QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

NGUYỄN QUỐC HƯNG

O869195201 – 0903913729
nguyenquochung003@gmail.com
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Chương 1: Tổng quan về QTCL
Chương 2: Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu
Chương 3: Môi trường bên ngoài
Chương 4: Môi trường bên trong
Chương 5: Mục tiêu và phương án chiến lược
Chương 6: Phân tích và lựa chọn chiến lược
Chương 7: Thực hiện chiến lược
Chương 8: Các chiến lược MKT; TC – KT; R&D; IT
Chương 9: Kiểm tra và đánh giá chiến lược
PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CL
Chương VI: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN
LƯỢC
I. Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược
II. Mô hình xây dựng chiến lược toàn diện
III. Giai đoạn đầu vào
IV. Giai đoạn kết hợp
V. Giai đoạn quyết định
VI. Khía cạnh văn hóa – chính trị trong lựa chọn CL
VII. Các vấn đề điều hành
Tổng quan về QTCL
Mô hình Thông tin phản hồi

Lập
Lập
Bên MT
MT
ngoài dài
năm
hạn

Xác Đo
định Phân lường
NV, MT bổ và
MT, KD NL đánh
CL giá

Lựa Đề ra
Bên
chọn chính
trong
CL sách

Thông tin phản hổi

Hình thành chiến lược Thực thi CL KT CL
Mô hình
mô hình

CL CL
thận trong Tấn công

CL CL
Phòng thủ Cạnh tranh
Phân tích và lựa chọn chiến lược
I. Bản chất của phân tích và lựa chọn chiến lược
1. Bản chất: Tập trung vào việc xây dựng và đánh giá
CL, chọn chiến lược để theo đuổi. Đưa cty về đích.
Trừ phi cty rơi vào tình huống vô cùng khó khăn, các
phương án CL sẽ đưa cty từ vị trí hiện tại đến vị trí mong
muốn và đạt các mục tiêu đề ra.
Phân tích và lựa chọn chiến lược
2. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
Tập hợp các nhà quản trị tham gia xây dựng
Tầm nhìn – sứ mạng – mục tiêu (slogan )
Thực hiện đánh giá bên ngoài – bên trong - kiểm toán
Hình thành các phương án chiến lược.
Khi tất cả các phương án chiến lược được đề xuất, thì các nhà
quản trị tham gia xếp hạn CL
1 điểm: không được thực hiện
2 điểm: có thể thực hiện
3 điểm : có lẻ nên được thực hiện
4 điểm: chắc chắn thực hiện
Mô hình xây dựng CL toàn diện
II. Mô hình xây dựng CL toàn diện
GĐ 1 Giai đoạn đầu vào
Ma trận EFE ma trận CPM ma trận đánh
hình ảnh giá yếu tố bên
cạnh tranh trong IFE
GĐ 2 Giai đoạn kết hợp
Ma trận ma trận ma trận ma trận ma trận
SWOT SPACE BCG IE GS
GĐ 3 Giai đoạn quyết định

Ma trận hoạch định chiến lược

Trên cơ sở định lượng
Giai đoạn đầu vào
III. Giai đoạn đầu vào
Đọc lại nội dung các ma trận: EFE, IFE, CPM đã trình
bày ở nhũng chương trước trong học phần này
Và ôn lại học phần QTH có các nội dung:
5W+2H ; SMART; MBO, SBU, BCG, SWOT,..
Giai đoạn kết hợp
IV. Giai đoạn kết hợp
CL đôi khi là trận đấu cty tạo ra giữa kỹ năng và resources
với cơ hội và rủi ro bên ngoài.
Giai đoạn kết hợp gồm 5 kỹ thuật có thể được sử dụng
Ma trận SWOT: Strenght – Weaknesses – Opportunities –
Threats
Ma trận SPACE: Strategic Position and Action Evaluation:
ma trận vị thế CL và đánh giá hoạt động
Ma trận BCG: Boston Consulting Group
Ma trận IE: Internal – External : Ma trận yếu tố bên ….
Ma trận GS: Grand Strategy: ma trận CL chính
Ma trận SWOT
1. Ma trận SWOT
SWOT Opptiesortuni Threats

Strenghts CL SO CL ST

Weakness CL WO CL WT
Ma trận SWOT
Xây dựng ma trận SWOT gồm
tt Nội dung các bước
1 Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài cty
2 Liệt kế các thách thức chủ yếu bên ngoài cty
3 Liệt kê thế mạnh chủ yếu bên trong cty
4 Liệt kê điểm yếu chủ yếu bên trong cty
5 Kết hợp điểm mạnh với cơ hội, ghi lại kết quả CL SO vào ô phù hợp
6 Kết hợp điểm yếu và cơ hội bên ngoài, ghi kết quả CL WO vào ô
7 Kết hợp điểm mạnh và thách thức, ghi lại CL ST
8 Kết hợp điểm yếu và thách thức ghi lại CL WT
 Ma trận SWOT
Tham khảo:Chúng ta xem một cửa hàng bán lẻ máy tính
Điểm mạnh S
1. Vòng quay tồn kho từ 5,8 lên 6,7
2. Mua trung bình từ 97$ lên 128$
3. Nhân viên nhiệt tình cao
4. Tăng 20%TR bán tại cửa hàng
5. Chi phí QC giảm 10%
6. TR sửa chửa, DV tăng 16%
7. Nhân viên kt có bằng MIS
8. Tỷ lệ nợ /TTS giảm 34%
9. TR /NV tăng 19%
Điểm yếu W
1. TR phần mềm tại CH giảm 12%
2. Vị trí CH bị thiệt hại bởi cao tốc
3. Thảm và sơn trong CH xuống cấp
4. Nhà vệ sinh cần sửa chửa
5. TR cửa hàng giảm 8%
6. Cửa hàng không có website
7. Nhà cung cấp giao hàng đúng giờ
on – time tăng lên 2,4 ngày.
8. Quy trình trả tiền quá chậm đối
với khách hàng.
Ma trận SWOT
cơ hội – thách thức
Cơ hội - O Thách thức

1. Dân số TP tăng 10% 1. một ĐTCT mới ra gần đây

2. Cửa hàng máy tính cạnh tranh
cách 1km
3. Lượng xe lưu thông tăng 12%
4. Nhà cung cấp đưa ra trung bình
6 sản phẩm mới/ năm
5. Người cao tuổi dùng máy tính
tăng 8%.
6. Tốc độ tăng DN nhỏ khu vực
tăng 10%
7. Số lượng cty DV nhà đất muốn
có website tăng 18%
8. Số lượng cty nhỏ muốn có
website tăng 12%
2. Trường OU yêu cầu sửa chửa
máy vi tính
3. Đường cao tốc mới thông xe sẽ
làm chệch hướng giao thông
4. Trung tâm mua sắm mới sẽ xây
dựng gần cửa hàng
5. Gía gas tăng 14%
6. Nhà cung cấp tăng giá 8%
Ma trận SWOT
Chiên lược do kết hợp được đề nghị
Chiến lược SO
1. Thêm 4 chương trình xúc tiến
tại cửa hàng (S4, O3)
2. Thêm 2 nhân viên sửa chửa và
phục vụ ( S6,O5)
3. Gởi tờ rơi tất cả những người
trên 55 tuổi (S5,05)
Chiến lược WO
1. Mua đất xây thêm cửa hàng
mới (W2,02)
2. Lắp đặt thảm /sơn/nhà vệ sinh 2. Lắp đặt thảm/ sơn/nhà vệ sinh
mới (W2,02)
3. Gia tăng DV website (50%)
4. Gởi thư cho tất cả những
Chiến lược ST
1. Thuê thêm 2 NV sửa chửa và
tiếp thị các DV mới (S6,S7,T1)
2. Mua đất xây cửa hàng mới
(S8,T3)
3. Tăng các cuộc gọi DV ngoài
cửa hàng từ 60$ lên 80$
( S6,T5)
Chiến lược WT
1. Thuê thêm 2 nhân viên thu
ngân( W8,T1,T4)
mới ( W3,W4,T1)
SWOT
Sinh viên cho nhận xét về SWOT
Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
Các khái niệm
1. Khả năng – Capability : có resources để thực hiện một cách
tích hợp một nhiệm vụ hay một hoạt động.
2. Năng lực lõi hay khả năng chiến lược: khả năng đồng thời
có: đáng giá, hiếm có, khó bắt chước, không thể thay thế. Làm
cơ sở CL một cty. Hơn nữa đây là lợi thế cạnh tranh của cty.
3. Lợi thế cạnh tranh – Competitive Advantage : lợi thế có ý
nghĩa với ĐTCT, được đo bằng thời gian phát triễn như: dẫn
trước 1 năm…hoặc cty làm được, còn ĐTCT thì không.
4. Lợi thế cạnh tranh bền vững – Sustainable competitive
advantage : khả năng duy trì hoặc gia tăng lợi thế CT
Lợi thế và năng lực cạnh tranh
Lợi thế và năng lực cạnh tranh chiến lược Năng lực
CT chiến
lược
Lợi thế cạnh
Khám tranh
phá
năng lực
cốt lõi
Năng lực
cốt lõi

Khả
Bốn tiêu chuẩn lợi thế
năng
bền vững
Năng lực hữu -đáng giá
hình và vô - Hiếm có
hình - Khó bắt chước
- Không thể thay thế
Ma trận SPACE
2. Ma trận vị thế CL và đánh giá hoạt động SPACE
SPACE – Strategic Position and Action Evaluation : được
dùng để định vị CL thích hợp của cty.
Đồ thị gồm 4 chiều, mỗi chiều là một tổ hợp của một số
nhân tố được đánh giá riêng rẽ.
SPACE ANALYSIS :Phân tích: trên 2 phương diện CL
bên trong và 2 phương diện CL bên ngoài, để xác định vị
thế CL cty trong ngành.
SPACE
Ma trận SPACE đặt cơ sở trên 4 lĩnh vực phân tích
Các phương diện chiến lược bên trong:
- Sức mạnh tài chính – Financial Strength ( FS )
- Lợi thế cạnh tranh – Competitive Advantage ( CA )

Là các yếu tố quan trọng, xác định vị thế CL cty

Các phương diện chiến lược bên ngoài
- Sự ổn định môi trường – Environmental Stability ( ES )
- Sức mạnh ngành – Industry Strength ( IS )

Đặc trưng ngành và bối cảnh cạnh tranh của cty.

SPACE
Mô tả SPACE: trên hệ trục tọa độ Descartes
Bốn góc phần tư chỉ các chiến lược : thận trọng, tấn
công, cạnh tranh, phòng thủ.
Các trục của SPACE
Trục hoành gồm CA và IS
Trục tung gồm: ES và FS
Có thể sử dụng số liệu đã có trong các công cụ trước đây
đã nghiên cứu.
SPACE
Space Matrix 6 FS
5
Thận trọng 4 tấn công
3
2
1
CA IS
- 6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
-1
phòng thủ -2 cạnh tranh
-3
-4
-5
- 6 ES
SPACE
Các chiến lược SPACE
Thận trọng – Conservative Tấn công – Aggressive
- Thâm nhập thị trường - hội nhập về phía sau, hội
- Phát triễn thị trường nhập về phía trước, hội nhập
- Phát triễn sản phẩm ngang
- Đa dạng hóa liên quan - Thâm nhập thị trường
- Phát triễn thị trường
- Phát triễn sản phẩm
- Đa dạng hóa (có hay không
liên quan)

Cạnh tranh – Competitive

Phòng thủ - Defensive - hội nhập về phía sau, phía
- cắt giảm chi tiêu trước, ngang.
- Loại bỏ - Thâm nhập thị trường
- Thanh lý - Phát triễn thị trường
SPACE
Có 6 bước phát triễn SPACE MATRIX
tt Nội dung các bước
1 Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS); lợi thế
cạnh tranh (CA); sự ổn định của môi trường (ES); sức mạnh của
ngành (IS)
2 Ấn định một dãy giá trị bằng số từ: +1 (kém nhất) đến +6(tốt nhất)
cho mỗi biến FS và IS trên trục FS và IS thực hiện so sánh với đtct.
Trên trục ES và CA ấn định giá trị từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất)
cho mỗi biến thuộc khía cạnh ES và CA ,hãy so sánh với các ngành
khác
3 Tính điểm trung bình cho FS, IS , ES và CA bằng cách cọng các giá trị
đã ấn định cho mỗi biến số của mỗi khía cạnh , rồi chia chúng cho
số biến số thuộc khía cạnh tương ứng
4 Đánh dấu số điểm trung bình của FS,IS, ES, và CA trên trục thích hợp
Của SPACE MATRIX
 SPACE
Có 6 bước phát triễn SPACE MATRIX
5 Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X. cộng 2
điểm trên trục Y, và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. đánh dấu
giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này
6 Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của SPACE qua giao điểm mới. Vecto
này biểu thị loại chiến lược cho công ty: tấn công, cạnh tranh , phòng
thủ hay thận trọng
SPACE
Thí dụ minh họa: chúng ta có thông tin sau đây
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
Sức mạnh tài chính FS Sự ổn định của môi trường ES
Doanh lợi đầu tư; Sự thay đổi công nghệ
đòn cân nợ Tỷ lệ lạm phát
Khả năng thanh toán; vốn luân Sự biến đổi của nhu cầu
chuyển; lưu thông tiền mặt; Loại giá của những SP cạnh tranh
Sự dễ dàng rút lui. Hàng rào thâm nhập thị trường
Rủi to trong kinh doanh Áp lực cạnh tranh, sự đàn hồi theo
giá của cầu
Lợi thế cạnh tranh CA Sức mạnh của ngành IS
Thị phần; chất lượng sản phẩm; chu Mức tăng trưởng tiềm năng
kỳ sống SP; Lợi nhuận tiềm năng
Lòng trung thành của KH; Sự ổn định về tài chính
Sử dụng công suất để cạnh tranh; Bí Bí quyết công nghệ
quyết công nghệ; Sự sử dụng resources
SPACE
Thí dụ về hình ảnh các chiến lược
Các hình ảnh tấn công
FS

(4,4) (1,5)

CA IS
ES ES
Cty mạnh về TC và cty mạnh về TC và
Đạt được nhiều lợi thế là một cty đang nổi
CT ngành ổn định bật trong ngành
SPACE
Hình ảnh chiến lược
FS các hình ảnh thận trọng FS

(-2,4)
(-5,2)

CA IS CA IS

ES ES
Cty có sức mạnh TC, ngành cty đang bị bất lợi về
Không tăng trưởng, cty CT trong ngành ổn
không có lợi thế CT CN, nhưng TR giảm
SPACE
Hình ảnh của chiến lược
FS các hình ảnh cạnh tranh FS

CA IS CA IS
(5,-1)
(1,-2)

ES ES
Cty có lợi thế cạnh tranh cty đang cạnh tranh
Lớn trong ngành có mức khá tốt trong
tăng trưởng cao ngành không ổn
SPACE
Hình ảnh của chiến lược
FS hình ảnh CL phòng thủ FS

CA IS CA IS
(-5,-2)

(-1,-5)
ES ES
Vị trí CT của cty rất kém cty đang có khó khăn
Trong ngành tăng trưởng về TC trong ngành
Âm và ổn định rất bất ổn
SPACE
Bài tập : xây dựng SPACE cho ngân hàng A
tt Vị thế tài chính FP = dùng như FS Điểm
1 Tỷ lệ vốn ban đầu của bank là 7,23% cao hơn 1,23
điểm phần trăm so với yêu cầu chung là 6% 1,0
2 Lợi nhuận trên tài sản là –o,77, so với tỷ lệ trung
bình bank là +0,70 1,0
3 Lợi nhuận ròng của bank là 183 triệu $, giảm 9%
so với năm trước 3,0
4 TR bank tăng 7% đạt: 3,46 tỷ $ 4,0

Tổng điểm 9,0

SPACE
tt Vị thế ngành IP = dùng giống như IS Điểm
1 Bãi bỏ quy định về cung cấp khu vực địa lý và SP tự do 4,0
2 Bãi bỏ quy định làm tăng cạnh tranh trong ngành bank 2,0
3 Luật Bank liên bang cho phép các bank thâu tóm các bank
khác 4,0
Tổng điểm 10,0
SPACE
Vị trí bền vững SP dùng giống như ES
tt Vị thế bền vững SP = ES Điểm
1 Các nước phát triễn đang trải qua lạm phát cao và bất
ổn chính trị -4,0
2. Các bank có trụ sở tại HN trong lịch sử đã phụ thuộc
vào ngành công nghiệp thép, dầu và khí đốt, các
ngành công nghiệp này đang bị đình trệ -5,0
3 Bãi bỏ nhiều quy định của bank đã tạo ra sự bất ổn của
toàn ngành - 4,0
Tổng -13,0
SPACE
Vị thế cạnh tranh CP dùng giống như CA
tt Vị thế cạnh tranh CP = CA Điểm
1 Bank cung cấp dịch vụ xử lý dữ liệu cho hơn 450 tổ
chức trong lãnh thổ -2,0
2 Các Bank vùng, bank quốc tế và các tổ chức trung gian
tài chính phi bank ngày cảng tăng cạnh tranh -5,0
3 Bank có khách hàng lớn -2,0
Tổng -9,0
SPACE
Tổng kết
Trung bình cộng của SPACE Điểm
1. Trung bình FS = FP = =2,25 2,25
2. Trung bình IS = IP = 3,33
3. Trung bình CP = CA = -3,0
4 Trung bình SP = ES = -4,33

Tọa độ vecto định hướng

Trục XOX: (3,33) + (-3,00) = 0,33
Trục YOY: (2,25) + (-4,33) = -2,08
SPACE
Vecto cạnh tranh

0,33

-2,08

bank A cạnh tranh khá tốt trong ngành bank

SPACE
SPACE Matrix của cty A ( trong thí dụ này điểm tối đa 7
Phân tích bên trong Điểm Phân tích bên ngoài Điểm
Vị thế TC FP = FS Vị thế bền vững SP = ES
Tỷ lệ hòa vốn ROI 1 Tỷ lệ lạm phát -2
Đòn bẫy tài chính 4 Thay đổi công nghệ -6
Thanh toán 2 Độ co giãn của cầu theo giá -3
Vốn lưu động 1 Áp lực cạnh tranh -7
Dòng tiền 2 Rào cản thâm nhập vào thị trường -4

Trung bình vị thế tài 2 Trung bình vị thế bền vững -4,4
chính
 SPACE
Cty A
Phân tích bên trong Điểm Phân tích bên ngoài Điểm

Vị thế cạnh tranh CP = CA Vị thế ngành IP = IS

Thị phần -7 Tiềm năng tăng trưởng 6
Chất lượng sản phẩm -2 Tài chính ổn định 2
Lòng trung thành của KH -3 Dễ dàng thâm nhập vào thị
Bí quyết sử dụng công nghệ -4 trường 4
Khả năng kiểm soát với các Hiệu quả sử dụng nguồn
nhà cung cấp/nhà phân lực 1
phối - -5 Tiềm năng lợi nhuận 2
trung bình vị thế cạnh -4,2 Trung bình vị thế ngành 3,0
tranh (CP) = -4,2 ( IP ) = 3,0
SPACE
Vẽ mô hình: xác định tọa độ vecto trên hệ trục
Trục y’oy: 2,0 + (-4,4) = -2,4 và x’ox: 3,0 + (-4,2)=-1,2
Tọa độ ngọn của vecto (-1,2; -2,4) và điểm gốc (0,0)
Thận trọng – Conservative Tấn công - Aggressive

Phòng thủ - Defensive Cạnh tranh - Competitive

BCG
3. Ma trận BCG – Boston Consulting Group
Tập đoàn tư vấn tại tiểu ban Boston USA. Đã trên 150
năm thành lập, xếp thứ 2 trong danh sách 100 cty tư vấn
hàng đầu thế giới.
Matrix BCG và matrix IE được thiết kế riêng biệt để
nâng cao nổ lực của cty trong xây dựng chiến lược .
Trong báo cáo thường niên, còn vấn đề tranh cải việc
công bố hay không công bố thông tin tài chính của cty???
Chúng ta xem những lý do 2 khuynh hướng trên biện hộ
BCG
Những lý do biện hộ việc công bố hay không tt tài chính
tt Các lý do công bố ttt chính
1 Minh bạch là tốt trong thế giới
ngày nay (theo luật ? )
2 Các NĐT sẽ hiểu rõ hơn về cty,
từ đó đầu tư nhiều hơn vào cty
3 Các NQT/NV sẽ hiểu rõ cty hơn,
cam kết trách nhiệm nhiều hơn
4 Công bố thông tin, tăng cường
quá trình giao tiếp với người
bên trong và bên ngoài
tt Các lý do không công bố ttt c
1 Có thể trở thành thông tin
cạnh tranh miễn phí cho các
đối thủ cạnh tranh
2 Có thể che dấu thất bại trong
hoạt động
3 Có thể làm giảm sự cạnh
tranh trong phân khúc.
BCG – mô hình

tỷ vị thế tương quan thị phần

lệ 1,0 0,5 0,0
tăng 20
trưởng
Ngôi sao Dấu hỏi chấm ???
doanh star Question Mark
thu 0
của
ngành (%) Bò sửa Con chó
Cash Cow dog

-20
BCG
Sinh viên cho nhận xét và đánh giá về BCG Matrix
Matrix IE
4. Matrix IE – ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài
- Thể hiện các bộ phận khác nhau lên bảng 9 ô.
- IE cũng giống BCG là công cụ minh họa các bộ phận
cty bằng mô hình nên còn gọi là ma trận danh mục đầu
tư.
- Trong BCG và IE kích thước mỗi vòng tròn thể hiện %
TR đóng góp và các lát cắt cho biết tỷ lệ % lợi nhuận
đóng góp của mỗi bộ phận
Matrix IE
IE dựa trên 2 chủ ý là:
- Tổng điểm có trọng số IFE trên trục x’ox và tổng điểm có

trọng số EFE trên y’oy.

- Các bộ phận của cty nên xây dựng riêng IFE và EFE
- Tổng điểm có trọng số đo được từ các bộ phận, sẽ giúp xây

dựng IE cấp cty.

- Trên x’ox của IE, tổng điểm có trọng số IFE từ 1,0 đến 1,99,

thể hiện vị thế nội bộ yếu kém; điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung
bình; điểm từ 3,0 đến 4,0 là mạnh.
- Tương tự trên trục y’oy, tổng điểm có trong số EFE, từ 1,0 đến

1,9 là thấp; từ 2,0 đến 2,99 là trung bình và từ 3,0 đến 4,0 là
cao.
IE matrix
Mô hình
Tổng điểm có trọng số IFE
Tổng mạnh trung bình yếu
Điểm 3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99
Có cao
I II III
trọng 3,0 – 4,0
số
EFE vừa IV V VI
2,0 – 2,99
thấp
VII VIII IX
1,0 – 1,99
IE matrix
IE ma trix có thể chia làm 3 khu vực chính
1. Khu vực I, II, và IV : các bộ phận nằm trong khu vực này
nên phát triễn và xây dựng. Áp dụng các chiến lược tập
trung (thâm nhập thị trường, phát triễn thị trường, phát triễn
sản phẩm) Hoặc hội nhập (phía sau, phía trước hay ngang).
2. Các bộ phận thuộc III,V, VII, có thể quản lý tốt, với các
chiến lược giữ vững và duy trì (thâm nhập và phát triễn sản
phẩm) là 2 chiên lược nên áp dụng
3. Các bộ phận ở VI, IIX, IX. Cách tốt nhất là thu hoạch và gạt
bỏ.
Cty thành công, có thể đạt danh mục đầu tư KD trong ô I của IE
hay chung quanh ô I
Ma trận chiến lược chính GS
5. GS – Grand Strategy: ma trận chiến lược chính
Đến đây, chúng ta đã có: SWOT, SPACE, BCG, IE.
GS cũng là công cụ để xây dựng chiến lược cty. Mọi cty
có thể định vị ở một trong phần tư của GS, các bộ phận
của một cty cũng làm tương tự
GS
GS TĂNG TRƯỞNG THỊ TRƯỜNG NHANH
VỊ GÓC II GÓC I vị
1. Phát triễn thị trường 1. Phát triễn thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập tt
thế
thế 3. Phát triễn SP 3. Phát triễn SP
4. Hội nhập ngang 4. Hội nhập T; S; N cạnh
5. Thanh lý cty 5. Đa dạng hóa có Liên
Cạnh
Quan
tranh
GÓC III GÓC IV cao
Tranh 1. Cắt giảm chi tiêu 1. Đa dạng hóa có liên
2. Đa dạng hóa có LQ quan
Thấp
3. Đa dạng hóa không 2. Đa dạng hóa không
liên quan liên quan
TĂNG TRƯỞNG
4. Gạt bỏ; 5. thanh lý THỊ3.TRƯỜNG
Liên doanh CHẬM
GS MATRIX
Sinh viên chiêm nghiệm và cho biết ý kiến của mình về
GS matrix???
GIAI ĐOẠN QĐ
V. GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Chúng ta đã trải qua một khoản thời gian cùng nghiên
cứu các công cụ hổ trợ cho việc QĐ chiến lược.
Phân tích và trực giác giúp chúng có chọn lựa và quyết
định chiến lược.
Sinh viên luôn chủ động tham gia và đưa ra ý tưởng mới
để bổ sung danh mục các chiến lược. Chúng ta cho điểm
từ 1 đến 4 để có chiến lược tốt nhất.
Công cụ được đề nghị thêm vào là QSPM Matrix.
QSPM matrix
1. QSPM – Quantitative Strategy Planning Matrix (ma
trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng)
Chúng ta đã trải qua
Giai đoạn 1: nghiên cứu các ma trận: EFE, CPM, IFE,
Giai đoạn 2: SWOT, SPACE, BCG, IE, GS.
Giai đoạn 3: QSPM là công cụ cho chúng ta với tư cách
là NQT CL đánh giá các phương án chiến lược thay thế
một cách khách quan, dựa trên các yếu tố thành công
quan trọng từ bên trong, ngoài được xác định trước đó.
QSPM đòi hỏi phán đoán và trực giác tốt.
QSPM
QSPM – phương án chiến lược
Yếu tố chủ yếu Trọng Chiến Chến Chiến
số lược 1 lược 2 lược 3
Yếu tố chủ yếu bên ngoài
- Kinh tế; - chính trị ....
- Xã hội; văn hóa; nhân
khẩu học,
- Môi trường
- Công nghệ; - cạnh tranh

Yếu tố chủ yếu bên trong

- Quản lý; - MKT
- Tài chính ; - kế toán
- Sản xuất ; - vận hành
- R&D
- Hệ thống thông tin quản
QSPM
2. Sáu bước phát triễn QSPM
B1: lập danh sách ít nhất 10 yếu tố thành công chủ yếu bên
ngoài và bên trong, đưa vào cột bên trái QSPM.
B2: phân trọng số cho mỗi yếu tố bên ngoài và bên trong.
Những trọng số này giống với trọng số trong EFE và
IFE.các trọng số được trình bày theo cột liền kề bên phải
cột các yếu tố thành công chủ yếu.
B3: kiểm tra các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp). Xác định
các CL cty nên cân nhắc thực hiện. Ghi lại các CL này vào
hàng trên cùng QSPM, nhóm các CL này vào những tổ
hợp loại trừ lẫn nhau nếu có thể.
QSPM
B4: Cho điểm hấp dẫn (AS) cho từng chiến lược.
Thang điểm cho các yếu tố:
Yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất; 2 = ít yếu nhất;
3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhát
Yếu tố bên ngoài:
1 = hành động, phản ứng của cty còn nghèo nàn
2 = hành động, phản ứng của cty là trung bình
3 = phản ứng của cty trên mức trung bình
4 = phản ứng của cty rất tốt
QSPM
B5: Tính tổng điểm hấp dẫn (TAS)
Phương pháp tính TAS : (trọng số B2)(AS B4).
TAS chỉ tương quan hấp dẫn cho từng CL, xem xét ảnh
hưởng của yếu tố thành công chủ yếu bên trong hoặc bên
ngoài.
TAS càng cao, thì chiến lược càng hấp dẫn
B6: Tính điểm hấp dẫn tổng cộng, biểu thị CL nào hấp
dẫn nhất
QSPM
Các CL có thể thay thế
Các yếu tố quan trọng Phân Mua cty TC Mua cty thực Ghi chú
Bên trong loại phẩm
AS TAS AS TAS
- Ban QT cấp cao có 15
năm kinh nghiệm 3 4 12 2 6
- Chúng ta có vốn luân Cty TP trị
chuyển thừa 2 triệu 4 2 8 3 12 giá 2 triệu
usd
- Tất cả nhà máy đếu ở
phía bắc 1 5 2 4 4
- R&D có khả năng 3 - - - - y/t này 0
- ROI = 12% thấp nhất
trong ngành 1 2 2 3 3
 QSPM
Các chiến lược có thể
Các yếu tố bên ngoài Mua cty Mua cty Cơ sở hấp
TC thực phẩm dẫn
Loại AS TAS AS TAS
- Lãi suất có thể tăng đến 15%
trong năm sau 2 3 6 4 8
- Dân số miền nam có thể tăng 3 4 12 5 6
- Ngành TC có thể tăng
trưởng 40% năm sau. 4 4 16 2 8
- Hai Đtct lơn nước ngoài
đang gia nhập vào ngành 1 1 1 3 3
- Thủ tướng có thể điều chỉnh
ngành này 1 - - - -
tổng cộng điểm 59 50
 QSPM
3. Điểm tích cực và hạn chế của QSPM
a. Tích cực:
- Tập hợp các CL được đánh giá tuần tự hoặc đồng thời.
- Không giới hạn tập hợp CL được đánh giá
- Yêu cầu NQTCL tích hợp các yếu tố bên trong và bên

ngoài vào quá trình ra quyết định.

- QSPM có thể dùng cho mọi tổ chức

b. Hạn chế
- Luôn đòi hỏi phán đoán bằng trực giác và giả thuyết sách

vở. Ở trường.
- Xếp hạn và cho điểm đôi khi chủ quan
Văn hóa và chính trị trong lụa chon CL
VI. Văn hóa và chính trị trong lựa chọn chiến lược
1. Khía cạnh văn hóa: mọi ORG đều có văn hóa riệng.
Văn hóa là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, phong
tục, nguyên tắc, tính cách, nam, nữ được chia sẻ.
Thành công của QTCL nhờ được sự hổ trợ của văn hóa
cty.
Nếu CL của cty có sự giúp từ các sản phẩm văn hóa của
cty càng tốt.
Các CL đòi hỏi ít thay đổi văn hóa cty
Văn hóa và chính trị trong lựa chọn CL
2. Chính trị trong lựa chọn chiến lược
Sinh viên bình luận vấn đề này.
Các vấn đề điều hành
VII.Các vấn đề điều hành
HĐQT là nhóm cá nhân được bầu ra bởi các chủ sở hữu
cty. Họ giám sát và dẫn dắt đường lối, tim ra lợi tức cho
cổ đông.
QT là đặc trưng của việc bảo đảm các mục tiêu, kế
hoạch, chiến lược dài hạn được thiết lập và các cơ cấu
QT phù hợp được đặc ra để đạt được mục tiêu đó. Cùng
lúc bảo đảm rằng các chức năng cơ cấu để duy trì sự
trung thực, danh tiếng và trách nhiệm của cty với các cử
tri khác nhau của nó.
 Các vấn đề điều hành
1. Trách nhiệm và nghĩa vụ của HĐQT
tt Kiểm tra và giám sát ban điều hành – control and oversight over
management
1 Lựa chọn GĐ điều hành – Select the Chief Excutive Officer (CEO)
2 Phê chuẩn đội quản lý của CEO ( Sanction the CEO’s team )
3 Cung cấp cho CEO một diễn đàn (Provide the CEO with a forum )
4 Bảo đảm năng lực quản lý ( Ensure Managerial Competency )
5 Đánh giá hoạt động của ban Ql ( Evaluate Management Performance )
6 Xác định mức lương của quản lý, bao gồm các lợi ích kèm theo (Set
management’s salary levels, including fringe benefits )
7 Bảo đảm sự liêm chính về quản lý thông qua kiểm soát liên tục
(guarantee managerial integrity through continuous auditing )
8 Hoạch định đường hướng cty ( Chart the corporate course )
9 Tạo ra và hiệu chỉnh chính sách thực thi bởi ban quản trị ( Devise and
revise policies to management
Các vấn đề điều hành
2. Thực thi các điều luật
tt Thực thi các điều luật – Adherence to legal prescription

1 Nắm vũng các luật mới – Keep abreast of new laws

2 Bảo đảm toàn bộ cty hiểu các điều luật – Ensure the entire
organization fulfills legal prescriptions
3 Thông qua các điều lệ và các nghị quyết – Pass by laws and related
resolutions
4 Chọn giám đốc mới – Select new Directors
5 Phe chuẩn ngân sách đầu tư – Approve capital budgets
6 Ủy quyền để vay mượn, phát hành cổ phiếu mới, trái phiếu,...
( Authrize borrowing , new stock issues, bonds )
Các vấn đề điều hành
3. Xem xét lợi ích các bên hữu quan – Consider action of
stakeholders interests
tt Lợi ích các bên hữu quan
1 Kiểm soát chất lượng – Monitor products quality
2 Tạo điều kiện nâng cao chất lượng làm việc của nhân viên –
Facilitate upward progression in employee quality of work life
3 Xem xét chính sách và thực hành lao động – Review labor policies
and practices
4 Cải thiện quan hệ với khách hàng – Improve the customer climate
5 Duy trì quan hệ cộng đồng ở mức cao nhất – Keep community
relations at the highest level
6 Dùng ảnh hưởng để có quan hệ tốt hơn với cơ quan chính phủ, hiệp
hội nghề nghiệp và cơ sở đào tạo – Use influence to better
governmental , professional association and educational contacts
 Các vấn đề điều hành
4. Tăng quyền của cổ đông – Advancement of stock
holders’ rights
tt Tăng quyến của cổ đông -
1 Bảo vệ vốn cổ đông – Preserve Stockholders’ equity
2 Kích thích tăng trưởng cty để cty tồn tại và phồn vinh – Stimulate
corporate growth so that firm will survive and floutish
3 Bảo vệ vốn không bị pha loãng – Guard against equity dilution
4 Bảo đảm sự đại diện công bằng vô tư cho cổ đông – Ensure equitable
stockholder representation
5 Thông báo cho cổ đông thông qua thư từ, báo cáo và hội họp –
inform stockholder through letters, report, meeting
6 Công bố cổ tức đúng – Declare proper dividends
7 Bảo đảm sự tồn tại của cty – Guarantee corporate survial
Các vấn đề điều hành
Business Week đưa ra « các nguyên tắc điều hành tốt»
tt Các nguyên tắc điều hành tốt
1 Không có quá 2 GĐ điều hành cty hiện tại và trước đây
2 Ủy ban kiểm toán, ủy ban thù lao ,ủy ban đề cử thành lập riêng,
không liên quan đến GĐ
3 Mỗi GĐ sở hữu một lượng cổ phần lớn trong cty, trừ quyền chọn cp
4 Mỗi GĐ tham dự ít nhất 75% các cuộc họp
5 HĐQT họp thường xuyên mà không có sự hiện diện của ban điều
hành và đánh giá hiệu quả hoạt động của ban quan lý hàng năm
6 Giám đốc điều hành không đồng thời là chủ tích HĐQT
7 Quyền chọn cổ phiếu được xem là chi phí của cty
8 Không có sự xuất hiện của lãnh đạo két hợp (nghĩa là GĐ hoặc GĐ
điều hành đồng thời là GĐ vị trí khác.