1.

Khái niệm môi trường hoạt động (MTHĐ)

của tổ chức; ý nghĩa của việc phân tích
MTHĐ của TC.

-Môi trường hoạt động của tổ chức :

Môi trường là khái niệm dùng để chỉ các yếu

tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài
của tổ chức mà các nhà quản trị khó hoặc
không kiểm soát được chúng nhưng chúng lại
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động
của tổ chức. Mục đích của việc nghiên cứu
môi trường là để giúp đỡ những nhà quản trị
có thể nhận diện được những cơ hội và các
mối đe doạ mà môi trường có thể đem lại cho
tổ chức.
Ý nghĩa:
Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ
quan trọng để phát hiện khả năng tiềm tàng
trong hoạt động kinh doanh.
Thông qua phân tích hoạt động DN chúng ta
mới thấy rõ được các nguyên nhân, nhân tố
cũng như nguồn gốc phát sinh của các nguyên
nhân và nhân tố ảnh hưởng, từ đó để có các
giải pháp cụ thể và kịp thời trong công tác tổ
chức và quản lý sản xuất. Do đó nó là công cụ
cải tiến cơ chế quản lý trong kinh doanh.
Phân tích kinh doanh giúp DN nhìn nhận đúng
đắn về khả năng, sức mạnh cũng như những
hạn chế trong DN của mình. Chính trên cơ sở
này các DN sẽ xác định đúng đắn mục tiêu và
chiến lược kinh doanh có hiệu quả.
Phân tích kinh doanh là công cụ quan trọng
trong chức năng quản trị, là cơ sở để đề ra các
quyết định đúng đắn trong chức năng quản lý,
nhất là trong các chức năng kiểm tra, đánh giá
và điều hành hoạt động SXKD trong DN.
Phân tích hoạt động kinh doanh là biện pháp
quan trọng để phòng ngừa và ngăn chặn những
rủi ro có thể xảy ra.
Tài liệu Phân tích kinh doanh còn rất cần thiết
cho các đối tượng bên ngoài, khi họ có các
mối quan hệ về kinh doanh, nguồn lợi với DN,
vì thông qua phân tích họ mới có thể có quyết
định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tư, cho
vay…đối với DN nữa hay không?

2.phân loại môi trường hoạt động của tổ

chức (phải nắm được tiêu chí phân loại)
 Môi trường hoạt động của tổ chức bao
gồm: Môi trường vĩ mô bên ngoài tổ
chức, môi trường vi mô bên ngoài tổ
chức và môi trường vi mô bên trong tổ
chức. Các yếu tố của môi trường đều có thể
ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt
động của tổ chức và của nhà quản lý.
Phân loại : Gồm :
_ Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
_ Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)
Môi trường vĩ mô :
* Đặc điểm :
-Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường
tác động 1 cách gián tiếp đến hoạt động và
kết quả hoạt động của tổ chức.
-Các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực khác
nhau có thể có chung 1 môi trường vĩ mô,
cho nên người ta hay gọi môi trường này là
môi trường tổng quát.
- Các yếu tố của môi trường vĩ mô có mối
quan hệ tương tác với nhau để
cùng tác động lên 1 tổ chức.
* Các yếu tố cơ bản :
-Kinh tế (là yếu tố quan trọng nhất)
-Chính trị – chính phủ
-Xã hội – dân cư
-Tự nhiên
 - Kỹ thuật – công nghệ
Môi trường vi mô :
* Đặc điểm :
-Các yếu tố của môi trường vi mô thường
tac động 1 cách trực tiếp đến hoạt động vàa
kết quả hoạt động của tổ chức.
-Mỗi 1 tổ chức dường như có 1 môi trường
vi mô đặc thù của mình.
- Các yếu tố của môi trường vi mô thường
đơn lẻ tác động đến mỗi tổ chức.
* Các yếu tố cơ bản :
-Đối thủ cạnh tranh
- Khách hàng
- Người cung cấp
-Đối thủ tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
- Các nhóm áp lực

3 Các bước lập ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài, bên trong (EFE và IFE; cho
VD)
Ma trần EFE

Ma trận EFE được viết tắt của External Factor

Evaluation hay còn được gọi là ma trận các
yếu tố ngoại vi. Ma trận EFE đánh giá các yếu
tố bên ngoài, sau đó tổng hợp, tóm tắt những
cơ hội và nguy cơ chủ yếu của các môi trường
bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động
của các doanh nghiệp. 

Các bước xây dựng ma trận EFE

 Bước 1:
Lập một danh mục từ 10- 20 các yếu tố cơ hội
và những nguy cơ chủ yếu. Kiểm tra xem nó
có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công
của các doanh nghiệp hay không.
 Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ
như sau: Nếu là 0,0 ( không quan trọng) đến
1.0 ( rất quan trọng) theo từng yếu tố. Tầm
quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các
mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó tới lĩnh
vực/ ngành nghề. Và các doanh nghiệp bạn
đang sản xuất hoặc kinh doanh.Tổng điểm số
tầm quan trọng của tất cả các yếu tố thực hiện
phải bằng 1.0.
 Bước 3:
Phải xác định trọng số từ 1-4 cho từng yếu tố.
Các trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào các
mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố. 
Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 chính là
phản ứng trên trung bình. Tiếp theo 2 là phản
ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu.
 Bước 4:

Chúng ta nhân tầm quan trọng của từng yếu tố

với các trọng số của nó để xác định được điểm
số của các yếu tố.
 Bước 5:

Cuối cùng ta cộng số điểm của tất cả các yếu

tố. Kết quả cuối cùng là điểm tổng số của ma
trận.
 Cách đánh giá ma trận EFE:
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc
vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao
nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản
ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản
ứng trung bình.
Nếu tổng số điểm là 1 thì công ty đang phản
ứng yếu kém.


Ma trận IFE
Ma trận IFE hay ma trận đánh giá các yếu tố
nội bộ trong tiếng Anh là Internal Factor
Evaluation Matrix.
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng
trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét
tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược
cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét
khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những
điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận
dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn
bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm
ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. 
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then
chốt như đã xác định trong qui trình phân tích
nội bộ. Sử dụng tất cả (thường từ 10 đến 20)
yếu tố bên trong, bao gồm cả những điểm
mạnh và điểm yếu.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách

phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan
trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định
cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố
đó đối với sự thành công của công ty trong
ngành. Tổng cộng tất cả các mức độ quan
trọng này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố
đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại
bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng
2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3),
điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như
vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty
trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa
trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của
mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số
điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho
mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng
của tổ chức.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố,
tổng điểm quan trọng có thể được phân loại
từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và
trung bình là 2,5. Tổng điểm quan trọng thấp
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao
hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
Ví dụ: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
của một công ty
Yếu tố chủ yếu Tầm Trọng Tính
quan số điểm
trọng
Điểm hòa vốn giảm
từ 2 triệu sản phẩm
0,15 3 0,45
xuống 1 triệu sản
phẩm
Tuổi thọ sản phẩm
tăng 10%, và tỉ lệ
0,10 3 0,03
hàng lỗi giảm
xuống 12%
Năng suất tăng từ
2.500 lên 3.000 sản
0,10 3 0,03
phẩm/ công nhân/
năm
Tái cấu trúc cơ cấu,
giúp đưa ra những 0,15 3 0,45
quyết định phù hợp
Dịch vụ sau bán
hàng tốt hơn đối
0,10 4 0,4
thủ cạnh tranh
trong ngành
Ngân sách đầu tư
R&D tăng lên 80 tỉ
trong năm giúp cải
0,15 3 0,45
thiện về hình ảnh,
mẫu mã và chất
lượng sản phẩm
Tỉ số Nợ/ VCSH
0,10 1 0,1
tăng lên đạt 45%
Đưa nhà máy mới
xây dựng vào sản
xuất giúp giảm 0,05 3 0,15
20% chi phí đầu
vào
Giảm số lượng
nhân viên quản lí
và công nhân thừ 0,05 3 0,15
3000 xuống còn
2500
Giảm giá thành đơn
vị xuống còn 0,05 3 0,15
90.000/ sản phẩm
Tổng số điểm 2,90

Đánh giá: Tổng số điểm quan trọng là 2,90

lớn hơn 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp
mạnh các điểm nổi bật hơn so với đối thủ
trong ngành.
4.Cách lập ma trận hình ảnh cạnh tranh
(CPM, cho VD)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive
Profile Matrix, viết tắt: CPM) là một mô hình
xác định các đối thủ cạnh tranh chính của công
ty và các điểm mạnh và điểm yếu của chính
công ty trong tương quan với vị thế chiến lược
của công ty cạnh tranh.
Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh (CPM)
Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh
tranh cần thực hiện qua 5 bước:
Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố
chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của công ty trong ngành.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0

(Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng)
cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu
tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong
ngành. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả
các yếu tố phải bằng 1,0 .
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng
yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là
tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là
yếu
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố
với trọng số của nó để xác định điểm số của
các yếu tố.
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để
xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty
với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành
để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
VÍ DỤ

5.Khái niệm Sứ mệnh, Tầm nhìn, Mục tiêu

Sứ mệnh
Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại của doanh
nghiệp, doanh nghiệp hình thành đặt mục
tiêu dài hạn tất cả đều để hoàn thành sứ
mệnh, ý định tổng thể và mục tiêu cao lớn
nhất của doanh nghiệp. Sứ mệnh hỗ trợ cho
tầm nhìn, cho các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp truyền đạt được mục đích định hướng
cho nhân viên, khách hàng hay các bên hợp
tác liên quan khác về những điều doanh
nghiệp sẽ đạt được trong tương lai.
Tầm nhìn
Tầm nhìn là một hình ảnh, một hình tượng
hoặc một chân lí được nhìn thấy, đặt ra trong
tương lai, đây là những điều mà doanh
nghiệp muốn đạt tới trên đường dài. Người ta
còn gọi điều này là mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp, mục tiêu này có thể kéo dài
trong vòng 5- 10 năm và thậm chí có thể lâu
hơn.
Mục tiêu
Mục tiêu là một mong muốn, một điều hướng
tới trong tương lai của một tổ chức hay một
cá nhân nào đó. Tuy nhiên mục tiêu thường
gắn liền với các kế hoạch, dự án,…., được
triển khai, theo dõi, đánh giá và kiểm soát
theo từng giai đoạn thường xuyên.
6.Quá trình xác lập bản tuyên bố Sứ mệnh
 Sứ mệnh của công ty là gì?
Bản sứ mệnh của công ty là bản tuyên ngôn về
mục đích, lý do tồn tại của công ty, nó chứa
đựng nguyên tắc, triết lý kinh doanh, lý tưởng
mà công ty tôn thờ và đề cập đến những thành
tích mà công ty muốn đạt được trong tương
lai .
Có thể nói, sứ mệnh được coi là một cơ sở để
đáp ứng cho tầm nhìn. Nếu tầm nhìn là tổng
quát và trừu tượng thì sứ mệnh cụ thể và “thật”
hơn.
 Mục đích khi xây dựng bản sứ mệnh công
ty?
-Xác định rõ vị thế hiện tại và hình ảnh
tương lai của công ty.
-Phân biệt công ty này với công ty khác.
-Là cơ sở để đánh giá các hoạt động hiện tại
cũng như tương lai của công ty.
 Những nội dung cơ bản trong bản sứ
mệnhcủa công ty
      Bản sứ mệnh của công ty thường chứa
đựng những nội dung cơ bản sau:
-      Ngành kinh doanh của công ty, bao gồm:
khách hàng (khách hàng của công ty là những
đối tượng nào), sản phẩm (sản phẩm cụ thể là
gì), thị trường (phân khúc thị trường nào công
ty đang phục vụ).
-      Mối quan tâm của công ty về: khả năng
sinh lợi, khả năng phát triển công nghệ, bí
quyết công nghệ, hình ảnh của công ty trước
công chúng.
-      Những nguyên tắc, triết lý kinh doanh của
công ty.
-      Những thành tích mà công ty mong muốn
đạt được.
 Vai trò của bản sứ mệnhcủa công ty
-       Với các đối tượng bên trong công ty, bản
tuyên bố sứ mệnh cung cấp tâm điểm và xung
lượng cho các hoạt động của công ty, nghĩa là
đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong hành động
giữa các thành viên trong công ty.
-       Ra bên ngoài, qua những tuyên bố xúc
tích về công ty, giúp các đối tượng này có thể
xác định mong muốn thiết lập và phát triển các
quan hệ với công ty.
-       Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nên tảng
cho toàn bộ công tác hoạch định. Nó là điểm
tham chiếu để đánh giá các mục tiêu, các chiến
lược của công ty. Thông thường, câu hỏi “điều
này đóng góp gì để hoàn thành sứ mệnh” trở
thành một kiểm định quan trọng để xem xét
một hoạt động, một sáng kiến kinh doanh có
đáng giá hay không.
-       Ngoài ra, sứ mệnh còn là chỉ dẫn hữu
hiệu cho việc ra các quyết định chiến lược và
phân bổ nguồn lực.
 Các yêu cầu khi xây dựng bản sứ mệnh
-       Sứ mệnh không nên quá vĩ đại đến mức
không thể thực hiện được, vì như vậy sẽ mất
lòng tin của các thành viên trong công ty.
-       Sứ mệnh cũng không nên quá dễ, thiếu
tính thách thức, vì như vậy sẽ thiếu động lực
phát triển của các cá nhân trong công ty.
-       Sứ mệnh phải chứa đựng các định hướng
lớn về cách thức mà công ty sẽ đạt được hoặc
đáp ứng được tầm nhìn trong một giai đoạn
nhất định.
-       Phạm vi của bản sứ mệnh không nên quá
rộng cũng không nên quá hẹp.
-       Nội dung của bản sứ mệnh phải rõ ràng.
-       Bản sứ mệnh phải được xây dựng trên cơ
sở khách hàng.
-      Bản sứ mệnh phải diễn tả một cách khái
quát về khách hàng của công ty, các sản phẩm
và dịch vụ chủ yếu, định hướng của công ty
trong một giai đoạn.  
7.Khái niệm CHIẾN LƯỢC, QUẢN TRỊ
CHIẾN LƯỢC

 Chiến lược là tập hợp các quyết định về các

mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách
thức, con đường đạt đến các mục tiêu đó.
Cần phân biệt Chiến lược và chiến thuật

 Quản trị chiến lược là tổng hợp tất cả các

hoạt động và quá trình đang diễn ra mà một
tổ chức dùng để phối hợp và đồng bộ hóa
 một cách có hệ thống các nguồn lực, cùng
các hành động với sứ mệnh, tầm nhìn và
chiến lược xuyên suốt trong một tổ chức.

 Các hoạt động quản trị chiến lược sẽ hô biến

một kế hoạch tĩnh, thành một hệ thống động
cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả
thực hiện chiến lược cho các cấp ra quyết
định và giúp cho kế hoạch đó tiến hóa, phát
triển khi những yêu cầu và tình hình thay
đổi.
8.Vai trò của QTCL; Mô hình QTCL
 Chất lượng quyết định đến sự thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu khách hàng, mặt khác nâng cao
hiệu quả của hoạt động quản lý. Đây là tiền
đề vô cùng quan trọng để các doanh nghiệp
chiếm lĩnh, mở rộng thị trường, tăng cường
vị thế, uy tín. Mặc khác, nếu chất lượng
được quản lý tốt thì cho phép doanh nghiệp
xác định đúng hướng sản phẩm cần cải tiến,
thích hợp với những mong đợi của khách
hàng cả về tính hữu ích và giá cả.
 Quản trị chất lượng tốt cũng giúp cho việc
đảm bảo sản phẩm ra thị trường có một
mức giá hợp lý để cạnh tranh được với các
đối thủ khác.
 Sản xuất là khâu quan trọng tạo thêm giá
trị gia tăng của sản phẩm hoặc dịch vụ. Về
mặt chất, đó là các đặc tính hữu ích của sản
phẩm phục vụ nhu cầu của con người ngày
càng cao hơn. Về mặt lượng, là sự gia tăng
của giá trị tiền tệ thu được so với những chi
phí ban đầu bỏ ra.

MÔ HÌNH

Bước 1, nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục

tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. 
Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí
kinh doanh, các mục tiêu và các nhiệm vụ cụ
thể của doanh nghiệp. Mặt khác, nhiều nhà
quản trị học cho rằng bên cạnh việc nghiên
cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn
phải thực hiện nhiệm vụ hết sức quan trọng
nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như
những mong muốn của lãnh đạo doanh nghiệp
ở thời kỳ kinh doanh chiến lược.
Bước 2, phân tích môi trường bên ngoài.
Mục tiêu của bước này là xác định được mọi
cơ hội và đe doạ có thể xuất hiện trong thời
kì kinh doanh chiến lược. Muốn vậy, doanh
nghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện,
kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp. Việc
xác định cơ hội, đe doạ có chuẩn xác hay
không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng
rất lớn đến chất lượng của bước lựa chọn chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3, phân tích môi trường bên trong .
Phân tích bên trong nhằm xác định điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh
chiến lược. Muốn vậy, phải biết sử dụng các
công cụ, kĩ thuật thích hợp và tập trung vào
những điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác
doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quả phân tích
và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không
cũng là một trong những nhân tố quyết định
đến chất lượng của bước tiếp theo.
Bước 4, xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của
doanh nghiệp trong thời kì chiến lược.
Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết
quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh
giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh
nghiệp trong thời kì chiến lược là gì? Các mục
tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục
tiêu và nhiệm vụ đãm xác định khi xây dựng
doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải
thay đổi thì mức độ thay đổi nhiều hay ít, theo
hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả
nhiệm vụ kinh doanh?
Bước 5, quyết định chiến lược kinh doanh.
Quyết định chiến lược kinh doanh chính là
bước xác định và lựa chọn chiến lược
kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược. Tuỳ
theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể
mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây
dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối
ưu cho thời kì chiến lược.
Bước 6, tiến hành phân phối các nguồn lực.
Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn
lực chính là việc phân bổ các nguồn lực
sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực
hiện chiến lược đã xác định. Tuy nhiên, sẽ có
nhiều quan niệm về vấn đề này.
Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách
tổng quát nhất sẽ đề cập đến việc nghiên
cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh
nghiệp bao gồm cả hệ thống sản xuất và hệ
thống quản trị. Sau khi đã có các kết luận về
chúng, các nhà quản trị chiến lược sẽ phải lựa
chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh
hệ thống sản xuất hay/ và hệ thống bộ máy
quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của
thời kì chiến lược hay không? Nếu phải thay
đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể
như thế nào?
Bước 7, xây dựng các chính sách kinh
doanh phù hợp
Nội dung của bước này là xây dựng các chính
sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của
thời kì chiến lược. Các chính sách kinh doanh
được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp
với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như
marketing, sản phẩm, sản xuất,...Các chính
sách là cơ sở để doanh nghiệp tổ chức thực
hiện có hiệu quả các kế hoạch kinh doanh
trong thời kì chiến lược.
Bước 8, xây dựng và triển khai thực hiện
các kế hoạch ngắn hạn hơn.
Tuỳ theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà
triển khai xây dựng các kế hoạch sản xuất
- kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp.
Điều kiện cơ bản của các kế hoạch này là phải
có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì
chiến lược. Các kĩ năng, kĩ thuật xây dựng
chiến lược không phải chỉ được đề cập ở giáo
trình này mà còn được cụ thể hoá hơn ở các
nội dung có liên quan của giáo trình quản trị
kinh doanh tổng hợp.
Bước 9, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh
trong quá trình xây dựng và tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh.
Kiểm tra, đánh giá là hoạt động không thể
thiếu nhằm xác định xem môi trường kinh
doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay
đổi đó thì có cần thay đổi, điều chỉnh chiến
lược kinh doanh, chính sách kinh doanh
hay/và kế hoạch hay không? Muốn làm được
việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các
kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng
đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc
điều chỉnh chiến lược, chính sách hay kế
hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cần
điều chỉnh chúng. 
9. Quy trình xây dựng chiến lược tổng quát
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp
         Tầm nhìn: là thông điệp cụ thể hóa sứ
mệnh thành một mục tiêu tổng quát, tạo
niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp.
         Sứ mệnh: nêu rõ lý do tồn tại của
doanh nghiệp và chỉ ra các việc cần làm
         Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những
nhiệm vụ của doanh nghiệp, những gì mà
doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được trong
phạm vi dài hạn và trung hạn.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài
doanh nghiệp
Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài
là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi
trường bên ngoài của tổ chức. Bao gồm việc
phân tích môi trường vĩ mô và môi trường
ngành mà doanh nghiệp tham gia sản xuất
kinh doanh. Việc đánh giá môi trường ngành
cũng có ý nghĩa là đánh giá các tác động của
toàn cầu hóa đến phạm vi của ngành, xem
ngành đó cơ những lợi thế gì.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong
doanh nghiệp
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Chúng ta
xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh
tranh, vai trò của các năng lực khác biệt, các
nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền
vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Từ đó yêu
cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội
về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách
nhiệm với khách hàng.
Bước 4: Xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược xác định các phương án
chiến lược ứng với các điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp.
Bước 5: Triển khai thực hiện chiến lược
Triển khai thực hiện chiến lược là việc xây
dựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với
từng chiến lược để thực thi và đạt được mục
tiêu đề ra. Việc chiển khai thực hiện chiến
lược cần phải rõ rạng có phân công công việc
cụ thể và lộ trình thực hiện các công việc.
Bước 6: Kiểm tra và đánh giá kết quả thực
hiện
Doanh nghiệp cần phải thiết lập một hệ thống
kiểm soát tất cả các khâu như tổ chức, kiểm
soát đầu vào, kiểm soát đầu ra... từ đó nhận ra
sớm các vần đề phù hợp và chưa phù hợp để
có những cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho
chiến lược hiệu quả hơn. Việc xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp là vô cùng
quan trọng, nó xác định hướng đi để doanh
nghiệp đạt được mục tiêu theo kế hoạch đặt ra.
Chiến lược kinh doanh càng rõ ràng, càng khả
thi thì mục tiêu càng sơm đạt được, ngược lại
nếu chiến lược kinh doanh mơ hồ, con số
không rõ ràng sẽ cản trở sự phát triển, thậm
chí là khiến doanh nghiệp phải phá sản.

11.Phân biệt CL cấp cty, CL cấp kinh doanh

và CL cấp chức năng
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty (chiến lược tổng
thể/chiến lược chung) hướng tới các mục tiêu
cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty.
Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu
hỏi: Các họat động nào có thể giúp công ty đạt
được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty
tồn tại và phát triển?
Mặc dù có nhiều loại chiến lược cấp công ty
khác nhau, nhưng chúng ta sẽ tìm hiểu 5 lại
chiến lược chính. Sử dụng chúng một cách
khôn ngoan để tìm ra lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp mình.
  Lãnh đạo chi phí: cạnh tranh với một loạt
các doanh nghiệp dựa trên giá cả.
 Khác biệt: cạnh tranh bằng cách sử dụng
sản phẩm hoặc dịch vụ với các tính năng
hoàn toàn độc đáo.
 Khác biệt hóa tập trung: không chỉ cạnh
tranh thông qua sự khác biệt (tính độc
đáo của sản phẩm / dịch vụ) mà còn bằng
cách chọn một phần nhỏ của thị trường
để tập trung vào.
 Tập trung chi phí thấp: cạnh tranh không
chỉ thông qua giá cả mà còn bằng cách
chọn một phần nhỏ của thị trường để tập
trung vào.
 Tích hợp phân biệt chi phí thấp: cạnh
tranh bằng cách sử dụng cả chi phí thấp
và phân biệt.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (gọi tắt là
chiến lược kinh doanh) liên quan đến cách
thức cạnh tranh thành công trên các thị trường
cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách
thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt
được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định
khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể
của mỗi ngành.
Chiến lược cấp đơn vị chức năng
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến
lược họat động, là chiến lược của các bộ phận
chức năng (sản xuất, marketing, tài chính,
nghiên cứu và phát triển…). Các chiến lược
này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat
động trong phạm vi công ty, do đó giúp các
chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.
Để không ngừng nâng cao khả năng cạnh
tranh, hiệu quả họat động của cong ty đáp ứng
yêu cầu của khách hàng, của thị trường, cần
xây dựng hệ thống các chiến lược hoàn thiện
họat động của công ty ở các bộ phận chức
năng.
12.Nền tảng cơ bản để xây dựng CL cấp Kinh
doanh (4 nền tảng)
1. Mục tiêu chiến lược
Một chiến lược kinh doanh được bắt đầu bằng
mục tiêu chiến lược, việc xác định mục tiêu và
đặt kỳ vọng vào nó giúp chiến lược kinh doanh
có hướng đi đúng đắn. Các mục tiêu chiến
lược sẽ đóng vai trò định hướng cho sự phát
triển của công ty, doanh nghiệp trong một số
năm nhất định mà chính công ty, doanh nghiệp
đó đề ra.
Trên thực tế có rất nhiều công ty, doanh
nghiệp nhầm lẫn giữa mục tiêu của chiến lược
kinh doanh và sứ mệnh tầm nhìn. Sứ mệnh của
doanh nghiệp là chỉ ra mục đích hay lý do tồn
tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính
tổng quát. Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần
đảm bảo tính cụ thể và có thời gian thực hiện
rõ ràng.
Một câu hỏi đặt ra ở đây là việc lựa chọn mục
tiêu gì có ảnh hưởng gì đến doanh nghiệp?
Câu trả lời là nó ảnh hưởng rất lớn bởi nếu
một doanh nghiệp lựa chọn mục tiêu chiến
lược là đem về lợi nhuận cao sẽ tập trung phục
vụ phân khúc thị trường có nhu cầu sử dụng
hàng hóa cao cấp bằng các sản phẩm có giá trị
cao hoặc chi phí sản xuất phí lớn. Ngược lại,
việc lựa chọn mục tiêu là tăng trưởng, mở rộng
thị trường thì doanh nghiệp phải thực hiện đa
dạng hóa dòng sản phẩm của mình để thu hút
các khách hàng ở nhiều phân khúc thị trường
khác nhau bằng cách sản xuất các hàng hóa
phổ biến hay hàng hóa thứ cấp.
Nhưng trên hết mục tiêu quan trọng nhất mà
chiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận
cao và bền vững. Mục tiêu chiến lược thường
được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư
(ROI) nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất
lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) hoặc tỷ
suất lợi nhuận trên tài sản (ROA).
Ngoài ra ở một số doanh nghiệp có thể đưa các
mục tiêu khác vào chiến lược kinh doanh của
nơi mình như thị phần, chất lượng sản phẩm,
chất lượng dịch vụ, giá trị khách hàng, tăng
trưởng xanh,… việc lựa chọn mục tiêu phụ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh và giai đoạn
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên
khi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược kinh
doanh là mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu
hay lợi nhuận kế toán hàng năm sẽ phải rất
thận trọng trong cân nhắc  vì nó có thể khiến
doanh nghiệp đi theo hướng phát triển không
bền vững.
2. Phạm vi chiến lược
Một chiến lược kinh doanh hoàn hảo là biết
phạm vi chiến lược của mình nằm ở đâu để
không bị phân tán nguồn lực và công sức bỏ
ra. Doanh nghiệp cần phải đặt ra giới hạn về
sản phẩm, nhóm đối tượng khách hàng, thị
trường cung ứng hoặc chuỗi giá trị để có sự
tập trung lực lượng để đáp ứng thỏa mãn nhu
cầu khách hàng.
Việc lựa chọn phạm vi chiến lược phải dựa
trên nguyên tắc thị trường có nhu cầu hay
không? Doanh nghiệp đã thực sự am hiểu thị
trường, am hiểu khách hàng hay chưa? Và
doanh nghiệp mình có thể đáp ứng được các
nhu cầu hay không? Doanh nghiệp cũng cần
tránh đối đầu với các đối thủ cạnh tranh mạnh
hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng
khi doanh nghiệp mình chưa đủ tiềm lực để
tránh gây tổn thất lớn hay gặp phải nhiều bất
lợi
3. Giá trị khách hàng và Lợi thế cạnh tranh

Giá trị khách hàng và lợi thế cạnh tranh chính

là yếu tố cốt lõi của chiến lược kinh doanh.
Lợi thế cạnh tranh là năng lực của doanh
nghiệp có thể duy trì, củng cố lợi thế để bảo vệ
khả năng sinh lời dài hạn và đảm bảo thị phần
của công ty, doanh nghiệp mình trước các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường. Đồng thường
luôn xác định đúng đắn lợi thế của mình ở 
lĩnh vực nào để tập trung chủ yếu phát triển
khiến nó nổi bật với khách hàng sẽ góp phần
giúp bạn có một chiến lược kinh doanh thành
công.
4. Năng lực cốt lõi và Hệ thống các hoạt
động chiến lược
Năng lực cốt lõi chính là khả năng triển khai
các hoạt động vượt trội hơn so với đối thủ
cạnh tranh về chất lượng hay hiệu suất, nhưng
thường là khả năng kết hợp và điều phối nhóm
các hoạt động. Năng lực này cho phép doanh
nghiệp cạnh tranh hiệu quả và đa dạng hóa các
dòng sản phẩm. Trong hệ thống hoạt động,
doanh nghiệp luôn phải xác định được đâu là
năng lực cốt lõi trực tiếp đóng góp vào việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững đã xác định
để phát triển đi kèm với các năng lực khác.
13. Các chiến lược cấp cty (4 nhóm chiến
lược chính, 13 chiến lược con. Tìm vd
thực tế cho mỗi chiến lược con)

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là những chiếnl ược
hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang
tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này,
mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển
về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà
cho công ty tồn tại và phát triển về lâu dài.
Nhiều chiến lược khác nhau được phát triển
theo lịch sử kinh tế thế giới. Các tác giả khác
nhau viết về chiến lược lại cho ra những phân
loại khác nhau và đặt tên theo cách riêng của
bản thân tác giả. Vài chiến lược cấp công ty cơ
bản như: kết hợp về phía trước, kết hợp về
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập
trhij trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm…
Mỗi loại chiến lược bao gồm nhiều hoạt động
cụ thể để từ đó kết hợp với nhau và đi đến một
mục tiêu kết quả thống nhất. Quan trọng nhất
vẫn là kết quả và hiệu suất làm việc.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những
chiến lược hoạch định mục tiêu kinh doanh cụ
thể. Liên quan đến cách thức họa động, cạnh
tranh trên các thị trường cụ thể. Chiến lược
kinh doanh bao gồm các chiến lược khác nhau
được sử dụng cụ thể cho từng ngành riêng biệt
Chiến lược cấp chứng năng
Đây là cấp độ nhỏ hơn trong chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh. Là những chiến lược cụ thể
cho từng đơn vị, bộ phận với những mục tiêu
khác nhau. Khi kết hợp với nhau sẽ tạo ra hiệu
quả và đi đến những mục tiêu cụ thể thống
nhất với chiếc lược cấp đơn vị kinh doanh.
Mỗi phòng ban, bộ phận khác nhau có những
chiến lược khác nhau tùy vào công việc của
từng bộ phận.
Các chiến lược cấp chức năng còn là vũ khí để
công ty có thể hoàn thiện và nâng cao khả
năng cạnh tranh đối với đối thủ trực tiếp hay
gián tiếp. Thu hút khách hàng và cũng là vũ
khí để giữ chân những khách hàng trung
thành. Vũ khí này phát huy tác dụng tốt thì sẽ
cho ra những kết quả tốt và là động lực cho
việc phát triển dài lâu.

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược toàn cầu là chiến lược để công ty
xâm nhập và cạnh tranh với thị trường toàn
cầu. Không phải là một chiến lược dựa trên
đặc điểm đặc biệt của bản thổ. Mà còn là đối
với toàn bộ người dùng trên thế giới.
13 chiến lược( trong sách )
14.Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
Doanh nghiệp có thể lựa chọn 3 chiến lược
cạnh tranh tổng quát :
Chiến lược tạo ra chi phí thấp
Công ty theo đuổi chiến lược này sẽ có lợi thế
cạnh tranh là tổng chi phí của sản phẩm thấp.
Doanh nghiệp cần có nhiều chính sách để duy
trì được chi phí đó nhưng không bán phá giá.
Đặc điểm
 Sử dụng công nghệ và quản lý để giảm chi
phí cho doanh nghiệp.
 Thường được áp dụng bởi các doanh
nghiệp có thị trường rộng.
 Áp dụng được với các thị trường đặc thù.
 Không chú trọng vào khác biệt hóa sản
phẩm và nghiên cứu những thứ mới mẻ
 Hướng tới nhóm khách hàng tầm trung.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
Khác biệt hóa giúp thu hút khách hàng
Giống như cái tên, sự khác biệt, độc đáo của
doanh nghiệp là điều chiến lược này hướng
tới. Sự khác biệt này được tạo ra từ nhiều nhân
tố như hình ảnh thương hiệu, hệ thống phân
phối, tính năng, độ bền, của sản phẩm và sự
thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách
độc nhất.
Đặc điểm
 Chỉ cạnh tranh với các đối thủ có đẳng cấp
tương đương.
 Hạn chế cạnh tranh giá cả, có thể định giá
cao.
 Công nghệ chính là lợi thế.
 Phân chia thành nhiều phân khúc thị
trường.
Đây là chiến lược duy nhất trong các chiến
lược cạnh tranh tổng quát có thể giải quyết
được 5 áp lực cạnh tranh nếu áp dụng tốt. Vì
thế, nhiều doanh nghiệp rất chú trọng chiến
lược này.
Chiến lược tập trung
Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp chỉ
cần tập trung phục vụ tốt một mục tiêu. Đó có
thể là một nhóm khách hàng, một phân khúc
sản phẩm, phân khúc thị trường, vị trí cụ thể,..
Có 2 cách đi mà doanh nghiệp có thể theo
 Trọng tâm hóa sản phẩm- khách hàng: xây
dựng sản phẩm dựa trên một nhóm khách
hàng.
 Trọng tâm hóa khách hàng- sản phẩm:
Khách hàng sẽ nhìn vào sản phẩm như một
tượng đài.
Đặc điểm
 Có thể áp dụng đồng thời chiến lược chi
phí hoặc khác biệt hóa.
 Tập trung phục vụ 1 mục tiêu.
 Rủi ro khi áp dụng
 Quá phụ thuộc vào mục tiêu.
 Bị đe dọa bởi sự thay đổi thị hiếu khách
hàng.
 Doanh nghiệp khác có lợi thế khi sử dụng
2 chiến lược còn lại trên thị trường rộng hơn.
15. Chiến lược cạnh tranh và cấu trúc
ngành
Chiến lược cạnh tranh là một kế hoạch hành
động dài hạn của một doanh nghiệp nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sau khi
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối
đe dọa của họ trong ngành và so sánh với đối
thủ của mình. Doanh nghiệp thực hiện chiến
lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo ra vị thế
phòng vệ trong một ngành và lợi tức đầu tư
(ROI) vượt trội. Không những thế, nó còn có
thể kết hợp các hành động để chống lại áp lực
cạnh tranh của thị trường, thu hút khách hàng
và hỗ trợ củng cố vị thế thị trường của doanh
nghiệp. 
Cơ cấu ngành là hoạt động sản xuất của nền
kinh tế được phân loại thành các nhóm lớn và
gọi là khu vực và các nhóm nhỏ hơn và gọi là
ngành. Hệ thống phân ngành do Liên hợp quốc
để nghị được gọi là hệ thống phân ngành tiêu
chuẩn (ISIC)
VD: tìm sau nè
16 .Mối liên hệ của các chiến lược cấp
chức năng với chiến lược cấp kinh doanh.
Quan hệ mật thiết với nhau ^^
Chiến lược các đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là
một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng
sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng
có thểđược kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược
đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các
đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến
việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến
lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :
•Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh
tranh.
•Dựđoán những thay đổi của nhu cầu, những
tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh
chiến lược để thích nghi và đáp ứng những
thay đổi này.
•Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh
tranh thông qua các hoạt động chiến lược như
là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các
hoạt động chính trị.

* Chiến lược bộ phận chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các
bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này
liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các
hoạt động kinh doanh và các bộ phận của
chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng
marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay
nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển
và phối kết hợp các nguồn lực mà thông qua
đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh
được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ
thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng
thời nó đóng vai trò như yếu tốđầu vào cho
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến
lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như
việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các
năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao
hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách
hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến
lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ
phận chức năng sẽ triển khai đường lối này
thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực
hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược
tổng thể.
16.Các loại CL marketing (không phân
biệt, phân biệt, tập trung. Tìm VD thực tế
cho mỗi loại chiến lược MKT)

 Chiến lược marketing phân biệt là Thay vì

việc cung ứng một loại sản phẩm, áp dụng
một chương trình marketing cho tất cả mọi
khách hàng, doanh nghiệp cung ứng những
sản phẩm khác nhau, với nhiều mức giá bán,
nhiều kiểu xúc tiến cho từng nhóm khách
hàng.

 Marketing không phân biệt là một chiến

dịch marketing tổng thể bỏ qua sự khác
nhau giữa các phân khúc thị trường và chỉ
bán một mặt hàng dành cho tất cả mọi
người. Đây là hình thức marketing mà hàng
hóa được bán thông qua sự thuyết phục
hướng tới số lượng lớn khách hàng.
 Chiến lược marketing tập trung là chiến
lược mà doanh nghiệp sẽ dồn sức tập
trung vào một đoạn thị trường hay một phần
thị trường nhỏ mà doanh nghiệp cho là quan
trọng nhất và giành cho được vị trí vững
chắc trên đoạn thị trường đó.

19. Vai trò của kiểm tra, đánh giá thực hiện
chiến lược
Kiểm tra và đánh giá chiến lược giữ vai
trò trọng tâm trong quản lý chiến lược; là
quá trình đo lường và lượng giá các kết
quả chiến lược, thực thi những hành động
điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục
tiêu chiến lược và đáp ứng với những điều
kiện thay đổi của môi trường

20. Quy trình kiểm tra, đánh giá chiến

lược

1. Thiết lập các tiêu chuẩn và chỉ tiêu 

Các tiêu chuẩn và chỉ tiêu là cơ sở để các nhà
lãnh đạo đánh giá thành quả hoạt động của
doanh nghiệp mình. Thông thường, các tiêu
chuẩn và chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên
chiến lược được lựa chọn. Để chiến lược thực
hiện thành công, doanh nghiệp cần xác định
“Những yếu tố thành công”.
2. Xây dựng các thước đo và hệ thống giám
sát 
Xây dựng các thước đo và hệ thống giám sát
cũng là một công việc khó khăn với nhà quản
trị. Việc này sẽ giúp doanh nghiệp giám sát
quá trình thực hiện một cách xác đáng hơn
nhằm mục đích đánh giá việc thực hiện mục
tiêu của các cấp trong doanh nghiệp. Để đo
lường kết quả hoạt động trong việc đạt được
CSFs, cần xác định các thước đo định lượng –
KPI (Key performance Indicator). Mỗi CSF
cần có tối thiểu một KPI. Triết lý chung cho
việc xây dựng KPI là “cái gì đo lường được thì
mới thực hiện được”.
3. So sánh các kết quả thực tế với các tiêu
chuẩn và mục tiêu đã xây dựng 
Việc so sánh sẽ giúp nhà quản trị trong doanh
nghiệp có được cái nhìn thực tế, rõ nét hơn.
Việc các hoạt động diễn ra một cách suôn sẻ
chưa chắc đã đảm bảo tính hiệu quả của nó bởi
các hoạt động có thể đi chệch mục tiêu nếu
không được so sánh với chuẩn mực đã đưa ra.
Việc so sánh này cũng giúp xác định các sai
lệch, từ đó có sự điều chỉnh tùy thuộc điều
kiện thực tế. 
4. Đánh giá các kết quả và thực hiện các
điều chỉnh cần thiết 

Sau khi đã đánh giá được thực trạng, tìm hiểu

được nguyên nhân của vấn đề, công việc còn
lại của nhà quản trị là điều chỉnh. Việc điều
chỉnh này có thể được thực hiện ở quy mô bộ
phận đến quy mô toàn doanh nghiệp, có thể đi
từ các biện pháp cụ thể cho từng giai đoạn của
quá trình sản xuất kinh doanh đến việc thay
đổi cơ cấu của toàn doanh nghiệp.