Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.2. Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.1. Nguyên lý mục tiêu rõ ràng (clear objectives)
1.2.2. Nguyên lý tấn công (offensive)
1.2.3. Nguyên lý số đông (mass)
1.2.4. Nguyên lý vận động nguồn lực (maneurver)
1.2.5 Nguyên lý hành động phối hợp (concerted action)
1.2.6. Nguyên lý bất ngờ (surprise)
1.3. Quy trình thực hiện chiến lược kinh doanh cơ bản
1.3.1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
1.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
1.3.3. Triển khai chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược là gì ?

5Ps của Henry Mintzberg :

- Kế hoạch (Plan)
- Mưu lược (Ploy)
- Mẫu hình (Pattern)
- Vị thế (Position)
- Triển vọng (Perspective)
5Ps của Henry Mintzberg :
- Kế hoạch (Plan): được xây dựng có chủ ý, có mục tiêu cụ thể, được quản lý từ đầu đến cuối,
VD…
- Mưu lược (Ploy): thường ngắn hạn, có mục tiêu nhất định, VD…
- Mẫu hình (Pattern): áp dụng một hình thức hành vi nhất quán, VD…
- Vị thế (Position): mong muốn đạt được hoặc duy trì một vị trí nhất định, VD…
- Triển vọng (Perspective): thay đổi văn hóa (niềm tin, cảm nhận, cách nhìn nhận) trong một
nhóm thành viên của tổ chức.
VD: Một số công ty tin rằng làm cho nhân viên nghĩ theo cách nhất định là một giải pháp để đạt
được mục tiêu…
Chiến lược kinh doanh (quan niệm phổ biến):

“Là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

- Là tập hợp các quyết định và phương hướng

hành động nhằm tối ưu hóa hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp và đạt được mục tiêu đề
ra.
Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu
mà DN phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các
mục tiêu đó

Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Hiền (2002), Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,
trang 11.
 Chiến lược phát sinh (Emergent
Chiến lược chủ động
Strategy) là chiến lược không có
(Deliberate Strategy) là chiến
mục tiêu cụ thể, không có lộ trình
lược được xây dựng có chủ ý,
sẵn để thành công nhưng cũng có
định trước, được quản lý và kiểm
thể hiệu quả như chiến lược chủ
soát từ đầu đến cuối; có mục
động. Bằng cách nhất quán theo
tiêu cụ thể
các khuôn mẫu hành vi, một tổ
chức có thể đạt được vị trí tương tự
như đã được lên kế hoạch chi tiết từ
trước
Chandler: 3 thành phần của một chiến lược tốt
- Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản
- Đưa ra các các bước cần thực hiện để đạt được mục tiêu
- Phân bổ nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu
 Ví dụ

Công ty Cổ phần Phát triển Bất

động sản Phát Đạt (Mã chứng
khoán: PDR) công bố định
hướng chiến lược kinh doanh
2019-2023 chuyển hướng sang
đầu tư các dự án bất động sản
bên ngoài TP HCM
http://vneconomy.vn/phat-dat-
cong-bo-dinh-huong-chien-
luoc-kinh-doanh-moi-
20190706142745177.htm
Ví dụ

Unilever và Walmart hợp tác tái sinh thương

hiệu mayonnaise của Hellmann’s với “Strangewich
Challenge”, một trò chơi rút thăm trúng thưởng thông qua
mạng xã hội và sự kiện trực tiếp để tạo ra một trò chơi thú
vị, các bậc phụ huynh phải thưởng thức mọi hình dạng kỳ
quái của sản phẩm do chính những đứa trẻ tạo ra – sau đó
chia sẻ nó.

Thành công:
 Chiến dịch tạo ra gần 30 triệu tương tác thông
qua blog, Facebook, Twitter, Instagram và
Pinterest, vượt mục tiêu gần 300%.
 Walmart đã tăng gần 5% mức tăng doanh thu so
với năm trước, trong khi sản phẩm Mayonnaise
của Hellmann’s tăng tới 30%
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Giúp DN nhận rõ hướng đi của mình trong tương lai
- Giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội KD; có biện pháp
chủ động đối phó với nguy cơ/mối đe dọa trên thương trường
- Là cơ sở để phân bổ nguồn lực
- Tạo niềm tin và sự gắn kết nội bộ
1.2. Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh

150 nhà nghiên cứu đã dành hai mươi năm nghiên cứu 22.000 công ty ở nhiều quốc
gia khác nhau. Họ kết luận là các công ty năng suất, hiệu quả và có lợi nhuận cao
nhất là những công ty đã dành thời gian để đặt ra các mục tiêu rõ ràng cho công ty
và cho mỗi người trong công ty
Tracy, B. (2015). Business strategy
Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.1. Nguyên lý mục tiêu rõ ràng (clear objectives)
- Phải có mục tiêu rõ ràng ở tất cả các cấp độ của
doanh nghiệp.
- DN phải biết chính xác mình muốn hoàn thành
những công việc gì và cách thức hoàn thành
Ưu điểm: Giúp DN có định hướng; là cơ sở để xây
dựng các phương pháp kiểm soát/đo lường phù hợp
Khó khăn khi vận dụng: Cần có nhiều thời gian và
nỗ lực để đào tạo/phổ biến mục tiêu cho toàn bộ tổ
chức
Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.2. Nguyên lý tấn công (offensive)
- Dẫn đầu và đi trước; nghiên cứu, phát triển, đổi
mới để trở thành người đầu tiên tung sản phẩm/
dịch vụ mới ra thị trường
- DN cần có các ý tưởng mới, đủ năng lực tài
chính, công nghệ, nhân lực…để triển khai

Ưu điểm: tạo được thế chủ động, ít bị cạnh

tranh…
Khó khăn khi vận dụng: cần có năng lực tài
chính, nhân lực, công nghệ…; rủi ro cao.
Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.3. Nguyên lý số đông (mass)
- DN cần phải xuất sắc trong một lĩnh vực,
chiếm lĩnh thị trường cả về chất lượng và dịch
vụ trước khi nghĩ đến việc mở rộng sang thị
trường, sản phẩm hoặc dich vụ khác
Ưu điểm: Am hiểu sâu về lĩnh vực kinh doanh;
có khả năng khai thác các cơ hội
Khó khăn khi vận dụng : DN phải luôn chú
trọng nghiên cứu, phát triển, bám sát thị trường
Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.4. Nguyên lý vận động nguồn lực
(maneuver)
- DN cần đổi mới và sáng tạo trong việc tìm ra
những cách thức tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn để
phục vụ khách hàng, bán hàng và đạt được mức
lợi nhuận cao hơn.
- DN cần linh hoạt và luôn sẵn sàng đặt câu hỏi về
hiện trạng.
Ưu điểm: Giúp DN dễ ứng phó với thay đổi của
thị trường
Khó khăn khi vận dụng: Phải có đội ngũ lãnh
đạo/quản lý đủ khả năng tối ưu hóa nguồn lực của
DN để tạo được lợi thế cạnh tranh
Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.5. Nguyên lý hành động phối hợp
(Concerted action)
- DN cần xây dựng được đội ngũ nhân viên
với nhuệ khí tốt nhất. Những người coi mình
là một phần của doanh nghiệp, có tinh thần
tập thể, coi doanh nghiệp như là phần mở
rộng tự nhiên và hợp lý của chính họ.
Ưu điểm: Huy động được trí tuệ tập thể; tạo
được động lực làm việc cho người lao động
Khó khăn khi áp dụng: Cần rất nhiều nỗ lực
xây dựng đội ngũ và văn hóa DN
Những nguyên lý trong chiến lược kinh doanh
1.2.6. Nguyên lý bất ngờ (surprise)
- DN luôn tìm cách phát triển lợi thế cạnh tranh
với sản phẩm, dịch vụ, quy trình, chiến lược
và kỹ thuật tiếp thị, phương pháp bán hàng,
công nghệ mới để cung các cấp sản phẩm,
dịch vụ mới và khác biệt so với những thứ mà
đối thủ đang cung cấp..
Ưu điểm: Là công cụ hữu ích để cạnh tranh với
các đối thủ
Khó khăn khi vận dụng: đòi hỏi DN phải có
sự đầu tư lớn
 Quy trình thực hiện chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường kinh

Lựa chọn chiến lược Triển khai chiến lược kinh
doanh
kinh doanh doanh
Phân tích môi trường vĩ mô
Các tiêu chí đánh giá Các bước triển khai
Phân tích môi trường ngành
Các công cụ đánh giá Thẻ điểm cân bằng
Phân tích khách hàng và thị
trường Các chiến lược kinh doanh Bản đồ chiến lược
Phân tích năng lực của công ty
VD: Một số nội dung chủ yếu trong kế hoạch kinh doanh

I. Giới thiệu
II. Mô tả về công ty
Tên, địa chỉ, pháp lý
Sứ mệnh, triết lý, tầm nhìn, năng lực cốt lõi, mô hình kinh doanh
Các giai đoạn phát triển và thành tựu
Tình trạng tài chính
Mong muốn hiện tại/ Mục tiêu trong trong thời gian tới
III. Phân tích sản phẩm và dịch vụ
Sản phẩm và/hoặc dịch vụ của công ty
Các vấn đề/thực trạng sản phẩm/dịch vụ
Lợi thế cạnh tranh
Cách định giá sản phẩm/dịch vụ
IV. Kế hoạch marketing
Phân tích thị trường (thực trạng thị trường ngành, xu hướng thị trường, các rào
cản khi gia nhập thị trường, các nhãn hiệu nổi tiếng, …)
Cơ hội và thách thức (SWOT)
Phân tích sản phẩm và dịch vụ của công ty (phân tích trên quan điểm của
khách hàng)
Phân tích khách hàng tiềm năng (nếu bán lẻ: tuổi, giới tính, địa bàn, thu nhập,
nghề nghiệp, trình độ…/ nếu bán sỉ: đối tượng, quy mô, tình trạng phát triển,
doanh số bán hàng…)
Các đối thủ chính (giá, khách hàng, khả năng cạnh tranh..)
Định vị thương hiệu/ sản phẩm/dịch vụ của công ty
Cách quảng bá sản phẩm/dịch vụ (online, trực tiếp, truyền miệng…)
Dự báo bán hàng
Tài chính cho hoạt động marketing
V. Kế hoạch tài chính
Bảng cân đối tài sản, doanh thu, dòng tiền, lợi nhuận….
Phương án tài chính
VI. Kế hoạch thực thi, vận hành
 Cách thức/phương pháp sản xuất/ dịch vụ
 Kiểm soát chất lượng
 Địa điểm (giá thuê, mặt bằng, diện tích, số lượng, bảo hiểm, trang thiết bị, hạ tầng kỹ thuật)
 Môi trường pháp lý
 Quản trị nguồn lực
 Kiểm kê
 Nhà cung ứng
VII. Tổ chức và quản trị
 Điều lệ, nội quy, quy định
 Hệ thống nhân sự, đào tạo, lộ trình thăng tiến, Quỹ định khen thưởng và kỷ luật
 Hệ thống cố vấn, chuyên gia
 Sơ đồ tổ chức hành chính, cấu trúc quản trị
 Triết lý văn hoá DN
 Các phong trào sáng tạo đổi mới
 Phòng ngừa rủi ro, chiến lược tăng trưởng, kế hoạch thoái vốn
 Phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội
VIII. Kế hoạch công nghệ
 Mục tiêu
 Ứng dụng phần mềm, thiết bị phần cứng
 Nhân sự công nghệ…
Phụ lục
VD: Một số nội dung chủ yếu trong kế hoạch kinh doanh
 Ví dụ:
Ứng dụng học tập trên Web
https://www.hbs.edu/newventurecompetition/Do
cuments/SE-TrackAppSuccess_BusPlan.pdf
 Ví dụ:
Chiến lược và thực hiện
- Chiến lược tăng trưởng
- Giai đoạn 1 (~ 1 năm): 90 học
viên
- GĐ 2 (~ 1 năm): 440 học viên
- Gđ 3 (2-3 năm), gđ 4 (2-3
năm)
- Chiến lược chi phí: miễn phí cho
người học, thu phí từ các nguồn tài
trợ
- Chiến lược Marketing
- Chiến lưc đảm bảo thị trường
- Phân tích rủi ro
- Các mốc quan trọng
- Đối tác
VD: kế hoạch kinh doanh
VD: chiến lược phát triển DN
1.3. Quy trình thực hiện chiến lược kinh doanh cơ
bản
1.3.1. Phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài
1.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
1.3.3. Triển khai chiến lược kinh doanh
1.3.1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

 Phân tích môi trường bên ngoài

 Phân tích môi trường vĩ mô
 Phân tích môi trường ngành
 Phân tích khách hàng và thị trường

 Phân tích môi trường bên trong

 Phân tích nguồn lực

 Phân tích năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
* “Môi trường vĩ mô là môi trường rộng lớn bên ngoài môi trường ngành và thị trường
của doanh nghiệp” (Campbell et al. 2002, trang 116)

Campbell et al., Trang 113

 Một số mô hình phân tích:
 Phân tích STEP (or PEST):
1. Socio - demographic
2. Technological
3. Economic
4. Political factors
 Phân tích STEEP:
Gồm STEP và thêm một chữ ‘E’ environmental analysis (phân tích môi trường)
 Phân tích PESTLE hoặc PESTEL:
Gồm PEST (STEP) và ‘E’ natural environment (môi trường tự nhiên),
‘L’ legislative (thể chế)
 Phân tích SPENT:
Gồm PEST (STEP) và ‘N’ natural environmental (môi trường tự nhiên)
Phân tích SPENT
 Socio – demographic (Nhân khẩu – xã hội)
- Hiểu những tác động của xã hội đối với doanh nghiệp, ngành, và thị trường mà doanh
nghiệp hoạt động.
- Nội dung:
 Văn hóa xã hội (social culture) (giá trị, thái độ, niềm tin) ảnh hưởng đến nhu cầu
về sản phẩm và dịch vụ, thái độ làm việc, tiết kiệm và đầu tư, đạo đức…
VD: ?
 Nhân khẩu học (Demography) – tác động của quy mô và cấu trúc dân số đến lực
lượng lao động và đặc điểm nhu cầu
 Cấu trúc xã hội (Social structure) – tác động đến thái độ làm việc và một số sản
phẩm nhất định
 Phân tích SPENT
 Political, governmental, legal and regulatory (Chính trị, chính phủ, luật pháp)
- Thể chế chính trị
- Các cấp hành chính
- Các văn bản pháp luật có liên quan và/hoặc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp (VD: Chính sách kinh tế, thuế, tài chính tiền tệ, lạm
phát, ngoại hối, lao động, tiền lương, giá, chống ô nhiễm môi trường…)
Phân tích SPENT
 Economics (Kinh tế)
- Thực trạng nền kinh tế (tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái,
lạm phát, thất nghiệp, lương/thu nhập; chính sách tài khóa và chính
sách tiền tệ…)

 Natural invironment (Môi trường tự nhiên)

- Môi trường tự nhiên, khí hậu, sinh thái (khí hậu: ôn hòa, nhiệt đới,
…thảm họa thiên nhiên : núi lửa, động đất, hạn hán, bão lụt…)
Phân tích SPENT
 Technology (Công nghệ)
Làm thay đổi:
Đặc tính của sản phẩm, dịch vụ
Quy trình, cách thức sản xuất và cung ứng sản phẩm, dịch vụ
Nhu cầu của người tiêu dùng  việc lựa chọn sản phẩm/dịch
vụ để kinh doanh, mô hình kinh doanh…của doanh nghiệp
Áp dụng phân tích SPENT như thế nào ?
1. Khảo sát môi trường vĩ mô và đối chiếu các nhân tố SPENT để tìm ra những nhân tố có
tác động đến doanh nghiệp, ngành và thị trường.

2. Phân tích chi tiết từng nhân tố, mối quan hệ giữa các nhân tố với nhau, tác động của các
nhân tố đến hoạt động của doanh nghiệp

3. Kiểm định/đánh giá các tác động tiềm năng được chỉ ra ở bước 2.
Mở quán bít tết tại quận Hai Bà Trưng ?

- Các nhân tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới việc mở quán
bít tết tại quận Hai Bà Trưng?
 Phân tích môi trường ngành
- Phân tích môi trường ngành nhằm xác định bản chất, hiện trạng cạnh
tranh trong một ngành; vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Nội dung của phân tích môi trường ngành:
• Xác định quy mô, hiện trạng và tiềm năng của ngành; các nhân tố
ảnh hưởng đến sự phát triển của ngành.
• Nhận diện được đối thủ cạnh tranh và xác định được điểm mạnh,
điểm yếu, năng lực, cơ hội, thách thức, mục tiêu và chiến lược của
họ.
• Đánh giá đúng vị thế và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong môi trường ngành.
 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M-Porter

Tiềm năng phát triển của các

sản phẩm thay thế

Quyền thương lượng của nhà Sự cạnh tranh giữa các công ty Quyền thương lượng của
cung cấp trong ngành khách hàng

Sự gia nhập của các đối thủ

mới tiềm năng
Phân tích khách hàng và thị trường
- Phân tích thị trường nhằm xác định tiềm
năng tiêu thụ của sản phẩm/dịch vụ; phân
tích khách hàng nhằm xác định những đặc
tính của sản phẩm/dịch vụ .
- Nội dung:
• Xác định quy mô, hiện trạng phân khúc thị
trường
• Đánh giá nhu cầu của khách hàng và mức độ
trung thành  lựa chọn nhóm khách hàng
Phân tích thị trường
- Phạm vi địa lý của khu vực thị trường
- Quy mô thị trường (trước đây, hiện tại và dự báo tương lai)
- Giai đoạn của sản phẩm trong chu kỳ sống, Ví dụ giai đoạn (ở Việt Nam):

Giới thiệu Tăng trưởng Trưởng thành Suy thoái

Phân tích khách hàng
 Các nhóm khách hàng tiêu dùng:
• Mô tả đặc điểm: Quy mô và sức tăng trưởng, dân số
học (giới tính, đổi tuổi, học vấn, nghề nghiệp, thu
nhập), quy mô và đặc điểm hộ gia đình, đặc điểm văn
hóa, xã hội dân tộc tôn giáo…
• Thói quen mua hàng: thường/thích mua hàng ở đâu,
khi nào? Số lượng mỗi lần mua, cách mua (quá trình ra
quyết định mua), mức độ thường xuyên mua, khả năng
trả tiền, mức độ nhạy cảm với giá…
• Các phương tiện truyền thông khách hàng ưa thích
Phân tích khách hàng

 Các nhóm khách hàng công nghiệp:

• Mô tả các nhóm khách hàng công nghiệp (ai, ở đâu, mua để làm gì…)
• Quy mô và sức tăng trưởng
• Người ra quyết định mua, quá trình ra quyết định mua
• Các yếu tố tác động chủ yếu đến quá trình mua
• Số lượng mỗi lần mua, tần suất mmua, ngân sách để mua hàng
• Các đặc trưng khác, các yếu tố điển hình của mỗi nhóm khác
• Sự ưa thích, nhu cầu cụ thể, mong muốn của các nhóm khi mua hàng
• Các yếu tố tiếp thị nhạy cảm
• Các thói quen truyền thống
 Phân tích môi trường bên trong

 Phân tích nguồn lực

 Phân tích năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp
 * Phân tích nguồn lực
Quan điểm dựa trên nguồn lực (The Resource-Based View of the Firm)

Nguồn lực (resources) là những
tài sản vô hình và hữu hình mà
một công ty kiểm soát, có thể sử
dụng để hình thành và thực thi các
chiến lược của họ
Năng lực (capabilities) là một thành phần của
nguồn lực; gồm các tài sản vô hình và hữu
hình giúp cho công ty phát huy được đầy đủ
lợi thế của các nguồn lực khác mà công ty
kiểm soát.

Năng lực vượt trội (distinctive competencies):

những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ
không thể dễ dàng bắt kịp hay sao chép được 
xây dựng lợi thế cạnh tranh phải tận dụng những
năng lực vượt trội này.
The RBV là một mô hình hoạt động của công ty trong đó tập trung vào các nguồn lực và
năng lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh
- Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage):
 bất cứ thứ gì một công ty có thể làm thực sự tốt hơn so với các công ty đối thủ
 khi DN có thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn

The RBV về lợi thế cạnh tranh cho rằng đối với một công ty, các nguồn lực bên trong quan
trọng hơn các yếu tố bên ngoài trong việc giành và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Các loại nguồn lực chính của doanh nghiệp (4 nhóm) :
- Nguồn lực tài chính
- Nguồn lực vật chất
- Nguồn lực con người
- Nguồn lực tổ chức

Trang 76, TL 3
 Nguồn lực tài chính: tiền từ tất cả mọi nguồn (người sáng lập, vốn
cổ đông, ngân hàng…)
 Nguồn lực vật chất: nhà máy, thiết bị, địa điểm, công nghệ, nguyên
liệu thô, máy móc
 Nguồn lực con người: nhân viên có kinh nghiệm, thông minh, có
kiến thức, có kỹ năng/năng lực
 Nguồn lực tổ chức: cơ cấu của công ty, các quy trình hoạch định,
hệ thống thông tin, sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền, cơ sở dữ
liệu….

Nguồn lực có giá trị khi (1) hiếm, (2) khó bắt chước, (3) không dễ thay thế
 Giả định chính của RBV : nguồn lực cần phải khác
biệt và duy trì được lâu dài

- Các DN khác nhau sẽ có nguồn lực khác nhau

Mình giả định là
(resource heterogeneity) => một số DN sẽ sử dụng các bạn í sẽ đỡ
mình
nguồn lực tốt hơn các DN khác

- Một số nguồn lực và năng lực có thể duy trì được

lâu dài hoặc ít nhất không thay đổi trong thời gian
ngắn (resource immobility) => các DN không thể/khó
sao chép nguồn lực của đối thủ và thực hiện chiến lược
tương tự.

Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2009). Strategic management and competitive advantage. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, pp 76-77
 Hạn chế của The RBV?

Cách khắc phục hạn chế của The RBV?

 Áp dụng mô hình VRIO để phân tích nguồn lực và năng lực của công ty

Bốn câu cần phải hỏi đối với mỗi nguồn lực:
1. Câu hỏi về giá trị (Q of Value): nguồn lực này có cho phép DN khai thác cơ hội và/hoặc vô
hiệu hóa nguy cơ từ môi trường bên ngoài?
2. Câu hỏi về sự khan hiếm (Q of Rarity): nguồn lực này hiện có được một số lượng nhỏ DN
cạnh tranh nắm giữ?
3. Câu hỏi về khả năng sao chép (Q of Imitability): những DN không có nguồn lực này có phải
chịu những bất lợi về giá để có được hoặc phát triển được nguồn lực ?
4. Câu hỏi về sự tổ chức (Q of Organization): những chính sách và thủ tục của một DN có
được tổ chức để hỗ trợ việc khai thác giá trị, sự khan hiếm và bất lợi giá khi sao chép nguồn
lực này?

Barney, J. B., & Hesterly, W. S. (2009). Strategic management and competitive advantage. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, pp 78-108
Barney & Hesterly Page 95
Cách sử dụng mô hình VRIO

- Xác định các nguồn lực có giá trị, hiếm và khó sao chép, VD: phân
tích SWOT  tìm thấy những nguồn lực có giá trị
- Xác định xem DN đã tổ chức để khai thác các nguồn lực như thế nào?
- Thực hiện các biện pháp để duy trì nguồn lực này (VD: làm cho nguồn
lực trở nên khó sao chép, sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn, giảm chi
phí/ khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ..)
- Liên tục đánh giá các nguồn lực VRIO
VD: Một số câu hỏi để xác định nguồn lực có giá trị

• DN có uy tín thương hiệu về chất lượng, đổi mới, dịch vụ khách hàng?
• DN có thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh
không?
• DN có nắm giữ bất kỳ thế mạnh nào so với các đối thủ không?
• Nhân viên có năng lực/kỹ năng gì làm hài lòng khách hàng?
• DN có lợi thế nào trong hệ thống phân phối sản phẩm, dịch vụ?
• DN có những hoạt động tạo nên sự khác biệt sản phẩm/dịch vụ và nhận
thức giá trị của khách hàng?
• DN có hoạt động nào làm giảm chi phí sản xuất mà giữ nguyên chất
lượng sản phẩm/dịch vụ và cảm nhận của khách hàng?
• ……
Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

Các bước đánh giá năng lực cạnh tranh:

B1: liệt kê các nhân tố tạo nên thành công then chốt của ngành và các biện pháp tốt nhất
để xác định sức mạnh cạnh tranh hay sự yếu kém trong cạnh tranh của DN

B2: đánh giá DN và các đối thủ cạnh tranh then chốt xem xét theo mỗi nhân tố
B3: tổng hợp các đánh giá sức mạnh riêng lẻ để có được biện pháp tổng thể về sức mạnh
cạnh tranh đối với mỗi công ty cạnh tranh
B4: kết luận về quy mô, mức độ của ưu thế hay bất lợi cạnh tranh của DN, các lĩnh vực
mà vị trí cạnh tranh của DN là mạnh nhất hay yếu nhất

Hoàng Văn Hải, trang 50

 Xác định và xây dựng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp
 Năng lực cốt lõi (core competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt
hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp
VD: bí kíp công nghệ, thương hiệu, hệ thống phân phối, mối quan hệ với nhà cung cấp, sự tận tâm
của nhân viên…

 Năng lực cốt lõi là tập hợp các nguồn lực (resources) và năng lực (capabilities) được kết hợp
trong các bí quyết, kinh nghiệm và sự thông thái về công nghệ và cách thức quản lý (Barney &
Hesterly 2006, trang 218)

 Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí:

- Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng
- Khả năng đó đối thủ cạnh tranh khó bắt chước
- Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác
 Công cụ giúp nhận diện và tạo dựng năng lực cốt lõi

Công cụ:
- Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền
vững: Đáng giá, hiếm, khó bắt chước,
Khó/không thể thay thế

- Phân tích chuỗi giá trị  chọn ra các năng

lực tạo ra giá trị cần được duy trì, nâng cấp,
phát triển và các năng lực cần thuê/mua từ
bên ngoài
 Cơ sở hạ tầng

Các hoạt động bổ

Quản trị nhân sự

trợ
Nghiên cứu và phát triển

Quản trị nguyên nhiên vật liệu

Dịch vụ
& Bán hàng
Marketing
Hậu cần
đàu vào

Sản xuất

Hậu cần
đầu ra
Các hoạt động cơ bản
Thảo luận: Dựa vào các thông tin trong bản Kế hoạch kinh doanh của công ty
TNHH AAA, hãy:

1. Xác định mục tiêu của công ty AAA.

2. Kể tên các nhân tố của môi trường vĩ mô và môi trường ngành trong bản KHKD
của công ty AAA.
3. Xác định phạm vi (địa lý), quy mô thị trường, giai đoạn của sản phẩm, các nhóm
khách hàng trong KHKD của công ty AAA.
4. Xác định các nguồn lực có giá trị của công ty AAA? Sử dụng mô hình VRIO để
đánh giá lợi thế cạnh tranh của các nguồn lực này?
1.3.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp
 Lựa chọn dựa trên thị trường và sản phẩm (tham khảo chương 5, giáo trình Campell et al.)
 Loại sản phẩm và thị trường
 Đưa ra quyết định về loại sản phẩm mà DN sẽ cung ứng: Sản phẩm hay dịch vụ; sản phẩm bán lẻ hay bán
sỉ/ khách hàng công nghiệp; sản phẩm tiện dụng (convenience products), sản phẩm có cân nhắc (shopping
products) và sản phẩm chuyên biệt (speciality products)
 Đưa ra quyết định về thị trường (địa lý, lợi ích, rủi ro ảnh hưởng đến quyết định chiến lược)
 Đặc tính của sản phẩm : Lựa chọn đặc tính của sản phẩm  ….?
 Danh mục đầu tư sản phẩm và thị trường: quyết định về sản phẩm và thị trường phải bao gồm việc xem xét
danh mục đầu tư
- DMĐT rộng (nhiều lĩnh vực thị trường sản phẩm)  khả năng chống lại suy thoái trong 1 lĩnh vực & khả
năng tìm kiếm cơ hội trong các lĩnh vực khác…
- DMĐT hẹp  quản lý tập trung, phát triển chuyên môn trong lĩnh vực hẹp
 Cân nhắc vòng đời của sản phẩm và thị trường
Lựa chọn dựa trên chiến lược tổng thể (chương 8)

Vì sao phải lựa chọn dựa trên chiến lược tổng thể?
- Xác định vị trí cạnh tranh của tổ chức
- Xác định cách thức vận hành các hoạt động nội bộ và
xây dựng các chuỗi giá trị

Ví dụ: Nếu DN lựa chọn theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa?
 Lựa chọn dựa trên sự tăng trưởng và phát triển (chương 11)

Lựa chọn chiến lược  thay đổi quy mô công ty như thế nào ?
 Quyết định hướng tới sự tăng trưởng của DN
 Cơ chế mà DN sử dụng để tăng trưởng và phát triển
* Áp dụng các tiêu chí đánh giá
Áp dụng 4 tiêu chí sau cho mỗi sự lựa chọn chiến lược (strategic option):
Sự lựa chọn chiến lược là:
phù hợp nếu thông qua đó DN đạt được mục tiêu chiến lược
khả thi nếu DN có thể thực hiện thành công
chấp nhận được nếu được những người có thẩm quyền và các bên liên
quan đồng ý chấp thuận
tạo ra lợi thế cạnh tranh
1.3.3. Triển khai chiến lược kinh doanh

Gồm các bước:

• Chuẩn bị nguồn lực

• Đảm bảo tính phù hợp về
văn hóa
• Đảm bảo tính phù hợp về
cấu trúc tổ chức
• Chuẩn bị cho những thay
đổi nội bộ
 Chuẩn bị nguồn lực
 4 nhóm nhân tố sản xuất (factors of production):
Nguồn lực vật chất (physical resources)

Nguồn lực tài chính (financial resources)

Nhân lực (human resources)

Tài nguyên trí tuệ hoặc tài nguyên vô hình (intellectual or intangible resources)/ Công nghệ

 Điều chỉnh các nguồn lực phù hợp với chiến lược

 Đánh giá nguồn lực: Có sẵn không? Có đủ không? Có tương xứng không?

 Phát triển và kiểm soát nguồn lực

 Văn hóa và việc triển khai chiến lược
 Chiến lược phải phù hợp với văn hóa DN
 Thay đổi văn hóa DN cho phù hợp với CL mới thường hiệu quả hơn thay đổi
CL để phù hợp với môi trường văn hóa hiện tại
 Các kỹ thuật phổ biến để thay đổi văn hóa tổ chức: sửa đổi tầm nhìn/sứ
mệnh; sửa đổi hệ thống chính sách/ quy trình thủ tục của công ty; tuyển dụng,
đào tạo, luân chuyển, thăng chức, tái cấu trúc, hình mẫu, thay đổi hệ thống khen
thưởng…

Thay đổi văn hóa DN là một quá trình không dễ dàng !!!
 Cấu trúc phù hợp với chiến lược
 Cấu trúc quyết định phần lớn cách thiết lập các mục tiêu và chính sách, quyết định
cách phân bổ nguồn lực

 Thay đổi về CL  thay đổi về cấu trúc công ty

 Không có loại hình cấu trúc nào là tối ưu cho mọi CL/ mọi tổ chức

 Những biểu hiện của cấu trúc tổ chức không hiệu quả: quá nhiều cấp bậc quản lý,
nhiều cuộc họp, quá đông người tham dự, quá nhiều sự chú ý được hướng vào giải
quyết xung đột giữa các bộ phận, tầm kiểm soát rộng, kết quả KD giảm, bị đối thủ
cạnh tranh qua mặt, thu nhập của nhân viên thấp hơn công ty đối thủ…
* Chuẩn bị cho những thay đổi nội bộ

Lưu ý: Quản lý việc chống lại sự thay đổi (managing resistance to change)

 Không tổ chức/cá nhân nào né tránh được sự thay đổi

 Sự thay đổi làm tăng suy nghĩ lo âu (sợ thiệt hại kinh tế, không chắc chắn, sợ phá vỡ khuôn
thước XH, không thuận tiện) => xu hướng chống lại sự thay đổi  chống lại sự thay đổi là
một mối đe dọa lớn đối với việc thực hiện CL thành công

 Chống lại thay đổi có thể diễn ra trong tất cả các giai đoạn thực thi chiến lược
Quản lý việc chống lại sự thay đổi (managing resistance to change)

 Giải pháp:
 Chiến lược thay đổi bắt buộc (force change strategy): mệnh lệnh – thực thi

 Chiến lược thay đổi bằng giáo dục (educative change strategy): thuyết phục mọi người về
sự cần thiết phải thay đổi

 Chiến lược thay đổi hợp lý hay tư lợi: nỗ lực thuyết phục các cá nhân rằng thay đổi có lợi
cho họ