2/ Vai trò của nhà quản lý các cấp trong quy trình quản lý chiến lược của 1 tổ

chức doanh nghiệp?

- QL cấp cao:

+ Xây dựng chiến lược tổ chức

+ Đặt ra mục tiêu và hướng đi chung cho toàn tổ chức

+ Thiết lập hướng đi chiến lược: Xây dựng các ưu tiên chiến lược, định
rõ phạm vi hoạt động, tạo ra 1 kế hoạch tổ chức để đạt được mục tiêu
đó.

+ Quản lý nguồn lực: Bố trí và phân phối các nguồn lực cần thiết (vốn,
con người, thiết bị) để thực hiện chiến lược và đảm bảo sự liên tục
của hoạt động tổ chức.

- QL cấp trung:

+ Thực hiện chiến lược: chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược tổ chức
tại mức độ cụ thể hơn, phân chia nhiệm vụ và tài nguyên cho các đơn
vị/bộ phận trong tổ chức để đảm bảo sự thực hiện hiệu quả của chiến
lược.

+ Điều chỉnh và giám sát: theo dõi quá trình thực hiện chiến lược và
đưa ra các điều chỉnh cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện
theo đúng kế hoạch và đạt được kết quả mong muốn.

+ Quản lý thông tin: Thu thập và phân tích thông tin liên quan đến thực
hiện chiến lược như dữ liệu về doanh thu, lợi nhuận, thị trường và
đánh giá hiệu quả.

- QL cấp cơ sở:

+ Quản lý công việc hằng ngày: điều phối và giám sát các hoạt động
tại cấp đơn vị, đảm bảo công việc được thực hiện đúng thời hạn và
theo các tiêu chuẩn chất lượng.

+ Đào tạo và phát triển nhân viên: hướng dẫn và đào tạo nhân viên,
đảm bảo rằng họ có đủ khả năng và năng lực để thực hiện công việc
1 cách hiệu quả
 + Ghi nhận thông tin phản hồi: thu thập thông tin phản hồi từ nhân
viên và khách hàng về việc thực hiện chiến lược và đóng góp vào sự
cải thiện quá trình làm việc.

3/ Lợi thế năng lực cạnh tranh của 1 tổ chức/doanh nghiệp là gì? Cho ví dụ?

- Lợi thế cạnh tranh là những yếu tố, tài nguyên hoặc khả năng đặc biệt mà tổ
chức đã có và tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Giúp tổ chức
đạt được hiệu suất cao hơn, tăng trưởng và tồn tại trong hoạt động kinh
doanh cạnh tranh

- Được xây dựng dựa trên các yếu tố: chi phí, tên tuổi của thương hiệu trên
thị trường, chất lượng sản phẩm mà dịch vụ cung cấp, mạng lưới phân phối
sản phẩm, quyền sở hữu trí tuệ và dịch vụ khách hàng

- Tạo ra giá trị lớn hơn cho công ty và các cổ đông

- Mang lại những lợi ích như lợi thế về chi phí, mang lại lợi ích vượt xa so
với các sản phẩm cạnh tranh, từ đó giúp công ty cung cấp những giá trị cao
cho khách hàng, tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho công ty.

Ví dụ: Coca Cola

- Lợi thế thương hiệu: là 1 trong những thương hiệu nổi tiếng và được nhận
diện rộng rãi trên toàn cầu. Thương hiệu Coca Cola đã được xây dựng trong
nhiều thập kỷ, với sự kết hợp giữa chất lượng, hương vị độc đáo và chiến
dịch quảng cáo thành công. Điều này giúp Coca Cola tạo ra 1 lợi thế cạnh
tranh trong việc thu hút và giữ chân khách hàng.

- Quy trình sản xuất và phân phối hiệu quả: Có mạng lưới phân phối rộng
khắp và quản lý chuỗi cung ứng tốt, giúp tiếp cận các thị trường và khách
hàng một cách hiệu quả và nhanh chóng; cung cấp sản phẩm đồ uống đến
với khách hàng toàn cầu.

- Sự đa dạng hóa sản phẩm: không chỉ cung cấp sản phẩm Coca gốc mà còn 1
số loại khác như: Coca Cola Zero, Sprite, Fanta và nhiều loại nước giải khát
khác => cho phép đáp ứng nhu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng.

- Chiến dịch marketing và quảng cáo hiệu quả: các chiến dịch quảng cáo
mang tính nhân văn, tạo cảm hứng và kết nối với khách hàng.

4/ Năng lực cốt lõi của 1 tổ chức/doanh nghiệp là gì? Cho ví dụ?
 - Năng lực cốt lõi: 1 tập hợp các năng lực vượt qua ranh giới các bộ phận,
phổ biến rộng rãi rộng rãi trong toàn công ty và là điều công ty làm rất tốt.
Được tận dụng bởi nhiều người trong công ty để tạo nên sức mạnh của công
ty. Khó cho việc bắt chước của các đối thủ, đối tác bên ngoài.

- Được sử dụng để chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của doanh
nghiệp trong các lĩnh vực chính, trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các
đối thủ cạnh tranh. Những năng lực này thường được xây dựng và phát triển
qua thời gian thông qua việc tổ chức học tập, đầu tư vào phát triển, nghiên
cứu, xây dựng quy trình sản xuất kinh doanh hiệu quả.

Ví dụ:

- Facebook: Các thuật toán ưu việt để cung cấp các quảng cáo trực tuyến
được mục tiêu hóa.

- Intel: phát triển chip bán dẫn thế hệ mới cho máy tính cá nhân

5/ Giá trị cốt lõi của 1 tổ chức/doanh nghiệp là gì? Cho ví dụ?

- Giá trị cốt lõi là các nguyên tắc, niềm tin và những tiêu chuẩn mà 1 cá nhân,
tổ chức hoặc doanh nghiệp tôn trọng và tuân thủ. Đây là những nguyên tắc
cốt lõi và không thay đổi theo thời gian, là tiêu chí để định hình hành vi và
quyết định trong mọi hoạt động của tổ chức. Tạo nên nền tảng văn hóa tổ
chức và định hình cách tổ chức tương tác với khách hàng, nhân viên và
cộng đồng. Chúng đóng vai trò quan trọng trong nhận dạng văn hóa tổ
chức, hỗ trợ việc xây dựng thông tin và tạo động lực cho nhân viên.

Ví dụ: Apple

- Khả năng tiếp cận, giáo dục, môi trường, sự hòa nhập và sự đa năng, riêng
tư, trách nhiệm của nhà cung cấp.

- Sáng tạo: cam kết đổi mới và tạo ra những sản phẩm đột phá

- Thiết kế tinh tế: chú trọng vào thiết kế sản phẩm đẹp mắt, thân thiện và
đẳng cấp.

- Đơn giản hóa: luôn cố gắng đơn giản hóa trải nghiệm người dùng.

- Tinh thần đổi mới: khuyến khích tinh thần đổi mới và khám phá

- Giá trị cao: cam kết mang đến những giá trị cao cho khách hàng
Câu 6: Quy trình quản lý chiến lược gồm mấy bước? Mô tả từng bước.

Quy trình quản lý chiến lược gồm 7 bước:

● Bước 1: Xác định doanh nghiệp và mục đích

● Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:

Môi trường nội bộ: bao gồm điều kiện, sự kiện và các yếu tố trong một tổ chức ảnh
hưởng đến hoạt động của tổ chức

Môi trường vi mô: là các điều kiện, yếu tố, tổ chức,.. trong môi trường sát cạnh doanh
nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô: gồm các yếu tố về kinh tế, xã hội, công nghệ, kỹ thuật, toàn cầu
hóa góp phần ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

● Bước 3: Hình thành tuyên bố về doanh nghiệp và sứ mệnh

Câu tuyên bố sứ mệnh phải xác định được sự hữu dụng các sản phẩm doanh nghiệp
cung cấp, liên quan đến trách nhiệm xã hội và môi trường, nêu lên được lý do doanh
nghiệp tồn tại và các vấn đề tổ chức muốn truyền thông cho các đối tượng hữu quan.

● Bước 4: Chuyển sứ mệnh thành các mục tiêu

Xác định mục tiêu chung dựa trên cơ sở các sứ mệnh đã tuyên bố. Các mục tiêu được
suy ra trực tiếp từ sứ mệnh, tầm nhìn nhưng được cụ thể, rõ ràng hơn. Mục tiêu phải
đạt các yêu cầu về SMART bao gồm Tính cụ thể (Specific), Tính định lượng
(Measurable), Tính có thể thực hiện (Attainable), Tính thực tế (Realistic), và Tính
thích hợp thời gian (Time-bound)

● Bước 5: Hình thành các chiến lược để đạt mục tiêu

Phân tích các yếu tố đầu vào, kết hợp các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài để
tạo ra các ma trận SWOT, PACE, BCG,...Từ đó làm cơ sở để xây dựng và lựa chọn
các chiến lược phù hợp

● Bước 6: Thực hiện chiến lược

Phổ biến kế hoạch cho tất cả các nhân viên, ban lãnh đạo phải đảm bảo đủ nguồn lực
cho đề án, đề ra các chỉ tiêu và theo dõi quá trình thực hiện

● Bước 7: Đánh giá, điều chỉnh

Đánh giá và điều chỉnh là vô cùng cần thiết và phải diễn ra liên tục thay vì trên cơ sở
định kỳ để đảm bảo nguồn lực được phân bố đúng và đủ, tạo tiền đề cho việc hoạch
định chiến lược trong tương lai

Câu 7: Để phân tích các yếu tố bên ngoài có thể mang đến cơ hội/đe dọa cho 1 tổ
chức/doanh nghiệp có mấy bước? Mô tả từng bước?

Câu 8: Mô tả công cụ (mô hình) PESTTEL? Cho ví dụ?

Mô hình PESTEL là một công cụ phân tích môi trường kinh doanh được doanh
nghiệp sử dụng để đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của họ. Mô hình này bao gồm 6 yếu tố: chính trị (Political), kinh tế (Economic), xã
hội (Social), công nghệ (Technological), môi trường (Environmental), và pháp lý
(Legal). Đây là những yếu tố bên ngoài mà doanh nghiệp cần phải đối mặt và xem xét
khi đưa ra các quyết định chiến lược.

Yếu tố chính trị: Liên quan đến các chính sách và quy định được thiết lập bởi
chính phủ và tổ chức quốc tế. Các yếu tố này bao gồm chính sách thuế, quy định
và pháp lý, sự ổn định chính trị, tình hình quan hệ quốc tế và các chính sách
quản lý khác.

Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất khí đốt phải đối mặt với các quy định của chính phủ
liên quan đến quản lý tài nguyên và bảo vệ môi trường.

Yếu tố kinh tế: Liên quan đến tình hình kinh tế tổng thể của quốc gia hoặc khu vực
và ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế,
tỷ giá hối đoái, lạm phát, chính sách tài khóa và bất động sản.

Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất điện thoại phải đối mặt với sự thay đổi của ngành
công nghiệp và sự cạnh tranh trong phân khúc thị trường.

Yếu tố xã hội: Liên quan đến tình hình xã hội của một quốc gia hoặc khu vực và ảnh
hưởng đến doanh nghiệp. Các yếu tố này bao gồm sự đa dạng văn hóa, tôn giáo, giáo
dục, thói quen tiêu dùng và các vấn đề xã hội khác.

Ví dụ, một doanh nghiệp thời trang phải đối mặt với sự thay đổi của xu hướng thời
trang và sở thích của khách hàng.

Yếu tố công nghệ: Liên quan đến các tiến bộ trong công nghệ và ảnh hưởng đến sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, yếu tố công nghệ còn liên quan đến việc
đưa ra các chiến lược về đổi mới sản phẩm và dịch vụ, phát triển kênh bán hàng trực
tuyến, tăng cường quản lý dữ liệu và an ninh thông tin.

Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất máy tính phải đối mặt với sự thay đổi của công
nghệ máy tính và sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành.

Yếu tố môi trường: Liên quan đến tác động của môi trường đến doanh nghiệp và sản
phẩm của nó, bao gồm biến đổi khí hậu, sự suy giảm tài nguyên và các vấn đề về ô
nhiễm.

Ví dụ, một doanh nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em phải đối mặt với các quy định của
chính phủ liên quan đến an toàn sản phẩm và chất lượng môi trường.

Yếu tố pháp luật: Liên quan đến các quy định và luật lệ trong việc kinh doanh của
doanh nghiệp. Chẳng hạn như về quyền sở hữu trí tuệ, quản lý nhân sự, bảo vệ môi
trường, an toàn và sức khỏe của người lao động…

Ví dụ, một doanh nghiệp bán lẻ phải đối mặt với các quy định của chính phủ về bảo
vệ người tiêu dùng và sự tuân thủ các quy định pháp luật liên quan đến đăng ký và
chứng nhận.

Câu 10: Mô tả quy trình xây dựng ma trận EFE, cho ví dụ?

Các chiến lược gia thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận
EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến
doanh nghiệp.

Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

B1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp.

B2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho
mỗi yếu tố. Tổng các mức phân loại này bằng 1,0.

B3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại
của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là
phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng.
B4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về
tầm quan trọng

B5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng
của mỗi doanh nghiệp.

Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy
Doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi
trường. Nói cách khác, các chiến lược của Doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ
hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối
đe dọa bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà Doanh
nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các cơ hội từ bên ngoài.

Ví dụ:

Ma trận EFE của Vinamilk

Mặc dù là hãng sữa số 1 tại thị trường Việt Nam nhưng dựa trên số liệu trên với tổng
điểm là 2.78 có thể thấy rằng Vinamilk mới dừng ở mức trung bình, doanh nghiệp
đang kinh doanh khá tốt.

Tuy nhiên nếu có chiến lược tận dụng được tối đa các cơ hội và khắc phục đối phó
hiệu quả với các mối đe dọa hơn nữa thì Vinamilk sẽ phát triển mạnh mẽ hơn nữa
không chỉ ở thị trường trong nước mà còn trên thị trường thế giới.

Câu 11: Mô tả quy trình xây dựng IFA, cho ví dụ?

- Tổng hợp các yếu tố bên trong IFAS: Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh
giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng và nó
cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Bước 1: Liệt kê những điểm mạnh và điểm yếu (8-10) trong cột 1

B2: Đánh giá các yếu tố từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) trong cột
2 dựa trên tác động có thể xảy ra của yếu tố đó đối với vị trí chiến lược của công ty.
Tổng cộng tất cả mức độ quan trong này phải bằng 1,0.
B3: Xếp hạng từng yếu tố từ 1,0 (Kém) đến 5,0 (Xuất sắc) trong cột 3 dựa trên cơ sở
công ty.

B4: Nhân trọng số của mối yếu tố với xếp hạng của nó để có được điểm số của từng
yếu tố trong cột 4.

B5: Sử dụng cột 5 (nhận xét) cho lý do được sử dụng cho mỗi yếu tố

B6: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng điểm quan trọng
của tổ chức.

Nhận xét: Tổng điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và cao
hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.

Ví dụ:

Câu 9: Mô tả công cụ (mô hình) “5 tác lực cạnh tranh”. Cho ví dụ?

Sự cạnh tranh trong ngành

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là những cá nhân, công ty doanh nghiệp cùng sản xuất một
chủng loại sản phẩm, đang phục vụ cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng
thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng. Lực lượng này là yếu tố chính quyết định mức
độ cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành. Khi nhu cầu của thị trường tăng cao, các
công ty phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị trường dẫn đến lợi
nhuận thấp.

Ví dụ: Hai “người chơi” chính trong ngành sản xuất nước ngọt có gas là Coca Cola và
Pepsi. Coca Cola và Pepsi có quy mô gần giống nhau và họ có các sản phẩm và chiến
lược tương tự nhau, do đó “cuộc chiến Cola” cạnh tranh về giá và thị phần giữa hai
thương hiệu này rất gay gắt.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những cá nhân, công ty, doanh nghiệp chưa cạnh
tranh trong cùng ngành nhưng có khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội. Đây cũng
là một trong những mối đe dọa lớn đối với các doanh nghiệp. Nếu một ngành có lợi
nhuận cao và không có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi các đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó.

Ví dụ: Trong ngành công nghiệp đồ uống có một số yếu tố ngăn cản các thương hiệu
mới tham gia. Thứ nhất là việc phát triển một thương hiệu trong thời gian ngắn là
không thể. Thứ hai, ngoài khó khăn về chi phí đầu tư, các đối thủ cạnh tranh cần phải
tính toán đến thời gian để xây dựng lòng trung thành của khách hàng đối với thương
hiệu của họ.

Quyền thương lượng của nhà cung ứng

Nhà cung ứng là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung ứng hàng hóa hoặc dịch vụ
trên thị trường. Nhà cung ứng có thể gây áp lực cho các công ty, doanh nghiệp thông
qua việc: tăng giá sản phẩm dịch vụ, giảm chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng
không đúng thời gian và địa điểm quy định… Những điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến
giá cả cũng như chất lượng sản phẩm đầu ra đồng thời tác động đến khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp.

Ví dụ: Sức mạnh của nhà cung ứng trong trường hợp này là rất yếu. Bởi Coca Cola có
thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác, nhưng không có
nhà cung cấp nào có thể chuyển đổi khỏi Coca Cola một cách dễ dàng.

Quyền thương lượng của khách hàng

Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối cùng, nhà phân phối hoặc nhà
mua công nghiệp. Mỗi một công ty doanh nghiệp muốn thành công họ luôn phải cố
gắng để phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Khách hàng tác động trực tiếp đến
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp khi yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm
với giá thấp hơn hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn…

Ví dụ: Sức mạnh khách hàng cá nhân trong trường hợp Coca Cola là thấp. Khách hàng
cá nhân thông thường sẽ mua sản phẩm với số lượng ít và không tập trung ở một thị
trường cụ thể nào. Tuy nhiên mức độ khác biệt giữa sản phẩm của Pepsi và Coca cola
là thấp. Chi phí chuyển đổi không cao đối với khách hàng thông thường vẫn là giữa
hai thương hiệu Pepsi và Coca Cola. Các khách hàng của coca cola không nhạy cảm
về giá.

Sự đe dọa đến từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là hàng hóa, dịch vụ có thể thay thế các loại hàng hóa, dịch vụ khác
có sự tương đồng về giá trị lợi ích, công dụng. Đặc biệt, những sản phẩm thay thế
thường có tính năng, công dụng đa dạng, chất lượng tốt hơn mà giá cả lại cạnh tranh
bởi lẽ sản phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ. Vì vậy mà sự
xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ được, giá
thành từ đó làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí nguy hiểm hơn nó có thể
xóa bỏ hoàn toàn các hàng hóa, dịch vụ hiện tại.

Ví dụ: Sản phẩm thay thế chính của các sản phẩm Coca Cola là đồ uống được sản xuất
bởi Pepsi, nước ép trái cây và các loại đồ uống nóng và lạnh khác. Số lượng sản phẩm
thay thế của Coca Cola rất cao. Có một số loại nước ép và các loại đồ uống nóng và
lạnh khác trên thị trường.Vì vậy, dựa trên những yếu tố này, mối đe dọa từ các sản
phẩm thay thế là rất mạnh.

Câu 12: Mô tả quy trình xây dựng SWOT, cho ví dụ?

- Phân tích mô hình SWOT tức là phân tích 4 yếu tố: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội), Threats (Thách thức).
- Điểm mạnh: là những yếu tố nội bộ mang tính tích cực mà doanh nghiệp có thể phát
triển và xây dựng lợi thế trước các đối thủ cạnh tranh.

● Những việc mà doanh nghiệp làm tốt

● Những tố chất khiến công ty nổi bật hơn đối thủ

● Nguồn lực nội bộ như kỹ năng nghề nghiệp, kiến thức chuyên môn và
mindset của đội ngũ.

● Tài sản hữu hình như máy móc, thiết bị tiên tiến

● Tài sản vô hình như kỹ thuật độc quyền, bằng phát minh, sáng chế,..

- Điểm yếu: là một yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhưng mang tính tiêu cực và cản
trở doanh nghiệp phát triển.

● Những khía cạnh chuyên môn doanh nghiệp chưa làm tốt.

● Những việc đối thủ làm tốt hơn công ty mình

● Những nguồn lực bị giới hạn so với đối thủ

● Những điểm yếu cần cải thiện trong nội bộ

- Cơ hội: là những nhân tố bên ngoài mang tính tích cực mà doanh nghiệp không thể
thay đổi hay kiểm soát.

● Xu hướng đổi mới công nghệ và thị trường.

● Chính phủ thay đổi các chính sách liên quan đến lĩnh vực bạn đang kinh
doanh.

● Những thay đổi trong xã hội, dân số, lối sống,…

● Xu hướng của người tiêu dùng.

● Thời tiết, mùa

 ● Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư

● Đối thủ đang phát triển theo chiều hướng xấu

- Thách thức: là những rủi ro, nguy cơ đến từ bên ngoài mang tính khách quan và
doanh nghiệp khó kiểm soát được.

● Các ngành nghề đổi mới cơ cấu và tổ chức.

● Những áp lực và khó khăn mỗi khi thị trường biến động.

● Một số công nghệ đang sử dụng đã trở nên lỗi thời so với đối thủ.

● Sự phát triển của công nghệ khiến bạn bị lạc hậu.

● Cạnh tranh nhân lực với công ty đối thủ.

● Những đối thủ mới nổi xuất hiện

Ví dụ: Quán cafe coffee housed.

Điểm mạnh Điểm yếu

- Vị trí kinh doanh tốt - Chi phí cao hơn so với đối thủ

- Cơ sở vật chất tốt
- Danh tiếng mạnh, thương hiệu xây
dựng tốt
- Thực đơn đa dạng, đặc sắc theo mùa
- Giá cả được khách hàng đánh giá là
tương xứng với chất lượng
- Ngân sách thực hiện quảng cáo còn
thiếu
- Diện tích phần lớn các quán cà phê còn
nhỏ chật
- Chỉ bán trực tiếp, không bán trực tuyến
hay qua app
 Cơ hội Thách thức

- Nhu cầu khách hàng ngày càng tăng - Tỷ lệ cạnh tranh tăng cao

- Thực đơn mới mẻ, hấp dẫn, sáng tạo
liên tục
- Tiềm năng phát triển qua ứng dụng
giao hàng
- Đối thủ lớn mạnh nhiều
- Xu hướng trong ngành thay đổi liên tục
- Chi phí NVL không ổn định

Câu 13: Mô tả quy trình xây dựng ma trận QSPM, cho ví dụ?

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

B1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng
bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận
EFE và IFE.

B2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE.

B3: Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ
chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma
trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

B4: Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấp dẫn = 3,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4.

B5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành
công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong
mỗi hàng.
B6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược.
Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn
để thực hiện.

Ví dụ: QSPM cho sp nước tẩy trang nano bạc

QSPM (Chỉ gồm 1 nhóm chiến lược Tăng trưởng tập trung) – Các yếu tố bên trong

QSPM (Chỉ gồm 1 nhóm chiến lược Tăng trưởng tập trung) – Các yếu tố bên ngoài
QSPM (Gồm nhiều nhóm chiến lược Thâm nhập – Phát triển – WO)

QSPM (Gồm nhiều nhóm chiến lược ST – WT)

Tổng điểm các nhóm chiến lược

Các chiến lược được chọn

Nguồn

Câu 14: Phân biệt chiến lược kinh doanh, chiến lược công ty, chiến lược chức
năng, chiến lược toàn cầu?

* Chiến lược kinh doanh:

- Liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến
lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức
định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau
có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

- The Michael Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp,
chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị
trường nhất định.

* Chiến lược công ty:

- Hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Ở cấp này,
chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt
được khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?

* Chiến lược chức năng:

- là chiến lược của các bộ phận chức năng (sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu
và phát triển…). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả họat động
trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty
thực hiện một cách hữu hiệu.

* Chiến lược toàn cầu:

- Tổng toàn bộ các hoạt động mà một tổ chức thực hiện để cạnh tranh trên các thị
trường bên ngoài quốc gia của mình.

- Để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu, các công ty có thể sử dụng 4
chiến lược cơ bản sau:

● Chiến lược đa quốc gia

● Chiến lược quốc tế

● Chiến lược toàn cầu

● Chiến lược xuyên quốc gia.

Câu 15: Cho ví dụ về các loại chiến lược kinh doanh?

Chiến lược chi phí thấp: Công ty Nucor - nhà sản xuất thép có lợi nhuận lớn nhất tại
Hoa Kỳ. Công ty này đã điều chỉnh chuỗi giá trị sản phẩm thép bằng lò hồ quang điện
nhằm đạt được các lợi thế về chi phí. Công ty sử dụng thiết bị điện tử lò hồ quang để
làm ra sản phẩm thép mới bằng cách tái chế thép phế liệu, loại bỏ nhiều bước được sử
dụng bởi các nhà máy thép truyền thống.

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Emirates là một trong những hãng bay nổi
tiếng, ứng dụng nhiều công nghệ hỗ trợ máy bay và phi hành đoàn, ví dụ như công
nghệ dẫn đường máy bay hoàn toàn tự động. Tất cả đã góp phần làm nên chiến lược
khác biệt hoá toàn cầu ấn tượng của Emirates.

Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định: Hermès thực hiện
chiến lược tập trung khi chủ yếu phục vụ nhóm người có thu nhập cao với các mặt
hàng xa xỉ với giá hàng chục, hàng trăm và thậm chí hàng triệu USD.

Câu 16: Cho ví dụ về các loại chiến lược của công ty?

1. Chiến lược kinh doanh: tập trung vào nâng cao năng lực cạnh tranh, vị trí
của sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty hoặc đơn vị kinh doanh trong ngành
hoặc phân khúc thị trường cụ thể mà công ty hoặc đơn vị kinh doanh đó
phục vụ

2. Chiến lược cạnh tranh: dựa trên các câu hỏi: chúng ta nên cạnh tranh trên
cơ sở chi phí thấp hơn hay chúng ta nên phân biệt sản phẩm hay dịch vụ của
mình trên cơ sở nào đó ngoài chi phí, chẳng hạn chất lượng hoặc dịch vụ?

Chúng ta có nên cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh chính của mình
để giành thị phần lớn nhưng được săn lùng nhiều nhất hay chúng ta nên tập
trung vào một thị trường ngách mà chúng ta có thể đáp ứng phân khúc ít được
săn đón hơn nhưng cũng có lợi nhuận của thị trường

Dựa trên 3 điểm chính:

Dẫn đầu về chi phí: Dựa trên khả năng một công ty hoặc đơn vị kinh doanh
thiết kế, sản xuất, tiếp thị sản phẩm có chi phí hiệu quả hơn các đối thủ cạnh
tranh.

Ví dụ: Để chiến thắng đối thủ cạnh tranh, không ít doanh nghiệp đã chọn cho
mình chiến lược chi phí thấp. Khi mới ra đời vào thập niên 1950 và 1960, một
số nhà bán lẻ ở Mỹ như E.J.Korvette hay Kmart đã chiếm lĩnh thị trường từ tay
các cửa hàng bách hóa truyền thống và các cửa hàng đặc chủng. Thành công
của họ đến từ việc cung cấp các sản phẩm với giá thấp và họ luôn tìm mọi cách
để cơ cấu chi phí của mình ở mức thấp. Tuy nhiên, cả hai nhà bán lẻ này về sau
đều bị thay thế bởi Wal-Mart và Target vì hai công ty đó có thể thực hiện chiến
lược chi phí thấp hiệu quả hơn rất nhiều.

Ví dụ Viettle: Một trong những yếu tố quan trọng đầu tiên để khách hàng đưa
ra quyết định có lựa chọn sử dụng dịch vụ mạng internet cáp quang Viettel hay
không đó chính là giá thành. Khi đến với nhà mạng Viettel bạn sẽ hoàn toàn hài
 lòng và bất ngờ bởi mức chi phí cho các gói cước internet luôn cạnh tranh so
với các đơn vị khác, cũng như thường xuyên có nhiều ưu đãi đặc biệt nhằm tri
ân sự tin tưởng của khách hàng.

Khác biệt hóa: khả năng công ty cung cấp duy nhất và cung cấp giá trị vượt
trội cho người mua về chất lượng sản phẩm, tính năng đặc biệt hoặc dịch vụ
sau bán hàng.

Ví dụ: Apple:

Thiết kế sản phẩm: Theo đuổi sự tinh tế và tối giản, Apple đã thể hiện ngôn
ngữ thiết kế riêng của mình trên tất cả các sản phẩm, điều này giúp Apple nổi
bật hơn so với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Việc loại bỏ phím bấm vật lý trên
Iphone và nhiều thiết bị khác của hãng là bước đột phá trong trải nghiệm người
dùng, thiết kế mỏng của sản phẩm là một sự ám ảnh với Jonathan Ive.

Hệ điều hành: Apple đã thiết kế một hệ điều hành riêng của mình, hệ điều hành
độc đáo đã trở thành một hệ sinh thái công nghệ, điều này khiến mọi khách
hàng một khi bước vào thế giới của Apple, họ rất khó để thoát ra. Apple đã
nâng trải nghiệm người dùng trên các thiết bị lên một tầm cao mới trên các
thiết bị với hệ điều hành macOS, iOS, iPadOS, watchOS, và tvOS

Chiến lược giá

Tập trung: khả năng một công ty cung cấp giá trị vượt trội và duy nhất cho một
nhóm người mua cụ thể và phân khúc thị trường địa lý.

3. Chiến lược hợp tác: dùng để đạt được lợi thế cạnh tranh trong một ngành
bằng cách hợp tác với các công ty khác

Ví dụ: Liên minh chiến lược giữa Apple và Microsoft: Sự kết hợp giữa hai “ông
lớn” luôn được coi là “kỳ phùng địch thủ” đã tạo ra một cục diện đầy thú vị trong
ngành công nghệ. Mặc dù cả hai bên đã có sự khác biệt trong quá khứ, nhưng khi hợp
tác Apple và Microsoft luôn tìm kiếm được điểm chung với nhau, đặc biệt trong mảng
máy tính bảng. Căn cứ vào khả năng thực tế, Apple và Microsoft đã tạo ra những điều
kiện hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng, giúp mảng máy tính bảng “hồi sinh”.

Liên minh chiến lược giữa Microsoft và FPT: Hai đơn vị này đã cùng nhau ký hợp
đồng hợp tác trong vòng 3 năm, nhằm cung cấp các giải pháp chất lượng cao dành cho
các doanh nghiệp tại Việt Nam và trong khu vực Châu Á – Thái Bình Dương. Đây
cũng là liên minh về chiến lược kinh doanh đầu tiên mà Microsoft thực hiện tại Đông
Nam Á.

4. Chiến lược doanh nghiệp: lựa chọn hướng đi của toàn bộ công ty và việc
quản lý danh mục đầu tư kinh doanh hoặc sản phẩm của công ty và các mối
quan tâm

Ví dụ: Mặc dù là một trong những nhà sản xuất ô tô nổi tiếng nhất thế giới, nhưng vào
đầu những năm 1990, Porsche đứng trước bờ vực phá sản do các phương pháp sản
xuất không hiệu quả tập trung vào kỹ thuật và thiết kế hơn là nhu cầu của người tiêu
dùng. Giám đốc điều hành mới được bổ nhiệm của nhà sản xuất ô tô Đức, Wendelin
Wiedeking, đã làm lại công ty bằng cách sử dụng chiến lược tập trung vào các khái
niệm sản xuất của Nhật Bản để nâng cao hiệu quả và tung ra các sản phẩm mới để
tăng sức hấp dẫn trên thị trường.

Các loại xe như 911 (xe thể thao cao cấp cỡ trung), Boxster (xe thể thao cao cấp, nhỏ
gọn) và Cayman (xe coupe thể thao cao cấp) nhắm đến một thị trường cao cấp rất cụ
thể, cho phép công ty tập trung thương hiệu và đề xuất giá trị của mình vào phân khúc
người tiêu dùng này. Ngoài ra, công ty đã giới thiệu các sản phẩm mới như Cayenne
(một trong những chiếc SUV thể thao sang trọng đầu tiên) nhắm đến những người tiêu
dùng giàu có trên thị trường cho một chiếc xe thể thao bốn cửa sang trọng.

Chiến lược được thiết kế cẩn thận và thực hiện xuất sắc này đã mang lại tỷ suất lợi
nhuận cao nhất trong toàn ngành (~15%), so với các đối thủ khác bị bỏ xa về lợi
nhuận (số liệu năm 2016), chẳng hạn như Mercedes (~7%) hoặc Hyundai (~4%)

Thật thú vị khi biết rằng lợi nhuận của Porsche cao hơn nhiều so với công ty mẹ của
nó, Volkswagen.

5. Chiến lược tập trung: là chiến lược nhằm đáp ứng nhu cầu của một nhóm
khách hàng hay một số phân đoạn thị trường

Tăng trưởng theo chiều dọc: đạt được bằng cách tiếp quản một chức năng do nhà
cung cấp hoặc nhà phân phối cung cấp trước đó

Hội nhập dọc: hoạt động theo chiều dọc tại nhiều địa điểm trong chuỗi giá trị của
ngành từ khai thác nguyên vật liệu thô đến sản xuất và bán lẻ
 6. Chiến lược đa dạng hóa: tạo ra sự đa dạng, khác biệt trong lĩnh vực, ngành
nghề kinh doanh mà doanh nghiệp đang tham gia

Đa dạng hóa đồng tâm: tăng trưởng sang ngành liên quan khi doanh nghiệp
có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng sức hấp dẫn của ngành thấp

Đa dạng hóa hỗn hợp: đa dạng hóa sang một ngành không liên quan ngành
hiện tại nếu ban lãnh đạo nhận ra rằng hiện tại ngành không hấp dẫn, công ty
thiếu những khả năng, kỹ năng vượt trội mà nó có thể dễ dàng chuyển sang các
sản phẩm hoặc dịch vụ liên quan trong các ngành khác

Ví dụ: Vinamilk đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp khi quyết định tham
gia ngành đường (vốn khác biệt so với ngành sữa chủ lực của tập đoàn).

Tháng 11/2017, Vinamilk đã chính thức ra mắt Công ty Cổ phần Đường Việt Nam
(Vietsugar) tại tỉnh Khánh Hòa với công suất sản xuất 10.000 tấn mía/ ngày, tinh
luyện đường thô 1.500 tấn/ngày. Trước đó, Vinamilk đã thực hiện chiến lược đa dạng
hóa hỗn hợp theo chiến thuật mua lại, chi khoảng 1.000 tỷ đồng để mua lại 65% cổ
phần Công ty Cổ phần Đường Khánh Hòa.

7. Chiến lược ổn định

8. Chiến lược cắt giảm

Câu 17: Cho ví dụ về một loại chiến lược chức năng? (cái nào kiếm có ví dụ Lợi
đẹp trai sẽ ghi vô)

Các loại chiến lược chức năng bao gồm:

1. Chiến lược tiếp thị:

Chiến lược tiếp thị: giải quyết các vấn đề về định giá, bán và phân phối sản phẩm

Ví dụ: Starbucks thực hiện chiến dịch kết hợp quảng cáo truyền hình và tương tác
mạng xã hội vào tháng 2/2020 với mong muốn gửi gắm thông điệp một xã hội hòa
nhập với mọi người thuộc mọi giới tính, bằng cách tôn vinh những cái tên mà họ đã
chọn. Chiến dịch được xây dựng bằng trải nghiệm ghi tên lên thành cốc.

Chiến lược phát triển thị trường: phương thức làm tăng trưởng của doanh nghiệp
bằng con đường đưa sản phẩm hoặc dv hiện tại vào thị trường mới
Facebook:

Với sự khởi đầu là một nền tảng ứng dụng nhỏ dành cho sinh viên đại học, Facebook
là nơi mà họ có thể chia sẻ ảnh chụp của mình và bình chọn xem ai hấp dẫn hơn. Ngày
nay, chúng ta thấy Facebook là nền tảng truyền thông xã hội lớn nhất thế giới và nền
tảng này vẫn đang tiếp tục mở rộng và thâm nhập vào các thị trường mới hơn.
Facebook cung cấp miễn phí nhiều tính năng chuyên nghiệp để duy trì lợi ích của
người dùng. Miễn là mọi người ở lại nền tảng, công ty kiếm tiền bằng cách chạy
quảng cáo. Nền tảng tiếp tục phát triển với sản phẩm hiện có của mình.

Ví dụ: Uber:

Uber là một nền tảng chia sẻ chuyến đi trực tuyến. Công ty đã có sự tăng trưởng đáng
kể trong 10 năm qua. Đó là vì sự đa dạng hóa (xe tay ga, xe đạp, giao đồ ăn, v.v.) và
chiến lược phát triển thị trường (xe hạng sang và dịch vụ đi chung xe). Chia sẻ chuyến
đi trực tuyến bắt đầu ở San Francisco vào năm 2010 và ngày nay, nó cung cấp dịch vụ
của mình tại hơn 700 thành phố trên toàn cầu.

Chiến lược phát triển thị trường là một trong những chiến lược quan trọng mà bất cứ
doanh nghiệp nào cũng cần thực hiện để mở rộng thị phần và tiến tới đạt mục tiêu cuối
cùng về doanh thu.

Chiến lược phát triển sản phẩm: một công ty có thể phát triển sản phẩm mới cho thị
trường hiện tại hoặc phát triển sản phẩm mới cho thị trường mới.

Ví dụ: Chiến lược phát triển sản phẩm của Coca-cola: Coca-Cola có một chiến lược
tập trung vào tiếng nói của khách hàng. “Nếu chúng ta nắm bắt được nơi mà người
tiêu dùng sẽ đến, thương hiệu của chúng ta sẽ phát triển mạnh và hệ thống của chúng
ta sẽ tiếp tục phát triển. This is Our Way Forward, ”Chủ tịch Coke kiêm COO James
Quincey lúc bấy giờ cho biết vào năm 2017. Coca-Cola đã hoàn toàn tập trung vào
người tiêu dùng và những gì họ muốn từ đồ uống. Khi thị hiếu của người tiêu dùng
thay đổi, chẳng hạn như hướng tới các lựa chọn có ít đường hơn, Coke đang theo đuổi
họ. Trong những năm gần đây, Coke đã tung ra các sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu
của người tiêu dùng, từ nước trái cây đến nước dừa, đến trà hữu cơ. Người tiêu dùng
muốn đồ uống có lợi. Một số gọi các gói nhỏ hơn, tiện lợi hơn so với lon Coke cổ
điển. Chiến lược của Coke là tiếp tục lắng nghe tiếng nói của khách hàng và phản hồi.
Chiến lược mở rộng thương hiệu: sử dụng một thương hiệu thành công để tiếp thị
các sản phẩm khác.

Ví dụ: Khi ra mắt sản phẩm nước súc miệng, Colgate đã sử dụng thương hiệu chủ lực
của mình (vốn đã dùng cho sản phẩm kem đánh răng, bàn chải,…) để áp vào dòng sản
phẩm mới: Nước súc miệng Colgate Plax.

Chiến lược đẩy: chi một khoản tiền lớn cho xúc tiến thương mại để giành hoặc giữ
chỗ trên kệ hàng tại các địa điểm bán.

Ví dụ: Liên Hiệp Thành là nhà cung cấp thể thao chính các sản phẩm thể dục thể thao
cho các hệ thống bán hàng lớn trong nước như Co.op mart, Big C, Vinatex, Lotte
Mart, Fahasa, Aeon…Tương lai hướng ra thị trường nước ngoài. Chiến lược đẩy: Liên
Hiệp Thành tập trung nhiều vào chiến lược đẩy là chủ yếu, tập trung đẩy mạng hệ
thống kênh phân phối từ bắc vào nam.

Chiến lược kéo: quảng cáo để “kéo” sản phẩm qua các kênh phân phối

Ví dụ: Vinamilk: Chiến lược kéo: Thu hút người tiêu dùng đến với sản phẩm bằng các
chiến lược quảng cáo nhằm tạo sự chú ý và hình thành nhu cầu nơi người tiêu dùng.
Hoạt động chiêu thị lại ưu tiên tập trung vào các hoạt động truyền thông, quảng cáo,
khuyến mại đến người tiêu dùng. Các hoạt động như: “tuần lễ vàng”, chiến dịch “40
năm vươn cao Việt Nam”, Qũy sữa “Vươn cao Việt Nam”...

Chiến lược định giá hớt váng: tạo cơ hội để “hớt váng kem” từ đỉnh của đường cầu
với giá cao trong khi sản phẩm mới lạ và ít đối thủ cạnh tranh

Ví dụ: như Iphone 6s khi ra mắt có giá khoảng từ 25-30 triệu đồng cho phiên bản
dung lượng 16GB, sau 3 ngày ra mắt, giá giảm còn khoảng 18 triệu đồng

Chiến lược định giá thâm nhập:cố gắng thúc đẩy phát triển thị trường và tạo cơ hội
cho người tiên phong sử dụng đường cong kinh nghiệm để giành thị phần với giá thấp
sau đó thống trị ngành

2. Chiến lược tài chính:

Chiến lược tài chính: xem xét ý nghĩa tài chính của các lựa chọn chiến lược cấp công
ty và xác định quá trình hành động tài chính tốt nhất.

Chiến lược mua lại dùng đòn bẩy: công ty mua lại trong một giao dịch được tài trợ
chủ yếu bằng nợ thường thu được từ bên thứ ba
Chiến lược gộp cổ phiếu và phân chia ngược lại:

3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:

Chiến lược nghiên cứu và phát triển:liên quan đến quá trình đổi mới và cải tiến sản
phẩm và quy trình cũng như liên quan đến sự kết hợp thích hợp giữa các loại R&D
khác nhau và câu hỏi về cách tiếp cận công nghệ mới

CL dẫn đầu về công nghệ: tiên phong về công nghệ mới.

Ví dụ: Có thể kể đến những công ty như Google, Microsoft, Amazon hay Apple đang
dẫn đầu thị trường những sản phẩm phần cứng hoặc dịch vụ phần mềm với hệ sinh
thái dịch vụ đa dạng và tự chủ của mình, họ đã làm chủ cuộc chơi trong quá trình
chuyển đổi số. Nếu chúng ta không nhìn theo họ, học hỏi và làm theo họ thì chúng ta
sẽ bị tụt hậu rất sâu và rất lâu ở phía sau của quá trình chuyển đổi này.

CL đi sau về công nghệ: bắt chước sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

CL đổi mới sáng tạo mở: công ty sử dụng các liên minh và kết nối với công ty, chính
phủ, người dùng để phát triển các sản phẩm và quy trình mới

4. CL vận hành:

Chiến lược vận hành: xác định cách thức và địa điểm mà một sản phẩm và dịch vụ
sẽ được sản xuất và mức độ tích hợp dọc trong quy trình sản xuất, việc triển khai các
nguồn lực vật chất và mối quan hệ giữa các nhà cung cấp

5. CL mua hàng

CL mua hàng: liên quan việc thu thập nguồn nguyên liệu thô, bộ phận nguồn cung
cấp cần thiết để thực hiện chức năng vận hành tìm kiếm nguồn cung ứng

CL đa nguồn cung ứng: sử dụng nhiều nhà cung ứng để cung cấp các nguyên vật
liệu đầu vào

CL sử dụng một nhà cung cấp duy nhất:chỉ sử dụng một nhà cung cấp cho một sản
phẩm cụ thể

CL Parallel sourcing (dịch không ra):hai nhà cung cấp là nhà cung cấp duy nhất của
hai bộ phận khác nhau, nhưng họ cũng là nhà cung cấp dự phòng cho các bộ phận của
nhau.
CL logistics: liên quan dòng sản phẩm vào và ra khỏi quy trình sản xuất

CL quản trị nguồn nhân lực: giải quyết vấn đề liệu một công ty có thuê một số
lượng lớn các nhân viên có kỹ năng thấp, những người được trả lương thấp, thực hiện
những công việc lặp đi lặp lại và rất có thể nghỉ sau một thời gian ngắn hoặc thuê các
nhân viên lành nghề được trả lương tương đối cao và được đào tạo chéo để tham gia
và các nhóm làm việc tự quản lý

CL quản lý theo múi giờ: các thành viên trong một nhóm dự án sống trong một quốc
gia có thể chuyển công việc của họ cho các thành viên trong một nhóm ở quốc gia
khác khi ngày làm việc chỉ mới bắt đầu

CL gia công phần mềm: mua từ người khác một sản phẩm hay dịch vị được cung cấp
nội bộ trước đó

CL gia công thuê ngoài: một công ty thuộc sở hữu hoàn toàn hoặc một nhà cung cấp
độc lập ở một quốc gia

sourcin

Câu 18: Ví dụ về chiến lược toàn cầu:

Ví dụ về chiến lược toàn cầu của Toyota:

Để thực hiện chiến lược toàn cầu, Toyota phát triển “Dự án xe đa dụng hiện đại mang
tính toàn cầu” (IMV). Đây là dự án nhằm thay đổi cơ bản tất cả các khía cạnh của việc
sản xuất xe hơi, từ việc phát triển và sản xuất đến việc mua linh kiện và bán hàng. Đây
là một nỗ lực kiên định với quy mô toàn cầu nhằm cung cấp cho khách hàng trên toàn
thế giới những sản phẩm tốt hơn với giá thấp hơn.

Dự án IMV đề ra mục tiêu tạo nên những chiếc xe mang đến cho khách hàng giá trị tốt
nhất cho số tiền họ phải trả. Điều đó có nghĩa là sự cân xứng giữa chất lượng cao nhất
và giá cả hợp lý đã được thể hiện trong dòng xe IMV.

Các nghiên cứu kỹ lưỡng về nhu cầu của khách hàng cho thấy nhiều yêu cầu cơ bản
mà dự án IMV phải đáp ứng. Đó là: tiếp tục cải tiến độ tin cậy và độ bền, tạo sự tiện
nghi và an toàn cho chiếc xe với giá thấp và tiết kiệm nhiên liệu.

Để có thể cạnh tranh về giá, Toyota phải phát triển một chiếc xe mang tính toàn cầu sử
dụng chung càng nhiều linh kiện càng tốt, bất kể xe đó được sử dụng ở đâu. Nhưng
đồng thời, Toyota cũng muốn đáp ứng những yêu cầu riêng của từng thị trường.
Câu 19: Mô tả mô hình CANVAS là gì?

Mô hình Canvas (Business Model Canvas) là một mô hình kinh doanh do Alexander
OstrerWalder và Yves Pigneur sáng tạo ra. Nó được sử dụng bởi các nhà quản lý chiến
lược và đặc biệt là những nhà khởi nghiệp trẻ bởi tính dễ hiểu và dễ áp dụng.

Mô hình gồm có 9 ô, mô tả các yếu tố cơ bản của doanh nghiệp hoặc sản phẩm bao
gồm: Phân khúc khách hàng (Customer Segment - CS), Giải pháp giá trị (Value
Propositions - VP), Các kênh truyền thông (Channels - CH), Quan hệ khách hàng
(Customer Relationships - CR), Dòng doanh thu (Revenue Streams - RS), Nguồn
lực chính (Key Resources - KR), Hoạt động chính (Key Activities - KA), Đối tác
chính ( Key Partnerships - KP), Cơ cấu chi phí (Cost Structure - CS).

1. Phân khúc khách hàng

Ý tưởng, dự án của bạn hướng tới ai, ai là khách hàng mà bạn muốn bán sản phẩm và
dịch vụ? Họ nghĩ gì, nhìn nhận gì, mong muốn gì, cảm nhận gì…?

Họ có thể là thị trường đại chúng (mass market), thị trường ngách (niche market), thị
trường hỗn hợp (multi-sided market)

2. Giải pháp giá trị

Đây là lí do để khách hàng chọn sản phẩm của công ty bạn thay vì đối thủ cạnh tranh.

Những giá trị gì mà sản phẩm/dịch vụ của bạn mang lại cho khách hàng? Tại sao
khách hàng mua và sử dụng nó? Nó giải quyết những vấn đề nào của khách hàng?
Nhu cầu nào của khách hàng cần được thỏa mãn?

3. Các kênh phân phối

Các kênh truyền thông, phân phối nào bạn dự kiến sẽ sử dụng để tiếp xúc với phân
khúc khách hàng. Có nhiều kênh phân phối khác nhau như phân phối trực tiếp (đội
bán hàng trực tiếp, điểm bán hàng trực tiếp, gian hàng trên mạng…) và kênh phân
phối gián tiếp (đại lý bán nhà, các cửa hàng của đối tác…)

4. Quan hệ khách hàng

Các cách mà bạn sử dụng để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới.

Mô tả loại quan hệ mà bạn muốn thiết lập với khách hàng của mình. Bạn phải xác
định mối quan hệ khách hàng mình muốn xây dựng, sau đó đánh giá giá trị của khách
hàng dựa trên tần suất mua hàng. Bạn nên đầu tư vào các mối quan hệ với khách hàng
trung thành vì họ là nguồn doanh thu ổn định.

Ví dụ:

Khách hàng thường xuyên của Con cưng

Khách hàng VIP, hỗ trợ riêng của Vietnam Airline

Đóng góp sáng tạo cùng doanh nghiệp của Youtube

5. Dòng doanh thu

Thể hiện luồng doanh thi bạn thu được từ các phân khúc khách hàng của mình. Tiền
thu được từ các nguồn nào, ai chi trả? Doanh thu từ các giá trị cung cấp như thế nào?

Sau khi thiết lập luồng doanh thu, điều quan trọng là bạn phải xác định mức giá hiệu
quả cho sản phẩm, dịch vụ thông qua quá trình loại bỏ. Những lần chỉnh sửa mức giá
nên được ghi chép và đánh giá lại.

6. Nguồn lực chính

Hãy mô tả các nguồn lực quan trọng nhất để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
có thể tồn tại. Đây có thể là các nguồn lực vật lý (ví dụ tài nguyên môi trường), nguồn
lực tri thức (bằng sáng chế), nhân lực và tài chính...

Việc liệt kê các nguồn lực doanh nghiệp rất quan trọng vì nó giúp bạn có ý tưởng rõ
ràng về các sản phẩm, dịch vụ chính thức bạn cần để hỗ trợ khách hàng và xác định
những nguồn lực không cần thiết.

7. Hoạt động chính

Hãy mô tả các hành động quan trọng nhất mà bạn cần duy trì để giữ được công việc
kinh doanh của mình. Nói cách khác, hoạt động chính của ý tưởng là việc sử dụng
nguồn lực chính để tạo ra các giá trị mục tiêu khác biệt và qua đó thu được lợi nhuận.

Ví dụ đối với ý tưởng mở shop bán hàng thời trang cho sinh viên, hoạt động chính sẽ
là phát tư vấn và bán các sản phẩm thời trang tới tay các sinh viên. Đối với ý tưởng
mở một quán bán trà sữa thì hoạt động chính của ý tưởng này là pha chế và bán các
sản phẩm trà sữa.
 8. Đối tác chính

Để mô hình kinh doanh hoạt động hiệu quả và giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp nên
xây dựng quan hệ đối tác với những nhà cung ứng chất lượng cao. Hãy mô tả các nhà
cung cấp nguồn lực và các đối tác giúp cho công việc kinh doanh được thực thi tốt và
có thể phát triển.

Ví dụ, đối tác để bạn mở một quán trà sữa chính là các nhà cung cấp nguyên liệu,
dụng cụ pha chế, nhà cung cấp tài chính,…

9. Cơ cấu chi phí

Những chi phí chủ yếu của công ty là gì, chúng có liên quan gì tới doanh thu? Ví dụ:
Chi phí nhân công, chi phí nguyên liệu đầu vào, đầu tư máy móc thiết bị, chi phí sử
dụng vốn, chi phí tiếp thị, chi phí bán hàng, chi phí mặt bằng,...

Lợi ích của mô hình Canvas mang lại?

1. Tư duy trực quan, rõ ràng: mang lại cái nhìn trực quan, giúp bạn cân
nhắc và đưa ra quyết định một cách đơn giản hơn

2. Nhanh chóng, tiện lợi: bạn có thể dễ dàng lần ra từ khoá chính và theo dõi
tác động của chúng tới mô hình bán hàng trong tương lai. Bên cạnh đó, bạn
có thể chỉnh sửa và thử nghiệm tất cả mọi thứ dễ dàng hơn nhiều.

3. Nắm được mối quan hệ giữa 9 yếu tố: cho phép bạn hiểu được mối liên
hệ giữa 9 trụ cột và các phương pháp. Với công cụ này, bạn sẽ đơn giản
khám phá cơ hội hoặc phương án cải tiến mới.

4. Công cụ giúp thấu hiểu đối thủ: Bằng việc phác họa ra mô hình Canvas
của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ hơn về những ưu điểm,
nhược điểm, khó khăn, những gì có thể làm và những gì không thể làm của
đối thủ. Từ đó cho phép bạn có những hành động đón đầu và thiết kế một
mô hình kinh doanh phù hợp hơn.

Một số ví dụ về thành công áp dụng Canvas: Apple đã thay đổi văn hóa nghe nhạc
trên toàn cầu bằng cách tạo ra iPod.

Apple tích hợp các thiết bị, ứng dụng và cửa hàng online thành một trải nghiệm duy
nhất, được vinh danh là nền công nghiệp âm nhạc trên tai bằng iTunes.
 22. Nhiệm vụ nql chiến lược trong giai đoạn đánh giá chiến lược: kiểm tra, đo lường,
đánh giá tất cả xu hướng kể cả các xu hướng cá nhân, lập kế hoạch dự phòng, biết đc
tiến trình cần thực hiện để đạt đc mục tiêu, cam kết duy trì hoạt đông để đạt mục tiêu
đó, điều chỉnh khi cần thiết

24. Công cụ sử dụng đánh giá chiến lược là 4 yếu tố cơ bản của Richard Rumelt
gồm:

● tính nhất quán: chiến lược cần có mục tiêu và chính sách nhất quán với nhau,
mâu thuẫn trong tổ chức là vấn đề quản trị và nó cũng là biểu hiện sự ko nhất
quán trong chiến lược. (vd: sự thành công của bộ phận này là thất bại của bộ
phận khác)
● tính hài hòa: xem xét các xu hướng cá nhân và các nhóm xu hướng trong ngoài
tổ chức (vd: sự bùng nổ của dịch vụ giữ trẻ là kết quả của nhiều xu hướng gồm
trình độ giáo dục tăng, lạm phát tăng, sự gia tăng lực lượng lao động nữ)
● tính khả thi: chiến lược ko vượt quá nguồn lực sẵn có hay nảy sinh thêm các
vấn đề nan giải (vd: Chiến lược có thể làm phương hại đến nguồn lực vật chất
con người và tài chính của công ty không? Hay lập công ty con thỏa thuận
bán-thuê lại và hợp đồng vay thế chấp nhà máy dài hạn từng được sử dụng có
hiệu quả giúp công ty chiếm được vị thế quan trọng trong các ngành công
nghiệp đang phát triển ko? Quá khứ của tổ chức có đủ khả năng năng lực kỹ
năng và tài năng cần thiết để thực hiện được chiến lược đề ra hay không?
● lợi thế: Chiến lược phải tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực hoạt
động đã chọn như nguồn lực, kỹ năng hay vị thế. Vị thế là quan trọng vì cty ko
thể duy trì vị thế ổn định đc

Ngoài ra, 1 công cụ quan trọng là thẻ điểm cân bằng, cho phép cty đánh giá từ 4 góc:
kết quả tài chính, kiến thức của KH, các quy trình kinh doanh nội bộ, học tập và tăng
trưởng. Công ty phải Tìm câu trả lời cho các câu hỏi sau và sử dụng các thông tin đó
kết hợp với phương pháp tài chính để đánh giá chiến lược thực hiện một cách đầy đủ (
đánh giá chiến lược của công ty bằng phương pháp định tính và định lượng)

- công ty liên tục cải thiện và tạo giá trị tốt như thế nào khi áp dụng chiến lược
các biện pháp như là đổi mới dẫn đầu công nghệ, chất lượng sản phẩm, hiệu
quả của quy trình nghiệp vụ và các biện pháp khác?
- công ty Duy trì Và thậm chí cải thiện cái năng lực và lợi thế cạnh tranh cốt lõi
của mình tốt như thế nào?
- khách hàng của công ty được đáp ứng nhu cầu như thế nào?

Công cụ kiểm toán: Kiểm toán tài chính (những hoạt động kiểm toán để xác định sự
Tuyên thích giữa Điều khẳng định trên cơ sở những kế hoạch chiến lược và những tiêu
chí được thiết lập) và kiểm toán về môi trường kinh doanh (những hoạt động kiểm
toán đảm bảo rằng những hoạt động thực tiễn là an toàn và vận hành tốt)

mô hình 5 tác lực của Porter: Bước 1 xác định các áp lực cạnh tranh liên quan đến
từng yếu tố trong 5 áp lực

Bước 2 đánh giá Điểm mạnh và tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với công ty như
thế nào (đánh trọng số)

bước 3 xác định cơ hội, thách thức, quyết định tổng hợp sức mạnh của các yếu tố có
giá trị để công ty thâm nhập hay tiếp tục ở lại ngành