Machine Translated by Google

Xem các cuộc thảo luận, số liệu thống kê và hồ sơ tác giả của ấn phẩm này tại: https://www.researchgate.net/publication/358022086

Phân tích so sánh chiến lược kinh doanh của các nhà phát triển bất động sản Việt Nam: Sử dụng

ma trận Hoffer

Bài viết · Tháng 1 năm 2022

TRÍCH DẪN ĐỌC

108 8,758

2 tác giả, gồm:

Nguyễn Hoàng Tiến

Đại học WSB Merito

973 CÔNG BỐ 18.129 TRÍCH DẪN

XEM HỒ SƠ

Toàn bộ nội dung sau trang này được tải lên bởi Nguyễn Hoàng Tiến vào ngày 16 tháng 10 năm 2022.

Người dùng đã yêu cầu nâng cao tệp đã tải xuống.

Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com

Phân tích so sánh chiến lược kinh doanh của các nhà phát triển bất động sản Việt Nam: Sử
dụng ma trận Hoffer

1* 2 3 4
Dorota Jelonek 1 , Nguyễn Hoàng Tiến , Mai Thị Hồng Đào , Đào Thông Minh
Bộ Kinh tế, Ba Lan
2-4
Đại học Văn Hiến, Việt Nam

* Tác giả tương ứng: Dorota Jelonek

Thông tin bài viết trừu tượng

Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam không còn
được nhà nước bảo hộ, thay vào đó, doanh nghiệp phải đối mặt với vấn đề cạnh tranh và
ISSN (trực tuyến): 2582-7138
rủi ro khi mở cửa. Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm và nguồn lực
Tập: 03
của công ty để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt đã trở
Số phát hành: 01
thành một nhu cầu cấp thiết đối với chính công ty. Những năm gần đây, kinh tế Việt

Tháng 1-Tháng 2 năm 2022 Nam có những bước phát triển mạnh mẽ, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Vì vậy,
nhu cầu về chỗ ở, nhà ở, du lịch của người dân ngày càng tăng cao. Có thể thấy, Tập
Đã nhận: 28-12-2021;
đoàn Novaland và Tập đoàn Hưng Thịnh là những tập đoàn nổi bật hàng đầu Việt Nam trong
Đã chấp nhận: 08-01-2022
lĩnh vực kinh doanh bất động sản, tạo sức hút du lịch. Trong bối cảnh nhu cầu định cư
Trang số: 197-204 và khởi nghiệp của người dân ngày càng cao, ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia
vào lĩnh vực này thì cần có định hướng kinh doanh chiến lược để giữ vững vị trí dẫn
đầu và tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai. Trong bài viết này, chúng tôi
tiến hành phân tích chiến lược kinh doanh cho hai tập đoàn đó bằng cách sử dụng ma
trận Hoffer rất nổi tiếng trong tài liệu quản lý.

Từ khóa: chiến lược doanh nghiệp, ma trận, phân tích chiến lược, môi trường kinh doanh

1. Giới thiệu

Trong bối cảnh các yếu tố môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tạo ra những cơ hội cũng như mối đe dọa không lường trước được
cho doanh nghiệp. Vai trò quan trọng của chiến lược là giúp các doanh nghiệp nấm nắm bắt cơ hội trên thị trường và tạo ra lợi
thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sử dụng các nguồn lực hạn chế của mình một cách hiệu quả và hiệu quả cao. đạt được mục
tiêu và hoàn thành sứ mệnh chiến lược của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược buộc doanh nghiệp phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai
xa. Nhờ đó, các điều kiện môi trường trong tương lai được nhìn thấy rõ ràng và doanh nghiệp có khả năng nắm bắt cơ hội tốt hơn,
tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh và có biện pháp chủ động để đối phó với các mối đe dọa và mối đe dọa. mối đe dọa trên thị
trường kinh doanh. Quản trị chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, củng cố vị thế của doanh nghiệp, đảm
bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Quản trị chiến lược tạo cơ sở vững chắc để doanh nghiệp đưa ra các quyết
định phù hợp với biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu phát triển, đầu tư phát triển,
đào tạo và phát triển nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trên thực tế, hầu hết những sai lầm trong đầu tư,
công nghệ, thị trường đều xuất phát từ việc xây dựng chiến lược hoặc xác định mục tiêu chiến lược sai lầm.

1.1. Tổng quan nghiên cứu

Vì mục tiêu cần được thiết lập ở tất cả các cấp và bộ phận trong doanh nghiệp nên quản lý chiến lược có sự tham gia của tất cả các thành viên
trong doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà quản lý; giúp họ xác định và đo lường rõ ràng phạm vi công việc, mục tiêu và sự đóng góp của họ vào sự thành
công của chiến lược công ty.

197 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com
Quản trị chiến lược có vai trò xây dựng tầm nhìn chiến lược, hoạch
định sứ mệnh kinh doanh, xác lập mục tiêu chiến lược thông qua
phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong và xây dựng,
lựa chọn chiến lược. Phát triển tầm nhìn chiến lược và hoạch định
sứ mệnh kinh doanh quan trọng giúp các nhà quản lý trả lời các câu
hỏi về mục đích của doanh nghiệp. Đặt ra các mục tiêu chiến lược
trả lời câu hỏi doanh nghiệp muốn đạt được điều gì, vào thời điểm
nào. Quản trị chiến lược cho phép các mục tiêu chiến lược được gắn
kết với sứ mệnh và được thiết lập trên cơ sở phân tích khoa học,
cẩn thận. Ngoài ra, việc phân tích môi trường bên trong và bên
ngoài của doanh nghiệp đảm bảo chiến lược kinh doanh được đề xuất
có tính khả thi cao. Môi trường bên trong của doanh nghiệp liên
quan đến nguồn nhân lực, tài chính và quản lý, trong khi môi trường
bên ngoài là môi trường văn hóa, kinh tế, xã hội, ngành và đối thủ
cạnh tranh. Sau khi phân tích, kết hợp với mục tiêu, quản trị
chiến lược cho phép các nhà chiến lược xây dựng và lựa chọn một
chiến lược phù hợp và hiệu quả. Quản trị chiến lược đặt ra mục
tiêu hàng năm, xây dựng chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu
trúc tổ chức, thúc đẩy văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh
đạo. Một chiến lược tốt giúp doanh nghiệp đi đúng hướng trong hoạt
động và mang lại kết quả đáng kể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều
chiến lược đã thất bại ở giai đoạn thực hiện chứ không phải ở giai
đoạn lập kế hoạch. Đôi khi, người quản lý nghĩ rằng khi đã vạch ra
con đường đúng đắn thì chắc chắn sẽ đến đích.
1.2. Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi các
yếu tố bên ngoài và bên trong. Vì vậy, Chiến lược kinh doanh giúp
doanh nghiệp định hướng hoạt động trong tương lai thông qua việc
phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Một doanh nghiệp vừa
phải, kinh doanh trong một thị trường vừa phải thì không cần có
chiến lược. Những người khác nghĩ rằng chiến lược là một cái gì đó
rất phức tạp. Sau khi hoàn thành chiến lược, đôi khi thị trường
thay đổi thì bạn phải vứt nó đi và bắt đầu lại. Người khác lại cho
rằng công việc hàng ngày đã đủ mệt mỏi, ai chẳng thèm săn một
chuyến đi xa, biết ngày mai có còn như vậy không. Hơn hết, có rất
nhiều doanh nghiệp tự hào rằng họ đã bỏ ra rất nhiều công sức,
tiền bạc, cùng một đội ngũ, thậm chí còn thuê được những chuyên
gia tư vấn giỏi để xây dựng chiến lược, có đủ tầm nhìn và sứ mệnh
được đưa ra. trên trang web của công ty. Chiến lược kinh doanh
giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt, chủ động thích ứng với những biến
động của thị trường, vừa đảm bảo hoạt động kinh doanh và phát
triển đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp nỗ lực nâng cao
vị thế của mình trên thị trường. Chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các mối đe dọa đối
với sự phát triển các nguồn lực của doanh nghiệp. Chiến lược kinh
doanh giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy thế mạnh của doanh nghiệp. Chiến lược tạo ra quỹ đạo hoạt
động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp gắn kết các cá nhân với
các lợi ích khác hướng tới mục tiêu chung, cùng nhau phát triển
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tạo ra sự gắn kết chặt chẽ
giữa các nhân viên và giữa người quản lý với nhân viên. Qua đó
củng cố và nâng cao hơn nữa sức mạnh nội tại của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế hiện nay,
sự ảnh hưởng và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp đã
được tạo ra. Quá trình đó đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các
doanh nghiệp trên thị trường.
1.3. Ý nghĩa của việc nghiên cứu đối với thực tiễn quản lý
Quy trình quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xác định rõ ràng
mục tiêu, phương hướng của mình thông qua việc xác định tầm nhìn,
mục tiêu chiến lược. Nó buộc người quản lý phải xem xét và xác
định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào sẽ đạt được
những kết quả mong muốn nhất định. Việc xác định rõ mục tiêu,
phương hướng hoạt động trong thời gian tới giúp doanh nghiệp và
các bộ phận có cơ sở xác định những phương hướng chung trong tương
lai, giúp nhà quản lý và nhân viên nắm vững công việc. Cần phải
làm gì để thành công? Điều này sẽ khuyến khích cả hai đối tượng
trên đạt được kết quả ngắn hạn, nhằm nâng cao tốt hơn lợi ích lâu
dài của doanh nghiệp.
2.1. Cơ sở lý thuyết
2.1. Một số ma trận phân tích kinh doanh
Ma trận BCG
Ma trận BCG, còn được gọi là ma trận tăng trưởng/chia sẻ, là một
trong những mô hình tiếp thị chiến lược phổ biến nhất. Nguyên tắc
cơ bản của ma trận này là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông
qua việc phân tích danh mục sản phẩm của công ty và đặt vào các ô
trong ma trận: Bò, Chó, Ngôi sao và Dấu hỏi.
Ma trận Ansoff
Ma trận Ansoff hay còn gọi là ma trận mở rộng sản phẩm/thị trường
là một công cụ đơn giản nhưng hiệu quả giúp các nhà quản lý trả
lời hai câu hỏi “Làm thế nào để phát triển trên thị trường hiện
tại?” và “Làm thế nào để cải thiện danh mục sản phẩm để tăng trưởng
tốt hơn?” Ma trận cho thấy doanh nghiệp có thể phát triển theo bốn
cách và cũng cho thấy rủi ro theo từng cách. Đồng thời, ở mỗi
chiến lược khác nhau, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những rủi
ro khác nhau và mỗi lần chuyển sang một tế bào mới thì rủi ro, rủi
ro lại tăng lên.
Ma trận GE-McKinsey
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư hoạt động của McKinsey - GE
là phương pháp xây dựng ma trận để phân tích danh mục đầu tư kinh
doanh của công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Khi
doanh nghiệp có danh mục kinh doanh phức tạp bao gồm nhiều sản
phẩm, sẽ khó đưa ra quyết định cho từng đơn vị vì mỗi đơn vị có
nhu cầu, yêu cầu khác nhau trong khi tiềm năng của công ty còn hạn
chế. Ma trận GE bao gồm 2 biến: Mức độ hấp dẫn thị trường và Sức
mạnh của SBU (Vị trí cạnh tranh của từng đơn vị kinh doanh chiến
lược).
Từ sự kết hợp của hai biến số này, doanh nghiệp có thể đưa ra các
quyết định mang lại chiến lược cho từng đơn vị.
Mô hình năm lực lượng của Porter
Mô hình năm lực lượng cạnh tranh được áp dụng để phân tích ngành
và môi trường bên ngoài của ngành. Mô hình này cho thấy liệu một
công ty có nên gia nhập ngành hay không và những rủi ro khi gia
nhập ngành. Mô hình bao gồm năm biến: Đối thủ cạnh tranh tiềm
năng, Nhà cung cấp, Khách hàng và Sản phẩm thay thế. Giả sử: khi
số lượng nhà cung cấp lớn, doanh nghiệp có chỗ đứng trong ngành và
cạnh tranh độc quyền, lúc này sức mạnh đàm phán từ nhà cung cấp
thấp, doanh nghiệp không chịu nhiều áp lực từ nhà cung cấp.
Mô hình phân tích khoảng cách
Mô hình phân tích khoảng cách là một công cụ chiến lược tuyệt vời
trong quản lý, để thể hiện vị thế hiện tại trên thị trường
198 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com
so với mong đợi hoặc tiềm năng của công ty. Bằng cách xác định
khoảng cách, công cụ này giúp doanh nghiệp quyết định các chiến
lược để đạt được mục tiêu mong muốn từ vị trí hiện tại.
Mô hình lưới mở rộng (mối quan hệ sản phẩm-thị trường)
Đây là cách biểu diễn cụ thể hơn của ma trận Ansoff (2). Mô hình
này được các doanh nghiệp sử dụng để lên kế hoạch tăng doanh thu
bằng cách mở rộng các dòng sản phẩm hiện có hoặc thâm nhập thị
trường mới. Do đó, các chiến lược khác nhau được đưa ra để so
sánh sản phẩm với thị trường hiện tại. Mô hình bao gồm hai yếu
tố: sản phẩm và thị trường. Sản phẩm có thể là sản phẩm hiện có
hoặc sản phẩm mới và thị trường bao gồm thị trường hiện có hoặc
thị trường mới, tương ứng với 4 chiến lược: (1) Thâm nhập thị
trường, (2) Phát triển thị trường, (3) Phát triển sản phẩm và
(4) )
Sự khác biệt.
Chuỗi giá trị của Porter
Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter là một trong những mô
hình phân tích phổ biến nhất hiện nay, được áp dụng rộng rãi
trong các doanh nghiệp và được giảng dạy tại nhiều trường đại
học lớn trên thế giới. Mô hình nhằm mục đích phân tích chuỗi
hoạt động diễn ra trong doanh nghiệp, từ đó biết cách phân biệt
tốt nhất các sản phẩm của doanh nghiệp.
Mô hình vòng đời sản phẩm
Mô hình vòng đời sản phẩm cho thấy quá trình từ khi sản phẩm gia
nhập thị trường cho đến khi biến mất khỏi thị trường. Mỗi sản
phẩm đều phải trải qua 4 giai đoạn: (1)
Thâm nhập, (2) Tăng trưởng, (3) Trưởng thành, (4) Suy thoái. Mô
hình cho thấy sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn nào trong
vòng đời sản phẩm, từ đó giúp doanh nghiệp đưa ra các chiến lược
Marketing Mix tương ứng để đạt được mục tiêu về doanh thu và chi
phí.
2.2. Ma trận phân tích kinh doanh Hoffer
Cũng dựa trên logic tư duy của ma trận SWOT trình bày ở trên, ma
trận Hofer thay cho các tiêu chí (yếu tố) điểm mạnh (S) – điểm
yếu (W) thuộc về nội bộ/đơn vị của doanh nghiệp. đơn vị kinh
doanh và cơ hội (O)-nguy cơ (T) thuộc về môi trường của đơn vị
kinh doanh chứ không dựa trên hai yếu tố đơn điệu của ma trận
BCG bao gồm tốc độ tăng trưởng của ngành và thị phần tương đối
của đơn vị kinh doanh trong ngành. bao gồm hai nhóm yếu tố liên
quan đến các giai đoạn phát triển của ngành (thay vì mức độ hấp
dẫn của ngành như trong ma trận McKinsey) và vị thế cạnh tranh
của ngành. Đơn vị kinh doanh. Ma trận Hofer sẽ cho phép chúng ta
khắc phục điểm yếu nghiêm trọng của ma trận McKinsey là không
tính đến những thay đổi về vị thế cạnh tranh của các đơn vị kinh
doanh tùy theo giai đoạn phát triển của ngành.
Theo ma trận Hofer, các đơn vị kinh doanh sẽ được phân loại như
sau (bước 3):
SBU-A (C,PT), SBU-B (C,TT) – tương đương với SBU-*
SBU-C (T,TT), SBU-G (T,ST) – tương đương với SBU-dog
SBU-D (C,CT) – tương đương với SBU-?
SBU-E(C,CM), SBU-F(C,CM) – tương đương với SBU-
con bò
Ghi chú: PT – phát triển, TT – tăng trưởng, CT – cạnh tranh,
CM – chín
Xác định mục tiêu chiến lược cho đơn vị kinh doanh (bước 4):
Các đơn vị kinh doanh SBU-A và SBU-B cần được duy trì;
Đầu tư mạnh vào các đơn vị kinh doanh SBU-D (trở thành
SBU-A và SBU-B) được yêu cầu từ lợi nhuận được tạo ra từ các
đơn vị kinh doanh loại SBU- E,
SBU-F;
Từ bỏ các đơn vị kinh doanh SBU-C và SBU-G
2.3. Ưu điểm và nhược điểm của ma trận Hofer
Thuận lợi
Ưu điểm chính của ma trận Hofer là cơ cấu doanh nghiệp có thể
được đánh giá và thay đổi qua các giai đoạn phát triển của
ngành, điều mà các ma trận trước đó không tính đến.
Phân tích các hoạt động trên nhiều lĩnh vực khác nhau của
công ty
Hiển thị mối quan hệ đầu tư-lợi nhuận trong các lĩnh vực khác nhau
Chỉ ra những thay đổi hướng tới một cơ cấu kinh doanh tối ưu
lợi ích
Nhược điểm chính của ma trận Hofer nằm ở chỗ, không chỉ sự
phát triển của ngành mới thể hiện sức hấp dẫn của nó, các
chính sách của chính phủ nhằm kích thích và điều tiết sự
phát triển của ngành có thể làm thay đổi mức độ hấp dẫn của
ngành bất kể nó có tác động như thế nào. giai đoạn phát
triển.
Khi số lượng đơn vị kinh doanh của công ty quá lớn, hoạt động
ở nhiều lĩnh vực khác nhau
Khi các đơn vị kinh doanh bao trùm một số lĩnh vực liên quan
(sự đa dạng hóa phù hợp sẽ dẫn đến sự cộng hưởng tích cực
và tiêu cực lớn giữa các đơn vị kinh doanh)
Khi các đơn vị kinh doanh có mối quan hệ chiến lược với nhau
(một đơn vị kinh doanh tốt không thể tồn tại nếu đơn vị kia
không thua lỗ và cần phải giải thể)
3. Phương pháp nghiên cứu
3.1. Nguồn dữ liệu và phương pháp thu thập Thu
thập dữ liệu là quá trình thu thập thông tin từ tất cả các nguồn
có liên quan để tìm câu trả lời cho vấn đề nghiên cứu, kiểm tra
các giả thuyết và đánh giá kết quả. Từ đó, bạn có thể tiến hành
phân tích dữ liệu để đưa ra quyết định tiếp thị/kinh doanh đúng đắn.
Các nhà tiếp thị hoặc doanh nghiệp có thể tham khảo một số nguồn
dữ liệu đáng tin cậy: số liệu thống kê từ cơ quan chính phủ, báo
cáo ngành từ các công ty nghiên cứu thị trường lớn, bài viết
đăng trên tạp chí uy tín, kênh thông tin của đối thủ cạnh tranh,
v.v.
Có hai phương pháp chính để tiến hành thu thập dữ liệu: phương
pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và phương pháp thu thập dữ liệu sơ
cấp.
Nói một cách đơn giản, dữ liệu thứ cấp thường ở dạng thông tin
trên các báo, báo, cổng thông tin trực tuyến uy tín… hoặc trên
kênh website của đối thủ cạnh tranh. Có rất nhiều dữ liệu có sẵn
trên các nguồn này để cung cấp thông tin liên quan đến chủ đề
hoặc lĩnh vực nghiên cứu mà bạn đang muốn tiến hành. Vì vậy,
việc áp dụng bộ tiêu chí phù hợp để lựa chọn dữ liệu thứ cấp sử
dụng trong nghiên cứu đóng vai trò quan trọng trong việc tăng
tính giá trị và độ tin cậy của nghiên cứu.
3.2. Phương pháp nghiên
cứu Theo mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thăm dò: là loại hình nghiên cứu được thực hiện vì
một vấn đề chưa được xác định rõ ràng. Nghiên cứu thăm dò giúp
xác định thiết kế nghiên cứu, thu thập dữ liệu tốt nhất
199 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com
phương pháp và lựa chọn đề tài.
- Nghiên cứu mô tả: mô tả các hiện tượng hoặc đặc điểm liên
quan đến đám đông (Ai? Cái gì? Ở đâu và
Làm sao?). Nghiên cứu mô tả cố gắng giải thích mối quan hệ giữa
các biến
Nghiên cứu nguyên nhân: Điều này được thực hiện bằng cách kiểm
soát các yếu tố khác nhau để xác định yếu tố nào gây ra hiệu
ứng, thường yêu cầu thử nghiệm khá phức tạp và tốn kém.
Theo kỹ thuật thu thập thông tin
- Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính là cách tiếp cận
nhằm mô tả, phân tích các đặc điểm văn hóa, hành vi của con
người, nhóm người theo quan điểm của nhà nghiên cứu. Nghiên cứu
định tính cung cấp thông tin toàn diện về đặc điểm của môi
trường xã hội nơi nghiên cứu được tiến hành.
- Nghiên cứu định lượng: là phương pháp thu thập dữ liệu bằng
con số và giải quyết mối quan hệ giữa lý thuyết và nghiên cứu
theo khái niệm suy diễn.
3.3. Quá trình nghiên cứu
Quá trình nghiên cứu bao gồm các giai đoạn sau
1. Xác định vấn đề nghiên cứu
2. Thiết kế nghiên cứu
3. Chọn mẫu nghiên cứu
4. Thu thập dữ liệu
5. Xử lý và phân tích dữ liệu
6. Kết luận và báo cáo kết quả nghiên cứu
4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận
4.1. Phân tích hoạt động kinh doanh của Novaland và Hưng Thịnh
bằng ma trận Hoffer
* Novaland
Sức mạnh:
Doanh nghiệp bất động sản có thương hiệu uy tín cao
Có quan hệ tốt với chính phủ, tạo điều kiện nắm bắt các vị
trí dự án vàng
Quỹ đất được tích lũy ở những vị trí đắc địa với giá hợp lý
Nền tảng vững chắc từ hệ thống quản lý.
Nhu cầu mua nhà tại Việt Nam ngày càng tăng
theo ngày
GDP bình quân đầu người ở Việt Nam ngày càng tăng
Sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch những năm gần đây
tăng 10,8%
Ngành bán lẻ đứng thứ 2 Đông Nam Á
Vốn đầu tư tính đến năm 2019 là hơn 750 triệu đồng
USD với hơn 51 dự án mới
Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh ngày càng tăng
Điểm yếu:
Đầu tư vào nhiều dự án, dễ bị ảnh hưởng khi
nền kinh tế suy giảm
Thay đổi trong quan hệ với chính phủ
Hệ thống văn bản pháp luật chưa hoàn chỉnh
Thời đại công nghệ 4.0 phát triển
Quy định tài chính hiện nay rất chặt chẽ
Vấn đề bồi thường, giải phóng mặt bằng gặp khó khăn vì phụ
thuộc vào tình hình pháp lý, kinh tế và thị trường
Nền kinh tế có nhiều biến động mạnh mẽ.
Không có sản phẩm nào mang lại nguồn tiền ổn định
Qua đó, ta có kết quả ma trận Hofer sau đây cho
Novaland:
Bảng 1
chiếm ưu thế x x
x x x
Tăng trưởng mạnh
x x x
triển vọng
Hội chợ x x
Xấu
Tệ hơn
Đang phát triển Phát triển Bão hòa Từ chối
*
Hưng Thịnh
Sức mạnh
Gần 20 năm phát triển với hơn 100 dự án và hơn 4.500ha quỹ
đất, cung cấp ra thị trường hơn 50.000 sản phẩm. Các dự án
do Tập đoàn Hưng Thịnh đầu tư và phát triển trải dài khắp
cả nước, không chỉ tại các thành phố trọng điểm như TP.HCM
mà còn tại các khu vực tiềm năng như Bình Dương, Đồng Nai,
Bà Rịa - Vũng Tàu, Bình Thuận, Khánh Hòa, Bình Định và Hà
Nội. Với cốt lõi là bất động sản, Hưng Thịnh chính thức
chuyển đổi thành mô hình Tập đoàn, đổi mới và xây dựng hệ
sinh thái hoàn chỉnh bao gồm: đầu tư phát triển các loại
hình bất động sản, xây dựng, công nghệ PropTech và Fintech,
kinh doanh trên nền tảng số…
Quy trình giao dịch tại sàn giao dịch hiện nay khá nghiêm
ngặt, được nhiều khách hàng đánh giá cao về chất lượng
thông tin cung cấp. Sàn giao dịch BĐS Hưng Thịnh hiện đã
liên kết với Mạng lưới sàn giao dịch BĐS Việt Nam và có
quan hệ tốt với các sàn giao dịch khác trong khu vực nên
lượng thông tin về nhu cầu mua bán nhà đất rất đa dạng và
phong phú.
Cơ sở vật chất hiện nay rất tốt, kết nối internet, wifi
đảm bảo quá trình thu thập, xử lý thông tin được thực hiện
một cách tốt nhất.
Hệ thống mẫu hợp đồng được soạn thảo chuẩn mực, chặt chẽ,
tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện giao dịch.
Đội ngũ nhân viên hầu hết đều được đào tạo chuyên nghiệp, có
nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực bất động sản, năng
động và nhiệt tình.
Bất động sản Hưng Thịnh là thương hiệu đã được nhiều người
biết đến và có chỗ đứng nhất định trong khu vực.
Bộ máy quản lý cấp cao của công ty đều là những người có
trình độ và kinh nghiệm trong ngành, Giám đốc công ty là
người năng động, sáng tạo, có mối quan hệ rộng rãi trong
và ngoài nước. Đội ngũ quản lý đều được đào
tạo bài bản, có trình độ và có thâm niên công tác, sẵn sàng đáp
ứng mọi yêu cầu của công ty.
Nhân viên trong công ty ham học hỏi và không ngừng nâng cao
tay nghề, trình độ học vấn.
Ban Giám đốc tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân viên được
nâng cao trình độ học vấn.
Điểm yếu:
Hiện tại tại công ty bộ phận phân tích dự án và tư vấn pháp
lý còn yếu và thiếu, chưa giúp ích nhiều cho các thương vụ
được thực hiện.
Website của công ty hiện nay chưa được chú trọng và đầu tư,
chưa có nhiều khách hàng ghé thăm.
Kỹ năng xử lý thông tin, quản lý khách hàng và giao tiếp của
nhân viên còn hạn chế.
Trình độ chuyên môn chưa cao. Thực tế là một nhân viên phải
chịu trách nhiệm về nhiều việc cùng một lúc.
200 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com
đồng thời dẫn đến hiệu quả lao động thấp.
Đội ngũ nhân viên chưa ổn định.
Số lượng nhân viên có kinh nghiệm ngày càng giảm dần.
Nhiều cán bộ, nhân viên trong công ty còn thiếu hiểu biết về
kinh tế, tài chính, pháp luật.
Qua đó, ta có kết quả ma trận Hofer sau đây cho
Hưng Thịnh:
ban 2
chiếm ưu thế
x trường và tìm kiếm khách hàng
Tăng trưởng mạnh
x x x Tiếp thị để khai thác thị trường. Khai thác mọi nguồn vốn
triển vọng
Hội chợ x x
Xấu x Thúc đẩy lợi thế cạnh tranh
Tệ hơn
Đang phát triển Phát triển Bão hòa Từ chối
4.2. Thảo luận về kết quả phân tích hoạt động kinh doanh trên
Cùng là một tập đoàn đầu tư bất động sản, nhưng nhìn vào kết quả
phân tích cho thấy Novaland đã có những bước tiến quốc tế và chủ
động hạn chế những nhược điểm của mình so với Tập đoàn Hưng
Thịnh. Tuy nhiên, trong những năm qua không thể phủ nhận những
thành tựu mà hai tập đoàn này đã đạt được, cụ thể như sau:
*Hưng Thịnh
Năm 2020 trôi qua với nhiều biến động, thách thức nhưng đây cũng
là năm mà ý chí, bản lĩnh và tinh thần đoàn kết của đại gia đình
Hưng Thịnh được phát huy mạnh mẽ. Cán bộ công tác tại các tỉnh,
thành phố thuận tiện theo dõi, đồng thời đảm bảo thực hiện
nghiêm túc công tác phòng, chống dịch.
Năm 2020, Tập đoàn Hưng Thịnh tiếp tục khẳng định sự phát triển
mạnh mẽ khi giới thiệu ra thị trường gần 7.000 sản phẩm thuộc 10
dự án khác nhau, tiêu biểu: Khu phức hợp Biên Hòa Universe, New
Galaxy, Khu phức hợp Hồ Tràm, Grand Center Quy Nhon, Thành phố
mới Biên Hòa ( giai đoạn 2). Tổng doanh thu và lợi nhuận toàn
Tập đoàn năm 2020 lần lượt đạt 19.448 tỷ đồng và 1.600 tỷ đồng.
Song song với hoạt động kinh doanh, Hưng Thịnh cũng triển khai
các chương trình hỗ trợ hơn 200 tỷ đồng cho khách hàng, đối tác
trong mùa dịch và hỗ trợ hơn 200 tỷ đồng cho các hoạt động vì
cộng đồng, xã hội.
*Novaland
Với chiến lược đổi mới trong những năm gần đây, Hưng Thịnh
Tập đoàn vẫn đảm bảo tăng trưởng kinh doanh, tiên phong trong
các hoạt động cộng đồng và tự hào nằm trong Top 10 Doanh nghiệp
bền vững Việt Nam 2020. Đặc biệt, việc ứng dụng công nghệ và
chuyển đổi số không chỉ làm thay đổi cách thức hoạt động, tăng
hiệu quả công việc, giảm chi phí vận hành. chi phí mà còn góp
phần tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Cùng với hàng loạt dự án bất động sản nghỉ dưỡng cao cấp sắp ra
mắt, Tập đoàn Novaland nỗ lực chuẩn hóa nguồn lực để hiện thực
hóa tầm nhìn chuẩn mực quốc tế trong giai đoạn tới. Chiến lược
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên môn
Vươn tầm quốc tế: Với tầm nhìn “Trở thành Tập đoàn Bất động sản
đẳng cấp thế giới”, chiến lược phát triển bền vững của Novaland
liên tục cập nhật thông lệ, xu hướng quốc tế và hiện đang định
hướng
mình hướng tới các tiêu chuẩn quốc tế. tới 17 Mục tiêu Phát
triển Bền vững của Liên hợp quốc. Tập đoàn Novaland đang và tiếp
tục nỗ lực hướng tới các tiêu chuẩn quốc tế cao hơn như Bộ
nguyên tắc Quản trị Công ty của Tổ chức Hợp tác và Phát triển
Kinh tế (OECD) và Thẻ điểm Quản trị Công ty trên Thẻ điểm Quản
trị Khu vực ASEAN trong một con số mục tiêu.
4.3. Đề xuất cải tiến ma trận Hoffer
Dựa vào uy tín và từng mối quan hệ để mở rộng khai thác thị
Phát huy thế mạnh để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách
hàng
Marketing khai thác thị trường, khai thác mọi nguồn vốn khắc
phục tình trạng thiếu vốn
Lập kế hoạch tốt để ứng phó với những thay đổi của thị trường, kịp
thời và chính xác
5. Kết luận và kiến nghị
5.1. Nhận xét kết luận
Chiến lược kinh doanh là một khái niệm rất mới đối với các doanh
nghiệp. Mặc dù không thể phủ nhận tầm quan trọng to lớn của
chiến lược kinh doanh nhưng trên thực tế, quá trình xây dựng
chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hầu như còn
rất yếu kém. Theo thời gian, tìm tòi nghiên cứu để nhận ra những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong quá trình hoạt động kinh
doanh giữa các doanh nghiệp. Mặc dù các giải pháp nêu trên có cơ
sở lý luận và thực tiễn cao để đề xuất một số giải pháp trọng
tâm mà công ty cần tập trung hoàn thiện việc xây dựng chiến lược
kinh doanh, nhưng không tránh khỏi việc không cụ thể hóa một số
chỉ tiêu về chi phí, lợi ích của từng giải pháp, đây là một vấn
đề cần nghiên cứu sâu hơn, cần được kiểm nghiệm và điều chỉnh
trong thực tiễn mới. có được những con số chính xác, khả thi và
hiệu quả cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
5.2. Khuyến nghị và đề xuất
Dành cho lãnh đạo Tập đoàn Novaland
Phát triển bất động sản đầu tư sinh lời bền vững
Tạo ra giá trị vượt trội theo thời gian
Tạo dựng và phát triển giá trị của nguồn nhân lực: Để một
doanh nghiệp tồn tại và phát triển thì yếu tố quan trọng
nhất chính là con người. Hiện nay, Novaland sở hữu tài sản
vô giá đó là đội ngũ nhân sự có chuyên môn cao về phát
triển và quản lý dự án, quản lý tài chính; xây dựng quy
trình, hệ thống theo tiêu chuẩn quốc tế; hoạt động dựa trên
giá trị cốt lõi “Chính trực - Hiệu quả -
tính chuyên nghiệp”.
Gắn kết lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích
của cộng đồng
Đối với lãnh đạo Tập đoàn Hưng Thịnh
Công tác xây dựng, hoạch định chiến lược kinh doanh, phát triển
kinh doanh cho Công ty Hưng Thịnh còn mới mẻ và chưa được quan
tâm, chú ý nhiều. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công
ty Cổ phần Đầu tư Tài chính Hưng Thịnh là cần thiết do thiếu
kiến thức chính xác về chiến lược và thiếu đội ngũ thực hiện.
Vì vậy, để lập kế hoạch và thực hiện thành công
201 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com
chiến lược kinh doanh trong công ty, lãnh đạo phải là người
khởi xướng thực hiện mô hình quản trị chiến lược đồng bộ trong
công ty. Với quyền hạn cao nhất, ban lãnh đạo sẽ thực hiện
tốt vai trò người khởi xướng mở ra thời đại mới, thời kỳ thực
hiện quản trị chiến lược toàn diện. Hội đồng quản trị trước
hết cần thảo luận và thể hiện quyết tâm điều hành hoạt động
của công ty một cách có chiến lược.
Các mục tiêu dài hạn trong chiến lược kinh doanh phải được
phổ biến và thấu hiểu đến từng nhân viên trong công ty để có
được sự hỗ trợ và cùng nhau giảm chi phí kinh doanh. Hiện nay,
hoạt động môi giới, tư vấn kinh doanh ngày càng phát triển,
thậm chí trong lĩnh vực xây dựng, nhiều công ty đã thành lập
công ty tư vấn xây dựng. Thông qua các công ty tư vấn, môi
giới, khách hàng sẽ có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về nhà thầu và
có điều kiện lựa chọn kỹ lưỡng khi ký kết hợp đồng xây dựng.
Vì vậy, công ty nên từng bước xây dựng mối quan hệ với các
công ty tư vấn, môi giới để hình ảnh, uy tín của công ty có
thể đến được với khách hàng.
Đối với lãnh đạo các tập đoàn bất động sản khác
Hệ thống hóa và phát triển kiến thức về xây dựng chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty kết hợp
với các cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh để
hình thành một số mô hình chiến lược phù hợp với công ty.
Đưa ra một số giải pháp, khuyến nghị, điều kiện để thực
hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh củ một công ty. Tuy
nhiên, đây là một chủ đề rộng về thực trạng và còn khá
mới mẻ khi áp dụng trong hoạt động quản lý của các doanh
nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Hưng Thịnh nói
riêng. Hơn nữa, chiến lược kinh doanh là công cụ quản lý
mang tính định hướng nên các mục tiêu, chỉ tiêu đề ra rất
khó lượng hóa.
5.3 Giải pháp hợp tác, phối hợp kinh doanh giữa các tập đoàn
bất động sản khác
Tập trung thực hiện hiệu quả 3 đột phá chiến lược gắn với tái
cơ cấu nền kinh tế và chuyển đổi mô hình tăng trưởng.
Tiếp tục đẩy mạnh hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường định
hướng xã hội chủ nghĩa, tập trung xây dựng, sửa đổi, bổ sung
các quy định pháp luật, cơ chế, chính sách nhằm tạo môi trường
kinh doanh thuận lợi, bình đẳng cho mọi tổ chức, doanh nghiệp
và người dân phát triển sản xuất, kinh doanh. Chú trọng cơ
chế, chính sách về sở hữu tài sản, bảo vệ quyền sở hữu trí
tuệ, bảo vệ nhà đầu tư, thiểu số
bảo vệ quyền lợi cổ đông về phá sản, giải thể và các quy định
về cạnh tranh. Cạnh tranh... Xây dựng cơ chế vận hành đồng
bộ, thông suốt các thị trường hàng hóa, lao động, chứng khoán,
bất động sản, khoa học công nghệ và các thị trường khác, bảo
đảm phân bổ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực cho phát triển.
Phát triển cơ sở hạ tầng đồng bộ, với một số công trình hiện
đại, tập trung vào hệ thống giao thông và hạ tầng đô thị lớn,
đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc
tế. Có nhiều cơ chế, chính sách ưu đãi hơn để huy động nguồn
lực ngoài nhà nước đầu tư vào
Xây dựng cơ sở hạ tầng. Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin
trong các ngành, lĩnh vực như một phương thức phát triển mới,
đổi mới quy trình quản lý, sản xuất, dịch vụ, nâng cao năng
lực cạnh tranh quốc gia.
Thực hiện đồng bộ các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục
và đào tạo, đặc biệt là đại học và dạy nghề. Phát triển nhanh
nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao; kỹ
năng quản lý đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế; tập trung đổi
mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo theo hướng đẩy mạnh
xã hội hóa và có lộ trình phù hợp quốc tế; tiếp tục đổi mới
cơ chế quản lý, tài chính, nâng cao chất lượng giáo dục, đào
tạo, dạy nghề đáp hội yêu cầu phátvới
ứng nhập triển kinh
MỘT tế - xã hội,
thị trường lao động, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia.
Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách khuyến khích doanh
nghiệp đầu tư nghiên cứu khoa học, đổi mới công nghệ và đào
tạo nguồn nhân lực. Tăng cường quản lý bảo vệ sở hữu trí tuệ.
Hỗ trợ phát triển doanh nghiệp khoa học và công nghệ.
Người giới thiệu
1. Đinh Bá Hùng Anh, Nguyễn Hoàng Tiến. Đạt được lợi thế cạnh
tranh từ thay đổi chính sách CSR: trường hợp các tập đoàn
nước ngoài tại Việt Nam. Tạp chí Nghiên cứu Quản lý Ba
Lan. 2018; 18(1):403-417.
2. Đinh Bá Hùng Anh, Nguyễn Minh Ngọc, Nguyễn Hoàng Tiến. Hiệu
quả tài chính doanh nghiệp do phát triển bền vững ở Việt
Nam. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp và quản lý môi
trường, 2019;
27(2).
3. Đinh Bá Hùng Anh, Nguyễn Hoàng Tiến. Chẩn đoán tổ chức
chiến lược dựa trên ma trận QSPM. Trường hợp của Tập đoàn
Nguyễn Hoàng tại Việt Nam. Tạp chí quốc tế Nghiên cứu đa
ngành và đánh giá tăng trưởng. 2021; 2(4):67-72.
4. Đinh Bá Hùng Anh, Nguyễn Hoàng Tiến. Sử dụng Hoffer
ma trận trong phân tích chiến lược kinh doanh của Tập
đoàn Nguyễn Hoàng tại Việt Nam. Tạp chí quốc tế Nghiên
cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng. 2021; 2(4):61-
66.
5. Đinh Bá Hùng Anh, Nguyễn Hoàng Tiến. Phân tích chiến lược
của Tập đoàn Nguyễn Hoàng tại Việt Nam. Phương pháp sử
dụng ma trận CPM. Tạp chí quốc tế Nghiên cứu đa ngành và
đánh giá tăng trưởng. 2021; 2(4):55-60.
6. Huỳnh Quốc Anh, Nguyễn Hoàng Tiến, Trương Thị Hải Thuận.
Những thay đổi hàng đầu và chiến lược tự quản lý của các
CEO tại các tập đoàn công nghệ trên thế giới. Tạp chí
quốc tế về nghiên cứu thương mại và quản lý. 2019;
5(5):9-14.
7. Leo Paul Dana, Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng
Tiến, Nguyễn Văn Đạt, Phan Minh Đức. Phân tích chiến lược
thâm nhập thị trường Việt Nam của McDonalds.
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu và phát triển tiên tiến.
2020; 5(3):23-29.
8. Leo Paul Dana, Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng
Tiến, Nguyễn Thành Vũ, Nguyễn Thành Hưng.
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Đại học Tôn Đức
Thắng nhằm nâng cao vị thế trên bảng xếp hạng quốc tế.
Tạp chí quốc tế về giáo dục và nghiên cứu tiên tiến. 2020;
5(3):105-110.
202 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com
9. Leo Paul Dana, Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng
Tiến, Nguyễn Văn Đạt, Nguyễn Thị Hoàng Oanh, Bùi Xuân Biên.
Chiến lược thu hút nhân tài của Samsung Việt Nam. Tạp chí
quốc tế về nghiên cứu và phát triển tiên tiến. 2020;
5(3):18-22.
10. Mai Văn Lương, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn Minh Ngọc. Thân
Trung Quốc hay thân Mỹ? Những lựa chọn cho Chiến lược An
ninh và Kinh tế Quốc gia của Việt Nam. Tạp chí phê bình phê
bình. 2021; 8(1):212-229
11. Nguyễn Thành Vũ, Nguyễn Hoàng Tiến, Phạm Thị Điểm, Võ Kim
Nhân, Bùi Xuân Biên, Nguyễn Thành Hưng, Văn Thị Vàng. Chiến
lược của hệ thống CRM
Phát triển tại Mega Market Việt Nam. Tạp chí quốc tế Nghiên
cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng. 2021; 2(4):802-806.
12. Nguyễn Thị Hồng Thắm, Nguyễn Hoàng Tiến.
Chiến lược xúc tiến quốc tế. Trường hợp của Apple và
Samsung. Kỷ yếu của Hội nghị Khoa học Quốc tế về Kinh tế
và Kinh doanh (ICYREB) về: “Doanh nghiệp và Đổi mới Quốc
gia”, 925-932.
Hà Nội, ngày 30 tháng 10 năm 2018, Học viện Tài chính hợp
tác với IPAG Business Institute (Pháp), Đại học York
(Canada) và Đại học Waikato (New Zealand), 2018. ISBN:
978-604-79-1930-7
13. Nguyễn Hoàng Tiến. Phân tích chiến lược thâm nhập thị trường
của Lotte trong ngành FMCG Việt Nam.
Tạp chí Quốc tế về Nghiên cứu và Nghiên cứu Giáo dục. 2020;
2(2):20-23.
14. Nguyễn Hoàng Tiến. Liên minh chiến lược như một hình thức
thực hiện chiến lược đa dạng hóa. Kỷ yếu Hội thảo khoa học
cấp Trường “Mua bán, sáp nhập và sở hữu chéo giữa Ngân
hàng, Doanh nghiệp tại Việt Nam”, 200-205. Tháng 3 năm
2017. Đại học TDM, Bình Dương, Việt Nam, 2017.
15. Nguyễn Hoàng Tiến. Phân tích so sánh chiến lược đa quốc
gia của P&G và Tập đoàn Unilever. Tạp chí Quốc tế về Ngoại
thương và Kinh doanh Quốc tế. 2019; 1(1):5-8.
16. Nguyễn Hoàng Tiến. Tùy chỉnh và tiêu chuẩn hóa chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam –
Trường hợp McDonald’s và ngành thức ăn nhanh. Tạp chí
Nghiên cứu Quốc tế về Quản lý Tiếp thị và Bán hàng. 2019;
1(2):44-50.
17. Nguyễn Hoàng Tiến. Chiến lược đổi mới sáng tạo của doanh
nghiệp Hàn Quốc và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao-
kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam.
Kỷ yếu hội nghị khoa học quốc tế lần thứ 1
“Tầm nhìn Đông Nam Bộ” về “Phát triển nguồn nhân lực chất
lượng cao, Kinh nghiệm châu Á cho Khu vực đô thị Thành phố
Hồ Chí Minh ở Việt Nam”, tr.34-40. Ngày 07/12/2018, Đại học
TDM (hợp tác với Đại học Hiroshima, Đại học Osaka, Đại học
Calcutta), Bình Dương, 2018.
18. Nguyễn Hoàng Tiến. Kinh tế quốc tế, Chiến lược kinh doanh
và quản lý. Ấn phẩm học thuật, Dehli, 2019.
19. Nguyễn Hoàng Tiến. Quản lý tri thức trong các liên minh
chiến lược và liên doanh nước ngoài.
Kỷ yếu Hội thảo khoa học cấp trường: “Giảng viên trẻ và
sinh viên MBA”, 141-149. Khoa Kinh tế, Đại học TDM. Bình
Dương, 2018.
20. Nguyễn Hoàng Tiến. Chuẩn bị cho Liên minh chiến lược là chìa
khóa thành công của Hiệp định tương lai.
Kỷ yếu Hội thảo khoa học cấp Trường “Mua bán, sáp nhập và
sở hữu chéo giữa các ngân hàng, doanh nghiệp ở Việt Nam”,
213-217. Tháng 3 năm 2017.
Đại học TDM, Bình Dương, Việt Nam, 2017.
21. Nguyễn Hoàng Tiến. Sáp nhập hoặc tiếp quản như một hình thức
kết thúc liên minh chiến lược. Kỷ yếu của trường đại học
Hội thảo khoa học “Mua bán, sáp nhập và sở hữu chéo giữa
các ngân hàng, doanh nghiệp ở Việt Nam”, 206-212. Tháng 3
năm 2017. Đại học TDM, Bình Dương, Việt Nam, 2017.
22. Nguyễn Hoàng Tiến. Liên minh chiến lược như một hình thức
thực hiện chiến lược đa dạng hóa. Kỷ yếu Hội thảo khoa học
cấp Trường “Mua bán, sáp nhập và sở hữu chéo giữa Ngân
hàng, Doanh nghiệp tại Việt Nam”, 200-205. Tháng 3 năm
2017. Đại học TDM, Bình Dương, Việt Nam, 2017.
23. Phạm Thị Điểm, Nguyễn Hoàng Tiến, Phan Minh Đức,
Hồ Tiến Dũng, Nguyễn Văn Đạt, Bùi Quang Tâm, Võ Kim Nhân.
Quản trị quan hệ khách hàng chiến lược tại CoopMart tại
Việt Nam. Tạp chí quốc tế Nghiên cứu đa ngành và đánh giá
tăng trưởng. 2021; 2(4):794-801.
24. Phan Phụng Phú, Nguyễn Hoàng Tiến, Đặng Thị Phương Chi. Vai
trò của tiếp thị quốc tế trong chiến lược kinh doanh quốc
tế. Tạp chí Nghiên cứu Quốc tế về Quản lý Tiếp thị và Bán
hàng. 2019; 1(2):134-138.
25. Phùng Thế Vinh, Nguyễn Hoàng Tiến, Trần Duy Thức.
Phân tích rủi ro chiến lược toàn cầu của doanh nghiệp công
nghệ cao trong kỷ nguyên cách mạng công nghiệp 4.0. Tạp chí
quốc tế về nghiên cứu và phát triển đa ngành. 2019;
6(10):28-32.
26. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn
Phương Mai, Lê Đoàn Minh Đức, Nguyễn Vương Thanh Long. Phân
tích chiến lược thâm nhập thị trường của MegaMarket trong
ngành FMCG Việt Nam.
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu và phát triển giáo dục. 2020;
2(2):5-8.
27. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Hà Văn Dũng,
Bùi Xuân Biên, Nguyễn Thị Hoàng Oanh, Nguyễn Thanh Vũ. Phân
tích Chiến lược thâm nhập thị trường của AEON trong ngành
FMCG Việt Nam.
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu giáo dục tiên tiến. 2020;
5(4):1-5.
28. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn
Phương Mai, Bùi Văn Thời, Thân Văn Hải.
Phân tích chiến lược gia nhập thị trường Việt Nam của
StarBucks. Tạp chí quốc tế về giáo dục và nghiên cứu đa
ngành. 2020; 5(3):44-48.
29. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn
Phương Mai, Hồ Tiến Dũng, Nguyễn Thị Hoàng Oanh, Nguyễn
Huỳnh Phước. Chiến lược Digital Marketing của GUMAC và
HNOSS tại Thị trường Thời trang Việt Nam. Tạp chí quốc tế
về giáo dục và nghiên cứu đa ngành. 2020; 5(4):1-5.
30. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn
Phương Mai, Trần Thanh Tùng, Nguyễn Khánh Cường, Nguyễn Thị
Hoàng Oanh. Phân tích so sánh chiến lược kinh doanh của
chuỗi cửa hàng tiện lợi VinMart và Family Mart tại Việt
Nam. Tạp chí quốc tế về nghiên cứu và phát triển đa ngành.
2020;
7(7):28-33.
31. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn Minh
Ngọc, Nguyễn Thanh Hưng, Nguyễn Thị Hoàng Oanh, Nguyễn
Thanh Vũ. Phân tích so sánh
203 | Trang
Machine Translated by Google
Tạp chí quốc tế về nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng www.allmultisurgicaljournal.com

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của các trường
đại học gia đình và đại học doanh nghiệp tại Việt
Nam. Tạp chí quốc tế về nghiên cứu và phát triển học
thuật. 2020; 5(4):26-30.
32. Rewel Jiminez Santural Jose, Nguyễn Hoàng Tiến, Lê
Đoàn Minh Đức, Bùi Xuân Biên, Trần Minh Thượng, Nguyễn
Thành Vũ. Phân tích so sánh chiến lược kinh doanh của
Bách Hóa Xanh và VinMart trên thị trường bán lẻ Việt
Nam. Tạp chí quốc tế về nghiên cứu và phát triển học
thuật. 2020; 5(4):1-6.
33. Tô Ngọc Minh Phương, Nguyễn Hoàng Tiến, Nguyễn Minh
Ngọc, Đinh Bá Hùng Anh, Nguyễn Diệu Hương, Nguyễn Thị
Thanh Hương. Chiến lược phát triển tiếp thị xanh thời
kỳ hậu Covid-19 tại Việt Nam. Tạp chí quốc tế về
nghiên cứu đa ngành và đánh giá tăng trưởng. 2021;
1(5):101-106.
34. Trương Thị Hải Thuận, Nguyễn Hoàng Tiến. Phân tích rủi
ro chiến lược của các doanh nghiệp bất động sản trong
và ngoài nước hoạt động tại thị trường Việt Nam. Tạp
chí quốc tế về nghiên cứu thương mại và quản lý. 2019;
5(5):36-43.
35. Tiến NH. Lãnh đạo trong các doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội. Nhà xuất bản Ementon, Warsaw, Ba Lan, 2015.
36. Tiến NH. Mối quan hệ giữa lạm phát và tăng trưởng kinh
tế ở Việt Nam. Tạp chí Giáo dục Máy tính và Toán học
Thổ Nhĩ Kỳ. 2021; 12(14):5134-5139.
37. Tiến NH. Giải pháp nâng cao hiệu quả bán hàng của
doanh nghiệp tại Việt Nam. Tạp chí Giáo dục Máy tính
và Toán học Thổ Nhĩ Kỳ. 2021; 12(14):5014-5023.
38. Leo Paul Dana. Nâng cao trách nhiệm xã hội và tính bền
vững trong ngành bất động sản. Tạp chí Giáo dục Máy
tính và Toán học Thổ Nhĩ Kỳ. 2021;
12(14):4999-5013.
39. Boleslaw Rafal Kuc. Chăm sóc khách hàng và duy trì
quan hệ khách hàng tại Dự án Bất động sản Gamuda Land
Celadon City tại Việt Nam. Tạp chí Giáo dục Máy tính
và Toán học Thổ Nhĩ Kỳ. 2021;
12(14):4905-4915.
40. Tiến NH. Lãnh đạo trong các doanh nghiệp có trách
nhiệm xã hội. Nhà xuất bản Ementon, Warsaw, Ba Lan, 2015.
41. Rewel Jiminez Santural Jose. Đào tạo Kiểm toán viên
Chất lượng Giáo dục Đại học tại Việt Nam. Tạp chí Giáo
dục Máy tính và Toán học Thổ Nhĩ Kỳ. 2021;
12(14):4315-4325.
42. Nguyễn Hoàng Tiến. Phát triển hoạt động quản lý nguồn
nhân lực trong các công ty tư nhân Việt Nam. Tạp chí
Giáo dục Máy tính và Toán học Thổ Nhĩ Kỳ. 2021;
12(14):4391-4410.
43. Syed Ehsan Ullah. Tác động của thị trường thế giới tới
Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM trong bối cảnh đại
dịch Covid-19. Tạp chí Giáo dục Máy tính và Toán học
Thổ Nhĩ Kỳ. 2021; 12(14):4252-4264.
44. Muhammad Sadiq. Nâng cao động lực làm việc của nhân
viên trong các công ty Việt Nam. Tạp chí Giáo dục Máy
tính và Toán học Thổ Nhĩ Kỳ. 2021; 12(14):4402-4410.

204 | Trang

Xem số liệu thống kê xuất bản