Bộ Môn Quản Trị Kinh Doanh

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Hà Nội, Năm 2023

CHƯƠNG 5
LỰA CHỌN, TỔ CHỨC THỰC HIỆN
VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
NỘI DUNG CHƯƠNG 5
5.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
5.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
5.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
5.4. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC


5.1.1. Bản chất, vai trò của phân tích chiến lược
5.1.2. Phân tích môi trường chiến lược
5.1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh
5.1.4. Phân tích thực trạng kinh doanh

5.1.1. BẢN CHẤT, VAI TRÒ CỦA PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
MÔ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Giai đoạn Nội dung Phương pháp
Phân tích môi Xây dựng các thông tin Ma trận IFE, EFE,
trường chiến lược đầu vào cơ bản cần thiết CPM,
Xây dựng các phương Ma trận SWOT, BCG,

Giai đoạn kết hợp
án chiến lược khả thi GE
Quyết định chiến lược

Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM
khả thi nhất
BẢN CHẤT
Phân tích chiến lược là quá trình nghiên cứu môi

trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp
nhằm hình thành các chiến lược giúp nhà quản trị có
nhiều phương án chiến lược phù hợp.
VAI TRÒ
• Giúp doanh nghiệp hình thành được các phương án chiến lược
nhằm đạt được tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu đã đề ra.
• Chiến lược được hình thành từ mô hình phân tích sẽ giúp
doanh nghiệp có nhiều lựa chọn hợp lý.
• Là cơ sở cho việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù
hợp với bối cảnh thay đổi của môi trường kinh doanh.
5.1.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC
Phân tích môi trường chiến lược giúp doanh nghiệp
- Nhận diện chiến lược
- Xây dựng chiến lược
- Lựa chọn chiến lược

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)
• Tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của
môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của
doanh nghiệp.
• Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức
độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và
đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là
thuận lợi hay khó khăn cho công ty.
Cách thức xây dựng ma trận EFE (1)

Bước 1 Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ có thể ảnh hưởng chủ yếu
đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
Bước 2 Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1.0 (Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ
ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/
kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3 Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào
mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố; trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản
ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng kém
Bước 4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của
các yếu tố
Bước 5 Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Cách thức xây dựng ma trận EFE (2)
Bước 6 - Đánh giá:
• Nếu tổng số điểm là 4: công ty đang phản ứng tốt với những
cơ hội và nguy cơ.
• Nếu tổng số điểm là 2,5: công ty đang phản ứng trung bình
với những cơ hội và nguy cơ.
• Nếu tổng số điểm là 1: công ty đang phản ứng yếu kém với
những cơ hội và nguy cơ
Cách thức xây dựng ma trận EFE (Ví dụ)

5.1.3. XÂY DỰNG CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC
Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)
• Sau khi xem xét các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược
cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản
ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu.
• Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai

thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm
ra những phương thức cải tiến điểm yếu này.
Cách thức xây dựng ma trận IFE (1)

Bước 1 Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh
hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra
Bước 2 Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho
từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm
quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bước 3 Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4; trong đó 1 là điểm
yếu lớn nhất (chính), 2 là điểm yếu nhỏ nhất (phụ), 3 là điểm mạnh nhỏ nhất (phụ)
và 4 là điểm mạnh lớn nhất (chính).
Bước 4 Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của
các yếu tố
Bước 5 Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Cách thức xây dựng ma trận IFE (2)
Bước 6 - Đánh giá:
• Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm: công ty yếu về những yếu tố
nội bộ.
• Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm: công ty mạnh về các yếu tố
nội bộ.
Cách thức xây dựng ma trận IFE (Ví dụ)

MA TRẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH (CPM)
CPM xác định các đối thủ cạnh tranh chính của DN và
các yếu tố cạnh tranh cốt lõi trong ngành qua đó DN sẽ
có cái nhìn rõ nhất về vị thế cạnh tranh trong tương
quan với đối thủ.
MA TRẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5
Lập danh Đánh giá Phân loại Tính điểm Tổng số điểm
mục và dánh giá
Liệt kê Tổng 1 (thấp) = Cột (2) X - Điểm >2,5

10-20 yếu điểm: 1 đến 4 Cột (3) - Điểm <2,5
tố (cao)
MA TRẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CPM Mc Donald's Burger King Wendy's
Phân Phân Phân
Các yếu tố Trọng số loại Điểm loại Điểm loại Điểm
Giá cả 0.15 4 0.6 3 0.45 3 0.45
Tài chính 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
Sự trung thành 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Quảng cáo 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2
Chất lượng 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2
Sáng tạo 0.15 3 0.45 3 0.45 2 0.3
Thị phần 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2
Quản trị 0.07 4 0.28 3 0.21 3 0.21
Xuất khẩu 0.15 4 0.6 2 0.3 1 0.15
Tổng cộng 1 3.75 2.75 2.07
MA TRẬN SWOT
Phân tích SWOT hay còn gọi ma trận SWOT là một phương
pháp hoạch định chiến lược dựa trên việc đánh giá điểm mạnh
(Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và
đe dọa (Threats)
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH SWOT TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
• Bước 1: Liệt kê các cơ hội
• Bước 2: Liệt kê các thách thức
• Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong
• Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong
• Bước 5: Hình thành nhóm phương án chiến lược:
- Chiến lược SO: Tận dụng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội
- Chiến lược WO: Cải thiện điểm yếu để nắm bắt cơ hội
- Chiến lược ST: Tận dụng điểm mạnh để hạn chế đe dọa
- Chiến lược WT: Cải thiện điểm yếu để hạn chế đe họa
QUY TRÌNH PHÂN TÍCH SWOT TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
PHÂN TÍCH SWOT TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

CƠ HỘI
CHUYỂN TĂNG
HƯỚNG TRƯỞNG
ĐIỂM YẾU ĐIỂM MẠNH
PHÒNG ĐA DẠNG
THỦ HÓA
ĐE DỌA
Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE)
• Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng

song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma
trận SWOT.
• Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn.
• Ma trận IE hình thành dựa trên kết quả phân tích môi trường
kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp qua việc lập hai ma trận:
=> Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)
=> Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)
Xây dựng ma trận IE
• SBU nằm trong các ô

2,3,6: nên phát triển và
xây dựng
1,5,9: nên nắm giữ và
duy trì
4,7,8: nên thu hoạch và
rút lui dần hoặc loại
bỏ để bảo toàn lực
lượng
Xây dựng ma trận IE
MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG (BCG)

• BCG là viết tắt của Boston Consulting Group.
• Ma trận BCG được thành lập để giúp các công ty xác
định chiến lược tăng trưởng thị phần bằng cách phân
GIỚI THIỆU
tích danh mục sản phẩm, sau đó đưa ra quyết định tiếp
tục đầu tư hay từ bỏ sản phẩm.
• Đây là ma trận rất quan trọng và phổ biến.

Xây dựng ma trận
Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh

doanh chiến lược (SBU)
Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và

chiến lược cụ thể
Ma trận BCG phân tích các khía cạnh tương ứng với trục ngang và trục dọc như sau:
Thị phần tương đối

Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường
• Thị phần tương đối là tỷ số giữa doanh số sản phẩm của công ty so với đối thủ
Tăng trưởng của thị trường
cạnh tranh mạnh nhất (hoặc thứ nhì nếu công ty mình là mạnh nhất).
• Thị phần tương đối Bằng 1 có nghĩa là doanh thu đối thủ bằng doanh thu của công
ty.
Doanh số các SBU của công ty

Thị phần tương đối SBU = Doanh số tương ứng của công ty cao nhất (hoặc nhì)
VÍ DỤ Tính thị phần tương đối của các SBU của doanh nghiệp
Tình hình hoạt Doanh số bán của các DN Doanh số

động (tỷ VND) dẫn đầu (tỷ VND) toàn ngành
Doanh Lợi Năm Năm

Mặt hàng A B C
số nhuận 2008 2009
XN may 600 12 600 500 400 4000 4500

XN giày dép 200 4 300 200 250 3000 4500
XN dệt vải 700 24 400 300 450 5000 6875
XN sản xuất gỗ 150 9 300 350 400 2000 2200
VÍ DỤ Tính thị phần tương đối của các SBU của doanh nghiệp
Tình hình hoạt Doanh số bán của các Doanh số

động (tỷ VND) DN dẫn đầu (tỷ VND) toàn ngành
Thị phần
tương đối
Mặt hàng A B C
số nhuận 2008 2009
XN may 600 12 600 500 400 4000 4500 1.20

XN giày dép 200 4 300 200 250 3000 4500 0.67
XN dệt vải 700 24 400 300 450 5000 6875 1.56
XN sản xuất gỗ 150 9 300 350 400 2000 2200 0.38
• Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường là tỷ lệ giữa tổng doanh thu của ngành năm nay với tổng
doanh thu của ngành năm trước đó.
Tổng doanh thu năm (n) – Tổng doanh thu năm (n-1)
Tỷ lệ tăng trưởng
thị trường = Tổng doanh thu năm (n-1)
X 100%
VÍ DỤ Tính tỷ lệ tăng trưởng thị trường của các SBU của doanh nghiệp


Mặt hàng A B C
số nhuận 2008 2009
XN may 600 12 600 500 400 4000 4500

XN giày dép 200 4 300 200 250 3000 4500
XN dệt vải 700 24 400 300 450 5000 6875
XN sản xuất gỗ 150 9 300 350 400 2000 2200
VÍ DỤ Tính tỷ lệ tăng trưởng thị trường của các SBU của doanh nghiệp
Tình hình hoạt Doanh số bán của các Doanh số toàn

động (tỷ VND) DN dẫn đầu (tỷ VND) ngành
Tỷ lệ tăng trưởng thị
trường (%)
Mặt hàng A B C
số nhuận 2008 2009
XN may 600 12 600 500 400 4000 4500 12.5
XN giày dép 200 4 300 200 250 3000 4500 50
XN dệt vải 700 24 400 300 450 5000 6875 37.5
XN sản xuất gỗ 150 9 300 350 400 2000 2200 10

• Ma trận BCG được

chia làm 4 ô.
• Mỗi SBU có thể
có vị trí cụ thể ở
một trong 4 ô của
ma trận.
Nhóm dấu hỏi:
• Đây là những đơn vị kinh doanh có tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị
phần của doanh nghiệp rất nhỏ. Chúng được coi là điểm khởi đầu của hầu hết
các doanh nghiệp.
• Các SBU có tiềm năng, nếu được đầu tư và nuôi dưỡng tốt, sẽ tăng thị phần và
phát triển trở thành các SBU thuộc khung Ngôi sao, rồi khung Bò sữa khi thị
trường tăng trưởng chậm lại.
• Tuy vậy, chi phí đầu tư cho các SBU này là khá lớn, thường lớn hơn lượng doanh
thu chúng tạo ra; và nếu không cung cấp đủ chi phí, các SBU này sẽ tụt lại phía
sau và trở thành các SBU trong khung con chó.
• Doanh nghiệp phải đánh giá lại để lựa chọn giữa hai hướng có nên đầu tư thêm
nhiều hơn để phát triển lên hay loại bỏ.
Nhóm ngôi sao:
• Là những SBU có thị trường tăng trưởng cao và doanh nghiệp
cũng có thị phần lớn - đang dẫn đầu thị trường.
• Các SBU này có nhiều lợi thế trong cạnh tranh và cơ hội để phát
triển vì nó có thể mang về rất nhiều lợi nhuận và cơ hội để doanh
nghiệp phát triển trong dài hạn.
• Nói chung, các nhà quản lý đánh giá rất cao các SBU này, tuy nhiên
nó cũng đòi hỏi phải đầu tư nhiều nguồn lực để đối phó với cạnh
tranh và duy trì tốc độ tăng trưởng.
Nhóm bò sữa:
• Là những SBUcó tốc độ tăng trưởng của thị trường thấp (bão hòa)
nhưng doanh nghiệp lại có thị phần lớn.
• Đặc trưng của các SBU này là tạo ra một lượng lớn tiền, vượt quá
mức tái đầu tư cần thiết để duy trì thị phần, và do đó có tỉ suất lợi
nhuận cao.
• Tuy nhiên, các dòng sản phẩm này lại ít có cơ hội phát triển và tốc độ
tăng trưởng ngành thấp, do đó chiến lược cần xem xét là khai thác
tối đa để tối đa hóa lợi nhuận trên các SBU này.
Nhóm con chó:

• Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp và
hoạt động trong những ngành tăng trưởng chậm.
• Các SBU này chỉ tạo ra đủ tiền mặt hoặc đòi hỏi chi phí đầu tư
lớn nhưng chỉ có thể duy trì thị phần thấp và ít có cơ hội tăng
trưởng.
• Vì vậy, các SBU này là đối tượng xem xét loại bỏ hoặc tái cấu
trúc.
Mỗi đơn vị kinh doanh cũng thường phát
triển theo qui luật từ nhóm dấu hỏi được
Thị phần tương đối đầu tư để phát triển thành ngôi sao, sau đó
qua thời gian đơn vị kinh doanh thành bò
sữa cung cấp thu nhập cho doanh nghiệp,
cuối cùng do các biến đổi của thị trường
và ngành kinh doanh sẽ trở thành những
điểm chết (con chó) và bị loại bỏ.
Gia nhập
Rời bỏ
CHIẾN LƯỢC CỤ THỂ
Mục đích: Ưu tiên tăng trưởng để chiếm thị phần, cố gắng đẩy sang vùng
“Ngôi sao”.
Chiến lược:
• Ưu tiên cho chiến lược thâm nhập, phát triển thị trường để chuyển sang
Ngôi sao.
• Nếu không đủ nguồn lực để trụ vững thì nên rút lui khỏi ngành.
Mục đích: duy trì vị thế dẫn đầu, tiêu diệt những kẻ thách thức, tạo rào cản gia nhập ngành.
Chiến lược: Phát triển thị trường mạnh, kết hợp hội nhập (liên kết) theo chiều ngang và chiều dọc.
Chiến lược chức năng:
- Chiến lược Marketing: Ưu tiên cho Marketing để mở rộng thị phần.
- Chiến lược sản xuất: mở rộng sản xuất, đáp ứng khối lượng sản phẩm lớn.
- Chiến lược nhân sự: tuyển thêm nhân lực bán hàng, xây dựng cơ chế tạo động lực.
- Chiến lược tài chính: chuẩn bị tài chính cho sự phát triển nhanh, quản lý dòng tiền.
- Chiến lược nghiên cứu – phát triển: liên tục hoàn thiện, cải tiến sản phẩm.
Mục đích: Thu hoạch càng dài càng tốt, khai thác tối đa để tối đa hóa lợi
nhuận.
Chiến lược: Đa dạng hóa tập trung, Kết hợp chiều ngang.
Chiến lược chức năng: Loại bớt sản phẩm kém hiệu quả, phát triển thêm
tính năng, thay đổi mẫu mã, …
Mục đích: Thu hồi vốn đầu tư.

Chiến lược: Cắt giảm tối đa chi phí.
Chiến lược chức năng:
- Giảm quy mô của bộ phận Marketing.
- Giảm quy mô sản xuất.
- Giảm nhân sự.
- Tăng dòng tiền vào hạn chế dòng tiền ra.
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO VÒNG ĐỜI SẢN PHẨM
Ma trận BCG cung cấp cho các nhà quản trị chiến lược các khung logic hoạch định chiến lược như sau:
• Doanh nghiệp nên lấy vốn thu được từ các SBU trong khung Bò sữa để đầu tư phát triển các SBU tiềm năng trong khung Dấu hỏi và
củng cố vị thế của các SBU trong khung Ngôi sao vốn đang phát triển; đồng thời, cần chuẩn bị chiến lực cắt giảm các SBU tại khung
Bò sữa;
• Tập trung đầu tư và củng cố vị thế cho các SBU tại khung Ngôi sao, đồng thời thúc đẩy chuyển dịch các SBU tại khung Dấu hỏi có
triển vọng và tiềm năng phát triển trong tương lai tiến vào khung Ngôi sao;
• Doanh nghiệp nên mạnh dạn loại bỏ các SBU tại vị trí Dấu hỏi nếu quá trình thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn và/hoặc khi các
SBU này không có nhiều cơ hội phát triển để giảm bớt áp lực về vốn đầu tư;
• Nên áp dụng chiến lược rút lui với các SBU trong khung con chó. Tuy nhiên, cần lựa chọn đúng thời điểm để loại chúng khỏi hoạt
động kinh doanh, đảm bảo không ảnh hưởng đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU khác của doanh nghiệp.
VÍ DỤ
Mặt hàng Doanh Lợi Năm Năm
A B C
số nhuận 2008 2009
XN may 600 12 600 500 400 4000 4500
XN giày dép 200 4 300 200 250 3000 4500
XN dệt vải 700 24 400 300 450 5000 6875
XN sản xuất gỗ 150 9 300 350 400 2000 2200
Yêu cầu: Lập ma trận BCG đối với các sản phẩm thủ công mỹ nghệ đang kinh doanh của
công ty và đề xuất mức độ ưu tiên từ thấp đến cao trong việc lựa chọn chiến lược kinh
doanh các sản phẩm này trong tương lai.
Biết trong năm 2009 tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành 15%, ngành tăng trưởng
thấp nhất 6%, ngành tăng trưởng cao nhất 65%
Bước 1: Xác định thị phần tương đối của từng mặt hàng:
- Xác định doanh số của Công ty đối với từng mặt hàng.
- Xác định doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất tương ứng từng mặt hàng.
Bước 2: Xác định Tỷ lệ tăng trưởng thị trường:
Bước 3: Xác định kích thước hình tròn

Kích thước hình tròn = Doanh thu SBU/Doanh thu của SBU lớn nhất
Tình hình hoạt Doanh số bán của các DN Doanh số toàn

động (tỷ VND) dẫn đầu (tỷ VND) ngành Kích thước
Tỷ lệ tăng
Thị phần vòng tròn
trưởng thị
tương đối biểu diễn
trường (%)
SBU
Mặt hàng A B C
số nhuận 2008 2009
XN may 600 12 600 500 400 4000 4500 1.20 12.5 0.85
XN giày dép 200 4 300 200 250 3000 4500 0.67 50 0.28
XN dệt vải 700 24 400 300 450 5000 6875 1.56 37.5 1
XN sản xuất gỗ 150 9 300 350 400 2000 2200 0.38 10 0.21
%
65
50 XN giày dép
37,5 XN dệt vải
15
12,5 XN may
10 XN sản xuất gỗ
6
0 0,38 0,67 1 1,2 1,56 2
%
65
XN giày dép
XN dệt vải
15
XN may
XN sản xuất gỗ
6
0 1 2
MA TRẬN MC KINSEY (GE)
• Ma trận McKinsey là mô hình chuyên phân
tích các môi trường kinh doanh, chủ yếu là
thuộc về danh mục đầu tư.
• Cơ sở của mô hình khá giống BCG nhưng
linh hoạt hơn khi gồm nhiều yếu tố đánh giá.
• Với những doanh nghiệp lớn, phát triển đa
ngành và có nhiều đơn vị kinh doanh chiến
lược thì McKinsey là phù hợp nhất.
5.1.4. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KINH DOANH
MA TRẬN MC KINSEY (GE)
CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MA TRẬN MC KINSEY (GE)
Bước 1: Xây dựng ma trận sức hấp dẫn của ngành kinh doanh

Các yếu tố
thể hiện Tầm quan trọng Mức hấp dẫn của Điểm hấp dẫn của Tổng số điểm của tất cả các
sức hấp cho từng yếu tố từng yếu tố mỗi yếu tố yếu tố và nhận xét
dẫn ngành
Tổng trọng số
Liệt kê 10- 1 (không hấp dẫn) = Cột (2) X Cột - Điểm 1 đến 3
các yếu tố bằng
20 yếu tố đến 5 (Rất hấp dẫn) (3) - Điểm hơn 3 đến 5
1,00
Giả sử có số liệu của Doanh nghiệp A, hãy xây dựng ma trận GE và nhận xét
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Quy mô thị trường 0.15 4

Tăng trưởng thị trường 0.15 4
Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 5
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.10 3
Vốn 0.05 2
Số lượng nhà cung cấp 0.10 4
Các chính sách ưu đãi 0.10 4
Sự phát triển công nghệ của ngành 0.05 3
Tính chu kỳ của nhu cầu 0.05 4
Số lượng các sản phẩm thay thế 0.10 3
Tổng cộng 1.00
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Quy mô thị trường 0.15 4 0.60

Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.60
Tỷ suất lợi nhuận bình quân 0.15 5 0.75
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.10 3 0.30
Vốn 0.05 2 0.10
Số lượng nhà cung cấp 0.10 4 0.40
Các chính sách ưu đãi 0.10 4 0.40
Sự phát triển công nghệ của ngành 0.05 3 0.15
Tính chu kỳ của nhu cầu 0.05 4 0.20
Số lượng các sản phẩm thay thế 0.10 3 0.30
Tổng cộng 1.00 3.80
Bước 2: Xây dựng ma trận sức mạnh kinh doanh

Các yếu tố thể Tầm quan Mức hấp dẫn của Điểm hấp dẫn của Tổng số điểm của tất
hiện sức trọng cho từng yếu tố mỗi yếu tố cả các yếu tố và
mạnh KD của từng yếu tố nhận xét
SBU
Liệt kê 10-20 Tổng trọng số 1 (không hấp dẫn) = Cột (2) X Cột (3) - Điểm 1 đến 3
yếu tố các yếu tố đến 5 (Rất hấp dẫn) - Điểm hơn 3 đến 5
bằng 1,00
Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE
Cao Vừa Thấp

Tính Cao 1 2 3
hấp
dẫn Vừa 4 5 6
của
ngành Thấp 7 8 9
Sức mạnh kinh doanh của SBU

Bước 4: Xác định các phương án chiến lược cho các SBU
Cao Vừa Thấp

Tính Cao Tấn công
1 2 3
hấp
dẫn Vừa g thủ
4 Ph òn 5 6
của
ngành Thấp Rút lui
7 8 9

BÀI TẬP THỰC HÀNH
Từ bảng số liệu phân tích ma trận GE của DN A ở trên, hãy xác định
phương án chiến lược cho DN này (biết thị phần hiện tại của DN A là 20%)
Xác định vị trí và phương án chiến lược của DN A trên ma trận GE
20%
Cao Vừa Thấp
Tính Cao
hấp 3.8 1 2 3
dẫn Vừa
của
4 5 6
ngành Thấp
7 8 9
3.8

5.2. LỰA CHỌN CHIẾN

LƯỢC
5.2.1. YÊU CẦU CỦA LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
Phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi.
Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên.
5.2.2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
Khả năng tài chính
Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
Phản ứng của các đối tượng liên quan
Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai

5.2.3. QUY TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Nhận biết chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
Phân tích danh mục vốn đầu tư
Lựa chọn chiến lược
Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn

5.2.4. PHƯƠNG PHÁP LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Phương pháp cho điểm theo tiêu chuẩn
- Chọn tiêu chuẩn: Bước này nên chọn ít và đủ các tiêu chuẩn. Như để so sánh các chiến
lược kinh doanh có thể chọn tiêu chuẩn lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực
trong cạnh tranh.
- Cho điểm các tiêu chuẩn: Tuỳ theo mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra sẽ có mức điểm
khác nhau theo nguyên tắc từ thấp lên cao.
- Cộng điểm của các tiêu chuẩn: Mỗi chiến lược kinh doanh được tính riêng một bảng và
có riêng tổng số điểm.
- Tiến hành so sánh và lựa chọn: Về nguyên tắc chiến lược được lựa chọn là chiến lược
có tổng số điểm cao nhất. Nhưng có khi cao nhất vẫn không được lựa chọn vì chỉ đạt ở
mức dưới trung bình.
Có các trường hợp sau:
+ Không có chiến lược nào đạt điểm trung bình: Điều đó chứng tất cả các chiến
lược dự kiến không có chiến lược nào đạt được mục tiêu. Trong trường hợp này
doanh nghiệp phải bắt đầu từ đầu quy trình để xây dựng lại chiến lược kinh
doanh bằng việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác, hoặc xem xét giảm mục tiêu đề
ra. Khi các chiến lược mới xây dựng nếu vẫn có điểm dưới trung bình thì doanh
nghiệp không được liều lĩnh bước vào kinh doanh mà cần tìm cơ hội khác.
+ Trong số các chiến lược so sánh, có một chiến lược đạt điểm cao nhất, nhưng
cũng chỉ ở mức trung bình: Điều này chứng tỏ chiến lược kinh doanh tỏ ra không
chắc chắn. Doanh nghiệp cũng có thể làm lại quy trình xây dựng chiến lược một
số lần như trường hợp 1. Nếu kết quả không khá hơn thì phải tiếp tục nghiên cứu
thị trường.
+ Trong số các chiến lược so sánh kể trên có một chiến lược đạt điểm cao nhất và
trên trung bình: Đưa ra lựa chọn.
+ Trong số các chiến lược so sánh kể trên, có hai hay nhiều phương án chiến lược
đạt điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau: Điều đó có nghĩa là các
phương án chiến lược là tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó. Nếu
điểm của phương án chiến lược nào có điểm của tiêu chuẩn quan trọng cao nhất
thì chiến lược đó được chọn.
+ Trong số các chiến lược so sánh kể trên, có hai hay nhiều phương án chiến lược
đạt điểm trung bình trở lên nhưng mức điểm bằng nhau: Điều đó có nghĩa là các
phương án chiến lược là tương đương nhau và có thể chọn một trong số đó. Nếu
điểm của phương án chiến lược nào có điểm của tiêu chuẩn quan trọng cao nhất
thì chiến lược đó được chọn
SỬ DỤNG MA TRẬN QSPM
Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) được xây

dựng nhằm mục chính cho phép các nhà quản trị chiến lược so
sánh và lựa chọn giữa các chiến lược khác nhau.
SỬ DỤNG MA TRẬN QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận
QSPM. Ma trận nên bao gồm khoảng 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên
trong doanh nghiệp;
Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài (có
thể lấy trực tiếp từ các mô thức EFE và IFE);
Bước 3: Liệt kê các loại chiến lược mà doanh nghiệp dự kiến sẽ theo đuổi;
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn cho mỗi yếu tố ứng với mỗi chiến lược;
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn đối với mỗi loại chiến lược.
VÍ DỤ
Công ty A là một doanh nghiệp

nhỏ đang phát triển và muốn mở
rộng. Dựa trên các nhân tố quan
trọng bên trong và bên ngoài,
công ty đã đưa ra hai chiến lược
loại trừ lẫn nhau:
1. Mở rộng bằng cách sử dụng
nhượng quyền kinh doanh
2. Mở rộng cơ sở hiện tại.

5.3.1. Bản chất và nguyên tắc của quá trình thực hiện chiến lược
5.3.2. Nội dung của quá trình thực hiện chiến lược
5.3.3. Quản trị thay đổi trong chiến lược
5.3.4. Tạo môi trường văn hoá hỗ trợ cho chiến lược
5.3.1. BẢN CHẤT CỦA QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được

hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức.
Biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách,

kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn.
Đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ

phận, cá nhân trong suốt quá trình thực hiện.
CÁC NGUYÊN TẮC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
 Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thực
hiện hệ thống mục tiêu chiến lược.
 Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã
dự báo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu
chiến lược.
 Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng
ngắn hạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.
CÁC NGUYÊN TẮC TRIỂN KHAI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
 Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quá
trình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.
 Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia và
ủng hộ nhiệt tình của họ.
 Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiện
các thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.
5.3.2. NỘI DUNG CỦA QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Thiết lập các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn hơn
Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục tiêu chiến lược
Tiến trình
triển khai
Phân phối các nguồn lực
chiến lược
Hoạch định và thực thi các chính sách
Làm thích nghi các quá trình tác nghiệp

BƯỚC 1: THIẾT LẬP CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN
Ý NGHĨA
• Đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thể trong phân phối các
nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ưu và sử dụng có hiệu quả các
nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến lược.
• Là công cụ chính để kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược ở từng
giai đoạn ngắn.
• Là căn cứ để đánh giá năng lực hoạt động của các nhà quản trị.
Các cơ sở chủ yếu để hình thành các kế hoạch ngắn hạn:
• Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
• Thứ hai, các dự báo gần về môi trường kinh doanh bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp.
• Thứ ba, những biến động có thể nằm ngoài dự báo chiến lược.
NỘI DUNG CÁC KẾ HOẠCH NGẮN HẠN
KẾ HOẠCH TỔNG HỢP KẾ HOẠCH CHI TIẾT
Đề cập đến mục tiêu và Xác định mục tiêu, giải pháp cũng như
các giải pháp khái quát các phương tiện cần thiết cho từng lĩnh
cho toàn doanh nghiệp. vực hoạt động như: kế hoạch marketing,
tiêu thụ, sản xuất, mua sắm và dự trữ,
lao động – tiền lương, bảo dưỡng và
sửa chữa tài sản cố định, tài chính, chi
phí kinh doanh và giá thành…
BƯỚC 2: ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC THEO MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
* Lý do điều chỉnh:
 Khi doanh nghiệp có sự thay đổi trong hoạt động kinh doanh
 Khi môi trường kinh doanh có sự thay đổi tác động đến cơ cấu tổ chức
* Mối quan hệ biện chứng giữa chiến lược với cơ cấu tổ chức:
 Cơ cấu tổ chức phải phù hợp với chiến lược
 Cơ cấu ảnh hưởng đến chiến lược
* Những vấn đề cần chú trọng khi xây dựng, điều chỉnh cơ cấu tổ chức
 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn cơ cấu tổ chức: môi trường, quy mô, trình độ,
hình thức pháp lý...
QUY TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ĐIỀU CHỈNH CƠ CẤU TỔ CHỨC
• Bước 1: Làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược bộ phận (chiến
lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp.
• Bước 2: Nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quan trọng, các hoạt
động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng. Đây sẽ là cơ sở để xác định các hoạt dộng
nào cần phải được chú ý.
• Bước 3: Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp.
• Bước 4: Nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến.
• Bước 5: Xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị bộ phận.
• Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức.
• Bước 7: Xây dựng nội quy, quy chế, các mối quan hệ bên trong tổ chức.
BƯỚC 3: PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC
CĂN CỨ
 Các mục tiêu chiến lược
 Các chương trình sản xuất và/hoặc các kế hoạch ngắn hạn
BƯỚC 3: PHÂN PHỐI NGUỒN LỰC
ĐÁNH GIÁ NGUỒN LỰC

Để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc
có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất
lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã
chọn.
ĐIỀU CHỈNH NGUỒN LỰC
Điều chỉnh số lượng và chất lượng của nguồn lực
ĐẢM BẢO VÀ PHÂN BỔ

NGUỒN LỰC Các nguồn lực phải được phân bổ theo mức độ
ưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lược và mục
tiêu hàng năm đã thông qua.
BƯỚC 4: XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH KINH DOANH
• Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các
hoạt động; làm rõ cái gì có thể làm và cái gì không thể làm
khi theo đuổi các mục tiêu chiến lược.
Mục đích • Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá
nhân trong quá trình thực hiện chiến lược.
• Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược
theo các mục tiêu chiến lược và chiến thuật nhất định.
• Chính sách kinh doanh phải phù hợp với chiến lược và phải phục vụ cho
việc thực hiện mục tiêu chiến lược.
• Chính sách phải cụ thể, rõ ràng, giảm thời gian ra quyết định và độ không
chắc chắn của những quyết định. Yêu cầu này là bắt buộc nhằm đảm bảo
Yêu cầu tính hiệu quả của hoạt động quản trị. Muốn đạt được điều này các chính
sách phải xây dựng thật cụ thể, tiếp cận phương pháp định lượng.
• Chính sách phải đưa ra được những câu trả lời cho câu hỏi thường ngày.
• Các chính sách phải bao quát được tất cả những lĩnh vực cơ bản nhất
trong tổ chức.
Các giải pháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, đáp
Chính sách
ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định.
sản phẩm
Hướng dẫn nhà quản trị trong lĩnh vực bán hàng và
marketing biết được ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai, số
Chính sách lượng bao nhiêu và như thế nào.
marketing
Lựa chọn kết hợp tối ưu giữa đầu tư đầu vào với sản phẩm
đầu ra; xác định chu trình, thiết kế phương tiện và vị trí của
Chính sách các hoạt động trong quá trình sản xuất ngắn hạn
sản xuất
Điều chỉnh quy trình công nghệ cho thích nghi với nguyên liệu,
với thị trường, thay đổi sản phẩm để đáp ứng những sở thích
Chính sách nghiên đặc biệt của khách hàng…
cứu và phát triển
Tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng cũng như sử dụng lực lượng
Chính sách
nhân sự lao động.
Đảm bảo tạo đủ lượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách
Chính sách
tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanh nghiệp…
tài chính
5.3.3. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Có 3 chiến lược thường được áp dụng:
Chiến lược
thay đổi bắt buộc
Chiến lược Chiến lược

thay đổi hợp lí thay đổi có tính giáo dục
5.3.3. QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
Các bước thực hiện chiến lược thay đổi
Tổ chức họp lấy ý kiến người có liên quan, nắm bắt nguyện vọng cũng
như giải thích quyền lợi của họ liên quan đến sự thay đổi
Xác định động cơ và hình thức thay đổi
Truyền thông rộng rãi

để mọi người hiểu rõ mục đích và bản chất của các thay đổi.
Thông tin chi tiết về các thay đổi và nhận các thông tin phản hồi
5.3.4. TẠO MÔI TRƯỜNG VĂN HOÁ HỖ TRỢ CHO CHIẾN LƯỢC
Các kĩ thuật cơ bản để thay đổi môi trường văn hoá bao gồm:
- Xây dựng tiêu chuẩn văn hoá.
- Huấn luyện, đào tạo.
- Chuyển đổi, cơ cấu lại tổ chức.
- Áp dụng các biện pháp khuyến khích…

5.4. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

5.4. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ VÀ ĐIỀU CHỈNH CHIẾN
LƯỢC
5.4.1. KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

5.4.2. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
BẢN CHẤT CỦA VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Kiểm tra, đánh giá được hiểu là việc đo lường

và điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp và Định
hướng
mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp để tin
Trao đổi
chắc rằng các mục tiêu và giải pháp nhằm đạt Kiểm tra thông Tổ chức
tin
được các mục tiêu đề ra vẫn đang được hoàn
thành. Điều Phối hợp
khiển
YÊU CẦU VỚI VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
• Phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phù hợp với mọi
giai đoạn quản trị chiến lược: giai đoạn hình thành chiến
lược, giai đoạn tổ chức thực hiện.
• Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt: Kiểm tra
định kỳ, kiểm tra bất thường.
• Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước.
• Kiểm tra phải tập trung vào những điểm thiết yếu.
QUY TRÌNH VỚI VIỆC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Kết quả Không

Xác định Xác định Đo lường có phù Điều
nội dung tiêu chuẩn kết quả hợp tiêu chỉnh
kiểm tra kiểm tra thực hiện chuẩn
Có
Tiếp tục triển khai

theo hướng hiện tại
XÁC ĐỊNH NỘI DUNG KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
• Nội dung kiểm tra, đánh giá xuất phát từ nội dung chiến lược và
phù hợp với chiến lược.
• Kiểm tra, đánh giá môi trường bên ngoài có những cơ hội, nguy cơ
gì ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
• Kiểm tra, đánh giá môi trường bên trong phải đánh giá lại các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
• Kiểm tra hệ thống mục tiêu chiến lược kinh doanh.

XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
- Không thể hiện được dưới dạng các số đo vật lí hoặc tiền tệ
- Tính chất định tính được biểu hiện rõ với những vấn đề có tính bao quát và
Tiêu chuẩn định tính
thời gian dài
- Tiêu chuẩn vật lý: các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị vật lý
- Tiêu chuẩn chi phí: phản ánh chi phí kinh doanh
Tiêu chuẩn định - Tiêu chuẩn thu nhâp: phản ánh doanh thu
lượng - Tiêu chuẩn vốn: khoản đầu tư
PHƯƠNG PHÁP VÀ HÌNH THỨC KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
• Các công cụ thích hợp được sử dụng như kiểm toán, kiểm tra đối chiếu…
• Kế hoạch kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh đề cập đến các mốc kiểm tra, đánh
giá định kì và cả kiểm tra bất thường.
• Kiểm tra định kì quy định cụ thể cho từng đối tượng kiểm tra.
• Có thể dùng phương pháp cuốn chiếu trong xây dựng triển khai chiến lược kinh doanh.
• Đối với kiểm tra bất thường cần quan tâm trước hết đến những quy định sự biến động
môi trường.
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC
Đánh giá chiến lược phải nhằm trả lời các câu hỏi chủ yếu là:
• Chiến lược của doanh nghiệp có còn phù hợp với môi trường không?
• Nếu phải điều chỉnh thì phải điều chỉnh toàn bộ chiến lược hay chỉ cần điều chỉnh
các chiến lược bộ phận?
• Nếu không điều chỉnh thì hình ảnh cạnh tranh mới của doanh nghiệp sẽ như thế
nào?
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN
Có sự thay Có
đổi lớn trong
các yếu tố Có
môi trường
Kiểm không Triển
Không
tra, khai
đánh theo Điều Có
giá Có sự thay chiến chỉnh
chiến đổi lớn trong lược
lược khả năng và Không hiện tại
Có
nguồn lực của
DN không
Có
QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TIÊU CHUẨN
Kiểm tra, đánh giá chiến lược Điều chỉnh chiến lược
Có những khác biệt tới mức cần điều chỉnh? Có
Không
Kiểm tra triển khai thực hiện Điều chỉnh kế hoạch triển khai
Không
Kiểm tra kế hoạch tác nghiệp Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp
Không
Tiếp tục triển khai theo hướng hiện tại

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT
Có những thay đổi Có những thay đổi

Các mục tiêu của doanh
chính xảy ra ở môi chính xảy ra ở môi
nghiệp có được thực Kết luận
trường bên ngoài trường bên trong
hiện?
doanh nghiệp ? doanh nghiệp ?
Không Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Không Có Thực hiện những hành động điều chỉnh
Có Không Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Không Có Có Thực hiện những hành động điều chỉnh
Không Có Không Thực hiện những hành động điều chỉnh
Không Không Có Tiếp tục phương hướng chiến lược hiện tại
ĐIỀU KIỆN KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÓ HIỆU QUẢ
- Thông tin làm cơ sở để kiểm tra, đánh giá

Đảm bảo cơ sở thông
tin - Thông tin là cơ sở của quản trị
- Biết cách khai thác, sử dụng thông tin có hiệu quả
Sử dụng kết quả đánh

giá của hoạt động Cần sử dụng các số liệu do kế toán tài chính cung cấp để kiểm tra, đánh giá
kiểm toán chiến lược kinh doanh
Sử dụng thông tin do - Tạo ra cơ sở cần thiết để ra quyết định kinh doanh
tính chi phí kinh cung cấp thông tin cần thiết để xây dựng và đánh giá chính sách giá cả
doanh cung cấp
- Cung cấp thông tin kiểm tra tính hiệu quả
5.4.2. ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
NHẬN DẠNG CÁC VẤN ĐỀ CHỦ YẾU CỦA CHIẾN LƯỢC
Cơ hội hay
mối đe dọa mới
Có ảnh hưởng đến

Môi trường sứ mệnh, mục tiêu, Cần thay đổi
thay đổi chiến lược và kế
hoạch triển khai
Điểm mạnh hay

điểm yếu mới
QUY TRÌNH ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
Xác định sự cần thiết Xác định các rào cản Đánh giá lại sự điều
Thực hiện điều chỉnh
phải điều chỉnh của điều chỉnh chỉnh
• Phân tích môi trường • Nhà lãnh đạo các cấp • Điều chỉnh trong • Sự phù hợp với môi trường
• Kiểm tra đánh giá • Nguồn lực triển khai • Tác động đến hiện tại
• Sự không phù hợp • Phá vỡ hiện tại • Điều chỉnh 1 phận • Hiệu quả trong tương lai
• Điều chỉnh toàn bộ
CÁC PHƯƠNG ÁN ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC
 Giữ chiến lược hiện tại và điều chỉnh việc triển khai chiến lược: Mục
tiêu ngắn hạn, các chương trình, kế hoạch, chính sách, cơ cấu tổ
chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ và các biện pháp thực hiện.
 Điều chỉnh một số nội dung chiến lược.
 Thay chiến lược cũ bằng chiến lược mới.

Bộ Môn Quản Trị Kinh Doanh

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bộ Môn Quản Trị Kinh Doanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, Năm 2023

5.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

5.2. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

5.3. THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

5.4. KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

5.1. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC

5.1.2. Phân tích môi trường chiến lược

5.1.3. Phân tích năng lực cạnh tranh

5.1.4. Phân tích thực trạng kinh doanh

MÔ HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Giai đoạn Nội dung Phương pháp

Xây dựng các phương Ma trận SWOT, BCG,

Quyết định chiến lược

Phân tích chiến lược là quá trình nghiên cứu môi

Phân tích môi trường chiến lược giúp doanh nghiệp

- Nhận diện chiến lược

- Xây dựng chiến lược

- Lựa chọn chiến lược

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Cách thức xây dựng ma trận EFE (1)

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Cách thức xây dựng ma trận EFE (2)

Bước 6 - Đánh giá:

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Cách thức xây dựng ma trận EFE (Ví dụ)

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

• Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Cách thức xây dựng ma trận IFE (1)

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Cách thức xây dựng ma trận IFE (2)

Bước 6 - Đánh giá:

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)

Cách thức xây dựng ma trận IFE (Ví dụ)

MA TRẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH (CPM)

MA TRẬN NĂNG LỰC CẠNH TRANH

Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4 Bước 5

Liệt kê Tổng 1 (thấp) = Cột (2) X - Điểm >2,5

PHÂN TÍCH SWOT TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐIỂM YẾU ĐIỂM MẠNH

Ma trận các yếu tố bên trong, bên ngoài (IE)

• Ma trận IE được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng

• Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn.

Xây dựng ma trận IE

• SBU nằm trong các ô

MA TRẬN THỊ PHẦN TĂNG TRƯỞNG (BCG)

• Ma trận BCG được thành lập để giúp các công ty xác

tục đầu tư hay từ bỏ sản phẩm.

• Đây là ma trận rất quan trọng và phổ biến.

Xây dựng ma trận

Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh

Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và

Thị phần tương đối

Doanh số các SBU của công ty

Tình hình hoạt Doanh số bán của các DN Doanh số

Doanh Lợi Năm Năm

XN may 600 12 600 500 400 4000 4500

Tình hình hoạt Doanh số bán của các Doanh số

XN may 600 12 600 500 400 4000 4500 1.20

Tình hình hoạt Doanh số bán của các DN Doanh số