Chương 1: Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược

1. Khái niệm chiến lược

- Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh
nghiệp và việc xác định một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này.
- Theo quinn: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một
cách chặt chẽ.
- 3 cấp độ chiến lược:
+ chiến lược cấp doanh nghiệp
+ chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ chiến lược cấp chức năng
2. Đặc trưng của chiến lược
- Chiến lược mang tính định hướng
- Chiến lược mang tính toàn cục
- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung vào các quyết định lớn, quan trọng
- Xây dựng trên lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh
- Thích nghi với biến động của môi trường.
3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của mình trong tương lai
- Nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh
- Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực
- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp
4. Khái niệm quản trị chiến lược
- Là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều
chỉnh chiến lược kinh doanh, lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời
gian nhằm đảm bảo doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ
cũng như hạn chế hoặc các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện mục
tiêu.
5. Vai trò của quản trị chiến lược
- giúp doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mạng và mục tiêu
của mình.
- Giups doanh nghiệp có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường
- Chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn
chặn hoặc hạn chế, các rủi ro trong môi trường bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn khi không có quản trị.
6. Nhược điểm của quản trị chiến lược
- Cần nhiều thời gian và sự nỗ lực
- Các kế hoạch chiến lược kinh doanh có thể bị quan niệm một cách sai là
chúng được lập ra một cách cứng nhắc
- giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn
 - một số doanh nghiệp vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý đến vấn đề thực
hiện.
7. Các mô hình quản trị chiến lược
- Mô hình quản trị chiến lược tổng quát ( 9 bước)
- Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F.David
- Mô hình 3 giai đoạn quản trị chiến lược
8. Khung chiến lược năng động đa liên kết STRADIN
- Nhóm A ( đề xuất): tác nghiệp, phụ trách đơn vị kinh doanh chiến lược
- Nhóm B (doanh nghiệp): tài chính, nhân sự, sản xuất
- Nhóm C (môi trường): R&D, mkt, pháp lý
- Nhóm D ( đánh giá - kiểm soát ): ban giám đốc, ủy ban định hướng.

Chương 2: Viễn cảnh, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp.
1. Khái quát
- Bản tuyên bố sứ mạng như lời hiệu triệu, một bức tranh, một giấc mơ về
tương lai của doanh nghiệp.
2. Các yếu tố cấu thành viễn cảnh của doanh nghiệp
- Tư tưởng cốt lõi:
+ Xác định đặc tính lâu dài của một tổ chức
+ Cung cấp chất kết dính cố kết toàn bộ tổ chức lại với nhau khi nó tăng
trưởng
+ Bất kì một viễn cảnh có hiệu lực nào đều phải thể hiện tư tưởng cốt lõi
của tổ chức.
+ Viễn cảnh bao gồm 2 phần: các giá trị cốt lõi
- Giá trị cốt lõi:
+ Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức
+ Nhận diện: cần sàng lọc tính chân thực - xác định giá trị trung tâm, các
giá trị phải đứng vững trước kiểm định của thời gian
+ Công ty lớn cần xác định cho chính mình những giá trị được giữ làm
cốt lõi, độc lập với môi trường hiện tại
- Mục đích cốt lõi
+ Là lý do để tổ chức tồn tại
+ Mục đích hữu hiện phản ánh các động cơ thúc đẩy có trong tâm trí mọi
người để thực hiện công việc doanh nghiệp
+ Giúp sức sống của tổ chức
+ Mục đích không bao giờ ngừng thay đổi và tiến bộ.
- Hình dung về tương lai
+ Truyền đạt ở dạng cụ thể - những gì rõ ràng, sống động.
+ Bao trùm một thời gian chưa hiện thực hóa với khát vọng
+ Hình dung bao gồm: mục tiêu thách thức (BHAG), mô tả sống động
3. Sứ mạng của doanh nghiệp
- Khái niệm: là tập hợp những định hướng về những công việc, những mong
muốn và những phương pháp mà các thành viên trong doanh nghiệp cần
thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có được những lợi ích khác nhau.
+ Thiết lập các định hướng lớn về cách thức tổ chức đạt được
+ Là mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận
+ Tập trung vào sự thay đổi mong muốn của tổ chức.
- Vai trò
+ Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về mục đích
+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp
+ Cung cấp các cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực
+ Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh
+ Tạo điều kiện để chuyển hóa mục đích của tổ chức
+ Giúp các nhà quản trị có cơ sở để đánh giá các hoạt động của doanh
nghiệp.
- Tính chất
+ Bản tuyên bố sứ mệnh là bản công bố về thái độ và triển vọng hơn là
một bản báo có chi tiết chuyên môn
+ Không bóp nghẹt quá mức tính sáng tạo
+ Điều hòa một cách hiệu quả sự khác biệt giữa các đối tượng hữu
quan.
- Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng ( 9 nội dung)
+ Hiện trạng và tiềm năng của dn
+ Khách hàng
+ Sản phẩm hay dịch vụ
+ Thị trường
+ Công nghệ
+ Doanh nghiệp có ràng buộc
+ Triết lý kinh doanh
+ Mối quan tâm với hình ảnh cộng đồng
+ Mối quan tâm với nhân viên
4. Mục tiêu chiến lược
- Khái niệm: là trạng thái tương lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện hay kết
quả cuối cùng.
+ Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận đều có mục tiêu của mình.
+ Mục đích của việc thiết lập: xác định chính xác điều gì phải làm nếu
doanh nghiệp muốn đạt được sứ mạng
- Vai trò của mục tiêu chiến lược
+ Là cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh
+ Động lực thúc đẩy các thành viên trong doanh nghiệp phân đâu
+ Là 1 trong những tiêu chuẩn quan trọng giúp nhà quản trị ktra đánh giá
nhiệm vụ
+ Là yếu tố để đánh giá sự tiến bộ của doanh nghiệp hoặc tổ chức.
5. Yêu cầu đối với hệ thống mục tiêu
- Bao gồm 4 yêu cầu:
 + Tính nhất quán
+ Tính cụ thể
+ Tính khả thi
+ Tính linh hoạt
- Các nhân tố ảnh hưởng
+ Nhân tố bên ngoài: những điều kiện của môi trường tổng quát, đối
tượng hữu quan bên ngoài
+ Nhân tố bên trong: tiềm lực dn, triết lý kinh doanh, hoạt động và thành
tích dn, các đối tượng hữu quan bên trong.

Chương 3: Phân tích môi trường bên ngoài

- Mục đích phân tích môi trường bên ngoài: biết được những cơ hội và thách
thức đối với doanh nghiệp
1. Kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài:
- Các kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trường bao gồm:
+ rà soát môi trường
+ theo dõi môi trường
+ dự đoán
+ đánh giá
- Để phân tích môi trường vĩ mô các nhà quản trị đã sử dụng mô hình:
+ Mô hình PEST
+ Ma trận EFE ( 5 bước)
+ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh do Michael Porter
2. Phân tích môi trường vĩ mô ( 5) (to- bên ngoài)
- Môi trường kinh tế
+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất
+ Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
+ Lạm phát
+ Hệ thống thuế và các mức thuế
- Môi trường chính trị - pháp luật
+ Chính trị
+ Luật pháp
+ Chính phủ: có vai trò to lớn trong việc điều tiết nền kinh tế thông qua
các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu
của mình,
- Môi trường văn hóa xã hội: quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề
nghiệp,.. -> có tính dài hạn và tinh tế hơn.
- Môi trường công nghệ
+ Bao gồm 4 áp lực, 2 cơ hội
- Môi trường tự nhiên:
 + Thiếu hụt nguyên liệu
+ Chi phí năng lượng tăng
+ Mức độ ô nhiễm tăng
3. Phân tích môi trường ngành (vi mô)
- Phân tích ngành và cạnh tranh
a. Đối thủ tiềm ẩn: bao gồm các doanh nghiệp hiện nay không ra mặt
nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai
+ Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:
● Sự khác biệt của sản phẩm
● Lợi thế tuyệt đối về giá thành
● Tác dụng giảm chi phí theo quy mô
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
+ Cơ cấu cạnh tranh
+ Tốc độ tăng trưởng của ngành
+ Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành
c. Khách hàng
+ Là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp
d. Nhà cung cấp
+ Là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất
và cung cấp các yếu tố đầu tư: máy móc, thiết bị nhà xưởng,
nguyên vật liệu, các loại phụ tùng thay thế,..
+ Các trường hợp gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường
hợp sau:
● Số lượng nhà cung cấp ít
● Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào khó
● Số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của
nhà cung cấp
● Người mua phải gánh chịu 1 chi phí cao do thay đổi nhà
cung cấp
● Các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
+ Ảnh hưởng nhà cc đến tình trạng hoạt động: tăng giá, giảm
chất lượng, giảm lợi nhuận
e. Sản phẩm thay thế
+ Sản phẩm thay thế có thể gây sức ép đối với doanh nghiệp khi
sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng hay ưu thế hơn
về giá
+ Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải:
● Chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ
● Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm
● Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm.
⇒ Trong giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rủ về phân đoạn thị
trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
 Chương 4. Phân tích môi trường bên trong
1. Khái niệm
- Môi trường bên trong là các nhân tố bên trong doanh nghiệp tác động đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Mục đích:
+ Nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh.
+ Chọn điểm mạnh để phát triển lợi thế cạnh tranh
- Nội dung phân tích môi trường bên trong
+ Phân tích nguồn lực và khả năng sử dụng nguồn lực
+ Phân tích chuỗi giá trị.
- Điểm mạnh:
+ Doanh nghiệp có những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm
đặc biệt, có những thế mạnh về tổ chức, quản lý.
+ Có thế mạnh về cơ sở vật chất, tài sản vô hình có giá trị, nguồn nhân
lực mạnh
+ giữ vị trí có lợi trên thị trường, có thế mạnh về các mối quan hệ
- Điểm yếu
+ Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng
+ Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực , tài lực
+ Yếu về khả năng tổ chức, quản lý; hoạt động mkt yếu kém
+ Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc
+ Không có những tài sản vô hình có giá trị..
2. Phân tích nguồn nhân lực
- Nhà quản trị:
+ giữ vai trò quan trọng trong mọi quyết định, xác định khả năng hiện tại
và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các
doanh nghiệp khác trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện
tại, triển vọng trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường.
+ Đánh giá khả năng: hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát
- Người thừa hành:
+ Nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị
các chiến lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận.
3. Phân tích nguồn lực vật chất
- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của DN -> Xác định quy mô cơ cấu, chất
lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực -> Đánh giá khả năng đáp ứng
nhu cầu thực tế của từng nguồn lực -> Đánh giá và xác định các điểm mạnh,
điểm yếu của từng nguồn lực so với đối thủ cạnh tranh.
4. Phân tích các nguồn lực vô hình
- Nhận diện và phân loại các nguồn lực vô hình của doanh nghiệp ->so sánh
và đánh giá các nguồn lực vô hình với các đối thủ cạnh tranh -> xác định
những nguồn lực vô hình cần xây dựng và phát triển
5. Phân tích môi trường bên trong theo chuỗi giá trị
 - Tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc tăng giá trị
cho khách hàng.

Chương 5: Năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

1. Khái niệm năng lực cốt lõi
- Là các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp được sử dụng như nguồn
tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Một năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt
trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng.
- Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của nó
hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ.
- Năng lực cốt lõi phát sinh theo thời gian thông qua quá trình học tập.
2. Khả năng tiềm tàng
- Là khả năng huy động nguồn lực 1 cách có mục đích để đạt được trạng thái
cuối cùng như mong muốn
- Các khả năng tiềm tàng của doanh nghiệp là sản phẩm của cấu trúc tổ chức
và hệ thống kiểm soát.
3. Công cụ giúp doanh nghiệp nhận diện và tạo dựng các năng lực cốt lõi
- 4 tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: sử dụng để xác định nguồn lực
và khả năng tiềm tàng có thể trở thành năng lực cốt lõi
- Phân tích chuỗi giá trị: sử dụng để chọn các năng lực tạo giá trị cần duy trì
hay phát triển thành những năng lực cốt lõi.
4. Lợi thế cạnh tranh
- Khái niệm:
+ Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến
lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua hoặc
bằng cách giảm chi phí sử dụng -> tạo “ quyền lực thị trường”.
+ Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của dn trong việc
làm chủ chi phí sản xuất, tạo ra cho dn 1 giá thành thấp hơn so với
người cạnh tranh chủ yếu.
- Bản chất
+ Một công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của
nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành
+ 2 yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của 1 công ty: lượng giá trị
mà các khách hàng cảm nhận, chi phí sản xuất
- Cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh
+ Tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng -> thỏa mãn sự mong đợi
+ Công ty nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi phí
- Duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững
+ Rào cản bắt chước
+ Năng lực của đối thủ cạnh tranh
+ Tính năng động của ngành
Chương 6: Chiến lược các cấp của doanh nghiệp
1. Chiến lược cấp doanh nghiệp
1.1 Chiến lược tăng trưởng
- Các chiến lược nhằm vào việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng của doanh
nghiệp thường là các chiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo.
+ Chiến lược tăng trưởng tập trung
+ Chiến lược bằng con đường hội nhập
+ Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung ( cấp vĩ mô)
- Là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm thị
trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào.
- Chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm
tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài.
- ưu điểm: giúp công ty có thể tập trung các nguồn lực vật chất, công
nghệ, tài chính, quản trị và các năng lực cạnh tranh của mình
- Rủi ro: khả năng sinh lợi của phân khúc ẩn náu giảm dần.
- Chiến lược gồm 3 loại
+ Chiến lược thâm nhập thị trường
● Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ
hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực
trong công tác mkt, bằng cách:
● Tăng sức mua sp của khách hàng: khác biệt hóa sp, cải
tiến mẫu mã chất lượng
● Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh tranh bằng cách chú
trọng 1 trong các công tác mkt: về sản phẩm, về giá,
khuyến mại, phát triển kênh tiêu thụ
● Chiến lược áp dụng trong trường hợp: thị trường không
bị bão hòa với nhà cung cấp, nhu cầu sử dụng dịch vụ
tăng, thị phần cạnh tranh chính giảm, khi sự tương quan
giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao
+ Chiến lược phát triển thị trường
● Là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào
thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện tại
doanh nghiệp đang sản xuất.
● Chiến lược phát triển bằng cách: tìm kiếm các thị trường
trên địa bàn, tìm các giá trị mới của sp, tìm khách hàng
mục tiêu mới
 ● Chiến lược áp dụng trong th: khi kênh phân phối mới đã
sẵn sàng, khi các thị trường mới chưa bão hòa, khi
doanh nghiệp có sẵn điều kiện mở rộng kinh doanh.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm
● là chiến lược tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát
triển các sp, dịch vụ mới để tiêu thụ trên thị trường.
● Chiến lược phát triển bằng cách: phát triển các sp riêng
biệt, phát triển các danh mục sp
● Chiến lược áp dụng khi: doanh nghiệp có những sp
thành công đang ở giai đoạn chín muồi, doanh nghiệp
cạnh tranh trong 1 ngành có công nghệ pt nhanh.
b. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập ( liên kết)
- Chiến lược tăng trưởng theo chiều dọc
● Là chiến lược mà doanh nghiệp tự nhận sản xuất và cung ứng
các yếu tố đầu vào cho quá trình sx hoặc tự giải quyết tiêu thụ.
● Phân loại chiến lược hội nhập dọc
+ Căn cứ và quy trình sx, tiêu thụ sp: hội nhập dọc ngược
chiều, hội nhập dọc xuôi (thuận) chiều
+ Căn cứ vào mức độ hội nhập: hội nhập toàn diện, hội
nhập 1 phần
+ Căn cứ vào phạm vi hội nhập: hội nhập trong nội bộ, hội
nhập bên ngoài
● Lợi thế của chiến lược hội nhập dọc
+ Cho phép công ty tạo lập các rào cản đối với đối thủ cạnh
tranh
+ Thúc đẩy đầu tư vào các tài sản chuyên môn hóa.
+ Bảo vệ chất lượng
+ Làm cho việc lập kế hoạch được cải thiện
● Bất lợi của chiến lược hội nhập dọc: bất lợi về chi phí, thay đổi
công nghệ, nhu cầu không chắc chắn.
- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang
● Chiến lược hợp nhất: thực hiện bằng cách sáp nhập 2 hoặc
nhiều nhà sx 1 cách tự nguyện
● Chiến lược thôn tính: được hình thành và phát triển thông qua
cạnh tranh trên thị trường
● Chiến lược liên doanh và liên kết kinh tế: thực hiện giữa 2 hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân lk với nhau.
c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
- Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh hiện
tại.
- Các kiểu chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa.
● Đa dạng hóa liên quan
 + là việc đa dạng hóa vào hoạt động kinh doanh mới liên
quan đến hoạt động hay các hđ kinh doanh hiện tại.
+ Chiến lược bao gồm:
-> đa dạng hóa đồng tâm ( tìm cách tăng trưởng bằng
cách hướng đến thị trường mới)
-> đa dạng hóa theo chiều ngang ( lôi cuốn, hướng vào
thị trường đang tiêu thụ với những sp và dịch vụ mới
không liên quan mặt công nghệ)
● Đa dạng hóa không liên quan
+ là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ
không liên quan đến các sản phẩm dn sx
1.2 Chiến lược suy giảm
- Bao gồm: chiến lược cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch, rút lui
1.3 Chiến lược đổi mới
- Phương pháp 1: nhấn mạnh việc đánh giá khả năng thành công trong đổi mới
kỹ thuật và kinh tế đồng thời đánh giá tác động trong cạnh tranh
- Phương pháp 2: xác định cạnh thức phát triển các chiến lược đổi mới dựa
trên sự quen thuộc với công nghệ
2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ( vi mô)
2.1 Chiến lược theo lợi thế cạnh tranh ( chiến lược cạnh tranh tổng quát)
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
+ Lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức thấp
+ Không chú ý đến phân đoạn thị trường
+ Mục tiêu là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng
hiệu quả và giảm chi phí
+ Chiến lược thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả
năng giảm cp trong quá trình hđ.
- Chiến lược khác biệt hóa sp
+ Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tập trung trọng điểm
+ Là chiến lược tập trung vào thị trường mà các doanh nghiệp có ưu thế
vượt trội hơn so với đối thủ khác
+ Chiến lược chuyên tâm vào việc phục vụ 1 hốc hoặc ngách thị trường
được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng.
+ Tập trung trọng điểm: sự khác biệt hóa cao hoặc thấp, tập trung phát
triển bất cứ năng lực đặc biệt nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Chiến lược kết hợp cp thấp và khác biệt hóa sp
+ Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp cả khác biệt
hóa và chi phí thấp.
2.2 Chiến lược cạnh tranh theo vị thế cạnh tranh
- Chiến lược người dẫn đầu:
- Chiến lược của doanh nghiệp theo sau
 - Chiến lược lấp chỗ trống trên thị trường
2.3 Chiến lược cạnh tranh theo các giai đoạn phát triển của ngành
- Chiến lược trong ngành mới phát sinh và tăng trưởng
- Chiến lược trong ngành bão hòa
- Chiến lược thích ứng
- chiến lược mở rộng thị trường quốc tế
- Chiến lược đầu tư
3. Chiến lược chức năng
- Là chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của doanh nghiệp
- Đặc điểm:
+ Vừa độc lập, vừa có quan hệ chặt chẽ với nhau
+ Yêu cầu sự phối hợp chặt chẽ giữa các bp chức năng
- Các chiến lược chức năng bao gồm:
+ HRM
+ R&D: tập trung tiến trình nhằm giảm chi phí hoạt động, tập trung sản
phẩm nhằm cải thiện đổi mới các yếu tố đầu ra.
+ Sản xuất: doanh nghiệp quy mô nhỏ, chi phí thấp, khác
+ MKT
+ Tài chính: doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp, khác biệt hóa
+ Hệ thống thông tin

Chương 7: Phân tích và lựa chọn chiến lược

Quy trình lựa chọn chiến lược trải qua 3 giai đoạn
+ Gdd1: phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Thiết lập nên ma trận:
EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
+ Gdd2: giai đoạn kết hợp. Thiết lập ma trận Swot, Space, Bcg, Ie, Gs
+ gđ 3: giai đoạn quyết định
I. Các ma trận
1. Ma trận SWOT
- Phân tích Swot cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn
lực và khả năng của công ty, đề ra các chiến lược khả thi chứ không quyết
định chiến lược nào là tốt nhất
- Cung cấp công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng
của 1 doanh nghiệp.
- Các bước của ma trận
+ Bước 1: tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh - cơ hội và
nguy cơ
+ Bước 2: phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu
- Điểm mạnh của ma trận:
+ S/O: tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội
+ S/T: tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các
nguy cơ bên ngoài
 + W/O: hạn chế các điểm yếu để tận dụng cơ hội
+ W/T: tối thiểu hóa những điểm yếu để tránh nguy cơ.
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ( ma trận I-E)
- Ma trận I-E dùng để xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp làm cơ sở
để lựa chọn chiến lược.
- Sử dụng như 1 kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận Swot và tác
dụng đối chiếu ma trận Swot.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Thực hiện qua 5 bước
III. Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư
- Ma trận BCG
+ Áp dụng cho những công ty có nhiều SBU
+ Giúp nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động
dòng tiền gắn với SBU khác.
+ Các bước thực hiện ma trận
B1: xây dựng ma trận
B2: lựa chọn và xác định vị trí SBU
B3: hình thành các mt tăng trưởng các chiến lược cho từng SBU
- Ma trận GE
+ đưa ra một công công cụ phân tích danh sách vốn đầu tư nhằm đưa ra
những chiến lược thích hợp cho SBU
+ trục đứng: biểu thị sự hấp dẫn của thị trường
+ trục ngang: khả năng cạnh tranh SBU
II. Lựa chọn chiến lược
- Căn cứ lựa chọn chiến lược
+ Sức mạnh của ngành và doanh nghiệp
+ Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
+ Khả năng tài chính
+ Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
+ Phản ứng của các đối tượng liên quan
+ Thời điểm bắt đầu triển khai
+ Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại và phân tích danh mục vốn đầu tư
- Yêu cầu lựa chọn chiến lược
+ Đảm bảo tính hiệu quả và lâu dài
+ Đảm bảo tính liên tục và kế thừa của chiến lược
+ Chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng
+ Đảm bảo tính nhất quán và khả thi
+ Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
- Quy trình lựa chọn chiến lược
+ Nhận biết chiến lược hiện tại -> Phân tích danh mục vốn đầu tư -> lựa chọn
chiến lược -> đánh giá chiến lược đã được lựa chọn
- Lựa chọn chiến lược
● Mô hình lựa chọn chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
+ Nội dung cạnh tranh
 Quy mô lớn: chiến lược chi phối bằng giá thành, chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm
Quy mô nhỏ: chiến lược đặt trọng tâm vào giá thành, đặt trọng tâm vào
khác biệt hóa sản phẩm
● Mô hình lựa chọn chiến lược tổng quát
+ Ma trận vốn đầu tư
+ Ma trận chiến lược chính
+ Ma trận Space
+ Ma trận QSPM: công cụ cho phép các doanh nghiệp đánh giá các
phương án chiến lược thay thế một cách khách quan dựa trên các yếu
tố quan trọng. Ma trận gồm 5 bước

Chương 8: Thực hiện chiến lược

- Bản chất: thực hiện chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã
được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, “lập kế hoạch các
hành động” -> “hành động theo kế hoạch”
- Thực hiện chiến lược:
+ Tổ chức thực hiện chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của
mọi bộ phận
+ Mục đích: ưu tiên quá trình thực hiện chiến lược là đưa ra các quyết
định chiến lược đã chọn vào thực hiện thắng lợi trong thời kì
- Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược
+ Thực hiện trên cơ sở và hướng vào thực hiện hệ thống
+ Các kế hoạch phải nhất quán
+ Kế hoạch càng dài hạn hơn, mang tính khái quát hơn
+ Dn phải đảm bảo dự trù các nguồn lực cần thiết
+ Kế hoạch phải được phổ biến để mọi người lao
+ Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến
- Nội dung triển khai chiến lược
+ Thiết lập các mục tiêu năm
+ Xây dựng, thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại theo các mục
tiêu chiến lược
+ Phân phối các nguồn lực
+ Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động điều chỉnh
+ Đánh giá việc thực hiện chiến lược
- Các chính sách kinh doanh
+ Chính sách sản phẩm
Thứ nhất, chính sách đưa sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ
sản phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn với chu kỳ sống
Thứ 2, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt sản phẩm
+ Chính sách mkt
+ Chính sách sản xuất
 + Chính sách nghiên cứu và phát triển
+ Chính sách nhân sự
+ Chính sách tài chính

Phần trắc nghiệm note

Câu 1: Tổ chức có cả nguồn nhân lực và nguồn vố để phát triển sản phẩm nhưng
nhà phân phối không đáng tin cậy hay không đủ khả năng thỏa mãn nhu cầu, áp
dụng chiến lược?
-> Chiến lược phối hợp WT
Câu 2:EFE là ma trận đánh giá
-> Các yếu tố bên ngoài
Câu 3: chiến lược theo giáo sư Micheal gồm mấy nội dung?
-> 3 nội dung
Câu 4: Môi trường vi mô thì phạm vi?
-> Rất rộng, có tính chung trong 1 quốc gia
Câu 5: Chiến lược hình thành môi trường vĩ mô?
-> Có tính dài hạn, chú trọng đến các dự báo dài hạn, ảnh hưởng đến chiến lược
cấp công ty
Câu 6: Môi trường vi mô là?
-> Môi trường bên ngoài, năng động, ảnh hưởng đến chiến lược cấp kinh doanh và
cấp chức năng
Câu 7: Tốc độ thay đổi các yếu tố trong mt vi mô?
-> Nhanh, linh hoạt
Câu 8: “Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty” là bước thứ 4 của ma trận?
-> Ma trận SWOT