêu dùng ngày càng
chuyển dần sang sử dụng các kênh phân phối trực tuyến.

1.3.2. Môi trường kỹ thuật - Công nghệ:

Là thương hiệu sữa duy nhất tại Việt Nam được người tiêu dùng bình chọn là
Thương hiệu Quốc gia 8 năm liên tiếp, Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 20 năm
liên tiếp. Để có được sự ghi nhận này, Vinamilk luôn chú trọng đầu tư, đổi mới thiết
bị, công nghệ nâng cao năng suất, hiệu quả hoạt động doanh nghiệp. Kể từ khi bước
vào nền kinh tế thị trường, Công ty đã nhanh chóng nắm bắt cơ hội, không ngừng
đổi mới công nghệ, đầu tư cơ sở hạ tầng, đa dạng hóa sản phẩm để chuẩn bị cho một
hành trình mới. Từ 2 nhà máy sữa đầu tiên là Nhà máy Sữa Thống Nhất và Nhà máy
Sữa Trường Thọ. Thành lập vào năm 1976, ban đầu chỉ có 3 nhà máy được tiếp
quản lại: Thống Nhất, Trường Thọ, Dielac, đến nay Vinamilk đã có 13 nhà máy trên
khắp Việt Nam, trải dài từ Bắc đến Nam như Hà Nội, liên doanh Bình Định, Cần
Thơ, Sài Gòn, Nghệ An…mà nổi bật nhất là Siêu Nhà máy Sữa công nghệ sản xuất
sữa của Vinamilk nước hiện đại bậc nhất thế giới.
Vinamilk là một trong số ít doanh nghiệp Việt Nam thành công nhờ ứng dụng giải
pháp quản trị mối quan hệ với khách hàng (Customer Relationship Management -
CRM) của SAP. Hệ thống SAP CRM cho phép mạng phân phối Vinamilk trên cả
nước có thể kết nối thông tin với trung tâm trong cả hai tình huống online hoặc
offline. Chức năng CRM của SAP kết hợp ERP Oracle EBS11i, giúp Vinamilk có

11
thể quản lý mọi mặt trong quan hệ khách hàng và các quy trình hoạt động từ khi bắt
đầu đến lúc kết thúc, Vinamilk sử dụng SAP CRM để giao tiếp với các nhà phân
phối. Phần mềm này không chỉ giúp Công ty giải quyết mục tiêu ngắn hạn - từ đó
giảm chi phí và tăng khả năng ra quyết định mà còn có thể giúp Công ty có được
khả năng cạnh tranh hiệu quả trong dài hạn. Như vậy với công nghệ tiên tiến luôn
được cập nhật thường xuyên của Vinamilk đã làm cho Vinamilk được nổi bật trên
thị trường.
Microsoft Dynamics SL được biết đến với thế mạnh của hệ thống ERP với sự kết
nối với Microsoft Office Project Server, một phần mềm trong gói Microsoft Office.
Các nhà phân phối sử dụng giải pháp Solomon (đã được đổi tên lại là Microsoft
Dynamics SL) để thông tin với Vinamilk. Hệ thống này đảm bảo thông tin được lưu
chuyển thông suốt và kịp thời giữa Vinamilk và các nhà phân phối. Nhân viên bán
hàng dùng máy tính để bàn nhập dữ liệu, sau đó đồng bộ dữ liệu vào hệ thống công
nghệ thông tin của Vinamilk.
Tại Vinamilk, Hệ thống phần mềm SAP được xây dựng theo công nghệ SAP
NetWeaver. NetWeaver đã tích hợp thông tin từ hệ thống ERP sử dụng Oracle EBS,
cùng với hệ thống Solomon sử dụng tại các nhà phân phối và ứng dụng trên PDA
cho nhân viên bán hàng. Ba ứng dụng được NetWeaver tích hợp thành hệ thống
Business Warehouse - BW để phục vụ cho hệ thống báo cáo thông minh, giúp ban
lãnh đạo Vinamilk có được thông tin chính xác và trực tuyến về tình hình hoạt động
kinh doanh trên toàn quốc.
Ngoài ra, để phục vụ cho gần 200 NPP trên toàn quốc, Vinamilk đã thuê dịch vụ
hỗ trợ kỹ thuật qua điện thoại (call center) của FPT. Dịch vụ này sẽ hỗ trợ nhanh từ
việc sửa chữa gấp trong vòng một giờ đến việc thay luôn từng chiếc máy tính để bàn
của nhà phân phối. Vinamilk cũng đòi hỏi các nhà phân phối phải có hệ thống sao
lưu dữ liệu để phòng trường hợp hệ thống gặp sự cố. Phòng công nghệ thông tin của
Vinamilk giữ vai trò giám sát hệ thống.Vinamilk đã đầu tư phát triển hệ thống công
nghệ của mình với sự tham gia của robot nhằm làm tăng năng suất và chất lượng sản
phẩm:
 Đầu tư hệ thống kho thành phẩm thông minh và lớn nhất Việt Nam.
 Sử dụng robot thông minh trong dây truyền sản xuất.
 Đầu tư đóng gói Tetra Pak A1 Fino và Tetra Pak A3 nhanh nhất hiện nay.
12
  Đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh.

Tuy nhiên Vinamilk cũng gặp khó khăn đó là chi phí cho việc đổi mới công nghệ
quá cao nên làm tăng chi phí nên sẽ ảnh hưởng đến doanh thu nếu không tăng giá
bán và công nghệ phát triển nhanh một ngày một đổi mới nên bắt buộc phải theo kịp
công nghệ mới nếu không sẽ bị đối thủ cạnh tranh đi trước. Trong 5 năm vừa qua,
Vinamilk đã đầu tư hơn 6.500 tỷ đồng từ nguồn vốn tự có để đầu tư xây dựng nhiều
nhà máy có trình độ tự động hóa cao ngang tầm khu vực và thế giới. Nhà máy sản
xuất sữa của Vinamilk được trang bị dây chuyền sản xuất sữa tươi tiệt trùng với
thiết bị hiện đại và công nghệ sản xuất tiên tiến hàng đầu hiện nay, nhà máy hoạt
động trên một dây chuyền tự động, khép kín, từ khâu nguyên liệu đầu vào đến đầu
ra sản phẩm.

1.3.3. Môi trường dân số - văn hóa:

Cách thức mua các sản phẩm sữa của người tiêu dùng cũng phụ thuộc vào nhiều
yếu tố như: Thói quen, phong tục tập quán, tâm lý người tiêu dùng… Với các phẩm
sữa nước, sữa chua người tiêu dùng thường lựa chọn mua tại các kênh truyền thống
vì giá trị sản phẩm không lớn, muốn tiện lợi nên yêu cầu phải có kênh phân phối
tiện lợi. Còn với các sản phẩm sữa bột đặc thù thì họ thường lựa chọn mua ở các đại
lý sữa vì tạo nên sự yên tâm về chất lượng cũng như giá cả.

1.3.4. Môi trường luật pháp:

Đối với việc kinh doanh thì chính trị, pháp luật là một trong những yếu tố tác động
mạnh đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Môi trường chính trị tại Việt
Nam ổn định, Nhà nước chú trọng đến công bằng xã hội trong việc sản xuất kinh
doanh giữa các doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi cho tất cả các doanh nghiệp có
thể yên tâm sản xuất. Vì vậy, có thể nói vấn đề chính trị ảnh hưởng không nhỏ đến
quá trình hoạt động của Vinamilk.
Bằng việc sử dụng các chính sách về hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hóa đã
tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp cận, ứng dụng kết quả nghiên cứu khoa học
công nghệ tiên tiến, hiện đại phục vụ trong sản xuất, kinh doanh. Và từ đó, giúp các
doanh nghiệp nâng cao năng lực sản xuất, kinh doanh, tối ưu chi phí, đón đầu xu
hướng, thúc đẩy nguồn nhân lực trong lĩnh vực nghiên cứu, học tập và sáng tạo.
13
Ngoài ra, doanh nghiệp còn được mở rộng thị trường tiêu thụ, xây dựng và quảng bá
thương hiệu tại các nước trọng điểm, đưa sản phẩm Việt tiếp cận thị trường hệ thống
bán lẻ, chuỗi siêu thị tại nước ngoài. Việc cải cách thủ tục hành chính được cắt giảm
mạnh, có các giải pháp khấu trừ VAT đầu vào cho doanh nghiệp mua nguyên liệu,
đơn giản hóa thủ tục hành chính về thuế giúp các doanh nghiệp trong và ngoài nước
tối ưu được chi phí và thời gian.
Với quy định kiểm tra số hiệu, logo, xác minh xuất xứ hàng hóa xuất-nhập khẩu
một cách nghiêm ngặt đã hạn chế các sản phẩm kém chất lượng, khai gian ngày hay
nguồn nguốc xuất xứ sản phẩm.Việc bảo vệ quyền lợi, lợi ích hợp pháp của các
doanh nghiệp đầu tư sản xuất kinh doanh cũng được đảm bảo sự cạnh tranh công
bằng.
Mặc dù Việt Nam không phải là một lợi thế cạnh tranh tốt cho sản xuất và chế
biến các sản phẩm sữa với khối lượng lớn. Nhưng Đảng và Nhà nước vẫn dành ưu
tiên cho lĩnh vực này thông qua việc thành lập các ban ngành hệ thống, ban hành
các chính sách văn bản hướng dẫn chỉ đạo để hỗ trợ phát triển cho các doanh
nghiệp. Đối với ngành sữa nói chung và Vinamilk nói riêng, Nhà nước đã có những
biện pháp hỗ trong việc đảm bảo nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào, cơ sở hạ
tầng, các chuyên gia, tín dụng, hỗ trợ thị trường, quảng bá hình ảnh thương hiệu,...

14
CHƯƠNG 2 :THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY VINAMILK

2.1. Phân tích các loại kênh phân phối của công ty Vinamilk:
Công ty hiện có ba kênh phân phối:
 Kênh phân phối của Vinamilk qua kênh truyền thống (220 nhà phân phối độc
lập và hơn 140000 điểm bán lẻ) phân phối hơn 80% sản lượng của công ty.
Hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 showroom tại các
thành phố lớn như Hà Nội, Đà Nẵng, TP.HCM và Cần Thơ để phân phối sản
phẩm của mình. Tại mỗi vùng số lượng các nhà phân phối được đặt là khác
nhau phụ thuộc vào quy mô khách hàng, vị trí địa lý. Mỗi nhà phân phối lại
hoạt động trong khu vực của riêng mình và phân phối hàng hóa của vinamilk
cho các đại lý và cửa hàng bản lẻ trong khu vực.
 Kênh phân phối của Vinamilk qua các kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị,
Metro..). Và loại 2 là các siêu thị nhỏ như : Five mart , Citi mart , Intimex ,…
Các siêu thị này đặt hàng trực tiếp với đại diện chi nhánh của Vinamilk.
 Kênh thứ 3 trong hệ thống của Vinamilk là kênh key accounts kênh này bao
gồm các nhà hàng , khách sạn , trường học , cơ quan . Các đơn vị này cũng
trực tiếp đặt hàng của Vinamilk với số lượng lớn.

2.2. Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của Vinamilk:
Đối với các đại lý ở khu vực nội thành các thành phố lớn hoặc các tỉnh có đông
dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại Công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy nhiên để việc
tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngoài các tiêu chuẩn về tài chính, doanh số bán,
diện tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:
Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các
trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức
mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng
15
bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực
lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng Công ty cần xem xét khi tiến hành lựa
chọn các thành viên kênh. Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng nên lực lượng bán hàng của họ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hình
ảnh và thương hiệu của Công ty.
Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt hàng
và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu chuẩn
này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mô hình chuẩn mà Công ty đưa ra và
luôn đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay vì
bán hàng ngoài.
Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không có
hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh
hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, Công ty cần xem xét kỹ
lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành
viên kênh.
Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua doanh
số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trong tương lai. Công ty có thể đo
lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành viên
kênh tương lai sẽ hoạt động.
Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, khách hàng thường
thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy mô lớn hàng
hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất lượng dịch vụ tốt
hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động. Cũng
có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu quan trọng. Nhìn chung, các trung gian
có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có
dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi
(những người sẽ khai thác thị trường nhiều hơn để bán các sản phẩm của nhà sản
xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ
khác.
Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh:

16
Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được
thuận lợi. Công ty nên xây dựng các chương trình khuyến khích cho từng đối tượng
thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:
 Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc Công ty áp dụng một
mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ
không khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên
đưa ra các khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán.

Chẳng hạn như Công ty có thể tăng mức chiết khấu theo doanh số như dưới đây:
 Mức chiết khấu là 20% nếu các đại lý bán hàng với doanh số từ 100 - 200
triệu đồng/tháng.
 Mức chiết khấu là 24% đối với các đại lý bán hàng với doanh số từ 200 - 300
triệu đồng/tháng.
 Mức chiết khấu là 25 % đối với các đại lý bán hàng với doanh số trên 300
triệu đồng/tháng.

Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy hàng ở
xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý của chi nhánh miền Bắc. Tăng
mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền trong khoảng
nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền hàng nhanh
hơn. Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến
khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở
thành thành viên kênh Công ty.
Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài
việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng
thưởng vào những dịp lễ tết, Công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích
về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán hàng
đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh
các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội
thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng.
Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn.

17
2.3. Phân tích các dòng chảy kênh:

 Dòng thông tin:

Đối với các kênh siêu thị và Key accounts thông tin được chuyển trực tiếp từ
Vinamilk đến các thành viên này thông qua hệ thống máy fax điện thoại hay thông
qua các nhân viên bán hàng, cuối cùng là đến người tiêu dùng và ngược lại.
Hệ thống thông tin ở Vinamilk được thiết kế dựa trên sự tích hợp giải pháp quản
lý ERP trong đó tích hợp nhiều giải pháp công nghệ thông tin khác nhau như: phần
mềm solomon của Microsoft, phần mềm bán hàng của FPT,….Hệ thống này đảm
bảo thông tin được lưu chuyển thông suốt và kịp thời giữa Vinamilk và các nhà
phân phối.
Để hệ thống này hoạt động Vinamilk trang bị nhiều máy PDA cho các nhân viên
bán hàng. Các máy PDA này chạy trên phần mền bán hàng do FPT phát triển. Toàn
bộ các thông tin về sản phẩm khuyến mại cũng như các chính sách khách được
Vinamilk chuyển đến các máy Paml, các nhân viên bán hàng dùng PDA được phát
truy cập các thông tin liên quan đến mục tiêu trong ngày cũng như các thông tin về
sản phẩm và khuyến mại để chuyển tải đến khách hàng. Cuối ngày toàn bộ kết quả
làm việc lại được chuyển về máy chủ của Vinamilk. Cũng phải nói thêm rằng cách
quản lý này giúp Vinamilk kiểm soát được hoạt động của các nhà phân phối một
cách nhanh chóng và hiệu quả. Bằng các mã riêng được đặt cho mỗi nhà phân phối
Vinamilk dễ dàng biết được nhà phân phối nào bán hàng hiệu quả và thậm chí là cả
mặt hàng họ bán tốt.

 Dòng phân phối vật chất và chuyển quyền sở hữu:

Để hàng hóa đến tay khách hàng một cách nhanh chóng và tiện lợi trong việc quản
lý hàng hóa vinamilk có thành lập riêng một xí nghiệp kho vận phụ trách việc vận

18
chuyển hàng hóa. Hàng hóa từ vinamilk thông qua xí nghiệp kho vận chuyển trực
tiếp đến các siêu thị, key accounts và cuối cùng là đến tay khách hàng.
Đối với kênh truyền thống, hàng hóa được chuyển tới các nhà phân phối thông
qua xí nghiệp kho vận, đến các cửa hàng đại lý nhỏ sau đó đến tay khách hàng cuối
cùng. Khi hàng hóa được chuyển đến các thành viên kênh quyền sở hữu đồng thời
cũng chuyển sang cho họ.

 Dòng đặt hàng:

Các thành viên kênh của Vinamilk không gặp khó khăn trong việc đặt hàng. Đối
với các siêu thị và key accounts họ đặt hàng trực tiếp với bộ phận order tại các chi
nhánh.
Đối với các nhà bán lẻ, nhà bán buôn siêu thị trong khu vực của nhà phân phối họ
đặt hàng với nhà phân phối thông qua các nhân viên bán hàng. Các nhân viên này sử
dụng các máy PDA chuyền đơn đặt hàng về máy Palm của nhà phân phối và đơn
hàng sau cùng được chuyển về bộ phận order tại công ty. Các đơn hàng từ nhà phân
phối chuyển đến Vinamilk phải có chữ kí của các Sup( supervisor) là các giám sát
bán hàng tại cửa hàng.

 Dòng xúc tiến:

Dòng xúc tiến được Vinamilk thiết kế theo mục tiêu chiến lược của từng thời kì.
Gồm có 2 chiến lược chính là kéo và đẩy tương ứng với nó là hai dòng xúc tiến như
sau :
1. Khi sử dụng chiến lược đẩy, Vinamilk tích cực khuyến khích và hỗ trợ các
nhà phân phối trong việc bán sản phẩm. Các biện pháp đó là hỗ trợ tủ trưng
bày, biển hiệu, giá treo. Thêm vào đó có thể kể đến các mục tiêu mà
Vinamilk giao cho nhân viên bán hàng tới các nhà bán lẻ như trong đó các
nhân viên bán hàng làm sao để hàng hóa của Vinamilk lấp đầy các tủ đựng
sản phẩm của Vinamilk đồng thời không cho các hãng khác có cơ hội đưa
thêm hàng vào.
2. Khi sử dụng chiến lược kéo, Vinamilk tác động đến người tiêu dùng biết đến
và mua sản phẩm của họ. Các biện pháp là sử dụng quảng cáo trên ti vi phát

19
 sóng liên tục các đoạn quảng cáo vào các giờ vàng, quảng cáo trên báo, tờ
rơi...

 Dòng đàm phán:

Bằng sức mạnh hợp đồng Vinamilk đàm phán với các nhà phân phối để họ bán
các sản phẩm của hãng theo đúng giá cũng như áp dụng đầy đủ các chương trình
xúc tiến, mục tiêu của công ty đề ra. Mỗi nhà phân phối có một Sup do Vinamilk
quản lý làm nhiệm vụ đàm phán này.

 Dòng tài chính:

Trong kênh của Vinamilk, các thành viên được phép trả chậm theo hạn mức công
nợ của công ty và có sự bảo lãnh của ngân hàng. Công ty còn tài trợ cho các nhà
phân phối các key accounts và thậm chí là cả các nhà bán lẻ các tủ trưng bày.

 Dòng chia sẻ rủi ro:

Các quy định trong hợp đồng đã chỉ rất rõ trách nhiệm của mỗi bên với hàng hóa.
Khi hàng hóa được chuyển đến kho của nhà phân phối họ có trách nhiệm bảo quản
hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn đã định. Với các sản phẩm sắp hết date hoặc còn %
date nhà phân phối có trách nhiệm thông báo cho công ty để thu hồi và sử dụng vào
các mục đích như khuyến mại hoặc sau cùng là tiêu hủy.

 Dòng thanh toán:

Hoạt động thanh toán giữa Vinamilk với các nhà phân phối, siêu thị, key accounts
được thực hiện thông qua trung gian là các ngân hàng. Đối với các nhà bán lẻ, nhà
bán buôn họ thanh toán trực tiếp với nhà phân phối bằng tiền mặt.

2.4. Mâu thuẫn và xung đột trong kênh phân phối của Vinamilk:
Với đội ngũ cán bộ marketing có năng lực, với sự cố gắng của toán thể cán bộ của
Công ty nhưng Vinamilk vẫn không tránh khỏi tình huống xung đột trong các kênh
phân phối chẳng hạn như vì mục tiêu lợi nhuận các đại lý của Vinamilk vẫn bán
những mặt hàng khác có lợi nhuận cao hơn, những hệ thống phân phối của vinamilk
20
khác nhau, có mức chiết khấu khác nhau dẫn đến cạnh tranh về giá bán, hệ thống đại
lý còn ít dẫn đến có những khu vức đại lý độcquyền nên tăng giá bán cao hơn so với
quy định….dẫn đến những mâu thuẫn trong kênh phân phối .Những mâu thuẫn
trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả
hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng cũng có một số mâu thuẫn
tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh. Chúng có thể đòi hỏi
phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động và thích ứng linh hoạt hơn với
môi trường đã thay đổi. Vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lý tốt
hơn mâu thuẫn đó.
1. Cạnh tranh giá: Các kênh phân phối khác nhau có thể cạnh tranh giá với nhau,
dẫn đến sự khó khăn trong việc duy trì giá cả và lợi nhuận.
2. Mâu thuẫn về quản lý kho: Các kênh phân phối khác nhau có thể có các hệ
thống quản lý kho khác nhau, dẫn đến khó khăn trong việc quản lý lượng hàng tồn
kho và phân phối sản phẩm đúng thời điểm
3. Mâu thuẫn về quảng cáo và tiếp thị: Các kênh phân phối khác nhau có thể có
chiến lược quảng cáo và tiếp thị khác nhau, dẫn đến sự khó khăn trong việc đồng bộ
hoá nhãn hiệu và thông điệp tiếp thị.
4. Sự phân tán: Công ty vinamilk cần có chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế
ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến
tay người tiêu dùng, tính cạnh tranh không cao, không phải là mặt hàng chiến lược
của công ty nên càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến.
Từ những chính sách như vậy đã tạo ra các ưu điểm như sau: Bằng chính sách quản
lý hiệu quả và khuyến khích các đại lý trong mạng lưới của mình, hệ thống đại lý
của công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc, trung bình mỗi tỉnh
đều có một hoặc hai đại lý chính thức, thậm chí có tỉnh có tới 7 đại lý chính thức.
Hơn thế nữa, tại mỗi tỉnh Vinamilk đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn,
người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại
lý. Điều đó đã khuyến khích nhân viên mở rộng thêm đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương
hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách. Mặt khác đối với các đại lý các sản
phẩm sữa của Vinamilk, điều kiện thiết yếu là phải giữ cam kết không bán bất kỳ
sản phẩm sữa nào khác
Giải pháp giải quyết mâu thuẫn kênh phân phối của vinamilk :

21
 Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những
mục tiêu cơ bản. Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau
về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị
phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thường xẩy
ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như có một kênh
cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơn cho việc
phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng thay đổi
Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa hai
hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như người
sản xuất) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý độc quyền) hay ngược lại.
Như vậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhauhơn trong công việc
hợp tác. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân
phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài
phân xử. Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhóm người
để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm.ra giải
pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm. Trung gian hòa giải là sử dụng một bên thứ
ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên. Đưa ra trọng tài phân xử khi hai
bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba và chấp nhận
quyết định phân xử của trọng tài. Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động
tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được điều
giải một cách hiệu quả. Sự hợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột
trong kênh phân phối chỉ thực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo
vững mạnh. Kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có
quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và
giải quyết mâu thuẫn.
Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, Công ty cần giải quyết các
công việc sau:
 Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà quản
trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có
những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.

22
 Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài tiêu
chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn
đánh giá như:
 Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh, thái
độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với
Công ty.
 Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua
không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và
ở các dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng
không chỉ giữ chân được một lượng lớn khách hàng trung thành mà còn làm
tăng uy tín, hình ảnh của Công ty.
 Bên cạnh đó, Công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với Công ty. Thái
độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo,
chính sách marketing của Công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có
muốn làm ăn lâu dài với Công ty không… Những điều này có ảnh hưởng lớn
tới tới hoạt động và sự liên kết bền vững giữa Công ty và các thành viên kênh.
 Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và
sáng tạo chưa. Việc áp dụng mô hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.
 Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao hàng
cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu
hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của
khách thì dẫn đến khách hàng sẽ không hài lòng và Công ty cũng mất đi một
lượng khách hàng trung thành trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan
trọng đánh giá thái độ và sự nhiệt tình trong công việc của các đại lý đối với
hàng hóa của Công ty.
 Mức độ hợp tác với chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng
cáo đó: Tiêu thức này không thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua
doanh số bán của trung gian. Tuy nhiên, Công ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách
cho nhân viên xuống tại đại lý vào những dịp mà Công ty có những chương
trình khuyến mại để xem xét mức độ hợp tác của họ đối với các chương trình
mà Công ty đưa ra.

23
 CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

Vinamilk với vị thế của mình là một doanh nghiệp “lớn” trong ngành sữa Việt
Vinamilk đã đầu tư nghiên cứu vô cùng kỹ lưỡng từ đó đã có hướng đi đúng đắn
cho bản thân mình trong chiến lược marketing nói chung và chiến lược kênh phân
phối nói riêng. Học tập, áp dụng những chiến lược phân phối hiệu quả bám sát, thậm
chí vượt qua một số đối thủ lớn trong và ngoài nước của mình bằng việc tận dụng
kênh phân phối gián tiếp qua các trung gian bán buôn và bán lẻ. Bên cạnh
đó,Vinamilk còn đi đầu trong việc phát triển hệ thống kênh phân phối trực tiếp từ
các cửa hàng “Giấc mơ sữa Việt”, xây dựng hình ảnh chuyên nghiệp, sang trọng, tạo
nên niềm tin và uy tín trong lòng các khách hàng.
Bên cạnh những thành tựu, những hiệu quả và những điểm tích cực, trong chiến
lược phân phối của Vinamilk vẫn có những hạn chế cần khắc phục. Một vài hạn chế
nổi bật như thông tin giữa nhà sản xuất của Vinamilk với các trung gian chưa thực
sự hiệu quả do khả năng cung cấp thông tin cho trung gian còn hạn chế; thái độ
phục vụ của các đại lý phân phối còn thờ ơ, chưa có sự liên kết; khả năng cung ứng
sản phẩm đến nhà bán lẻ còn chậm trễ, dẫn đến tình trạng phân phối thiếu hàng, làm
ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa Vinamilk và các nhà bán lẻ, điều này tạo điều kiện
cho các sản phẩm thay thế của đối thủ cạnh tranh được người tiêu dùng sử dụng
thay thế. Sự hỗ trợ và các chương trình khuyến mãi chưa đồng đều và nhất quán.

24
Các chuỗi cửa hàng “Giấc mơ sữa Việt” của Vinamilk có nhiều sự tiện lợi, tuy
nhiên “Giấc mơ sữa Việt” vẫn có mặt hạn chế do thói quen mua sắm của người Việt
thường sẽ mua hàng ở các siêu thị, các chợ nơi có nhiều hàng hóa để chọn lựa. Tóm
lại, sự đầu tư và quan tâm đúng mực của Vinamilk với mong muốn đáp ứng nhu cầu
của khách hàng một cách tốt nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm thật sự chất
lượng, dù còn nhiều hạn chế nhưng với tiềm năng, sức mạnh hiện tại, chắc chắn
Vinamilk sẽ có thể cải thiện, phát triển hơn nữa trong tương lai tiếp tục củng cố vị
thế doanh nghiệp dẫn đầu trên thị trường sữa Việt Nam.

 ĐỀ XUẤT:

Đối với hoạt động lựa chọn nhà phân phối:

Hiện tại, Công ty đưa ra các tiêu chuẩn về tiềm lực tài chính, diện tích mặt bằng
như nhau cho tất cả các đại lý thì chưa thực sự hiệu quả. Bởi lẽ, đại lý ở các khu vực
khác nhau có điều kiện tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng
không giống nhau. Do đó, Công ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng
cho các đại lý ở từng khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, Công ty có thể điều
chỉnh tiêu chuẩn tuyển chọn theo một số cách khác nhau như:
Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và những
đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì công ty nên
giảm một số chỉ tiêu như sau:
 Số vốn ban đầu khoảng 300 triệu đồng thay vì 500 triệu đồng giống như hiện
tại.
 Doanh số khoảng 60 - 80 triệu đồng/tháng

25
 TÀI LIỆU THAM KHẢO:
 “Vinamilk khẳng định thương hiệu chinh phục người tiêu dùng Việt Nam”,
https://moit.gov.vn/tu-hao-hang-viet-nam/vinamil-khang-dinh-thuong-hieu-chinh-
phuc-nguoi-tieu-dung-viet-nam.html , 9/7/2023
 “Tổng quan về kênh phân phối của Vinamilk”,
https://www.ebookbkmt.com/2022/12/tong-quan-ve-kenh-phan-phoi-cua-
vinamilk.html ,9/7/2023
 “Phân Tích Môi Trường Vĩ Mô Của Vinamilk Chi Tiết Nhất 2021”,
https://emsayroi.com/moi-truong-vi-mo-cua-vinamilk/ , 9/7/2023
 “Giới thiệu công ty Vinamilk”, https://www.bachhoaxanh.com/kinh-nghiem-hay/gioi-
thieu-cong-ty-vinamilk-982798 , 9/7/2023
 “Lịch sử hình thành và phát triển của vinamilk”, http://suathanhlong.com/vinamilk-
lich-su-hinh-thanh-va-phat-trien.html ,9/7/2023
 “Phân tích Kênh phân phối của Vinamilk”, https://meeycrm.com/tin-tuc/kenh-phan-
phoi-cua-vinamilk , 9/7/2023
 “Định hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của
Vinamilk”, https://tapchicongthuong.vn/bai-viet/dinh-huong-phat-trien-va-giai-
phap-hoan-thien-quan-tri-kenh-phan-phoi-cua-vinamilk-21239.htm , 9/7/2023

26
 PHIẾU CHẤM THI KẾT THÚC HỌC PHẦN
(Dành cho CBChT1)
Học kỳ 2 Năm học 2022 - 2023

Kỳ thi: Thi lần 1

Lớp
Môn thi: QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI thi:
Phò
ng
Ngày thi: thi:

ĐIỂM THÀNH PHẦN

ST
MSSV HỌ VÀ TÊN LÓT TÊN
T Thái Hình Nội
độ thức dung

1 211A230132 Nguyễn Ngọc Tùng Lâm      

2 201A230046 Vũ Thị  Ngọc Thảo    

3 211A230066 Trần Anh Huy    

4 211A230145 Bùi Thị Vân Giang      

GIẢNG VIÊN CHẤM 1 GIẢNG VIÊN CHẤM 2

Trần Thanh Quân

27
 PHÒNG KHẢO THÍ VÀ ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

NHÓM VINAMILK

CÔNG VIỆC %
MSSV HỌ VÀ TÊN (Ghi chi tiết công việc được giao, HOÀN KÝ TÊN
số trang cụ thể đã thực hiện trong bài này). THÀNH
NGUYỄN NGỌC TÙNG
211A230132 Tổng hợp tiểu luận, nội dung chương 3 100% Lâm
LÂM

201A230046 VŨ THỊ NGỌC THẢO Tìm thông tin, nội dung chương 1 100% Thảo

211A230145 BÙI THỊ VÂN GIANG Tìm thông tin, nội dung chương 2 (2.1, 2.2 ) 100% Giang

211A230066 TRẦN ANH HUY Tìm thông tin, nội dung chương 2 (2.3, 2.4 ) 100% Huy

28