CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Câu 1. Chiến lược kinh doanh là gì. Phân tích và cho ví dụ minh họa.
- Chiến lược kinh doanh là tổng thể các sự lựa chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các
biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn của doanh nghiệp và tạo ra các giá trị
kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định.
- Phân tích:
+ Tổng thể các sự lựa chọn bao gồm sẽ làm và không làm nhằm tạo ra giá trị khác biệt.
+ Tầm nhìn là những ước mơ, hoài bão trong dài hạn.
+ Giá trị kinh tế bền vững là doanh thu, lợi nhuận.
+ Môi trường kinh doanh: Bên ngoài: xác định cơ hội và thách thức
Bên trong: xác định điểm mạnh và điểm yếu
Ví dụ: WAL-MART: chi phí thấp
- Bối cảnh thị trường: nắm bắt được nhu cầu khách hàng
+ Mong muốn mua được hàng hóa giá rẻ từ những thương hiệu dẫn đầu
+ Tránh việc đối mặt với quá nhiều sự lựa chọn
- Tổng thể các sự lựa chọn của WAL-MART
+ Bán hàng giảm giá
+ Tập trung thị trường nhỏ lẻ
+ Ứng dụng mô hình CPFR, quản lý hàng tồn kho, công nghệ thông tin
+ Hợp lý hóa đơn vị hàng hóa
+ Đặt trọng tâm vào việc hỗ trợ khách hàng
 Hướng tới tầm nhìn
- Tầm nhìn: “Be the destination for consumers to save money, no matter how they want to
shop”
+ Giá trị kinh tế bền vững: Năm 2020: doanh thu 559 tỷ USD, lợi nhuận ròng 21,30 tỷ
USD, cửa hàng >12000 với gần 28 quốc gia.

Câu 2. Quản trị chiến lược là gì? Vì sao phải QTCL

Quản trị chiến lược là một hệ thống quản lý gồm 3 hệ thống con là hoạch định chiến
lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược.
Quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:
- Xây dựng chiến lược: đưa ra tầm nhìn, sứ mạng, xác định cơ hội - thách thức - điểm
mạnh - điểm yếu, thiết lập mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và chọn lựa
chiến lược để đi theo.
- Thực hiện chiến lược: hình thành chính sách, khuyến khích nhân viên và phân bổ nguồn
lực để có thể triển khai các chiến lược đề ra.
- Đánh giá chiến lược: rà soát các yếu tố, đánh giá hiệu quả hoạt động, tiến hành các giải
pháp khắc phục.
 Cần phải QTCL vì:
- Những xu hướng hiện đại:
+ Quá trình toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ: toàn cầu hóa tức là sự phân công lao động
diễn ra trên toàn thế giới. sự phân công lao động quốc tế này làm cho nền kinh tế thế giới
trở nên thống nhất, phụ thuộc lẫn nhau nhiều hơn. Hơn nữa toàn cầu hóa còn gắn liền với
việc làm giảm và gỡ bỏ rào cản thương mại, tạo ra sự hợp tác và cơ hội cho các nước.
Ví dụ: việc gia nhập vào các tổ chức như tổ chức thương mại thế giới WTO đòi hỏi
doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh nhằm nắm bắt những cơ hội cũng như
thách thức mà quá trình này tạo ra
+ Cuộc cách mạng khoa học công nghệ diễn ra với tốc độ như vũ bão.
Ví dụ: sự phát triển công nghệ AI đã tạo ra những cơ hội cũng như thách thức cho doanh
nghiệp. Biểu hiện là sự ra đời của Chat GPT đang dần thay thế một số công nghiệp như
giáo dục, báo chí, thiết kế đồ họa,…Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có chiến
lược kinh doanh để thích ứng với điều này, tận dụng được chat GPT trong việc lên kế
hoạch cũng là một điều mà doanh nghiệp nên làm.
+ Sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.
Ví dụ: Sự biến đổi của môi trường: sự xuất hiện của dịch Covid 19 đã gây ra nhiều thách
thức đối với một số ngành như Du lịch, giáo dục. Tuy nhiên, nó cũng tạo cơ hội cho
ngành bán lẻ. Từ đó, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh để thích nghi với điều
này.
Tầm quan trọng của QTCL: CHỦ ĐỘNG VÀ TỰ TIN
- Quản trị chiến lược giúp:
+ Giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và hướng đi của mình
+ Giúp doanh nghiệp ra các quyết định chiến lược gắn liền với điều kiện môi trường
biến động
+ Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
+ Góp phần phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung.
 Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty là mục
đích chính của quản trị chiến lược

Câu 3. QTCL gồm những giai đoạn nào? Giai đoạn nào là quan trọng nhất, vì sao?
QTCL gồm 3 giai đoạn:
- Hoạch định chiến lược gồm có 3 bước:
+ Xác định tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi
+ Phân tích môi trường kinh doanh (SWOT)
Môi trường bên ngoài: phân tích môi trường vĩ mô (PEST, PESTEL), phân tích môi
trường ngành(5 áp lực cạnh tranh)
Môi trường bên trong( value chain)
Có 4 cấp chiến lược kinh doanh: chức năng, kinh doanh, công ty, toàn cầu
 + Lựa chọn chiến lược kinh doanh
- Triển khai chiến lược:
Quyết định ai sẽ quản lý tổ chức và bằng cách nào
Quyết định giá trị của tổ chức là gì
Thiết kế cấu trúc của tổ chức
Thiết kế văn hóa của tổ chức
Thiết kế việc điều khiển tổ chức
- Kiểm soát chiến lược: đảm bảo các hành động của tổ chức đi theo chiến lược tại mọi thời
điểm.
 Giai đoạn hoạch định chiến lược quan trọng nhất vì đây là giai đoạn đầu tiên, là cơ sở để
thực hiện 2 giai đoạn tiếp theo. Nếu hoạch định chiến lược không phù hợp sẽ dẫn tới lựa
chọn chiến lược kinh doanh và kiểm soát chiến lược bị sai đòi hỏi chúng ta phải thực hiện
lại từ đầu. => gây tốn chi phí và thời gian, công sức.
Câu 4. Vì sao quản trị chiến lược vừa là nghệ thuật và khoa học? Cho ví dụ về một
công cụ định lượng để phân tích chiến lược công ty.
- Quan điểm chiến lược là một khoa học:
+ Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục
tiêu đã được xác định thông qua các chính sách.
+ Chiến lược là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu
mong muốn. Nó là cơ sở cho việc định ra các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp.
+ Chiến lược là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tổng hợp được thiết
kế để đảm bảo rằng các loại mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
- Quan điểm chiến lược là nghệ thuật: những cách thức sáng tạo, linh hoạt, phù hợp
+ Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng
lợi.
+ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững để phong thủ.
- Quan điểm quản trị chiến lược vừa là kế hoạch, vừa là nghệ thuật:
+ Quản trị chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt
tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
+ Quản trị chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến đổi môi trường kinh
doanh
 Theo Alfred Chandler: chiến lược là sự xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản lâu dài
của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu đó.
Công cụ định lượng để phân tích chiến lược công ty: IFE, EFE, SWOT, BCG, MC
KINSEY
Phương pháp xây dựng ma trận SWOT
- Liệt kê các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có liên quan đến doanh nghiệp
- Chọn những cơ hội được coi là ưu tiên, những đe dọa có nguy cơ cao, sắp xếp vào cột đe
dọa và cơ hội
- Lựa chọn những điểm mạnh và điểm yếu có tầm quan trọng với DN đưa vào cột điểm
mạnh, điểm yếu.
- Xây dựng ma trận:

O T
S Vị trí tài chính - Mạnh về hệ thống phân
Thị trường bên ngoài phối
chưa bão hòa - Quy định của chính phủ
Chiến lược phát triển thị giảm
trường Chiến lược đa dạng hóa
tập trung
W Thiếu chuyên môn kỹ - Chất lượng sản phẩm
thuật kém
- Nhu cầu về dịch vụ máy - Nhà phân phối không
vi tính tăng mạnh đáng tin cậy
Chiến lược mua lại 1 Chiến lược kết hợp về
công ty điện toán kỹ phía sau
thuật cao
 Đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn
 Chương II: TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU
Câu 1. Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Phân tích và cho ví dụ.
a. Tầm nhìn:
- Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra trong tương lai
của doanh nghiệp. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của
doanh nghiệp về những điều mà nó muốn tới.
- Tầm nhìn như là một tấm bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng
cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn
đến va cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó.
- Tầm nhìn có ý nghĩa và được chia sẻ đến mọi thành viên
- Cấu trúc của tầm nhìn:
 Hệ tư tưởng cốt lõi: gồm các giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi ( “-“, không thay đổi)
 Tương lai được mường tượng: là những gì chúng ta muốn trở thành, đạt được, tạo ra. Là
cái gì đó đòi hỏi sự thay đổi lớn và tiến bộ lớn để đạt tới (“+”, thay đổi)
Ví dụ: Vinamlik
- Tầm nhìn (trước 2008): tập trung mọi nguồn lực để trở thành công ty sữa và thực phẩm
có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam
bằng chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh dài hạn.
- Tầm nhìn (sau 2008): trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người.
Phân tích:
- Bức tranh tương lai:
+ Trước 2008: trở thành công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng
trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam
+ Sau 2008: trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng
và sức khỏe
- Định hướng: chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh dài hạn
- Chia sẻ: mọi nguồn lực, con người
b. Sứ mạng:
Khái niệm: Sứ mạng là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh doanh,
mục đích ra đời và tồn tại của doanh nghiệp.
Tầm quan trọng của sứ mạng:
- Là cơ sở để đáp ứng cho tầm nhìn của công ty
- Giúp doanh nghiệp phân biệt với các doanh nghiệp khác
- Phục vụ nhiều người nghe (bên trong và bên ngoài)
- Là cơ sở lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty.
Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng
- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp
- Sản phẩm hay dịch vụ của công ty: các sản phẩm hay dịch vụ chính mà doanh nghiệp có
khả năng cung cấp cho khách hàng là gì?
 - Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời : doanh nghiệp có
ràng buộc với mục tiêu kinh tế không?
- Triết lý của công ty: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty?
- Tự đánh giá về mình: doanh nghiệp là ai? Có năng lực nào đặc biệt?có những lợi thế
nào so với đối thủ cạnh tranh? Có những thành tích gì đã đạt được hay được thừa nhận
rộng rãi?
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hinh ảnh cộng đồng có phải là mối quan tâm
chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp có trách nhiệm hay nghĩa vụ gì
đối với xã hội nơi doanh nghiệp đang hoạt động?
- Mối quan tâm đối với nhân viên: chính sách nhân sự của doanh nghiệp ntn.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng:
- Bên trong: nguồn lực, khả năng của doanh nghiệp, quy mô hoạt động,…
- Bên ngoài: cơ hội, thách thức của môi trường, đặc điểm cạnh tranh, đặc điểm kinh tế,
văn hóa-xã hội,…
Ví dụ: Sứ mệnh của Vinamilk: Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh
dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của
mình với cuộc sống con người và xã hội.
Phân tích:
- Khách hàng: các bà mẹ
- Sản phẩm, dịch vụ: các loại sữa
- Thị trường: Việt Nam
- Công nghệ: có quan tâm
- Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lời: doanh nghiệp có
ràng buộc với mục tiêu kinh tế
- Triết lý: cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất
- Tự đánh giá về mình: danh mục sản phẩm đa dạng, nguồn cung ổn định, tin cậy, thiết bị
công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế
- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng là mối quan tâm của
doanh nghiệp. xây dựng thương hiệu chất lượng, uy tín
- Mối quan tâm đối với nhân viên: môi trường làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân viên.
c. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là những kết quả kì vọng của doanh nghiệp muốn đạt tại những thời điểm xác
định trong tương lai.
Mục tiêu mang tính định lượng, gắn liền với tính thời gian và là những kết quả cụ thể.
Vai trò:
- Giúp nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên trong quá trình quản lý
- Là phương tiện để thực hiện sứ mạng và theo đuổi tầm nhìn
 - Là cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và
đánh giá các hoạt động
- Giúp củng cố niềm tin đối với các đối tượng liên quan.
Ví dụ: Mục tiêu của Vietcombank: Vietcombank đặt mục tiêu lợi nhuận tiến gần đến mốc
2 tỉ USD vào năm 2025, còn đến năm 2030 sẽ trở thành tập đoàn tài chính - ngân hàng số
một tại Việt Nam.
 Phân loại mục tiêu. Mối quan hệ giữa các loại mục tiêu
- Căn cứ vào thời gian:
+ Mục tiêu dài hạn: những mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện tỏng khoảng thời gian dài,
thường là 5 năm trở lên.
+ Mục tiêu trung hạn: những mục tiêu nằm ở khoảng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn,
thời gian khoảng 3 năm.
+ Mục tiêu ngắn hạn: mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại.
 3 loại mục tiêu có mối quan hệ tương hổ 2 chiều: chiều 1: đặt mục tiêu từ dài hạn-
trung hạn- ngắn hạn. Chiều 2 thực hiện từ ngắn hạn - trung hạn - dài hạn.
- Căn cứ theo bản chất:
+ Mục tiêu kinh tế
+ Mục tiêu xã hội
+ Mục tiêu chính trị
 3 mục tiêu này có mối quan hệ hỗ trợ lẫn nhau. Thực tiễn cho thấy rất nhiều công ty do
theo đuổi mục tiêu kinh doanh một cách thuần túy, không hề quan tâm gì đến mục tiêu
xã hội, họ đã bị dư luận lên án và hình ảnh công ty trước công chúng cũng không mấy
đẹp đẽ. Những công ty như vậy sớm hay muộn cũng sẽ bị đào thải. ngược lại, những
công ty biết gắn mục tiêu kinh doanh với mục tiêu xã hội và tranh thủ được sự ủng hộ
của chính quyền sẽ gặp rất nhiều thuận lợi trong kinh dioanh và tạo ra được sự cảm tình
và ủng hộ của xã hội, những công ty như vậy sẽ tạo ra được sự phát triển một cách lâu
dài và bền vững.
- Căn cứ theo cấp bậc:
+ Mục tiêu cấp công ty
+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh
+ Mục tiêu cấp chức năng
 Mối quan hệ tương hổ 2 chiều: chiều 1: đặt mục tiêu từ cấp công ty – dơn vị kinh
doanh-chức năng. Chiều 2 thực hiện mục tiêu từ câp chức năng – đơn vị kinh doanh –
công ty.
- Căn cứ theo hình thức:
+ Mục tiêu định tính
+ Mục tiêu định lượng
 Trong quản trị các công ty, mục tiêu định lượng có một vai trò quan trọng. Tùy vào
trường hợp mà nhà quản trị phải biết phối hợp và lựa chọn một cách hợp lý các mục
tiêu định tính và định lượng.
- Căn cứ theo tốc độ tăng trưởng
+ Mục tiêu tăng trưởng nhanh
 + Mục tiêu tăng trưởng ổn định
+ Mục tiêu duy trì và ổn định
+ Mục tiêu suy giảm
 Biết lựa chọn và phối hợp các dạng mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từng thời kì
hoặc thích hợp với từng sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ tạo điều
kiện thúc đẩy công ty hoạt động một cách có hiệu quả.

Câu 2. Thế nào là mục tiêu SMART? Lấy ví dụ.

 Specific: Cụ thể
- Bạn cần có một mục tiêu cụ thể, rõ ràng, không mơ hồ, không chung chung, một mục
tiêu càng cụ thể thì việc thực hiện càng trở nên dễ dàng.
 Measurable: Đo lường được
- Công việc có thành công hay không phụ thuộc vào khả năng đo lường. có nghĩa là khi
thiết lập mục tiêu theo nguyên tắc SMART, bạn cần gắn mục tiêu với mức độ đánh giá
cụ thể.
 Achievable: Có thể đạt được
- Mục tiêu phải vừa sức, có thể đạt được
 Relevant: Thực tế
- Tính thực tế: mục tiêu kinh doanh mà có thể đạt được phải dựa trên các điều kiện hiện
thời và thực tế trong môi trường kinh doanh
 Timebound: Có thời hạn cụ thể
- Bất kì mục tiêu nào cũng cần đặt ra khung giờ để hoàn thành nó. Thời gian thực hiện sẽ
ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp và nó cũng là đòn bẩy thúc
đẩy sự nỗ lực của bản thân bạn để giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu hay đích
đến.
Ví dụ: Mở rộng các cửa hàng phân phối
- Specific: tôi muốn mở rộng các cửa hàng phân phối sản phẩm
- Measurable: lên ít nhất 3000 cửa hàng trên toàn quốc
- Achievable: với hệ thống cửa hàng hiện nay và khả năng nhượng quyền thương hiệu, tôi
muốn mở rộng cửa hàng phân phối sản phẩm lên ít nhất 3000 cửa hàng trên toàn quốc.
- Relevant: nhằm mở rộng thâm nhập thị trường trong nền kinh tế đang phát triển
- Timebound: mục tiêu cần hoàn thành trước 30/06/2023.
 Chương III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
Mục đích: phân tích tình hình, nghiên cứu và phân tích tình hình nhằm nhận diện cơ hội,
thách thức => phát hiện các vấn đề / thách thức chiến lược.
Công cụ: PEST/PESTEL, bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô.
2. Ngành kinh doanh là gì? Ví dụ
- Ngành kinh doanh là một nhóm các công ty cung ứng các sản phẩm hoặc dịch vụ có
khả năng thay thế lẫn nhau rất cao và cùng thỏa mãn nhu cầu cơ bản của khách hàng.
Ví dụ: Ngành sản xuất đồ uống có cồn như Heineken, các đối thủ như: SABECO,
HABECO,… => Đáp ứng nhu cầu giải khát có cồn của NTD.
3. Phân tích môi trường ngành:
 Vì sao doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường ngành:
- Để hiểu về bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh
- Xác định áp lực cạnh tranh trong ngành: cường độ, chiều hướng tác động.
- Tiềm năng sinh lời (lợi nhuận) => tính hấp dẫn
 Cạnh tranh cao => lợi nhuận giảm => tính hấp dẫn giảm
 Cạnh tranh thấp => lợi nhuận cao => tính hấp dẫn cao
- Nhận diện cơ hội và thách thức
- Là cơ sở để tổ chức đưa ra lựa chọn chiến lược kinh doanh thích hợp.
 Tùy vào sự lựa chọn của DN mà có thể quyết định chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp
với chính doanh nghiệp của mình.
 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh
Áp lực 1: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành
- Cường độ cạnh tranh của các DN trong ngành:
+ Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc quy mô gần tương đương nhau
+ Tốc dộ tăng trưởng của ngành chậm => cạnh tranh cao
+ Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao => CT cao
+ Sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi
 Quyền quyết định thuộc về KH => CT cao
+ Ngành có năng lực dư thừa
+ Tính đa dạng của ngành / những đối thủ cạnh tranh đa dạng
+ Quyết tâm cao trong đường lối chiến lược
+ Rào cản rút lui cao
- Các rào cản rút lui
 Những tài sản chuyên môn hóa cao
 Những chi phí cố định khi rút khỏi ngành
 Những quan hệ chiến lược
 Những rào cản tình cảm
 Những hạn chế của XH và của CP
 Áp lực 2: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng có
khả năng sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai.
- Rào cản gia nhập ngành là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ
muốn gia nhập ngành và thậm chí khi họ có thể gia nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi
 Rào cản gia nhập cao => khả năng đối thủ tiềm ẩn giảm => cạnh tranh giảm
 Rào cản gia nhập thấp => khả năng đối thủ tiềm ẩn cao => cạnh tranh cao
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: sự cải thiện hiệu quả biên do DN tích lũy kinh nghiệm
khi quy mô của nó tăng lên
 Quy mô lớn: chi phí = chi phí => giá cạnh tranh => rủi ro tồn kho
 Quy mô nhỏ: chi phí > chi phí => giá cạnh tranh => rủi ro lợi nhuận giảm
- Sự khác biệt của sản phẩm: doanh nghiệp có đặc trưng thương hiệu và sự trung thành
của khách hàng.
- Rào cản về vốn: đầu tư một lượng lớn tài chính để cạnh tranh tạo rào cản
- Chi phí chuyển đối: chi phí người mua phải trả một lần cho việc thay đổi từ việc mua
sản phẩm của người này sang việc mua sản phẩm của người khác
 Chi phí chuyển đổi cao, KH sẽ bị phụ thuộc vào các sản phẩm của cty hiện tại trong
ngành. Điều này gây khó khăn cho đối thủ mới cho dù sản phẩm của họ có tốt hơn.
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối: đối thủ hiện tại trong ngành tiến hành phong tỏa hệ
thống phân phối
 Đối thủ mới xâm nhập khó khăn trong việc tiếp cận hệ thống kênh phân phối
Cách phong tỏa: chiết khấu, độc quyền kênh PP, Kênh PP riêng.
- Những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô:
 Công nghệ sp độc quyền
 Tiếp cận nguồn NL thuận lợi
 Vị trí thuận lợi
 Những khoản hỗ trợ của chính phủ
 Đường cong kinh nghiệm
Áp lực 3: Sản phẩm thay thế
- Là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu KH tương tự như đối
với KH đang phân tích
 Tạo áp lực đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp trong ngành có thể bán.
Áp lực 4: Khách hàng
- Khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hay doanh nghiệp ngành
khác
- Sức mạnh mặc cả của khách hàng:
+ Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán
+ Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng doanh thu
mua của KH.
 + Sản phẩm KH mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có đặc điểm khác
biệt
+ KH chỉ phải bỏ ra rất ít chi phí chuyển đổi
+ Khách hàng có lợi nhuận thấp
+ KH đe dọa tích hợp ngược
+ Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với CLSP và dịch vụ của KH.
+ KH có đầy đủ thông tin
Áp lực 5: Nhà cung cấp
- Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. do đó, họ có thể chèn ép lợi nhuận của
một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sx.
- Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng:
 Số lượng và quy mô nhà cung cấp
 Khi sản phẩm thay thế không có sẵn
 Khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của
KH
 Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi KH của
người mua
 Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
 Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.

1. Mối quan hệ giữa RCGN, RCRL, LN

- Tốt trong trường hợp
+ RCGN cao – CT thấp – LN cao
+ RCRL thấp – CT thấp – LN cao
- Xấu trong trường hợp
+ RCGN thấp – CT cao – LN thấp
+ RCRL cao – CT cao – LN thấp

4. Phân tích môi trường vi mô

Mục đích: phân tích, đánh giá các yếu tố nguồn lực, năng lực cũng như hoạt động/ mối
liên kết giữa các bộ phận bên trong tổ chức. Nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu,
quan trong hơn là phân tích được lợi thế cạnh tranh của công ty.
- Lợi thế cạnh tranh là khả năng sinh lợi của một cty lớn hơn mức sinh lợi bình quân của
toàn bộ cty trong ngành
- Lợi thế cạnh tranh bền vững là một công ty duy trì khả năng sinh lợi và mức tăng trưởng
lợi nhuận tốt và cao hơn mức bình quân trong nhiều năm.
 Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ nguồn lực:
a. Nguồn lực
- Vật thể và phi vật thể
- Cho phép một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng
- Phải có kỹ năng tận dụng nguồn lực
- Các nguồn lực riêng và khó bắt chước của công ty cũng như các nguồn lực có gtri tạo
ra nhu cầu lớn đối với sản phẩm của cty tạo thành các năng lực khác biệt.
b. Khả năng
- Điều phối và sử dụng hiệu quả các nguồn lực
- Các kỹ năng thuộc về quy định, thủ tục, quy trình của tổ chức
- Sản phẩm, quy trình và kiểm soát
- Năng lực riêng biệt quản lý nguồn lực của cty tạo thành các năng lực khác biệt
c. Năng lực khác biệt
- Những điểm mạnh riêng của cty cho phép công ty tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm
của mình và/hoặc hạ thấp chi phí so với đối thủ để đạt được lợi thế cạnh tranh.
 Lợi thế cạnh tranh ở cấp độ phối thức thị trường
a. Hiệu suất vượt trội
- Đo bởi số lượng các yếu tố đầu vào để sx ra một lượng sản phẩm đầu ra nhất định
Năng suất = đầu ra/đầu vào
- Năng suất dẫn đến hiệu suất lớn hơn và chi phí thấp hơn: năng suất lao động, năng suất
vốn. Nói cách khác, cty sẽ có lợi thế cạnh tranh khi chi phí thấp
b. Chất lượng vượt trội
- Đáng tin cậy
- Có sự khác biệt bởi những đặc tính mà KH cho là có giá trị cao hơn.
 Ảnh hưởng của chất lượng đến lợi thế cạnh tranh:
+ Sản phẩm chất lượng cao tạo ra sự khác biệt hay gia tăng giá trị của sản phẩm trong
mắt KH.
+ Hiệu suất cao và chi phí thấp tạo ra sản phẩm đáng tin cậy.
c. Đổi mới vượt trội
- Đổi mới là hành động tạo ra sản phẩm mới hoặc quy trình mới
+ Đổi mới sản phẩm: tạo ra những sản phẩm mà KH cho là có giá trị hơn và gia tăng
sự lựa chọn về giá của cty
+ Đổi mới quy trình: tạo ra giá trị bằng cách hạ thấp chi phí sx
 Đổi mới thành công có thể là căn nguyên chính của lợi thế CT - bằng cách mang lại
cho cty một cái gì đó độc đáo mà các ĐTCT của nó không có.
d. Đáp ứng KH vượt trội
- Xđ và thỏa mãn nhu cầu của KH tốt hơn so với các ĐTCT
 Chất lượng tốt hơn và đổi mới là không thể thiếu trong việc đáp ứng nhu cầu khách
hàng
 Cung cấp hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu khác biệt của từng KH hoặc nhóm KH
- Nâng cao khả năng đáp ứng đối với KH: thời gian đáp ứng, thiết kế, dịch vụ và hỗ trợ
sau bán hàng
 Đáp ứng nhu cầu tốt hơn tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm và dv của cty và mang lại
lòng trung thành với nhãn hiệu và giá cả tối ưu.
 Làm thế nào để tạo ra giá trị cạnh tranh bền vững
- Tính lâu bền của LTCT của một công ty so với ĐTCT phụ thuộc vào yếu tố:
+ Các rào cản với việc bắt chước/ mô phỏng: gây khó khăn cho việc bắt chước các
năng lực khác biệt của công ty
+ Năng lực của các ĐTCT phụ thuộc vào các yếu tố: cam kết chiến lược, cam kết
phương thức kinh doanh đặc biệt, khả năng thu hút và khả năng nhận diện, đánh giá,
hiểu và vận dụng kiến thức.
+ Sự năng động của ngành: khả năng thay đổi nhanh chóng của ngành
 Chương IV: CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
1. Chiến lược tăng trưởng tập trung (phát triển chuyên sâu)
- Chiến lược tăng trưởng tập trung thực hiện sự tăng trưởng tập trung trong một ngành
- Là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện sản phẩm thông thường hay những thị
trường
- Chiến lược tập trung chỉ ra rằng các nhà chiến lược có ý định ở lại trong một ngành kinh
doanh cơ bản
- Doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm
thường sản xuất hay những thị trường thông dụng
- Các phương án có thể lựa chọn:
+ Xâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong
những thị trường hiện tại bằng cách tăng cường tiếp thị
+ Phát triển thị trường: đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các thị trường mới
+ Phát triển sản phẩm: tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có
Nhận xét:
 Tập trung nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh
 Rủi ro cao, đặc biệt trong những ngành tăng trưởng không chắc chắn
a. Xâm nhập thị trường
Liên quan đến việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm trong thị trường hiện tại, bằng
những nỗ lực tiếp thị táo bạo
Mục đích: Tăng thị phần của sản phẩm và dịch vụ hiện có
Tăng trưởng thị trường hiện có thông qua nỗ lực tiếp thị
Biện pháp: Tăng hoạt động bán hàng
Tăng cường quảng cáo
Tăng cường hoạt động khuyến mãi
Điều kiện áp dụng:
- Thị trường hiện tại chưa bão hòa
- Tăng trưởng thị trường cao
- Thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm
- Chi phí sản xuất thấp có ưu thế cạnh tranh.
Ví dụ:
MC DONALD’S luôn được biết đến với những hoạt động tiếp thị và quảng cáo rộng
rãi ở nhiều nước trên thế giới, DN có rất nhiều chiến lược quảng bá rộng rãi và phủ
rộng khắp các kênh, từ truyền hình, đài phát thanh đến các sự kiện thể thao như FIFA
World Cup hay thế vận hội olympic. Tính đến nay, MC đã sử dụng 23 khẩu hiệu khác
nhau trong quảng cáo tại Hoa Kỳ
b. Phát triển thị trường
- Là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm
hiện có.
Mục đích:
 - Tăng doanh số, lợi nhuận và phát triển quy mô KD
- Sản phẩm hiện có tham gia vào thị trường mới ít cạnh tranh gay gắt
- Thị trường hiện tại cạnh tranh mạnh, sản phẩm DN bão hòa
Điều kiện áp dụng:
- Kênh phân phối trên thị trường mới được thiết lập, sẵn sàng hoạt động có hiệu quả
- Còn những thị trường mới chưa bão hòa với các sản phẩm của DN
- Khả năng sản xuất sản phẩm hiện tại của DN cao
- Có đủ vốn và nhân lực để hoạt động trên thị trường mới
- Có kinh nghiệm và đã từng thành công trong hoạt động mở rộng thị trường trước đây.
Ví dụ: Năm 2005, COCACOLA phát triển thị trường đến đối tượng là nam giới bằng
Coke Zero. Trước đó, công ty đã có một loại thức uống ít đường đó là DIET COKE,
nhưng sản phẩm này lại hướng chủ yếu đến phụ nữ với thiết kế màu bạc. Thay đổi thiết
kế sang vỏ lon màu đen khỏe khoắn cùng chiến lược mar tương phản đen trắng, Coke
Zero đã thu hút thành công nhiều đối tượng nam giới.
c. Phát triển sản phẩm
- Là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới
Điều kiện áp dụng:
- Sản phẩm DN ở vào giai đoạn bão hòa
- Có khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển
- Các ĐTCT đưa ra thị trường sản phẩm tốt hơn và bán với giá cạnh tranh
- DN hoạt động trong ngành có sự phát triển công nghệ nhanh
 TÓM LẠI
- Chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của DN vào các hoạt động
trong sở trường của DN
- Khai thác điểm mạnh
- Phát triển quy mô
- Phát triển chuyên môn hóa
- Cải tiến vị thế cạnh tranh trên thị trường hiện có
Ví dụ: vào những năm 80 của thế kỷ 20, COCACOLA đã phát triển dòng sản phẩm
mới có pha thêm vị chanh, cherry, vani,…để thu về lợi nhuận khủng vào thời điểm đó.
2. Chiến lược hội nhập/liên kết
- Chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sx mạnh mà e ngại
không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì thị
trường bão hòa.
- Chiến lược này thích hợp khi có những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược
dài hạn và mục tiêu của DN, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh
cơ bản, cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của DN
- Giúp DN tăng cường vị thế cạnh tranh
- Phát triển được quy mô kinh doanh
- Không cần tìm thị trường mới hoặc phát triển sản phẩm mới
- Hình dung chiến lược qua sơ đồ sau:
 Sản xuất nguyên liệuchế tạo chi tiết, linh kiện  Lắp ráp  bán buôn bán lẻ
a. Hội nhập về phía sau (hội nhập ngược chiều)
- Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu của
cty
- Hội nhập dọc phía sau: đầu tư KD những hoạt động của nhà cung ứng
- Hội nhập dọc phía sau liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sở hữu
hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp
- Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi:
+ Những nhà cung cấp đang trong thời kì phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn
+ Nếu có bất trắc về tính sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu
tương lai
- Chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng, mở rộng quy mô về phía sx nguyên liệu (đầu
vào) bằng cách:
+ Mua lại
+ Nắm quyền sở hữu một phần
+ Tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng hóa
- Điều kiện áp dụng:
+ DN phải mua hàng hóa dv giá cao
+ Nhà cung cấp đòi hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tưởng ở họ, khả năng đáp ứng
thấp, lợi nhuận cao
+ Có quá ít nhà cung cấp mà có quá nhiều nhà cạnh tranh
+ DN có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động
+ DN muốn tạo ra những nguyên liệu đặc thù để chế tạo sản phẩm độc đáo làm tăng sức
cạnh tranh trên thị trường
- Nhận xét:
+ Phối hợp các hoạt động đầu vào, vận hành, đầu ra tốt hơn
+ Giảm được áp lực của nhà cung ứng
+ Giữ bí mật về công nghệ
+ Công ty có thể bị mất quyền lựa chọn nếu bên ngoài xuất hiện nhà cung ứng rẻ hơn.
+ Nên hội nhập từng phần có chọn lọc
Ví dụ về chiến lược hội nhập về phía sau
TH đã mạnh dạn gia nhập ngành, với việc làm đầu tiên là thiết lập hệ thống nguồn cung
cho riêng mình với chất lượng cao
TH đã kí hợp đồng tư vấn và chăn nuôi bò sữa với công ty Afikim ủa Isearel với tổng giá
trị lên tới 50tr USD. Sau đó về VN tiến hành chọn địa điểm để xd trang trại, trồng cỏ để
chăn nuôi bò sữa. địa điểm được lựa chọn là Nghĩa Đàn, tỉnh Nghệ An.
b. Hội nhập dọc phía trước (hội nhập thuận chiều)
- Hội nhập dọc phía trước: đầu tư kinh doanh những hoạt động của khách hàng
- Hối nhập dọc phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu (mua
sắm, nắm quyền sở hữu) hay tăng cường sự kiểm soát về phía chức năng phân phối,
tiêu thụ sản phẩm (đầu ra)
- Điều kiện áp dụng
 Chi phí cho các NPP tốn kém
 NPP kh đáng tin cậy, hoạt động thiếu tích cực
 NPP không thành thạo, hoạt động kém hiệu quả
 Hoạt động phân phối có lợi nhuận cao
 DN có đủ khả năng tài chính, nhân lực để phát triển
Tóm lại
- CLHND: mở rộng hoạt động về phía sau vào nguồn cung ứng đầu vào cho cty hoặc về
phía trước vào ngành phân phối sản phẩm cho cty
- CLHN ngang: tiến trình mua hoặc sáp nhập với các ĐTCT trong ngành
Ưu điểm:
- Tiết kiệm chi phí (sản xuất, vận chuyển, marketing,…)
- Bảo vệ được bí mật công nghệ
- Kiểm soát chất lượng tốt
Nhược điểm: Khó khăn, phức tạp trong công tác quản lý, điều hành sản xuất.
Ví dụ: Dell thiết lập hệ thống cửa hàng bên trong cửa hàng ở SEAR, ROEBUCK.
Chiến lược này chủ trương thiết lập một hệ thống các điểm trưng bày nhỏ cho phép
khách hàng có thể tham quan và dùng thử sản phẩm trước khi đặt mua, khách hàng của
Dell có thể gọi điện đặt hàng hoặc đặt hàng thông qua Interrnet một cách dễ dàng và
thuận tiện => khác biệt
3. Chiến lược đa dạng hóa
- Khi sản phẩm của DN ở giai đoạn bão hòa hoặc suy thoái trên thị trường hiện tại
- Khả năng tài chính lớn
- Có thể được tác dụng cộng hưởng từ những kinh doanh mới chẳng hạn chi phí trải đều
cho nhiều đơn vị bởi vì cùng có một bộ phận chung
- Khu vực quốc tế có thể gia nhập nhanh chóng
- Những kỹ thuật mới có thể tìm kiếm mau lẹ
- Những nhà điều hành mới nhiều kinh nghiệm có thể bị lôi cuốn hay những nhà điều
hành hiện nay có thể bị giữ lại
- Theo đuối chiến lược đa dạng hóa chủ yếu là thay đổi đặc tính của kinh doanh nghĩa là
chú trọng hết sức đặt ra và thực hiện những chiến lược riêng biệt
- Các chiến lược phát triển đa dạng hóa:
a. Đa dạng hóa đồng tâm: thêm các sản phẩm hay dvu mới có liên hệ với nhau
- Công ty sẽ đầu tư vào những ngành có liên quan với những hoạt động kinh doanh hiện
tại
 CL đa dạng hóa đồng tâm là tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản
phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có
- Sự đa dạng hóa đồng tâm là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một
DN
+ Sản phẩm dich vụ mới
+ Thị trường mới
 + CN và hệ thống marketing hiện tại
Điều kiện áp dụng:
- Làm tăng doanh số
- Ngành tăng trưởng chậm hoặc không tăng trưởng
- Sản phẩm của DN ở thời kì suy thoái
- Có đội ngũ cán bộ quản lý đủ mạnh
Nhận xét
- Khai thác được lợi thế đường cong kinh nghiệm
- Rủi ro thấp
- Kh phải lúc nào cũng có thể tìm được những ngành kinh doanh có sự tương đồng với
ngành KD hiện tại
Ví dụ: Vinamilk với ngành hàng chính ban đầu là sữa tươi vinamilk. Theo thời gian,
vinamilk mở rộng sang nhiều ngành hàng khác nhau như thực phẩm ăn dặm Optimum
gold, sữa chua ăn SUSU, sữa thực vật,…
b. Đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có
liên hệ với nhau
- Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới kh có
liên quan tới sản phẩm hiện tại về mặt kỹ thuật
+ Sản phẩm mới
+ Công nghệ mới
+ Thị trường hiện có
Điều kiện áp dụng:
- Tăng doanh thu
- Ngành cạnh tranh cao hoặc kh tăng trưởng
- Kênh phân phối mạnh
- Sản phẩm mới có thể khắc phục được tính thời vụ của sản phẩm cũ
Ví dụ: Từ ngành hàng chính ban đầu là sữa tươi vinamilkn, cty đã sx thêm sản phẩm
mới là các loại trà giải khái với nhãn hiệu VFRESH
c. Đa dạng hóa hỗn hợp
- Công ty sẽ đầu tư sang những ngành không liên quan gì đến ngành kinh doanh hiện tại
- Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không
có sự liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có
+ Sản phẩm, dvu mới
+ Thị trường mới
+ Công nghệ mới
- Sự đa dạng hóa hh này có thể được theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược
điểm như tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng
nào đó hay thiếu những cơ hội, hoàn cảnh hấp dẫn.
- Đôi khi DN theo đuổi sự đa dạng hóa hh vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự
trữ của một DN bị đánh giá thấp
Điều kiện áp dụng:
- Ngành kinh doanh hiện tại giảm sút
- Có cơ hội mới xuất hiện và rât thuận lợi đối với DN
- Có khả năng quản trị tốt
Nhận xét:
- Tận dụng được cơ hội đầu tư vào những ngành đang tăng trưởng cao
- Rủi ro cao do kh có khả năng kiểm soát được các ngành nghề mới
Tóm lại:
- Lựa chọn CL đa dạng hóa cần cân nhắc giữa các mục đích sau:
+ Giảm thiểu rủi ro
+ Duy trì mức tăng trưởng
+ Cân bằng các dòng tiền
+ Chia sẻ cơ sở hạ tầng
+ Tăng cường sức mạnh thị trường
+ Tư bản hóa năng lượng cốt lõi
Theo Miller&Dess, 3 mục đích sau cùng sẽ có giá trị hơn cho sự lựa chọn đa dạng hóa:
- Mua lại/sáp nhập
- Liên doanh
- Tự đầu tư mới lại từ đầu
Ví dụ: trường hợp của Masan
- Masan Consumer là một trong những công ty hàng tiêu dùng lớn nhất tại VN. Masan
sx và KD các loại thực phẩm và đồ uống bao gồm nước tương, nước mắm, tương ớt,
mì ăn liền, cà phê hòa tan, ngũ cốc dinh dưỡng
- Thông qua công ty liên kết Vĩnh Hảo, Masan đã tham gia vào ngành hàng nước giải
khát đóng chai.
- Bắt đầu hoạt động từ năm 2000, sau đó Masan đã phát triển thêm danh mục sản phẩm,
doanh thu bán hàng và các kênh pp trong nước để xác lập vị thế dẫn đầu trên thị
trường thực phẩm tiêu dùng và đồ uống mang thương hiệu Việt
- Những thương hiệu chủ chốt của Masan Consumer bao gồm Chin-su, Nam ngư. Tam
Thái Tử, Omachi, Kokomi, Vinacafe’, Wake Up, Kachi và Vĩnh Hảo với chiến lược
đặt người tiêu dùng VN làm trọng tâm
4. Chiến lược cắt giảm và thay đổi
Nguyên nhân của sự sụt giảm:
- Quản trị kém
- Mở rộng kinh doanh quá mức vượt khỏi khả năng kiểm soát
- Nhiều lĩnh vực không phù hợp với sở trường
- Ngành kinh doanh đang suy thoái
- Cạnh tranh khốc liệt
Các chiến lược thay đổi:
- Thay đổi ban lãnh đạo
- Xác định lại mục tiêu chiến lược của công ty
- Lựa chọn các chiến lược cắt giảm
  Cắt giảm chi phí
 Bán để thu hồi lại vốn đầu tư
 Thu hoạch
 Thanh lý tài sản và chấm dứt hợp đồng

5. Ma trận BCG- ma trận tổ hợp KD tăng trưởng-thị phần

Mô tả ma trận BCG
- Trục đứng: tăng trưởng thị trường. có thể sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình của nền
kinh tế thế giới làm điểm giữa phân cách, hoặc tăng trưởng trung bình thực tế của
ngành hoặc khu vực.
- Trục ngang: thị phần tương đối. điểm giữa có thị phần tương đối là 1.0
- Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị bằng 1 hình tròn trên ma trận
- Độ lớn của vòng tròn: quy mô đơn vị kinh doanh theo doanh thu năm trước hoặc
doanh thu bình quân các năm gần đây
- Ô con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa
Vẽ ma trận BCG

Tăng
trưởng thị
Dấu chấm Ngôi sao

Con chó Một con bò

Các bước thiết lập

Thị phần tương đối
B1: xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU)
- Đơn vị kinh doanh chiến lược được ký hiệu là SBU
- SBU là những phân đoạn thị trường sản phẩm riêng biệt có chức năng kinh doanh, ở
đó ta có thể xác định được lãi, lỗ.
- Khi hoạch định, cần phải điều chỉnh chiến lược của nó với các chiến lược của đơn
vị kinh doanh khác trong công ty, vì chúng hoạt động cùng thị trường và chia sẻ các
nguồn lực với nhau.
B2: xác định các thông số của SBU
Các SBU được đánh giá theo 2 tiêu chí
- Thị phần tương đối
- Tốc độ tăng trưởng thị trường
 Thị phần tương đối
- Thị phần tương đối được xác định bằng cách so sánh thị phần của SBU với thị phần
của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.
- Đây là cơ sở để xác định vị thế cạnh tranh trên thị trường của SBU là mạnh hay yếu
- Thị phần tương đối của SBU được xác định như sau:
Q(SBU ng . c )
P=
Q canhtranh

- Theo BCG, thị phần lớn là điều kiện để đạt ưu thế về chi phí do lợi thế kinh tế theo
quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm
- Nếu P>1: thị phần của SBU nghiên cứu lớn hơn ĐTCT, thể hiện vị thế cạnh tranh của
SBU trên thị trường mạnh
- Nếu P<1: thị phần của SBU nghiên cứu thấp hơn ĐTCT, thể hiện vị thế cạnh tranh của
SBU trên thị trường yếu
- Nếu P=1: thị phần của SBU nghiên cứu bằng ĐTCT, thể hiện vị thế cạnh tranh của
SBU trên thị trường ngang bằng ĐTCT
Tốc độ tăng trưởng thị trường
- Tốc độ tăng trưởng thị trường biểu hiện tốc độ tăng doanh số tiêu thụ của toàn thị
trường năm sau so với năm trước về 1 loại sản phẩm, dịch vụ mà SBU đó đang tham
gia
- Tốc độ tăng trưởng thị trường được xác định như sau:
Q1−Q0
V%= x 100 %
Q0

- BCG cho thấy, ngành có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo cơ hội ra môi trường cạnh tranh
thuận lợi và nhiều triển vọng hơn những ngành có tốc độ tăng trưởng thấp
- Ngành có tốc độ tăng trưởng cao thể hiện cơ hội và ngược lại, ngành có tốc độ tăng
trưởng thấp chứa đựng những đe dọa, nguy cơ đối với SBU
- Yếu tố thị trường chi phối mạnh nhất đối với hoạt động kinh doanh của SBU đó là tốc
độ tăng trưởng thị trường
B3: hình thành ma trận
- Mỗi SBU được tượng trưng bằng 1 hình tròn với tâm là vị trí được xác định bởi thị
phần tương đối và tốc độ tăng trưởng thị trường
- Kích thước của hình tròn tỉ lệ với doanh số mà SBU đạt được trong tổng doanh số của
công ty
- Tùy theo vị trí, các SBU được chia làm 4 loại
 SBU ngôi sao
 SBU dấu chấm hỏi
 SBU con bò sữa
 SBU con chó
Tốc độ
tăng

cao
?

Thấp

Cow Dog

cao Thấp Thị phần tương đối

B4: các chiến lược phân bổ nguồn đầu tư

- Dấu chấm hỏi:
 Cải tiến đáng kể thị phần tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao
 Theo chiến lược con chó
- Ngôi sao:
 Bảo vệ hoặc tăng thị phần tương đối
 Đầu tư vào các nguồn lực và tiếp thị
 Chịu đựng dòng tiền tự do âm
- Con chó
 Giảm thiểu đầu tư
 Tiếp tục nếu còn dòng tiền tự do dương
 Bán hoặc thanh lý hoạt động kinh doanh nếu dòng tiền tự do có xu hướng âm
- Con bò
 Bảo vệ thị phần tương đối
 Đầu tư có tính phòng thủ vào nguồn lực và tiếp thị
 Tập trung tối đa hóa dòng tiền tự do
Ưu điểm:
- Đơn giản, dễ sử dụng
- Đánh giá được các dòng tiền, tạo cơ sở xác lập cấu trúc kinh doanh cân bằng
Nhược điểm:
- Những giả định không hoàn toàn đúng
- Các chiến lược chuẩn chỉ có thể phù hợp cho các SBF còn các SBU phải có sự cân
nhắc cho phù hợp
6. Ma trận MC. Kinsey – ma trận độ hấp dẫn ngành – vị thế cạnh tranh
Mô tả ma trận
- Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của mọi hoạt động kinh
doanh
- Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức tạp hơn
- Ma trận có 9 ô vuông
- Độ lớn vòng tròn: quy mô thị trường
- Phần đánh dấu: thị phần của công ty
- Mũi tên: hướng phát triển trong tương lai
- Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh mang tính chủ quan hơn
Vẽ ma trận độ hấp dẫn của ngành
cao Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng Đầu tư và tăng trưởng
Trung Thu hoạch hoặc bỏ đi Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng
bình
Thu hoạch hoặc bỏ đi Thu hoạch hoặc loại bỏ Duy trì và thu hoạch
Thấp Thấp Trung bình cao
Thế mạnh cạnh tranh
Các bước đánh giá ma trận MC. Kinsey
- Xác định tiêu chí đánh giá
- Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số tương đối
cho mỗi tiêu chí, tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1
- Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn
- Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu
chí với trọng số của chúng và cộng tích lại
Nhận xét:
- Cần có một sự cân đối trong cấu trúc kinh doanh giữa các hoạt động kinh doanh làm ra
tiền và các hoạt động kinh doanh cần đầu tư
- Hạn chế: việc xác định trọng số và điểm số mang tính chủ quan
VALUE CHAIN
Các hoạt động hỗ trợ:
- Cơ sở hạ tầng của cty: tài chính kế toán, vấn đề luật pháp
- Quản trị nguồn nhân lực: tuyển mộ, huấn luyện phát triển, trả công NLĐ
- Phát triển công nghệ: phát triển sản phẩm,nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm và dịch
vụ
- Mua sắm: mua yếu tố đầu vào như NL, nước, máy móc,…
Các hoạt động chính:
- Đầu vào: các hđ quản lý vật tư, tồm trữ, kiểm soát tồn kho
- Sản xuất: vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp
- Đầu ra: tồn trữ, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý đơn hàng
- Mar và bán hàng: 4 vấn đề: giá, sản phẩm,truyền thông, kênh phân phối
- Dịch vụ: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện KH, đáp ứng khiếu nại Kh
Tự vẽ sơ đồ value chain
 Chương V: CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH
1. Chiến lược chi phí thấp:
Chiến lược chi phí thấp nhất trong phạm vi rộng
- Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những lợi thế chi phí bền vững
- Khi chuỗi giá trị của cty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách
không phức tạp
- Cần phải đạt được mức sản lượng cao
- Phát triển văn hóa cty theo định hướng chi phí
- Thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương
đối lớn
- Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn
Ưu điểm:
- Giúp DN có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp cạnh tranh
mạnh mẽ
- Giúp cty tự vệ trước cạnh tranh của đối thủ
- Giúp bảo vệ cty trước các khách hàng hùng mạnh
- Giúp bảo vệ cty chống lại các nhà cung ứng hùng mạnh
- Tạo ra rào cản gia nhập đáng kể nhờ lợi thế cạnh tranh theo quy mô hoặc lợi thế chi phí
- Đặt cty ở vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ trong ngành.
 Người dẫn đầu về chi phí có thể định giá thấp hơn hoặc đạt được khả năng sinh lợi ưu
việt hơn các đối thủ ở mức giá bán giống nhau.
Nhược điểm:
- Thay đổi CN làm vô hiệu hóa các khoản đầu tư hoặc các kinh nghiệm trong quá khứ
- DN mới gia nhập ngành hoặc những đối thủ theo sau dễ bắt chước hoặc đầu tư vào các
thiết bị tiên tiến để có chi phí thấp
- Không có khả năng nhìn thấy những thay đổi sản phẩm và marketing cần thiết bởi vì sự
chú ý chỉ tập trung vào chi phí
- Lạm phát chi phí thu hẹp khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn để bù đắp thương hiệu
hay các cách tiếp cận đặc trưng hóa khác của đối thủ
Ví dụ: Wal-mart là chuỗi cửa hàng bán lẻ giá rẻ hàng đầu trên TG, là một trong những
công ty tư nhân thành công nhất nước Mỹ, dẫn đầu về chiến lược chi phí thấp, thậm chí
trở thành chuẩn mực của một số ngành bán lẻ. Với phương châm bán rẻ hơn mức có thể:
“Chúng tôi bán với giá thấp hơn” và “Đảm bảo thỏa mãn KH”, Wal-mart đã cắt giảm
đáng kể chi phí quảng cáo về các sản phẩm hạ giá của họ. Họ không cần phải đưa ra các
chiến dịch mar giảm giá vào cuối tuần hay các dịp lễ. Hàng loạt sản phẩm giá rẻ để đáp
ứng nhu cầu tiêu dùng cấp thấp.
2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt:
Chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng
- Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm
và các lợi thế khác
 - Chỉ thành công khi KH nhạy cảm về tính khác biệt của sản phẩm và dvu cũng như các
diện giao tiếp/truyền thông
- Các chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt về sản phẩm với những nỗ lực truyền
thông tiếp thị
Ưu điểm:
- Đặc trưng hóa tạo ra sự bảo vệ chống lại sự cạnh tranh nhờ sự trung thành với nhãn hiệu
của khách hàng.
- Tạo ra hàng rào gia nhập
- Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn để đối phó với sức mạnh cỉa nhà cung cấp
- Đặc trưng hóa làm giảm sức mạnh của khách hàng.
- Đặc trưng hóa để có được sự trung thành của KH cũng có vị thế tốt hơn để chống lại sản
phẩm thay thế so với các đối thủ.
Nhược điểm:
- Sự khác biệt chi phí giữa các đối thủ CP thấp và DN theo đuổi đặc trưng hóa trở nên
quá lớn để DN đặc trưng hóa giữ được sự trung thành nhãn hiệu
- Nhu cầu của KH về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm
- Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt sản phẩm, điều này thường xảy ra khi
ngành tăng trưởng và bão hòa
Ví dụ: Apple tạo ra môi trường kinh doanh khép kín bổ sung tương hỗ. Khác với công ty
khác chỉ tập trung vào phần mềm(Microsoft), hoặc phần cứng(HP, Dell, Sony), hoặc dịch
vụ(Google, Amazon). Apple là một công ty cung cấp tất cả: phần cứng, phần mềm và các
dịch vụ giải trí trên thiết bị dịch vụ bán hàng cho riêng mình.
3. Chiến lược tập trung:
Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp
Phần thị trường thích hợp (niche):
+ Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành
+ Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm
KH
+ Phân khúc KH: một nhóm KH có những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau
+ Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được tách biệt hẳn so với phần còn lại
của thị trường
+ Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung cấp
+ Nguy cơ: tập trung vào phần thị trường không thật
 Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng
 Trong quyết định mua của KH bao gồm cả các sản phẩm trong những phân khúc của
những ngành khác
 Các nhà cung cấp là những công ty theo đuổi chiến lược trong phạm vi rộng
Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, khác biệt mà các đối thủ cạnh tranh
khác không thể làm được
- Có khả năng tạo ra những sản phẩm với mức độ khac biệt hóa cao, đáp ứng nhu cầu KH
nhờ hiểu rõ phân khúc thị trường mà mình phục vụ
- Tập trung vào một nhóm nhỏ sản phẩm cũng cho phép cty nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự
thay đổi thị hiếu KH tốt hơn, thực hiện những cải tiến, phát minh nhanh hơn so với cty
thực hiện chiến lược khác biệt hóa trên diện rộng
Nhược điểm:
- Sự khác biệt chi phí giữa cá ĐTCT trong phạm vi rộng và DN tập trung bị nới rộng, xóa
bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thị trường mục tiêu hẹp
- Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mong muốn giữa đối tượng chiến lược của DN và
của cả thị trường bị thu hẹp.
- Các ĐTCT tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượng chiến lược của DN và
tập trung trọng tâm hơn cả DN.
Ví dụ: Chiến lược tập trung của Vinasun
Trong khi các đối thủ chính như Mai Linh, Phương Trang,…liên tục mở rộng thị trường
tại các tỉnh, thành phố thì Vinasun chỉ tập trung phát triển thị trường tại 4 địa bàn ở phía
Nam, chủ yếu có TP.Hồ Chí Minh. Vinasun chiếm thị phần cao nhất tại TP Hồ Chí Minh
với hơn 45% bằng cách liên tục nâng số lượng điểm đón khách tại nhiều khu vực khác
nhau như các cửa hàng, khách sạn, nhà ga, bệnh viện,…lên gần 900 điểm. Đây chính là
con đường mà Vinasun định hướng tăng trưởng thị phần taxi của mình tại TP. Hồ Chí
Minh.
4. Nếu anh chị là CEO nên chọn chiến lược nào?
Để lựa chọn chiến lược đầu tư cấp kinh doanh, chúng ta cần căn cứ vào 2 yếu tố: vị thế
cạnh tranh của công ty và giai đoạn phát triển của ngành.
- Vị thế cạnh tranh được thể hiện thông qua thị phần và năng lực phân biệt. Thị phần càng
lớn thì công ty càng mạnh. Công ty có năng lực phân biệt về nghiên cứu và phát triển,
marketing, tạo được uy tín thương hiệu, tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Hai
yếu tố trên củng cố và hỗ trợ cho nhau.
- Giai đoạn phát triển của ngành: mỗi giai đoạn phát triển của ngành chứa đựng những cơ
hội và thách thức khác nhau, ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược đầu tư nhằm đạt
được lợi thế cạnh tranh.
Khác biệt hóa được xem là chiến lược tốn kém nhất do công ty phải đầu tư vào nhiều bộ
phận như R&D, bán hàng và mar nhằm xây dựng năng lực khác biệt, chiến lược chi phí
thấp ít tốn kém hơn, một khi đã xây dựng xong nhà xưởng và máy móc thiết bị, nó không
đòi hỏi chi phí lớn về R&D cũng như mar. Tập trung là CL ít tốn kém nhất do cần ít
nguồn lực hơn để phục vụ cho chỉ một phân khúc thị trường nào đó.