Chương 1: Tổng quan về quản trị chiến lược

- Khuyến khích đọc những cuốn sách trong slide

I. Giới thiệu chung
1. Quá trình hình thành và phát triển của quản trị chiến lược
• Cuối những năm 60: GĐ khởi đầu của kế hoạch hoá chiến lược – đưa ra các xu hướng phát triển
dựa vào việc phân tích quá khứ

Vấn đề bất cập: Môi trường kinh doanh biến động liên tục, việc phân tích quá khứ chỉ xét đến các yếu
tố trong nội bộ DN -> đgl kế hoạch hóa chiến lược

• 1970-1980: Hoạch định chiến lược – chú trọng tới vấn đề làm thế nào để chiến thắng đối thủ cạnh
tranh. Lý thuyết chiến lược cạnh tranh của M.Porter
• Giữa những năm 80: Quản trị chiến lược – cùng với hoạch định đã chú trọng tới triển khai và kiểm
soát chiến lược
• 4 chức năng của quản trị: hoạch định, tổ chức, triển khai, kiểm soát

2. Một số khái niệm

a. Chiến lược

• 3 câu hỏi định hướng chiến lược

o DN đang ở đâu (xác định vị thế cạnh tranh của dn: là ngành mới, hay ông lớn trong ngành)
o Muốn đi đến đâu (thể hiện mục tiêu (trong dài hạn), mục tiêu khác nhau phụ thuộc vào vị
thế của DN: mục tiêu của dn mới thgia thị trg (thị phần, thâm nhập) còn dn thâu tóm ttrường
(lợi nhuận, vị thế))
o Bằng cách nào (lựa chọn nguồn lực nào để đạt được mục tiêu)
• Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, lựa chọn phương thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó
• Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt đến và các phương
tiện mà DN cần tìm để thực hiện được các mục tiêu đó
• Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến việc lựa chọn các phương tiện
và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định

• Tầm nhìn
o Thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà DN muốn đạt được
o Là bản đồ đường đi của DN, trong đó thể hiện đích đến trong tương lai (15-20 năm nữa)
o Có thể thay đổi theo thgian
o Là quá trình xác định 3 câu hỏi: DN muốn mình tốt như thế nào?

DN có thể tốt thế nào?

 DN phải tốt thế nào để có thể tồn tại và cạnh tranh trên thị trường?

VD: Tầm nhìn vinfast ntn? Câu chuyện thay đổi giá cổ phiếu đã tác động ntn
- Tầm nhìn ĐHNT: Đến năm 2030, trường ĐHNT là trường đại học tự chủ, theo định hướng nghiên
cứu, năm trong nhóm các trường đại học hàng đầu của khu vực. Trường bao gồm các trường trực
thuộc, các viện nghiên cứu, doanh nghiệp, trường phổ thông chất lượng cao. Trụ sở chính của trường
đặt tại HN, các phân hiệu đặt tại HN, Quảng Ninh, TP.HCM, các vùng kinh tế trọng điểm trong cả
nước và ở nước ngoài.
- Sự thay đổi của logo vinamilk
- BMW: BMW, nhà sản xuất xe hơi cao cấp thành công nhất
(có thể k cần trả lời 3c hỏi ở trên, chỉ cần nêu mong muốn)
- Coca Cola: tầm nhìn đầy nhân văn
Chúng tôi sử dụng tầm nhìn của mình làm kim chỉ nam cho mọi hành động và quyết định, định
hướng mục tiêu cần chinh phục để đạt đến sự phát triển mạnh mẽ và bền vững:
❖ Con người: Coca Cola là nơi làm việc tuyệt vời của sự sáng tạo.
❖ Sản phẩm: mang đễn những sản phẩm luôn hài lòng mọi yêu cầu của KH
❖ Đối tác: nuôi dưỡng một mạng lưới bền vững làm hài lòng mọi đối tác, các khách hàng cũng
như nhà cung cấp.
❖ Lợi nhuận: mang đến lợi nhuận lâu dài tối đa cho các cổ đông, đồng thời luôn chú ý đến những
trách nhiệm khác của hãng.
❖ Trái đất: xây dựng và nuôi dưỡng những lợi ích và giá trị bền vững đối với cộng đồng.
❖ Năng suất: duy trì tính hiệu quả và thích nghi nhanh chóng trong mọi hoạt động.
- Nike: Đè bẹp ADIDAS -> chiến lược là đánh bại đối thủ
• Sứ mệnh
o Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, là báo cáo với những người bên ngoài tổ
chức về những sản phẩm, dịch vụ mà chúng ta cung cấp.
o Những câu hỏi chủ yếu: Tại sao chúng ta tồn tại?
Chúng ta hoạt động trong lĩnh vực nào, ngành nào?
Chúng ta theo đuổi những mục đích nào?
Chúng ta phục vụ những nhóm người nào?
Chúng ta khác biệt với các tổ chức khác như thế nào?
VD:
- ĐHNT: nhóm đtượng hướng tới là sviên, bố mẹ sv, cộng đồng. Sự khác biệt: cách đây 20 năm, vị
thế luôn là số 1 vì lợi thế nằm ở ngoại ngữ -> bây giờ k còn là lợi thế cạnh tranh nx -> lợi thế thay
đổi, theo đuổi nó
Sứ mạnh của Trường Đại học Ngoại thương là đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao
trong các lĩnh vực kinh tế, kinh doanh quốc tế, quản trị kinh doanh, tài chính - ngân hàng, công
nghệ và ngoại ngữ; sáng tạo và chuyển giao tri thức khoa học đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp CNH,
HĐH đất nước; phát triển năng lực học tập, nghiên cứu khoa học, rèn luyện kỹ năng làm việc và lối
sống trong môi trường quốc tế hiện đại. Trường còn là nơi phổ biến tri thức khoa học, nghề nghiệp
cho cộng đồng doanh nghiệp và xã hội, là trung tâm giao lưu văn hóa giữa các quốc gia và dân tộc
trên thế giới.
- BMW: BMW, cung cấp hàng đầu về các phương tiện di chuyển cá nhân và dịch vụ cao cấp
- CocaCola luôn suy nghĩ và hành động với mục đích hoàn thành sứ mạng của mình, đạt tới sự bền
bỉ tuyệt đối trong việc mang đến:
Sự tươi mới cho toàn thế giới
Khơi nguồn những giây phút lạc quan và hạnh phúc.
Tạo nên những giá trị khác biệt.
- Xerox (chuyên về máy in): Cải thiện năng suất văn phòng
- Columbia Pictures: cung cấp sự giải trí
- Revlon: đặt hy vọng vào trong 1 chai

b. Quản trị chiến lược

 • Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh dài hạn của một tổ chức. Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch,
tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến lược
• Quản trị chiến lược vừa là nghệ thuật vừa là khoa học

II. Quy trình quản trị chiến lược

Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược

- Mục tiêu chiến lược là: Những kết quả, tiêu đích mà công ty muốn đạt được trong một khoảng
thời gian nhất định
- Sự cần thiết phải xác định mục tiêu chiến lược
• Cụ thể hóa nhiệm vụ thành các mục tiêu kết quả cụ thể.
• Đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị và hình thành tiêu chuẩn để đánh giá thành quả công
việc.
- Yêu cầu:
Nêu rõ cần đạt đến kết quả nào, bao nhiêu, trong thời gian nào?
- Mục tiêu phải bao hàm
• yếu tố thời gian: ngắn hạn (< 1 năm), trung hạn (1-3 năm), dài hạn (> 5 năm)
• có tính khả thi để không lãng phí nguồn lực
• có tính cụ thể, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
• Tuy nhiên hiện nay, trong bối cảnh thị trường thay đổi ngày càng nhanh, mục tiêu phải mang tính
linh hoạt, phụ thuộc vào từng bối cảnh, thời điểm khác nhau
- Sự cần thiết phải xác định mục tiêu chiến lược
• Đưa ra định hướng cho các kết quả quản trị
• Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
- Yêu cầu đối với 1 mục tiêu: SMART
• Specific: cụ thể
• Measurable: có thể đo lường được
• Attainable: có thể đạt được
• Relevant: thực tế
• Time bound: thời gian để đạt được mục tiêu đã đề ra
- Hai nhóm mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp
• Mục tiêu tài chính: Hướng đến việc nâng cao kết quả tài chính (trong ngắn hạn)
• Mục tiêu chiến lược: Hướng đến việc nâng cao vị thế cạnh tranh của DN (trong dài hạn)
- Phân loại mục tiêu
• Mục tiêu ngắn hạn: kết quả cần hoàn thành ngay, là các mốc/các bước để đạt đến kết quả dài hạn
(<1 năm)
• Mục tiêu trung hạn (1-3 năm)
• Mục tiêu dài hạn: kết quả cần đạt được (3-5 năm), các hoạt động hiện thời sẽ cho phép đạt đến mục
tiêu dài hạn về sau
- Xác định mục tiêu cho các cấp trong công ty: công ty > đơn vị kinh doanh > phòng ban chức năng
> cá nhân
Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bắt buộc có bảng mô hình phân tích SWOT)
- Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Xác định cơ hội và thách thức
 + Môi trường vĩ mô: Các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hóa, pháp luật, tự nhiên, môi trường, công
nghệ…
+ Môi trường ngành: các yếu tố tạo nên áp lực cạnh tranh trong ngành

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xác định điểm mạnh và điểm yếu
+ Cung cấp những thông tin quan trọng về những nguồn lực và khả năng mà DN đó có:
+ đánh giá chính xác các nguồn lực của một DN (nguồn vốn, sự am hiểu công nghệ, nguồn lao
động lành nghề, đội ngũ quản trị giàu kinh nghiệm…).
+ chỉ ra khả năng của DN trong việc thực hiện những công việc chức năng khác nhau như
marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, tài chính, kế toán, quản lý nguồn
nhân lực
+ Bất kỳ hoạt động nào mà DN thực hiện tốt hoặc bất kỳ nguồn lực nào có tính đặc biệt đều được
xem là điểm mạnh của DN đó. Điểm yếu là các hoạt động mà DN không làm tốt hoặc những nguồn
lực DN cần nhưng không có.

Bước 3: Lựa chọn các phương án chiến lược

Dựa vào bước 2, bước 2 dựa vào bước 1
- Dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh
- Dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp
- Đưa ra lựa chọn các phương án chiến lược các cấp
• XD và đánh giá chiến lược cấp công ty, đơn vị kinh doanh, chức năng.
• Lựa chọn những chiến lược phù hợp
Bước 4: Tổ chức, thực hiện chiến lược
• Thiết lập các mục tiêu thường niên (cụ thể hoá mục tiêu chiến lược của DN là mục tiêu dài hạn)
• Đánh giá, huy động, phân bổ các nguồn lực
• Điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với chiến lược
• Thực hiện các hoạt động chức năng

Bước 5: Kiểm soát chiến lược

• Xem xét lại các yếu tố môi trường
• Đánh giá mức độ thực hiện (so sánh kết quả với mục tiêu đề ra)
• Thực hiện những điều chỉnh, sửa đổi nếu cần thiết

III. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp (3 cấp)

1. Chiến lược cấp công ty
• Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ tham gia vào.
• Xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh trong
công ty trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó
• Nâng cao kết quả các hoạt động kinh doanh riêng biệt
• Hướng đến việc đa dạng hóa hoạt động
• Tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh
• Xác định lĩnh vực ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực của công ty giữa các hoạt động kinh doanh
khác nhau.

VD: FPT: đa dạng hóa lĩnh vực khác nhau chứ k chỉ đa dạng hóa sp trong ngành

2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) xác định cách thức mỗi đơn vị kinh
doanh sẽ cạnh tranh như thế nào với các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực hoạt động.
• Các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực sẽ có nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau.
=>Đa dạng hoá SP nằm trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh để cạnh tranh với các đối thủ cùng
ngành nghề. Nhưng để tạo ra dòng SP mới thì cần sự hỗ trợ từ các bộ phận chức năng

3. Chiến lược cấp chức năng

• Chiến lược cấp chức năng nhằm hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
• Chiến lược chức năng: sản xuất, marketing, nhân sự, nghiên cứu và phát triển,…
=> Xu hướng các công ty tham gia vào nhiều lĩnh vực để phân tán rủi ro
Phân tích chiến lược: chiến lược nào (chương 3,4,5), lĩnh vực nào?

Hđộng Marketing trg dn ntn? Cấp độ nào trong dn -> cấp chức năng vì hỗ trợ chiến lược cấp đv kinh
doanh

IV. Phân đoạn chiến lược

1. Khái niệm
• Phân đoạn chiến lược: là quá trình xác định các nhóm hoạt động đồng nhất của DN hay còn gọi là
các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Unit -SBU)
• SBU: là tập hợp các hoạt động đồng nhất về Công nghệ, Thị trường, Sản phẩm, có đóng góp đáng
kể vào kết quả hoạt động chung của DN

Tiêu chí phân chia SBU trong DN: công nghệ, ttrg, sp

VD: chia DN thành 5 SBU: Mỹ, Sing, Hàn, Nhật, Thái => phân chia theo thị trường

Mỗi lĩnh vực kinh doanh trong dn là 1 SBU

• Mục đích của việc xác định các SBU:

o Quản lý và phân bổ các nguồn lực của DN một cách hợp lý nhất
o Cung cấp cho nhà quản lý hình ảnh khái quát về các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp
o Tạo điều kiện để lựa chọn các phương pháp chiến lược tối ưu cho từng SBU

2. So sánh phân đoạn marketing và phân đoạn chiến lược (giữa kỳ)
Phân đoạn Marketing
Lĩnh vực Một lĩnh vực hoạt động
của doanh nghiệp.
(chỉ chức năng của DN)
Phân đoạn chiến lược
Toàn bộ các hoạt động
của doanh nghiệp

Đối tượng Nhóm khách hàng Các hoạt động

mục tiêu kinh doanh của DN
(làm KH thích sp của DN -> sẵn (phân đoạn để xem hđộng nào
sàng mua sp) hoạt động tốt và k tốt)

Mục đích Tối ưu hoá các hoạt động Xác định các lĩnh vực
thương mại đối với hoạt động mới hay từ bỏ
nhóm KH mục tiêu hoạt động hiện tại

Cách thức thực hiện Chia người mua thành Chia các hoạt động
những nhóm đồng thành những nhóm
nhất về nhu cầu, sở thích, đồng nhất về thị
thái độ, hành vi trường, SP, công nghệ

Tác động Ngắn hạn và trung hạn Trung hạn và dài hạn
(vì đánh giá trg 3 tháng th thì sẽ
k đánh giá đủ ttrường)

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh

Khái niệm môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh là khung cảnh bao trùm lên hoạt động kinh doanh của DN trong nền kinh tế. Nó bao
gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan vận động tương tác lẫn nhau, có tác động trực tiếp hoặc
gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của DN.
(Khi phân tích môi trường kinh doanh, chú ý không sao chép vì mỗi DN trong mỗi ngành khác nhau thì các
yếu tố đó tác động khác nnhau)
VD: Chiến dịch quảng bá của D&G -> DN k lường trước được rủi ro

I. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

• Mục đích: Xác định và hiểu rõ được các yếu tố của môi trường kinh doanh, tác động của chúng đến
hoạt động của doanh nghiệp, từ đó xác định cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ gặp phải

(nếu đề hỏi ptích mtrg KD: cần phải xđịnh được cơ hội và thách thức)

Lấy VD xuyên suốt Chương 2: dn may mặc:

• Môi trường bên ngoài: Môi trường vĩ mô và Môi trường ngành (môi trường vi mô)
o Môi trường vĩ mô: ko thay đổi đk: ktế, tự nhiên (khí hậu), chính trị + luật pháp, văn hóa,
công nghệ, xu hướng toàn cầu hóa
1. Các yếu tố của môi trường vĩ mô
a. Nhóm các yếu tố về kinh tế
• Tình trạng kinh tế: quốc gia đang ở trong giai đoạn nào của sự phát triển kinh tế: tăng trg – phát triển
– suy thoái
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế
• Lạm phát: tác động trực tiếp đến giá cả
o Đối với DN Sản xuất: làm tăng CP đầu vào doanh thu, LN giảm tăng giá thành SP
o Đối với NTD: làm cho sức mua thực tế của đồng tiền giảm giảm nhu cầu tiêu dùng
(khi giá trị đồng nội tệ giảm -> xuất khẩu có lợi hơn)
• Lãi suất: tác động đến chi phí vốn của DN
• Tỷ giá hối đoái: so sánh giữa giá trị đồng tiền nội tệ với đồng tiền ngoại tệ
(vào trang: Tổng cục thống kê về ktế -> có tất cả các chỉ số)
Bức tranh khủng hoảng ktế trg những năm 19-21 -> nhiều DN phá sản -> sa thải
b. Môi trường chính trị - luật pháp
Ytố kinh tế và chính trị luôn đi kèm vs nhau: VD ở Nga khủng hoảng ctrị -> kéo theo lạm phát
• Chính trị: đường lối chính sách của Đảng, môi trường chính trị trong nước và quốc tế, các chiến lược
và chính sách phát triển kinh tế xã hội mức độ tác động tới các ngành cũng khác nhau
 • Luật pháp: bao gồm các quy định của chính phủ, các văn bản pháp quy…tác động tương đối đa dạng
tới hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp
• Các chính sách liên quan tới từng ngành như
o Chính sách thuế: mức thuế cập nhật ltục + áp dụng từng sp khác nhau (VN join vào ASEAN,
WTO sẽ có sự ưu đãi về thuế)
o Ưu tiên hoặc hạn chế đầu tư (VD: ưu tiên: giáo dục, dược phẩm/ hạn chế: rượu, bia, thuốc
lá)
o Chính sách kế hoạch hoá gia đình

c. Môi trường văn hoá - xã hội

• Khái niệm: Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn
trọng bởi 1 XH hoặc 1 nền văn hóa cụ thể
(nhập gia tùy tục -> dễ thích nghi)
• Bao gồm
o Quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống và nghề nghiệp
o Phong tục, tập quán truyền thống, phong cách sống
o Trình độ nhận thức, học vấn chung của XH
d. Môi trường tự nhiên
• Điều kiện tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên thiên nhiên…
(VD: có đường biển kéo dài -> phát triển du lịch biển)
➔ Xem đặc thù qg đó ntn, khí hậu, vị trí địa lí -> ảnh hưởng nông nghiệp
VD: có những qg kp cường quốc nhma họ có trữ lượng dầu mỏ khổng lồ -> họ
- Các qg gặp nhiều bất lợi về đkiện tự nhiên nhưng vẫn phát triển tốt: Nhật Bản, Singapore => mấu
chốt là ytố con ng, động lực là con ng => sâu xa hơn là hệ thống gdục của qg
• Chiến lược kinh doanh của DN phải đáp ứng các yêu cầu sau
o Ưu tiên phát triển các hoạt động khai thác tự nhiên trên cơ sở duy trì và tái tạo
o Tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên, chuyển từ TN không thể tái sinh sang
sử dụng vật liệu nhân tạo
o Đẩy mạnh hoạt động R&D bảo vệ môi trường, giảm thiểu tác động gây ô nhiễm
- CSR (corporate social responsibility): trách nhiệm DN đối với XH
VD: DN làm rất tốt: honda. Ytố đầu tiên lan tỏa ra KH với ptiện kp mẫu mã mà là sp thân thiện vs
mng, tiết kiệm nhiên liệu,…Chương trình Tôi yêu VN: hdẫn an toàn giao thông
e. Môi trường công nghệ
• Cơ hội
o Tự động hoá Tăng năng suất lao động -> giảm chi phí
o Chất lượng sản phẩm tốt hơn, nhiều tính năng, công dụng hơn
o Sản phẩm ngày càng có mức giá rẻ hơn
VD: ngày xưa: đt chỉ nghe, gọi, nt -> bây giờ đt làm đk mọi thứ. Bây giờ, vđề số len lỏi từng DN
• Thách thức
o Thay đổi thói quen tiêu dùng Đe doạ sản phẩm truyền thống, mất đi các làng nghề
truyền thống
o Tăng tỷ lệ thất nghiệp, mất đi làng nghề truyền thống
o Đầu tư không hợp lý gây lãng phí nguồn lực
o Tính bảo mật
o Khả năng vốn của doanh nghiệp khi so sánh với đối thủ cạnh tranh
o Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn: chu kỳ khấu hao CN càng ngày càng ngắn đi

f. Xu hướng toàn cầu hoá

• Cơ hội: Tham gia vào các thị trường khác nhau trên toàn thế giới, tạo ra nhu cầu toàn cầu -> giúp
DN mở rộng ttrường.
• Thách thức: Mức độ cạnh tranh cao với các DN trong nước và các DN nước ngoài tham gia vào VN

II. Phân tích môi trường ngành (môi trường vi mô)

Ngành kinh doanh là tập hợp các DN cùng cung cấp các SP, dịch vụ có thể thay thế được cho nhau nhằm
thoả mãn nhu cầu nào đó của NTD
 Phân tích môi trường ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

a. Khách hàng

• Mối quan hệ giữa khách hàng và DN là mối quan hệ mua bán cung - cầu, được thực hiện dựa trên
nguyên tắc thuận mua vừa bán
• Khách hàng có thể gây sức ép thông qua quyền lực đàm phán đối với DN về mặt giá cả, chất lượng,
điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến khả năng tìm kiếm lợi nhuận của DN
• Áp lực từ phía khách hàng cao thì mức độ cạnh tranh tăng lên tạo nguy cơ cho DN
• Đánh giá quyền lực đàm phán của khách hàng đối với DN thông qua
o Số lượng khách hàng (cung > cầu)
o Tầm quan trọng của khách hàng: mức độ đóng góp vào tổng doanh thu của DN, mức độ
thường xuyên mua hàng
o Chi phí chuyển đổi khách hàng: chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí marketing
o Khách hàng mua với số lượng lớn

? Khi nào KH có quyền lực cao hơn DN?

+ Khi cung > cầu -> ttrường vx nvay nhma cầu lại cao -> KH có quyền lựa chọn DN cho mình.
+ Khi mua hàng slượng lớn -> tạo sức ép đối với DN
+ Khi KH là khách VIP -> có tầm qtrong đvs DN
+ Khi CF chuyển đổi KH lớn (DN chuyển từ KH A sang KH B): giữ chân KH cũ đễ hơn đi tìm kiếm KH
mới
VD: Worldmart – chuỗi hệ thống bán lẻ thế giới: KH là số 1, KH luôn luôn đúng
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại (các doanh nghiệp nằm trong nội bộ ngành)

Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành (cao - thách thức; thấp - cơ hội)

• Cơ cấu ngành
o Khái niệm: Cơ cấu ngành là sự phân bổ về số lượng các DN có quy mô khác nhau trong
cùng một ngành sản xuất kinh doanh
o Ngành phân tán: Là ngành bao gồm số lượng lớn các DN có quy mô vừa và nhỏ sản xuất
ra SP giống như nhau, hoạt động riêng lẻ độc lập với nhau, trong đó không có DN nào giữ
vai trò chi phối toàn ngành, mức độ cạnh tranh cao, canh tranh dựa trên giá cả
o Ngành tập trung: Là ngành bao gồm số lượng ít các DN phần lớn có quy mô lớn, thậm chí
chỉ có 1 DN duy nhất giữ vai trò chi phối toàn ngành (ngành độc quyền: điện, nước), khó
xác định được cơ hội thách thức đối với DN, chỉ xét trong môi trường cụ thể của từng
ngành. Khi đó các DN có xu hướng hoạt động theo nhau -> tăng cùng nhau
• Nhu cầu của ngành
o Cầu giảm tạo thách thức cho doanh nghiệp áp lực cạnh tranh tăng cao
o Cầu tăng
▪ Tạo cơ hội cho DN tìm kiếm doanh thu, lợi nhuận
▪ Thách thức: ngành trở nên hấp dẫn sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Các rào cản rút lui của ngành
o Chi phí đầu tư và các chi phí khác: Chi phí đầu tư cho cơ sở vật chất, chi phí đào tạo nhân
viên, chi phí marketing,...Khi chưa thu hồi đủ vốn thì việc rút lui khỏi ngành đem lại rất
nhiều khó khăn
o Những ràng buộc về pháp lý và ràng buộc về chiến lược
▪ Ràng buộc về pháp lý: đảm bảo tuân thủ đúng pháp luật
▪ Ràng buộc về chiến lược: DN đa ngành, các chiến lược kinh doanh có sự tác động
lẫn nhau
o Yếu tố tâm lý: giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong DN
VD: DN sx cám cho gà -> cúm gà -> k ai ăn gà -> DN rút lui khỏi ngành -> Sp còn lại DN làm
j?
VD: Trịnh Văn Quyết bị bắt -> ảnh hưởng giá cổ phiếu DN, ảnh hưởng đến hãng hàng ko
Bamboo
Ctịch ACB -> đem đếm hình ảnh giá trị cho dn
c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

• Khái niệm: Là các DN hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành SXKD nhưng có khả năng
cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành
• Một ngành được coi là hấp dẫn nếu có cầu > cung, chi phí gia nhập ngành thấp, tỷ suất lợi nhuận
lớn, tốc độ tăng trưởng ngành cao, quy mô lớn xuất hiện áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
• Rào cản gia nhập ngành: Là chi phí tối thiểu mà 1 DN phải bỏ ra để tiến hành hoạt động kinh doanh
trong một ngành nào đó. Rào cản gia nhập ngành cao tạo cơ hội cho DN hiện tại, thách thức cho
đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

(ở đối thủ cạnh tranh htại -> rào cản rút lui ngành còn đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn -> rào cẩn gia
nhập ngành)

• Các loại rào cản gia nhập ngành

o Căn cứ theo nguồn của rào cản: có 6 loại rào cản
▪ Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm chi phí trên 1 đơn vị SP khi DN tăng quy
mô trong một khoảng thời gian nhất định tạo ra thách thức cho đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn
(Tăng quy mô, tăng klượng, tăng sản lượng -> giảm chi phí. VD: Trung Quốc sxuất
slượng lớn -> giá rẻ)
▪ Sự khác biệt hoá sản phẩm: Khác biệt về chất lượng, mẫu mã, thương hiệu, sự trung
thành của khách hàng thách thức với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
▪ Khả năng tiếp cận kênh phân phối: nếu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn dễ dàng tiếp cận
kênh phân phối -> khó tham gia vào ngành nếu cta k có kênh phân phối. Cơ hội
cho tk này là thách thức cho tk kia.
▪ Vốn đầu tư ban đầu: Phụ thuộc vào tiềm lực tài chính của DN
▪ Chi phí chuyển đổi: Chuyển đổi về khách hàng + nhà cung cấp; chi phí chuyển đổi
cao tạo thách thức với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
▪ Các bất lợi về chi phí khác
❖ Chi phí bản quyền/sử dụng bằng phát minh sáng chế/sở hữu trí tuệ
❖ Khả năng tiếp cận nguồn nguyên vật liệt của dn
❖ Sự ưu đãi của chính phủ: thuế, thuê đất đai các ngành kinh doanh mới
còn non trẻ sẽ được sự hỗ trợ của chính phủ
o Căn cứ theo đặc điểm của rào cản
▪ Rào cản tài chính
▪ Rào cản thương mại
▪ Rào cản công nghệ
 ▪ Các loại rào cản khác

(Đề hỏi về rào cản: có thể lựa chọn 1 trong 2 cách tiếp cận để làm, k cần làm hết cả 2)

d. Nhà cung cấp

• Khái niệm: Nhà cung cấp là những doanh nghiệp hay những người cung ứng nguyên vật liệu đầu
vào cho doanh nghiệp
• MQH giữa NCC và DN là mqh mua – bán, cung – cầu, NCC có quyền đàm phán vc dn ở khía cạnh
giá cả, chất lượng, đkiện ttoán, đkiện giao hàng.
• Áp lực từ phía nhà cung cấp tăng lên khi NCC có vị trí cao hơn Dn:
o Số lượng nhà cung cấp ít (cung < cầu) -> NCC có quyền lựa chọn khách hàng cho mình
o Sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt hóa cao
o Nhà cung cấp là độc quyền -> ncc tạo ra quyền lực đàm phán cao hơn dn -> khách hàng k
có sự lựa chọn khác
o
o Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp quá lớn

e. Sản phẩm thay thế

• Khái niệm: Là các sản phẩm cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của
doanh nghiệp
VD: nhu cầu ăn sáng -> có nhiều sp lựa chọn
• Sản phẩm thay thế có thể gây ra áp lực cho các doanh nghiệp cạnh tranh hiện tại ở các khía cạnh
o Giá cả sản phẩm
o Tính năng công dụng
o Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới
Doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu để tạo ra sản phẩm mới trên thị trường, sẵn sàng tung ra bất cứ lúc
nào trước đối thủ cạnh tranh.

VD: năm 2011: Grab mua lại Uber, lúc tháng 06/2011, tháng 07 thì Bee ra đời -> làm đối thủ của Grab.
Tưởng như Grab sẽ thành bá chủ nhưng k, Bee ra đời, khá mạnh, thgia vào ttrường VN, deal shocked. 2 bên
là đối thủ đáng gờm ở ttrường VN. Sử dụng ptích môi trg 5 áp lực cạnh tranh: phải chú trọng những

Công cụ điểm mạnh – yêu: chuỗi giá trị

Theo qđ của Mác, sp có 2 gtrị: gtrị use + gtrị gia tăng cho KH.

Vd: cái bút đang viết là 3k

Dn quy gtrị use thành giá bán, KH có ng sẽ cần GTGT -> Dn nào có GTGT càng cao thì có quyền áp giá
cao mà KH ko có quyền đàm phán

Sự khác nhau: chiến lược chi phí thấp (giảm giá sp, tạo ra gtrị use); chiến lược khác bt hóa (có thêm GTGT
mà dn sẽ đẩy giá lên cao mà quyền đàm phán của KH về 0)

III. Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Điểm mạnh, điểm yếu xuất phát từ nguồn lực của doanh nghiệp Những nguồn lực kết hợp với nhau sẽ
tạo ra khả năng Khả năng theo thời gian sẽ phát triển thành năng lực riêng biệt của doanh nghiệp
Hướng tới mục đích cuối cùng là tạo ra lợi thế cạnh tranh
(Bản chất phân tích nội bộ dn là ptích chuỗi giá trị)

1. Chuỗi giá trị (value chain)

• Khái niệm: Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tham gia vào việc
tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ -> tạo gtrị cho sp chỉ là bước ban đầu của dn còn bước cuối
cùng là Giá trị cho khách hàng để tạo ra Doanh thu, lợi nhuận
(1 sp có gtrị và gtrị sử dụng. 1 sn đưa sp ra ttrường thì đều có gtrị sử dụng. gtrị sử dụng dk quy đổi ra
giá bán sp. KH k chỉ qtâm gtrị sử dụng mà còn qtâm đến sự gia tăng gtrị)
• Chuỗi giá trị toàn cầu: là mạng lưới các quá trình lao động và quá trình sản xuất, kết quả cuối cùng
là một sản phẩm hoàn chỉnh được tiêu thụ
(Vị trí của VN: 1 số ngành đặc thù như may mặc, nông nghiệp, sxuất ô tô,… -> dựa vào lợi thế qgia ntn
thì lựa chọn 1 chuỗi gtrị toàn cầu -> vị trí của VN là công đoạn khai thác về con ng (chi phí nhân công
rẻ: gia công, lắp ráp,…) còn nguồn lực CLC thì Vnam chưa có nhiều.
2.Sơ đồ chuỗi giá trị

- 4 hoạt động bổ trợ -> tác động gián tiếp

- 5 hoạt động chính -> tác động trực tiếp
K giải quyết câu chuyện chính qtrọng hơn hay chính qtrọng hơn, còn phụ thuộc vào dn
a. Các hoạt động chính: 5 hoạt động
• Cung ứng đầu vào: nhận, tồn trữ và quản lý các yếu tố đầu vào thực hiện tốt giúp DN giảm chi
phí. Nếu quản lí k tốt thì sẽ có thể tạo ra phế phẩm trong dn
• Sản xuất: chuyển các yếu tố đầu vào -> thành SP, dịch vụ cuối cùng của doanh nghiệp
• Cung ứng đầu ra: đưa SP, dịch vụ tới khách hàng
• Marketing và bán hàng: SP, giá, phân phối, xúc tiến,...

(trên đây là 4 hđộng cơ bản nhất)

 • Dịch vụ: hỗ trợ cho khách hàng sau khi bán hàng (tư vấn về SP, giao hàng, bảo hành, sửa chữa,
chăm sóc khách hàng, đổi trả, tiếp nhận khiếu nại,...) KH được chăm sóc thì dn có thể duy trì
mối quan hệ với khách hàng, giữ chân KH
b. Các hoạt động bổ trợ (4 hoạt động)
• Hạ tầng cơ sở: hoạt động liên quan đến tài chính, kế toán, vấn đề về pháp luật, chính quyền, hệ
thống thông tin và quản lý chung của DN.
(Đề: Mô tả hệ thống ttin của DN -> nằm ở hạ tầng cơ sở dn)
• Quản trị nguồn nhân lực: tuyển dụng, tuyển mộ, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
• R&D (nghiên cứu và phát triển): thực hiện R&D nhằm đưa ra SP mới, thay đổi phương pháp SX
mới trong DN để tạo ra lợi thế cạnh tranh
(nằm trong hđ bổ trợ nhma qtrọng, nhất là những vđề công nghệ, chất liệu, mẫu mã,…)
• Hoạt động mua sắm: mua sắm các yếu tố đầu vào tham gia vào dây chuyền chuỗi giá trị của doanh
nghiệp
=> tất cả đều xuất phát từ nhu cầu của KH
VD: Bút Thiên Long: gđ 92-97 là gđoạn hoàng kim của Thiên Long. 100% hsinh, sviên ở VN dùg Thiên
Long. Thiên Long dùng pp đổi ms stạo về sp: bút bi kết hợp với bông hoa (có mùi thơm)-> sự khác biệt đã
tạo cơn sốt của sp
Đọc case -> có cái j thì ptích cái đó, k ép hết tất cả

3. Phân tích một số chức năng chủ yếu

a. Chức năng sản xuất
• Quy trình sản xuất: DN có tạo ra quy trình SX tối ưu hay không
• Năng lực sản xuất: DN có khai thác hết được năng lực sản xuất không
• Chất lượng sản phẩm: DN có tạo ra được SP chất lượng tốt hay không
b. Chức năng tài chính
• Thực trạng nhu cầu về vốn và cơ cấu các nguồn vốn trong doanh nghiệp
• Thực trạng phân bổ các nguồn vốn
• Thực trạng hiệu quả sử dụng vốn
3 quyết định quan trọng
• Quyết định về đầu tư (mở rộng quy mô sản xuất, mua thêm dây chuyền sản xuất mới, phát triển
thêm SP mới, tham gia vào những lĩnh vực kinh doanh mới)
• Quyết định về huy động vốn
• Quyết định phân chia lợi nhuận
c. Chức năng marketing
• Product
o Sản phẩm của DN có mới hay không ? (mới trong mắt khách hàng)
o Chất lượng tốt ? (sự an toàn trong quá trình sử dụng)
• Price: giá cả SP của DN có mang tính cạnh tranh hay không ?
o Giá hớt váng: DN đưa ra mức giá cao trong thời điểm đầu mục tiêu hướng đến là doanh
thu, lợi nhuận, thu hồi vốn nhanh nhất có thể đối tượng khách hàng hướng đến là những
người muốn và có khả năng trải nghiệm SP đầu tiên

• Giá thâm nhập: Đưa ra mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mục tiêu là thị phần, thị
trường, khách hàng sau đó các doanh nghiệp sẽ dần tăng giá nhưng người tiêu dùng không từ
bỏ vì đã trở thành thói quen tiêu dùng
• Giá theo mùa, theo vùng, đối tượng khách hàng....
• Place: mạng lưới phân phối, kiểm soát đại lý phân phối
• Promotion
o Quảng cáo: nhằm giới thiệu SP, làm cho KH biết đến SP của DN
o Khuyến mại: để kích cầu, thanh lý hàng tồn kho
o Tổ chức bán hàng: có xây dựng được đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hay không? giúp
tiếp cận khách hàng nhanh hơn

4. Mô hình phân tích tổng hợp các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ DN
a. Xác định cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu then chốt
 • Mục tiêu cuối cùng của ptích môi trg KD để tạo ra mô hình SWOT
• Ptích nội bộ: O và T, ptích vĩ mô: S, W
• ở chiến lược cấp công ty: ở 1: DN có chiến lược phát triển
• thứ 3: nhiều điểm mạnh, nhiều bất trắc từ mtrườg
• thứ 2: nhu cầu cao, sxuất kém, đội ngũ kém => DN liên minh, liên kết vs thằng khác, như đối thủ
cạnh tranh
• 1: chiến lược phát triển
• 2 +3 use chiến lược phát triển ổn định
• 4: DN sẽ thu hẹp quy mô hay rút lui khỏi ngành

Strengths Weakness
Opportunities 1 2
Threats 3 4

b. Liên kết điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt

• Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ then chốt vào các ô trong ma trận SWOT
• Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp
• Điểm mạnh + cơ hội: DN có xu hướng mở rộng quy mô, đầu tư, tham gia vào những lĩnh vực mới
• Điểm mạnh + nguy cơ: Doanh nghiệp có xu hướng sử dụng điểm mạnh để chống lại nguy cơ, thách
thức
• Điểm yếu + cơ hội: Doanh nghiệp có xu hướng liên minh, liên kết với các doanh nghiệp khác để
tận dụng cơ hội
• Điểm yếu + nguy cơ: Doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp quy mô, phạm vi đầu tư, rút lui khỏi thị
trường trước khi quá muộn

liên minh

Chương 3: Chiến lược cạnh tranh

CHƯƠNG III: Chiến lược cạnh tranh

3 cấp chiến lược: chiến lược cấp cty (đưa ra những qđịnh dn có nên mở rộng quy mô, thu hẹp quy mô
hay phát triển ổn định -> chiến lược bao quát -> qđịnh đa dạng hóa sp), chiến lược cấp đơn vị kdoanh,
chiến lược đơn vị chức năng

I.Chiến lược cạnh tranh

• Định nghĩa: Là sự kết hợp các quyết định + hành động khác nhau để làm tăng lợi thế cạnh tranh của
dn = việc khai thác các ytố nên tăng – sp, thị trường và năng lực đặc biệt của dn.
• Mục tiêu: lợi nhuân dài hạn, vượt trội
• 2 yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận dài hạn của DN
• Cấu trúc ngành (thgia vào ngành có tỷ suất lợi nhuận khác nhau hay giống nhau)
• Vị thế cạnh tranh
• Cách khai thác chuỗi giá trị: chú trọng vào sự khác biệt hóa (focus sx hay sale,…)
• Nền tảng của CL cạnh tranh: chuỗi giá trị (khi phân tích CLCT, xem xét chuỗi giá trị của DN)
VD: Bamboo airways: chiến lược khác bt hóa + chiến lược CF thấp
Đề hỏi về chiến lược cạnh tranh: phải có ptích chuỗi gtrị
II. Lợi thế cạnh tranh
• Là những năng lực riêng biệt của DN được thị trường chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó DN
sẽ tạo được một số tính trội hơn hoặc ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh
• Nguồn của lợi thế cạnh tranh
o Làm giống như đối thủ cạnh tranh nhưng rẻ hơn → lợi thế về CF -> chiến lược chi phí thấp
VD: Vietnam airline, bây giờ Vietjet đã join vào và khai thác gtrị use = giá rẻ. Ngay từ đầu, Vietjet đã thực
hiện phương án đầu vào khác là bán và tái mua máy bay để tạo ra giá thành rẻ.
o Làm khác đối thủ cạnh tranh → tạo ra sự khác biệt -> lợi thế về khác biệt hóa
o Chiến lược hỗn hợp: vừa chiến lược hóa vừa CF thấp
VD: Bamboo: khác bt hóa + CF thấp
 • Thị trường mục tiêu
o Toàn bộ thị trường (thâm nhập, bán sp ra toàn bộ TT)
o Một phân đoạn thị trường (TT phù hợp nhất với DN)
VD: Bột giặt Vì Dân cạnh tranh với OMO ở mọi thị trường. OMO rất phát triển, marketing trên mọi TT,
còn Vì Dân rất hiếm thấy vì CT không muốn dành nhiều CP cho quảng cáo mà muốn ng dân tự quảng cáo
→ khó → quyết định cạnh tranh ở mỗi nông thôn và miền núi (nơi ít tiền, không bị tác động nhiều bởi QC
mà thường là truyền miệng)
o Sự khác biệt lợi thế cạnh tranh + năng lực cốt lõi: dn nào cx có thể tạo ra đk năng lực cốt lõi
nhưng lợi thế cạnh tranh thì kp, lợi thế cạnh tranh là cái mà chỉ mình DN đó có thôi và k thể
thay thế đk. Lợi thế cạnh tranh tạo ra từ năng lực cốt lõi, năng lực cốt lõi tạo ra từ khả năng.
VD: Hoa hậu Đỗ Mĩ Linh, lợi thế cạnh tranh kp là xinh mà là điểm khác vs các b trg cuộc thi đó: học ngoại
thương. Nếu ĐML thi duyên dáng NT thì học ở đh ngoại thương k còn là điểm mạnh nx.
3 loại chiến lược: khác bt hóa, cf thấp và hỗn hợp

Phân tích:
III. CL chi phí thấp
• Là CL theo đó DN tập trung mọi nỗ lực cho mục tiêu hàng đầu là giảm thiểu chi phí
• Cơ sở: DN mạnh nhất là DN có chi phí thấp nhất
1. Yếu tố làm giảm CP DN
• Quy mô sản xuất
• Kinh nghiệm sản xuất
 • Công nghệ “cứng”: giúp tăng NS, giảm CP (Sony có nhà máy ở London nhưng chỉ có vài nhân viên
vì ứng dụng CN, tạo NS cao)
• Sự lựa chọn chính sách: dành mọi ưu tiên cho giảm CP
• Cách thức khai thác NL sản xuất:
• Các yếu tố tổ chức: tổ chức đơn giản, tinh gọn làm giảm CP
• Kết hợp các HĐ: các HĐ kết hợp thế nào để đảm bảo tiến độ
• Sự ăn khớp giữa các HĐ
• Địa điểm: địa điểm mà gần nơi DN khai thác NVL h nơi tiêu thụ sp
• Chia sẻ HĐ giữa các đơn vị KD: (Honda cải tiến động cơ và ứng dụng điều này vào các sp khác)
2. Nội dung CL
• Giảm CP nhờ vào hiệu ứng KN
• Dùng đường cong KN
• Lợi thế KT theo quy mô
• Hiệu ứng học hỏi
• Giảm CP ngoài hiệu ứng KN
• Đưa cơ sở sản xuất ra nước ngoài: khai thác CP nhân công rẻ, CP nguyên liệu rẻ (outsource)
• Tăng hiệu quả quản lí: tránh CP lãng phí
• Đổi mới, cải tiến: giảm CP, tăng NS
• Khai thác các HĐ trong chuỗi giá trị
• Hạ tầng cơ sở: tinh giảm bộ máy, tin học hoá, hệ thống thông tin → giảm CP quản lí và hành chính
• R&D: chuẩn hoá sp → sản xuất hàng loạt → giảm CP
• QT NNL: trả thù lao theo sp, quy trình tuyển dụng hợp lý, đào tạo chuyên môn
• Mua sắm: tìm nhà CC rẻ nhất (tổ chức đấu thầu)
• Đầu vào: tìm nhà CC gần nhất, mua với số lượng lớn, yêu cầu sơ chế NVL
• Sản xuất: quy mô sx tối ưu
• Đầu ra: chọn phương tiện giao hàng hợp lý, gom đơn hàng
• MKT và bán hàng: quảng cáo rộng, bán với giá re
• DV: hướng dẫn sử dụng
3. Áp dụng CL CP thấp
• Khi sp có tính tiêu chuẩn hoá lớn, đb là sp tiêu dùng (sp giống nhau)
• KH đòi hỏi mức giá thấp
• Đối thủ cạnh tranh đang áp dụng CL chi phí thấp
VD: Apple năm 1996 gặp khủng hoảng. Steve Jobs có bạn thân nhờ chọn máy tính→nhận ra quá
khó khi chọn MT → suy nghĩ và thấy rằng chỉ có tái cấu trúc mới cứu được DN → cắt giảm toàn
bộ dòng sp không liên quan, chuẩn hoá sản phẩm
VD: VN Airlines có lợi thế độc quyền → Jesta quyết định không cạnh tranh với VN mà theo đuổi
thương hiệu hãng HK giá rẻ → cắt giảm CP bằng cách cắt giảm bữa ăn trên máy bay (theo tâm lí,
KH đi máy bay kh quan tâm lắm vấn đề bữa ăn) và sử dụng 1 loại máy bay (chuẩn hoá), sử dụng
vé điện tử (cắt giảm CP in )
4. Ưu nhược điểm
• Ưu điểm
• Tạo ra rào cản hạn chế các đối thủ mới gia nhập ngành
• Khi XH sp thay thế, DN có thể linh hoạt hơn trong cạnh tranh bằng cách giảm chi phí
• Nhược điểm
• Đòi hỏi vốn lớn: đầu tư vào CN, quy mô
• Gặp khó khăn khi thay đổi về CN
• Nguy cơ chiến tranh giá cả (các DN thi nhau giảm giá → tạo khó khăn cho chính DN)
• Nguy cơ bắt chước cách thức DN khai thác chuỗi giá trị
• Trong một số trường hợp, CL CP thấp không thể áp dụng (cạnh tranh ngoài giá) (trong TH sp cần
sự khác biệt)
• Kp lúc nào cx có thể mua đk giá rẻ. (VD: ngành dược phẩm)
IV. Chiến lược khác biệt hoá
1. Khái niệm
• Là CL mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh nhờ các giá trị đặc thù được thị trường chấp
nhận và đánh giá cao
• Đặc thù: yếu tố, giá trị, đặc điểm mà chỉ DN có, hoặc đối thủ cạnh tranh có nhưng DN tạo ra GT
đặc sắc, cá biệt hơn
2. Cơ sở chiến lược
 • Xuất phát từ giá trị đặc thù cho phép tạo ra GT cao hơn cho KH, nhờ GT này DN có điều kiện bán
đắt hơn và thu nhiều LN hơn
➔ Các yếu tố tạo nên sự khác biệt hoá cho doanh nghiệp
• Đặc điểm của sản phẩm: hình dáng, mẫu mã, màu sắc
• Sản phẩm hỗn hợp: bán theo combo, giúp khách hàng có sự thuận tiện trong quá trình trải nghiệm
sản phẩm và giá rẻ hơn bán riêng lẻ
• Liên kết với các hãng khác: tạo ra sự khác biệt về truyền thông, nâng tầm thương hiệu cho DN (
VD: FPT công bố liên kết với Microsoft→ cổ phiếu tăng lên, AN Phước liên kết với ? → tạo ra sự
khác biệt) -> liên kết để nâng tầm gtrị
• Cá biệt hoá sản phẩm: tạo ra những SP độc nhất vô nhị
• Sự phức tạp của sản phẩm: phức tạp trong quá trình trải nghiệm sản phẩm của khách hàng, tạo ra
cảm giác háo hức cho khách hàng (thiết kế trò chơi khó, thú vị) -> tạo sự phức tạp để nâng tầm gtrị
• Marketing khách hàng: lôi kéo khách hàng mới, giữ chân khách hàng cũ (KM mua hàng)
VD: mua sữa Zinzin vì ấn tượng vs bài hát bay cao nào, nhảy cao nào, nào nhảy cùng zinzin -> ấn
tượng vs marketing KH và thay đổi hành vi KH
VD: câu chuyện của comfort: câu chuyện Lili và … -> yêu nhau vì dùng comfort
• Liên kết giữa các chức năng: tạo ra SP nhiều tính năng (SP 2 trong 1,…)
• Thời gian
• Thời gian càng lâu càng tốt: DN được thành lập lâu đời sẽ có uy tín nhất định với KH, độ
bền của sp (đệm Kim Đan bảo hành 20 năm), đồ cổ
VD: sp công nghệ: vòng đời sp rất ngắn, nhanh nhất, hiện đại nhất.
Lâu nhất ms tạo ra sự khác biệt: rượu, đồ cổ,…
• Thời gian càng nhanh càng tốt: tốc độ giao hàng, DN tiên phong về CN
• Địa điểm: tuỳ vào SP, dịch vụ của từng DN
VD: MCdonald: ko thành công ở VN, đặt địa điểm ở nơi sầm uất nhất -> đến đó thì KH lại đòi hỏi
sp ngon mà mục tiêu của họ kp tạo ra sp tốt nhất.
? có phải cứ tạo ra sp tốt nhất thì dn đó ms phổ biến. Ko, phụ thuộc vào chiến lược. Khi ptích thì
đừng chú trọng quá nhiều vào sp mà ptích chiến lược
MCdonnald kiếm tiền kp từ FnB mà từ BĐS. Mcdonnald mua đất luôn, BĐS 2-3 mặt tiền tại nước
sở tại, đi vay ở Bank, có 1 phần nhỏ để trả, nhượng quyền thương mại xg thì lấy stiền đó trả cho
bank, dần dần, BĐS đó thuộc về Mcdonnal
Starbucks: cx k tạo ra cốc cà phê ngon, kdoanh theo pthức: Starburks reward: tích điểm, nó là 1 tổ
chức tài chính. Ctrình đó là cta p nạp tiền vào để mua đồ, được hưởng coupon, free đồ uống j đó,
tích điểm , - dần,… Có nhiều ng gửi vào 1 lần, quên khoản dư, nhiều ng trên gthới nhte tạo ta khoản
tiền nhiều. Bao nhiêu tiền khi gửi vào đó thì starburks xem đó như khoản tiền có thể kdoanh, đầu
tư.
VD: gongcha, dingtee: nhượng quyền thương mại
• Danh tiếng và thương hiệu: tạo ra giá trị bền vững cho DN (VD sp của thương hiệu lớn rất đắt)
• Hệ thống phân phối (
• Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng: dịch vụ đặc thù đánh trúng tâm lý khách hàng
3. Nội dung chiến lược khác biệt hóa
• Khai thác chuỗi giá trị: 9 giá trị đó
• Hạ tầng cơ sở
• Hệ thống thông tin về thị trường: nắm bắt nhu cầu nhanh giúp DN tiên phong về việc đưa SP ra thị
trường
• Hệ thống quản lý CL (tốt từ khâu tổ chức ISO, TQM)
• Nghiên cứu và phát triển (R&D)
• Đặc điểm sản phẩm duy nhất
• Phát triển nhanh sản phẩm mới: đi trước đối thủ cạnh tranh
• Công nghệ quản lý phân loại nguyên vật liệu: không tạo ra phế phẩm
• Quản trị nguồn NL
• Đào tạo toàn diện
• Văn hoá DN: hành trình lan toả, XD, phát triển, giữ gìn
• Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu khác biệt hoá
• Chương trình thu hút và giữ chân nhân tài
• Mua sắm
• Quy trình cho phép tìm NCC tốt nhấp (giá cả phải chăng, gần nhất, chất lượng tốt nhất)
• Các hoạt động chính
 • Cung ứng đầu vào: Chú trọng vận chuyển lưu kho đảm bảo chất lượng NVL
• Sản xuất
• Hệ thống SX nhanh, linh hoạt
• Hệ thống SX không có phế phẩm
• Cung ứng đầu ra
• Xử lý chính xác nhanh chóng đơn đặt hàng
• Giao hàn đúng hẹn
• Dự trữ vừa phải đáp ứng nhu cầu đột xuất của khách hàng
• Marketing và bán hàng
• Quảng cáo nâng cao danh tiếng: sáng tạo, mới mẻ
• Lực lượng bán hàng hiệu quả
• Dịch vụ: Dịch vụ hoàn hảo
4. Ưu, nhược
• Ưu
• Giúp DN đương đầu với cáp áp lực cạnh tranh
• Áp lực từ ĐT cạnh tranh hiện tại: cho phép DN thoát khỏi sự cạnh tranh về giá
• Áp lực từ ĐT cạnh tranh tiềm ẩn: tạo rảo cản gia nhập ngành
• Sản phẩm thay thế: vì tính chất KBH nên khó bị thay thế hơn
• Áp lực từ KH: giảm quyền lực đàm phán từ KH
• Từ nhà CC: các DN thường ưu tiên, thiết lập MQG bền vững với NCC
• Nhược
• Đòi hỏi đầu tư lớn
• Rủi ro, nguy cơ: KH không chấp nhận KB/ sự khác biệt khó để nhận biết/ không thực hiện được giá
trị KBH
• khác biệt hoá quá mức: quá đắt/KBH để trở nên kì dị→ sự khác biệt không được chấp nhận
bởi thị trường.
VD: Lady Gaga,
V. Chiến lược trọng tâm
1. KN
• Chiến lược trọng tâm là chiến lược mà theo đó DN kiểm soát lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc sự
khác biệt hóa trên 1 hoặc 1 số phân đoạn thị trường đặc thù (thị trường ngách - thị trường DN cạnh
tranh hiệu quả nhất)
2. Cơ sở CL
• Cung đặc thù đòi hỏi phương tiện SX đặc thù
• Quy mô thị trường nhỏ
3. Nội dung
• Xác định thị trường mục tiêu (dựa theo tiêu chí địa lý, nhóm KH)
• Xác định lợi thế cạnh tranh (CP thấp hoặc KBH)
4. Ưu, nhược
• Ưu
• Tránh đối đầu với đối thủ cạnh tranh lớn
• Tạo ra sự trung thành của KH với sp cảu DN vì DN tập trung mọi nguồn lực nhằm thoả mãn tốt
nhất nhu cầu của KH
• Nhược
• Tiềm năng tăng trưởng của thị trường không lớn
• Khi có sự thay đổi về CN hay nhu cầu thì thị trường mục tiêu biến mất
VI. Mối quan hệ giữa các chiến lược
• CL KBH thành công → nhiều đối thủ tạo sp giống như DN → sử dụng CL chi phí thấp
• CL KBH thất bại → CL trọng tâm
• Thay đổi CL tránh tình trạng kẹt ở giữa: không khai thác đủ số lượng liên quan đến vấn đề quy mô,
KBH,… để thực hiện CL (không là sp rẻ nhất, kh là sp khác biệt nhất)

Chương 4: Chiến lược kinh doanh cấp công ty

Chương 5: Chiến lược kinh doanh quốc tế
Chương 6: Triển khai và kiểm soát chiến lược (ít thi vào)