TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

----🙟🙝🕮🙟🙝----

BÀI THẢO LUẬN

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI: NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP

CÔNG TY CỦA TẬP ĐOÀN MIPEC

HÀ NỘI, THÁNG 4 NĂM 2023

 MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU................................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT............................................................................4
1.1. Khái niệm chiến lược...........................................................................................4
1.2. Các loại chiến lược cấp công ty...........................................................................4
1.2.1. Chiến lược đa dạng hoá................................................................................4
1.2.2. Chiến lược tích hợp......................................................................................5
1.2.3. Chiến lược cường độ.....................................................................................7
1.2.4. Các chiến lược khác......................................................................................8
CHƯƠNG 2: NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
CỦA TẬP ĐOÀN MIPEC............................................................................................9
2.1. Nhận dạng chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC....................................9
2.1.1. Chiến lược đa dạng hoá................................................................................9
2.1.2. Chiến lược tích hợp về phía trước..............................................................10
2.1.3. Liên minh chiến lược..................................................................................10
2.1.4. Chiến lược cường độ...................................................................................11
2.2. Phân tích chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC.....................................11
2.2.1. Phân tích chiến lược đa dạng hoá của tập đoàn MIPEC.............................11
2.2.2. Xác định mục tiêu và đối tượng khách hàng..............................................13
2.2.3. Phân tích liên minh chiến lược của tập đoàn MIPEC.................................16
2.2.4. Phân tích chiến lược cường độ của của tập đoàn MIPEC..........................17
2.3. Đánh giá chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC.....................................17
2.3.1. Thành công.................................................................................................17
2.3.2. Hạn chế.......................................................................................................17
2.3.3. Nguyên nhân...............................................................................................18
KẾT LUẬN..................................................................................................................19
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................20

1
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong những năm gần đây, kinh tế Việt Nam đã có sự phát triển đáng kể và trở
thành một trong những nền kinh tế phát triển nhanh nhất khu vực Đông Nam Á (Theo
e-Conomy report SEA 2022). Cùng với sự phát triển là sự xuất hiện của các công ty
ngày càng nhiều kéo theo sự cạnh tranh gay gắt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp
phải không ngừng sáng tạo, phát triển sản phẩm của mình để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng, đem lại lợi nhuận cho công ty. Các doanh nghiệp cần đưa ra các chiến
lược phù hợp với tình hình kinh doanh và sản phẩm doanh nghiệp nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh với các đối thủ khác. Chiến lược cấp công ty là một phần không thể thiếu
trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó đóng vai trò quan trọng
trong quản lý và phát triển cả tập đoàn và các công ty thành viên. Các công ty thành
viên trong tập đoàn sẽ hoạt động hiệu quả hơn khi có một chiến lược cấp công ty rõ
ràng và đồng bộ. Bên cạnh đó, chiến lược cấp công ty cũng giúp định hướng cho hoạt
động kinh doanh của các công ty thành viên và đảm bảo tính phù hợp với mục tiêu
phát triển của tập đoàn.
Tập đoàn MIPEC là một trong những tập đoàn kinh doanh đa ngành hàng đầu
tại Việt Nam, với sự phát triển vượt bậc trong nhiều lĩnh vực hoạt động chính bao gồm
dầu khí, bất động sản, xây dựng và sản xuất vật liệu xây dựng. Để đạt được vị thế như
hiện nay, MIPEC đã phải trải qua nhiều thử thách và đổi mới trong chiến lược kinh
doanh của mình. Trong đó, chiến lược cấp công ty là một trong những yếu tố quan
trọng giúp tập đoàn MIPEC tăng trưởng và phát triển bền vững.
Để làm sáng tỏ hơn các loại hình chiến lược mà MIPEC đang áp dụng, nhóm 9
quyết định chọn đề tài "Nhận dạng và phân tích chiến lược cấp công ty của tập
đoàn MIPEC", qua đó tìm hiểu và phân tích những yếu tố chiến lược mà MIPEC đã
áp dụng để đạt được thành công hiện tại và đối phó với những thách thức trong tương
lai. Việc này sẽ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về hoạt động kinh doanh của
MIPEC và cung cấp thông tin hữu ích cho các doanh nghiệp khác trong quá trình
quyết định chiến lược kinh doanh của mình.

2
 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Khái niệm chiến lược
“Chiến lược bao hàm việc ổn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bố các nguồn
lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”. (Theo Alfred Chandler, 1962)
"Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức vẽ dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông quan việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên
liên quan". (Theo Johnson & Scholes, 1999)
Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:
 Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn.
 Thị trường và quy mô của doanh nghiệp.
 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh.
 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan.
1.2. Các loại chiến lược cấp công ty
1.2.1. Chiến lược đa dạng hoá
Đa dạng hóa được hiểu như sự mở rộng hoạt động phạm vi mở rộng của doanh
nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa bắt nguồn từ những lý do sau:
 Khi hoạt động truyền thống của doanh nghiệp không đạt mức tăng trưởng cao
do nhu cầu thị trường giảm sút hay do cường độ cạnh tranh trong ngành cao.
 Doanh nghiệp tìm cách phân tán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các
hoạt động khác với nguyên lý “Không bỏ trứng vào cùng một giỏ”.
 Đảm bảo cho sự tăng trưởng.
Nền tảng của chiến lược đa dạng hoá:
 Thay đổi lĩnh vực hoạt động
 Tìm kiếm năng lực cộng sinh
 Công nghệ và thị trường
a. Đa dạng hoá có liên quan
Khái niệm: Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh sang
ngành mới mà nó được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

3
bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị. Những liên kết
này dựa trên tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công nghệ,...
Các trường hợp sử dụng:
 Khi có những kỹ năng cốt lõi của doanh nghiệp có thể áp dụng vào đa dạng
những tình thế kinh doanh khác nhau.
 Khi chi phí quản trị không vượt quá giá trị có thể được tạo ra từ việc chia sẻ
nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng.
 Khi bổ sung các sản phẩm mới nhưng có liên quan đến sản phẩm đang kinh
doanh nâng cao được doanh số bán của sản phẩm hiện tại.
 Khi các sản phẩm mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.
 Khi sản phẩm mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh
nghiệp.
 Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản lý mạnh.
b. Đa dạng hóa không liên quan
Khái niệm: Là chiến lược mà các doanh nghiệp mở rộng chiến lược kinh doanh
trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào
của doanh nghiệp.
Các trường hợp sử dụng:
 Khi những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp được chuyên môn hóa cao và có ít
khả năng ứng dụng ra ngoài hoạt động cốt lõi của công ty.
 Chi phí quản trị không vượt qua giá trị có thể tạo ra từ những theo đuổi chiến
lược tái cơ cấu.
 Khi một ngành hàng cơ bản của doanh nghiệp đang suy giảm về doanh số và lợi
nhuận hàng năm.
 Khi một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính nhưng ít có khả năng tăng trưởng
với hoạt động hiện tại, do đó đầu tư vào một lĩnh vực triển vọng khác.
 Khi một doanh nghiệp vốn và tài năng quản lý cần thiết nhằm cạnh tranh thành
công trong một ngành hàng mới.
1.2.2. Chiến lược tích hợp
Nền tảng của chiến lược tích hợp:
 Giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.
 Giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và
đối với các đối thủ cạnh tranh.
4
 a. Tích hợp phía trước
Khái niệm: Là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối
với các nhà phân phối, nhà bán lẻ.
Các trường hợp áp dụng:
 Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy hoặc không đáp ứng nhu
cầu của doanh nghiệp.
 Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối
với những doanh nghiệp tích hợp phía trước.
 Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao.
 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phẩm riêng.
 Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao.
b. Tích hợp phía sau
Khái niệm: Là chiến lược giành quyền ở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với
các nhà phân phối, nhà bán lẻ.
Các trường hợp áp dụng:
 Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng
nhu cầu của doanh nghiệp.
 Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.
 Số lượng doanh nghiệp ở trong ngành phát triển nhanh chóng.
 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào.
 Giá sản phẩm ổn định và có tính quyết định.
 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao.
 Doanh nghiệp có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng.
c. Tích hợp hàng ngang
Khái niệm: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối
với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến
lược,...
Các trường hợp sử dụng:
 Doanh nghiệp sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của
Chính phủ về giảm cạnh tranh.
 Doanh nghiệp kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng
 Tính kinh tế theo quy mơ được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu.
5
  Đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới.
 Đối thủ cạnh tranh suy yếu.
1.2.3. Chiến lược cường độ
Nền tảng của chiến lược cường độ: Là các chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ
nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp với các sản phẩm, dịch vụ hiện thời.
a. Thâm nhập thị trường
Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các khu vực thị trường mới.
Các trường hợp sử dụng:
 Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí
hợp lý.
 Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng.
 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số tồn ngành đang gia
tăng.
 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing.
 Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu.
b. Phát triển thị trường
Khái niệm: Là chiến lược giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ hiện tại của doanh
nghiệp vào các khu vực thị trường mới.
Các trường hợp sử dụng:
 Doanh nghiệp có sẵn các kênh phân phối tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý.
 Doanh nghiệp đạt được thành công trên thị trường hiện có.
 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa.
 Có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng.
 Khi doanh nghiệp có công suất nhàn rỗi.
 Khi ngành hàng của doanh doanh nghiệp phát triển thành quy mô toàn cầu.
c. Phát triển sản phẩm
Khái niệm: Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi thành
các sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
Các trường hợp sử dụng:
 Sản phẩm và dịch vụ đã ở giai đoạn “chín” của chu kỳ sống.
 Ngành kinh doanh có đặc trưng công nghệ - kỹ thuật thay đổi nhanh chóng.
6
  Đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức giá tương đương.
 Doanh nghiệp phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao.
 Doanh nghiệp có khả năng R&D mạnh.
1.2.4. Các chiến lược khác
Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:
 Tước bớt: Chiến lược bán một phần hoạt động của doanh nghiệp. Tước bớt
thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư
chiến lược tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một chiến lược củng cố
tồn bộ nhằm giải thốt doanh nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không phát sinh
lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với hoạt động khác của
doanh nghiệp.
 Thanh lý: Chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần,
theo giá trị hữu hình của nó.

7
 CHƯƠNG 2:
NHẬN DẠNG VÀ PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
CỦA TẬP ĐOÀN MIPEC
2.1. Nhận dạng chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC
2.1.1. Chiến lược đa dạng hoá
MIPEC mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp, phát triển trên nhiều lĩnh
vực. Với nội lực, lợi thế có sẵn cùng những thành công đã đạt được, MIPEC đã mở
rộng và hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Theo giới thiệu trên trang web chính thức, “hệ
sinh thái” MIPEC gồm 7 công ty thành viên, hoạt động chuyên sâu trong nhiều lĩnh
vực như kinh doanh xăng dầu, thương mại dịch vụ, bán lẻ đặc biệt là bất động sản.
Đa dạng hóa liên quan: MIPEC mở rộng kinh doanh sang ngành mới và được
liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
 Trong lĩnh vực sản xuất dầu, tháng 12/2015, MIPEC đã khánh thành và đi vào
hoạt động Nhà máy dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải Phòng. Hằng
năm, nhà máy sản xuất dầu mỡ nhờn Quân đội tại thành phố Hải Phòng sản
xuất gần 60 loại sản phẩm hóa dầu. Đến tháng 6/2012, MIPEC mở rộng cung
ứng dầu mỡ nhờn cho thị trường dân dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành
lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương mại Xăng dầu MIPEC (MIPEC
Petro).
 Trong lĩnh vực bất động sản, MIPEC bắt đầu tham gia vào thị trường vào năm
2005.
 Luo-go Thương hiệu nhà hàng cafe đầu tiên trong lĩnh vực ẩm thực của
MIPEC. Hiện chuỗi nhà hàng - cafe đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục được mở tại các
dự án bất động sản của MIPEC. Chuỗi nhà hàng đã cung cấp dịch vụ trong khu
vực bất động sản của MIPEC.
Đa dạng hóa không liên quan: MIPEC mở rộng kinh doanh sang ngành mới
và không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh nào của doanh nghiệp.
 MIPEC mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương mại (TTTM) và siêu thị
tiêu dùng.
 Hệ thống siêu thị bán lẻ tại MIPEC Long Biên cung ứng tới 12.000 chủng loại
sản phẩm tiêu dùng - gia dụng với hơn 80% sản phẩm được sản xuất tại Việt
Nam.
 Ngoài ra, MIPEC còn sở hữu một số công ty thành viên khác như công ty cổ
phần Thiết bị Công nghệ MIPEC (MIPEC Technologies), Công ty TNHH Dịch
vụ và Quản lý MIPEC (MIPEC M), Công ty cổ phần Điện lực MIPEC (MIPEC
E), Công ty TNHH MTV Tổng hợp Thương mại MIPEC (MIPEC Trading),…

8
  MIPEC cũng được cho là nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần của Tổng công
ty Bảo hiểm Quân đội (MIC) tại MIC Invest.
2.1.2. Chiến lược tích hợp về phía trước
MIPEC đã dành quyền sở hữu và gia tăng quyền kiểm soát đối với nhà phân
phối/nhà bán lẻ. Trong lĩnh vực bán lẻ, MIPEC còn là cổ đông chi phối với tỷ lệ sở
hữu 51% vốn của Pico - một trong những hệ thống siêu thị điện máy có quy mô hàng
đầu Việt Nam.
2.1.3. Liên minh chiến lược
Liên minh chiến lược là một chiến lược kinh doanh giúp tận dụng các ưu điểm
của đối tác và tạo ra lợi ích lớn hơn cho cả hai bên. Tập đoàn MIPEC đã không ngừng
mở rộng và phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh với các doanh nghiệp khác
bằng các chiến lược liên minh để tập trung hơn về tài chính, tri thức, công nghệ, nhân
lực,... Việc liên minh trong đa dạng lĩnh vực như bất động sản, thương mại, dịch vụ
khách sạn, y tế và giáo dục giúp Tập đoàn MIPEC tận dụng các nguồn lực, kinh
nghiệm và khách hàng của các đối tác để mở rộng thị trường và tăng cường hiệu quả
kinh doanh.
Tiêu biểu trong lĩnh vực bất động sản, MIPEC đã hợp tác với nhiều đối tác khác
nhau, bao gồm các nhà thầu xây dựng, các công ty tư vấn thiết kế, các đối tác phát
triển dự án và các nhà đầu tư. Công ty cổ phần Coteccons là một trong những nhà thầu
xây dựng hàng đầu tại Việt Nam và đã hợp tác với MIPEC trong nhiều dự án xây
dựng, bao gồm các tòa nhà cao tầng, khu nhà ở, trung tâm thương mại và khách sạn.
Tiêu biểu như MIPEC City View, MIPEC Riverside Long Biên, và MIPEC Rubik 360.
Ngoài ra, còn các đối tác khác như Arup - công ty tư vấn thiết kế quốc tế và hợp tác
với MIPEC trong dự án MIPEC Tower; Savills - công ty tư vấn bất động sản hàng đầu
thế giới, hợp tác với MIPEC trong việc quản lý và bán các sản phẩm bất động sản của
MIPEC; VinaCapital - nhà đầu tư hàng đầu tại Việt Nam, liên minh với MIPEC trong
nhiều dự án như MIPEC City View và MIPEC Riverside Long Biên. Thành quả của
hợp tác giữa MIPEC và các đối tác đã được thể hiện thông qua việc hoàn thành và
triển khai các dự án bất động sản đạt chất lượng cao, thu hút khách hàng và đóng góp
tích cực vào sự phát triển của thị trường bất động sản tại Việt Nam.
MIPEC hợp tác cùng Tổng Công ty Vận tải Hà Nội (Transerco) với dự án
MIPEC Rubik 360 Xuân Thủy. Dự án triển khai trên ô đất rộng 4 ha tại số 122-124
đường Xuân Thủy, vốn là bãi đỗ xe buýt và trung tâm điều hành xe Tân Đạt và Xí
nghiệp kinh doanh tổng hợp của Tổng công ty Vận tải Hà Nội.
Ngoài ra, MIPEC còn có sự đồng hành của một đối tác ít tên tuổi khác, là Công
ty TNHH Hoa Cương (Hoa Cương). Hoa Cương lập pháp nhân đã đồng hành cùng
MIPEC nhiều năm, đã góp vốn cùng MIPEC và Công ty TNHH Thực phẩm Cao cấp

9
thành lập nên công ty cổ phần bất động sản MIPEC.
2.1.4. Chiến lược cường độ
Thâm nhập thị trường
Trong quá trình phát triển, Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC) luôn
không ngừng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, mở rộng khai thác và đầu tư những lĩnh
vực mới. Bắt đầu với hoạt động sản xuất kinh doanh dầu nhờn và kinh doanh xăng
dầu, hiện nay, MIPEC đã trở thành doanh nghiệp đi đầu trong thị trường này.
Sau khởi đầu thành công của lĩnh vực sản xuất dầu mỡ nhờn chuyên dụng cho
khí tài quân sự, MIPEC đã mở rộng sang các lĩnh vực khác như xây dựng hạ tầng, kho
bãi, cầu cảng, tham gia thị trường bất động sản và thị trường kinh doanh bán lẻ phục
vụ nhu cầu dân sự. Ở bất cứ lĩnh vực nào, MIPEC cũng hướng tới chất lượng hoàn
hảo, đáp ứng mọi nhu cầu khắt khe nhất, đồng thời luôn là người tiên phong, không
ngừng đổi mới trong công nghệ và dịch vụ, góp phần không nhỏ thúc đẩy sự phát triển
kinh tế – xã hội của đất nước.
Phát triển thị trường
MIPEC giới thiệu các sản phẩm dịch vụ vào khu vực thị trường mới. Đến tháng
6/2012, MIPEC mở rộng cung ứng dầu mỡ cho thị trường dân dụng và kinh doanh
xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh và Thương mại Xăng dầu
MIPEC (MIPEC Petro). Công ty này hiện đang sở hữu 14 cây xăng và 5 chi nhánh tại
Hà Nội, Xuân Mai, Sơn Tây, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Nguyên, Bắc Giang, Hải
Phòng.
Bên cạnh đó, MIPEC phát triển các dịch vụ bán lẻ, thương mại dịch vụ và bất
động sản. Với thị trường 90 triệu dân, trong đó dân số thành thị chiếm 33% và thu
nhập bình quân đầu người ngày càng tăng nhanh, thị trường bán lẻ đang được coi là
một trong những lĩnh vực triển vọng bậc nhất tại Việt Nam. Bắt kịp xu thế đó, Công ty
Cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC) đã mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương
mại, và siêu thị tiêu dùng. Với việc sở hữu Siêu thị điện máy Pico, Trung tâm thương
mại MIPEC Long Biên, MIPEC đã khẳng định sự phát triển mạnh mẽ của mình trong
lĩnh vực dịch vụ bán lẻ. Giai đoạn 2011-2015 là thời kỳ hoàng kim của Pico với doanh
số tăng trưởng 60-70%/năm. Đây là cơ sở để Pico mở rộng thị trường vào thành phố
Hồ Chí Minh. Pico tham vọng trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á – Thái Bình
Dương, thâm nhập vào các thị trường mới như Lào, Campuchia, Myanmar. Luogo –
thương hiệu nhà hàng cafe đầu tiên trong lĩnh vực ẩm thực của MIPEC. Hiện chuỗi
nhà hàng – cafe này đã có 3 cơ sở và sẽ tiếp tục được mở tại các dự án bất động sản
của MIPEC.

10
2.2. Phân tích chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC
2.2.1. Phân tích chiến lược đa dạng hoá của tập đoàn MIPEC
Tập đoàn MIPEC là một trong những tập đoàn kinh doanh đa ngành hàng đầu
tại Việt Nam. Với nội lực, lợi thế có sẵn cùng những thành công đã đạt được MIPEC
đã mở rộng và hoạt động trên nhiều lĩnh vực như bất động sản, năng lượng tái tạo,
dịch vụ du lịch và giải trí, và các hoạt động khác như truyền thông và đầu tư tài chính.
Công ty đã có những thành tựu đáng kể trong sản phẩm hiện tại cho sự tăng trưởng, do
đó khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành động lực mạnh mẽ thúc
đẩy MIPEC thực hiện đa dạng hóa. Để đạt được sự thành công và bền vững trong các
hoạt động kinh doanh của mình, Công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên
quan và đa dạng hóa không liên quan, thúc đẩy tăng trưởng cho doanh nghiệp.
Chiến lược đa dạng hóa liên quan
Ngày 16/12/2005, Nhà máy Dầu mỡ nhờn Quân đội chính thức khánh thành và
đi vào hoạt động. Với công suất 20.000 tấn dầu/năm cùng hệ thống bồn chứa nguyên
liệu, dây chuyền pha chế, đóng rót hiện đại, MIPEC cung cấp hơn 60 loại sản phẩm
các loại bao gồm cả phục vụ cho nhu cầu quốc phòng và thị trường dân sự (các sản
phẩm chính là dầu nhờn động cơ, thủy lực, công nghiệp, bánh răng, mỡ bôi trơn, mỡ
chịu nhiệt, mỡ bảo quản…) và có doanh thu ước tính đạt từ 420 tỷ-440 tỷ đồng. Đến
nay, dầu nhờn do MIPEC sản xuất đã dần thay thế cho các chủng loại dầu nhờn nhập
khẩu, chiếm thị phần đa số sản lượng tiêu dùng của Quốc phòng và các loại dầu nhờn
mang thương hiệu Rotex được thị trường dân dụng tín nhiệm.
Cùng với hệ thống phân phối ngày càng mở rộng, MIPEC đã phát triển thêm
nhiều dòng dầu nhờn cung ứng cho thị trường dân dụng và các dòng sản phẩm đặc
chủng phục vụ các ngành khai thác mỏ, gia công kim loại. Dầu nhờn MIPEC được
Viện Dầu mỏ Hoa Kỳ cấp chứng nhận phẩm cấp, khẳng định chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế. MIPEC cũng đã hợp tác cùng Bảo hiểm Bảo Việt thực hiện bảo hiểm
trách nhiệm sản phẩm để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.
Đáp ứng nhu cầu của thị trường, bắt đầu từ năm 2006 MIPEC chú trọng đầu tư
cơ sở hạ tầng, xây dựng hệ thống cầu cảng kho bãi, đường ống phục vụ cho việc tiếp
nhận, cấp phát vận chuyển lưu thông xăng dầu.
Đến tháng 6/2012, MIPEC mở rộng cung ứng dầu mỡ nhờn cho thị trường dân
dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh Thương
mại Xăng dầu MIPEC(MIPEC Petro). Công ty này hiện đang sở hữu 14 cây xăng và 5
chi nhánh tại Hà Nội, Xuân Mai, Sơn Tây, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Thái Nguyên, Bắc
Giang, Hải Phụng. Công ty cổ phần Hóa quân đội khởi đầu lĩnh vực sản xuất dầu mỡ
nhờn chuyên dụng cho khí tài quân đội, sau đó, công ty đã không ngừng mở rộng và
đa dạng hóa đầu tư kinh doanh từ sản xuất dầu mỡ nhờn các loại cung ứng cho thị

11
trường dân dụng đến kinh doanh xăng dầu. Vốn là một công ty sản xuất hóa dầu, khi
đa dạng hóa xăng dầu dân dụng, công ty có sẵn hệ thống sản xuất, máy móc, công
nghệ để sản xuất xăng dầu. Hệ thống phân phối của công ty cũng có thể phân phối cho
các cây xăng của công ty mở ra, nâng cao thương hiệu của công ty. Công ty đa dạng
hóa hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu bởi công ty đã có đội ngũ quản lý vững
mạnh, có những thành tựu đáng kể trong sản xuất dầu nhờn, tận dụng lợi thế có sẵn
quy trình công nghệ, đưa thương hiệu của mình đến xa hơn với mọi người, nâng cao
hiệu quả kinh doanh cho công ty. Năm 2019, doanh thu thuần của MIPEC Petro đạt
1.042 tỷ đồng, lãi thuần ở mức 29,33 tỷ đồng.
Như vậy, Công ty cổ phần Hóa dầu Quân đội MIPEC đã thực hiện chiến lược
đa dạng hóa liên quan trong suốt quá trình phát triển công ty và có thể nói là đã thành
công trong thực hiện chiến lược.
Chiến lược đa dạng hóa không liên quan
Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đội đã không ngừng mở rộng và phát triển trên
nhiều lĩnh vực. Công ty đã áp dụng chiến lược đa dạng hóa không liên quan bằng việc
phát triển trên các ngành mới không liên quan đến các sản phẩm kinh doanh hiện tại
như bất động sản, thương mại dịch vụ, bán lẻ.
Ở lĩnh vực bất động sản, Công ty Cổ phần Hóa dầu Quân đội (MIPEC) chính
thức gia nhập thị trường Bất động sản vào năm 2005. Với nền tảng kinh doanh vững
chắc và tiềm lực tài chính vững mạnh, MIPEC từng bước khẳng định vị thế của mình
qua các dự án, công trình trọng điểm, đòi hỏi kỹ thuật cao. MIPEC đã phát triển hàng
loạt dự án tầm cỡ như MIPEC Tower 229 Sơn Tây, MIPEC Riverside Long Biên,
MIPEC City View Hà Đông,....
Về bán lẻ, MIPEC đã mạnh dạn đầu tư phát triển trung tâm thương mại và siêu
thị tiêu dùng. Với việc sở hữu TTTM MIPEC Long Biên, MIPEC đã khẳng định sự
phát triển mạnh mẽ của mình trong khu vực bán lẻ, tại đây cung ứng tới 12.000 chủng
loại sản phẩm tiêu dùng -gia dụng với hơn 80% sản phẩm được sản xuất tại Việt
Nam,.... Bên cạnh đó, công ty cũng được cho là nhận chuyển nhượng toàn bộ cổ phần
của Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội tại MIC Invest. Ngoài ra, MIPEC cũng sở hữu
một số công ty thành viên khác như công ty cổ phần thiết bị công nghệ MIPEC, công
ty TNHH Dịch vụ và quản lý MIPEC, công ty cổ phần điện MIPEC,..
MIPEC là một công ty chuyên về hóa dầu đã đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực
khác nhau, không có liên quan đến lĩnh vực của công ty, không có sẵn các lợi thế về hệ
thống nhà đất, kinh doanh thương mại, tập khách hàng cũng không có liên hệ với sản
phẩm bán ban đầu. Công ty tiến hành đa dạng hóa kết hợp bởi doanh nghiệp có nguồn
lực tài chính và tài năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong một ngành
hàng mới. Công ty có đủ khả năng và mong muốn không ngừng mở rộng hoạt động
sản xuất kinh doanh của mình, phát triển trên nhiều lĩnh vực để mang lại lợi nhuận lớn
12
nhất cho công ty, cân bằng lợi nhuận và thu nhập cho doanh nghiệp, phân tán rủi ro từ
một ngành hàng. Bằng khả năng của mình, MIPEC đã đa dạng hóa không liên quan rất
thành công và mang lại lợi nhuận lớn cho công ty.
2.2.2. Xác định mục tiêu và đối tượng khách hàng
Chiến lược tích hợp phía trước của Tập đoàn MIPEC
Với chiến lược này, MIPEC tập trung vào các mảng kinh doanh chủ chốt như
đầu tư, xây dựng và bất động sản, từ đó tạo ra giá trị cho khách hàng bằng cách cung
cấp các sản phẩm và dịch vụ cao cấp. Tập đoàn MIPEC cũng tận dụng các cơ hội đầu
tư trong các lĩnh vực mới như công nghệ, năng lượng tái tạo, thủy điện, v.v.
Nhận thấy được Pico là nhà phân phối và bán lẻ có tiềm năng phát triển lớn và
đặc biệt là lợi nhuận cận biên cao nên MIPEC đã thực hiện chiến lược tích hợp về phía
trước với Pico trong lĩnh vực bán lẻ này. Cụ thể là thực hiện gia tăng quyền sở hữu khi
trở thành cổ đông lớn, chi phối lên tới 51% vốn của Pico, do đó mà tăng được khả
năng tiếp cận đến khách hàng thông qua quyền sở hữu với tập đoàn Pico về lĩnh vực
bán lẻ. Ngoài ra cũng nhờ chiến lược này góp một phần nhỏ vào việc tăng kết quả hoạt
động kinh doanh của MIPEC. Cụ thể, Pico thành lập năm 2007 và vốn điều lệ của
MIPEC vào 3/2007 là 110 tỷ đồng. Pico lần lượt mở 3 siêu thị điện máy tiếp theo vào
các năm 2008, 2010, 2011 thì vốn điều lệ của MIPEC cũng có xu hướng tăng lên qua
các năm này tương ứng với 3/2008 là 330 tỷ đồng, 12/2010 là 500 tỷ đồng và 8/2015
tăng lên thành 1000 tỷ đồng.
Sự hợp tác này giúp MIPEC sẽ không phải chịu các rủi ro tài chính và quản trị
liên quan đến hoạt động bán lẻ một mình, mà có thể chia sẻ giữa MIPEC và Pico. Hơn
nữa, việc thực hiện chiến lược tích hợp với Pico sẽ giúp MIPEC tận dụng tiềm năng
lớn của thị trường bán lẻ và cung cấp sản phẩm và dịch vụ cao cấp đến khách hàng.
MHomes – công ty con của MIPEC, cũng là một đơn vị điển hình trong chiến
lược này. MHomes tập trung vào phát triển các dự án bất động sản cao cấp, thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng từ khâu tư vấn, thiết kế, xây dựng, cho đến chăm sóc khách
hàng sau bán hàng. Với việc tích hợp nguồn lực, kinh nghiệm và kiến thức của
MIPEC, MHomes đã có những đóng góp quan trọng cho hoạt động kinh doanh của tập
đoàn.
Với bộ máy quản lý chuyên nghiệp, MIPEC đã giúp MHomes nâng cao hiệu
quả quản lý và phát triển. Việc tích hợp đầy đủ và toàn diện các khâu từ thiết kế, xây
dựng, quản lý và tiếp thị, giúp cho MHomes cung cấp những sản phẩm bất động sản
đẳng cấp và chất lượng đến khách hàng.
Ngoài ra, MIPEC cũng đầu tư mạnh vào việc phát triển và áp dụng công nghệ
vào hoạt động kinh doanh của MHomes. Đây là một yếu tố quan trọng giúp MHomes

13
nâng cao tốc độ xử lý thông tin, nhanh chóng cập nhật thông tin về thị trường và nhu
cầu của khách hàng, tạo ra sản phẩm phục vụ khách hàng tốt nhất có thể.
MHomes đã có những đóng góp quan trọng cho sự phát triển của tập đoàn
MIPEC và tích hợp về phía trước của tập đoàn. Việc MIPEC hợp tác với các công ty
con như MHomes là một trong những chiến lược quan trọng giúp cho tập đoàn gia
tăng năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Tóm lại, chiến lược tích hợp về phía trước của Tập đoàn MIPEC tạo ra một
mạng lưới giá trị liên kết, tăng cường hiệu quả kinh doanh, phát triển các dự án mới và
vượt qua các thách thức từ môi trường kinh doanh địa phương và quốc tế.
Chiến lược tích hợp phía sau của Tập đoàn MIPEC
Tập đoàn MIPEC có chiến lược tích hợp phía sau để tăng cường năng lực cạnh
tranh và thực hiện chiến lược phát triển bền vững. Chiến lược này bao gồm việc tích
hợp các hoạt động hậu cần, tài chính và quản lý nguồn lực.
Trong lĩnh vực hậu cần, MIPEC đã đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống kho bãi và
logistics để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. Cuối năm 2011, MIPEC
chính thức trở thành đầu mối nhập khẩu xăng dầu theo Giấy phép kinh doanh xuất
khẩu, nhập khẩu xăng dầu do Bộ Công thương cấp. Công ty đã thực hiện các chiến
lược mở rộng và phát triển hệ thống phân phối, mạng lưới đại lý và khách hàng; củng
cố và nâng cao vị thế cạnh tranh; mở rộng quy mô hoạt động, thị phần, phát triển danh
mục sản phẩm, gia tăng uy tín và thương hiệu MIPEC. Điều này giúp cho MIPEC hoạt
động nhanh chóng, linh hoạt và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng.
Về lĩnh vực tài chính, MIPEC đã cải thiện đáng kể khả năng tài chính của mình
trong những năm gần đây. MIPEC đã xây dựng được hệ thống tài chính vững mạnh và
khả năng tài trợ các dự án lớn. Những dự án được tài trợ bởi hệ thống tài chính vững
mạnh của MIPEC như Tòa nhà văn phòng MIPEC, chung cư The Legend, dự án Khu
đô thị MIPEC City, dự án khu phức hợp MIPEC Riverside,... MIPEC cũng đã đầu tư
vào các công ty kinh doanh lớn như Tập đoàn Vingroup, Ngân hàng TMCP Đầu tư và
Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
(Vietcombank), Tổng công ty Thương mại Hà Nội (Hapro), Vietnam Airlines,... Ngoài
ra, MIPEC còn ài trợ cho các dự án vận tải và giao thông: dự án đầu tư xây dựng cao
tốc Hà Nội - Hải Phòng, dự án nâng cấp cầu Đức Thọ, v.v…
Về lĩnh vực quản lý nguồn lực, MIPEC áp dụng các công nghệ hiện đại để quản
lý các nguồn lực của mình, bao gồm quản lý nhân sự, quản lý sản xuất, quản lý vận
hành và quản lý tài chính. Tập đoàn cũng có một hệ thống thương hiệu mạnh mẽ, giúp
MIPEC tăng cường sự tin tưởng của khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ của mình.

14
 Tóm lại, tập đoàn MIPEC có chiến lược tích hợp phía sau để tăng cường năng
lực cạnh tranh của mình. Chiến lược này giúp cho MIPEC hoạt động hiệu quả, linh
hoạt và đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Chiến lược tích hợp hàng ngang của Tập đoàn MIPEC
Trong chiến lược này, MIPEC đã tích hợp các hoạt động kinh doanh về bất
động sản, thương mại điện tử và bán lẻ phát triển dựa trên nền tảng công nghệ. Điều
này giúp MIPEC có thể cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ đa dạng,
đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong thị trường.
Trong lĩnh vực bất động sản, MIPEC tự hào là một tập đoàn đa ngành với
những dự án ở các lĩnh vực khác nhau như nhà ở, văn phòng, trung tâm thương mại,
khu du lịch nghỉ dưỡng… MIPEC sử dụng các giải pháp thiết kế và kỹ thuật đa dạng
để phát triển các dự án của mình và tăng cường giá trị cho khách hàng.
 Dự án căn hộ: MIPEC đã triển khai nhiều dự án căn hộ chất lượng cao như
chung cư The Legend, MIPEC City, MIPEC Riverside, MIPEC Long Biên,
MIPEC Rubik 360, MIPEC Riverside Garden, v.v… Đây là các căn hộ có thiết
kế hiện đại, đa dạng về diện tích, với tiện ích nội khu đầy đủ như hồ bơi, phòng
tập gym, khu vườn treo, sân chơi trẻ em, v.v…
 Dự án văn phòng: MIPEC cũng đã triển khai các dự án văn phòng nổi bật như
Tòa nhà văn phòng MIPEC, MIPEC Tower, MIPEC Mỹ Đình, v.v... Các tòa
nhà được trang bị đầy đủ các tiện nghi hiện đại như hệ thống điều hòa, hệ thống
an ninh 24/7, hệ thống thông gió, v.v...
 Dự án trung tâm thương mại: MIPEC đã xây dựng và kinh doanh nhiều trung
tâm thương mại như MIPEC Long Biên, MIPEC Riverside, MIPEC Tower,
v.v… Các khu trung tâm thương mại này có diện tích lớn, đầy đủ sản phẩm và
dịch vụ tiện ích, thu hút nhiều khách hàng đến mua sắm, giải trí.
 Dự án khu du lịch nghỉ dưỡng: MIPEC đã triển khai nhiều dự án khu du lịch
nghỉ dưỡng như MIPEC Nha Trang, MIPEC Sông Lô, MIPEC Golf Front,
v.v… Đây là các khu nghỉ dưỡng được đầu tư với quy mô lớn, thiết kế đẹp và
đầy đủ các tiện ích cao cấp như hồ bơi, spa, sân golf, trung tâm hội nghị quốc
tế, v.v...
Trong lĩnh vực bán lẻ, Pico cung cấp cho khách hàng các sản phẩm và dịch vụ
chất lượng cao trong lĩnh vực siêu thị và thương mại điện tử. Với một hệ thống siêu thị
chuyên nghiệp và một nền tảng thương mại điện tử đa dạng, Pico đã đạt được sự tin
tưởng của khách hàng trên thị trường.
Với chiến lược tích hợp hàng ngang, MIPEC tạo ra một vòng xoay giá trị đầy
đủ bằng cách kết hợp các sản phẩm và dịch vụ của mình với nhau, mang lại nhiều lợi
ích cho khách hàng và cống hiến vào sự phát triển bền vững của mình.

15
2.2.3. Phân tích liên minh chiến lược của tập đoàn MIPEC
MIPEC không ngừng mở rộng và phát triển mối quan hệ hợp tác và liên doanh
với các doanh nghiệp khác bằng chiến lược liên minh để tập trung vào tài chính, tri
thức, nhân lực, công nghệ,...
Trong lĩnh vực bất động sản, từ năm 2005, MIPEC đã bắt tay hợp tác với 1 số
doanh nghiệp, đơn vị gốc Nhà nước có lợi thế về đất và phát triển rất nhiều dự án tầm
cỡ như MIPEC View Hà Đông, MIPEC Tràng An,...
Ngoài ra, MIPEC còn hợp tác cùng công ty Transerco trong dự án MIPEC
Rubik 360 Xuân Thuỷ. DỰ án triển khai trên ô đất rộng 4ha tại đường Xuân Thuỷ, vốn
là bãi đỗ xe bus và trung tâm điều hành xe Tân Đạt và Xí nghiệp kinh doanh tổng hợp
của Transerco.
Ngoài ra, doanh nghiệp còn có sự hợp tác với Công ty TNHH Hoa Cương. Hoa
Cương đã đồng hành cùng MIPEC nhiều năm, đã góp vốn cùng MIPEC và công ty
TNHH Thực phẩm Cao cấp thành lập nên công ty cổ phần bất động sản MIPEC.
2.2.4. Phân tích chiến lược cường độ của của tập đoàn MIPEC
Thâm nhập thị trường: Doanh nghiệp gia tăng thị phần thông qua marketing. Hệ
thống siêu thị bán lẻ tại MIPEC Long Biên cam kết “ Giá rẻ mỗi ngày và đã thường
xuyên đưa ra các chương trình khuyến mãi và dành nhiều lợi ích cho khách hàng đăng
ký thành viên.
Phát triển thị trường: MIPEC giới thiệu các sản phẩm dịch vụ vào khu vực thị
trường mới:
Đến tháng 6/2012 doanh nghiệp mở rộng cung ứng dầu mỡ cho thị trường dân
dụng và kinh doanh xăng dầu khi thành lập Công ty TNHH MTV Kinh doanh và
Thương mại Xăng dầu MIPEC ( MIPEC Petro).
Bên cạnh đó, MIPEC còn sở hữu Pico- thương hiệu bán lẻ với tham vọng trở
thành nhà bán lẻ hàng đầu Châu Á - Thái Bình Dương. Giai đoạn 2011-2015 là thời kỳ
hoàng kim của doanh nghiệp với doanh số tăng trưởng 60-70%/ 1 năm. Đây là cơ sở
để doanh nghiệp mở rộng thị trường vào HCM.
Ngoài ra MIPEC còn thâm nhập vào thị trường ẩm thực với Luo-go - thương
hiệu nhà hàng cafe. Hiện thương hiệu này đã mở rộng 3 cơ sở và dự kiến sẽ tiếp tục
được mở tại các dự án bất động sản của MIPEC.
2.3. Đánh giá chiến lược cấp công ty của tập đoàn MIPEC
2.3.1. Thành công
 Tập đoàn MIPEC đã đạt được những thành công đáng kể trong việc phát triển
các dự án bất động sản, đặc biệt là các dự án cao cấp như dự án Vinhomes
Times City, thu về doanh thu và lợi nhuận cao.
16
  Chiến lược cấp công ty của MIPEC tập trung chủ yếu vào đầu tư và phát triển
bất động sản có tiềm năng lớn và dự báo tiếp tục phát triển, có thể mang lại cơ
hội tăng trưởng cao trong tương lai.
 Tập đoàn có chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng và khu công nghiệp, mở ra
nhiều cơ hội đầu tư mới và có thể giúp mang lại doanh thu ổn định và lợi nhuận
cao.
2.3.2. Hạn chế
 MIPEC chưa đưa ra các kế hoạch phát triển mạnh mẽ cho các lĩnh vực kinh
doanh khác, do đó các hoạt động kinh doanh của tập đoàn còn khá hạn chế và
phụ thuộc quá nhiều vào các dự án bất động sản lớn.
 Tập đoàn chưa có chiến lược rõ ràng để phát triển hình thức kinh doanh để
tương thích với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Điều này có thể gây rủi ro
cho sự phát triển của MIPEC trong tương lai.
 Ngoài ra, tập đoàn cũng cần đẩy mạnh việc nghiên cứu và phát triển các sản
phẩm mới và thúc đẩy quy trình đổi mới sáng tạo trong các hoạt động kinh
doanh của mình để giúp tập đoàn phát triển bền vững.
2.3.3. Nguyên nhân
 Nguyên nhân chính của các hạn chế này có thể do tập đoàn MIPEC chưa có sự
đa dạng hoạt động kinh doanh, và chưa có chiến lược rõ ràng để phát triển các
lĩnh vực khác.
 Đồng thời, tập đoàn cũng chưa đầu tư đủ để nghiên cứu, đào tạo nhân lực và
đưa ra các giải pháp cụ thể để tương thích với sự phát triển của công nghệ trong
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0.

17
 KẾT LUẬN
Tập đoàn MIPEC đã thành công trong việc xây dựng và triển khai chiến lược
kinh doanh một cách hiệu quả. Các hoạt động của công ty được định hướng chặt chẽ
và có sự hỗ trợ của các động lực và nguồn lực mạnh mẽ. Chiến lược cấp công ty của
MIPEC tập trung vào mở rộng các lĩnh vực kinh doanh mới, đặc biệt là các lĩnh vực
kinh doanh liên quan đến năng lượng tái tạo, bất động sản và khu công nghiệp. Công
ty đặt mục tiêu trở thành một tập đoàn đa ngành, đa quốc gia và bền vững. Để đạt được
mục tiêu này, MIPEC đã đưa ra các kế hoạch và chiến lược cụ thể, bao gồm đầu tư vào
các dự án năng lượng tái tạo, mở rộng các hoạt động kinh doanh bất động sản và phát
triển các khu công nghiệp. Công ty cũng đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển để nâng
cao chất lượng và tính hiệu quả của các sản phẩm và dịch vụ. Với chiến lược đa dạng
và bền vững, MIPEC sẽ tiếp tục phát triển và đóng góp vào sự phát triển kinh tế của
Việt Nam và khu vực.
Tuy nhiên, như bất kỳ chiến lược kinh doanh nào, chiến lược cấp công ty của
MIPEC cũng đối diện với những thách thức và rủi ro, đặc biệt là trong bối cảnh thị
trường cạnh tranh khốc liệt và sự biến động của nền kinh tế. Để đảm bảo sự thành
công và bền vững của mình, MIPEC cần phải tiếp tục cập nhật và điều chỉnh chiến
lược của mình để đáp ứng với những thay đổi của thị trường và tình hình kinh tế toàn
cầu.
Thông qua việc nhận dạng và phân tích chiến lược cấp công ty của tập đoàn
MIPEC, nhóm chúng em đã hiểu và vân dụng thực tế nhiều hơn về lý thuyết, thưc tiễn
của các loại hình này. Tuy nhiên, do hạn chế về kiến thức và kỹ năng, bài thảo luận
không thể tránh khỏi những sai sót nhất định, rất mong nhận được sự nhận xét và đóng
góp ý kiến từ giảng viên để bài thảo luận của nhóm được hoàn thiện hơn.
Chúng em xin trân thành cảm ơn!

18
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1].
Công ty Cổ phần Hoá dầu Quân đội – đa dạng hoá lĩnh vực phát triển mang lại giá trị
sống tốt đẹp. (2022, 02 28). Retrieved from https://meeyland.com:
https://meeyland.com/wiki-bat-dong-san/cong-ty-co-phan-hoa-dau-quan-doi-da-dang-
hoa-linh-vuc-phat-trien-mang-lai-gia-tri-song-tot-dep/
[2]. Công ty cố phần hoá dầu quân đội MIPEC. (2023). Retrieved from e-
magazine.asiamedia.vn: https://e-magazine.asiamedia.vn/con-ty-cp-hoa-dau-
quan-doi-mipec/?
fbclid=IwAR0oDJerC1I25G5V25n4_ZLBIOdhWcYw9gSR5BiEYScwaCPUJq
IkC_bX0oQ
[3]. Hoá Khoa. (2020, 12 12). Pico - 'mảnh ghép' kín tiếng trong hệ sinh thái
Mipec. Retrieved from Nhà đầu tư - Tạp chí điện tử của Hiệp hội doanh nghiệp
ĐTNN: https://nhadautu.vn/pico--manh-ghep-kin-tieng-trong-he-sinh-thai-
mipec-d46190.html
[4]. MIPEC. (2023, 03 24). Retrieved from mipec.com.vn:
http://www.mipec.com.vn/
[5]. Phạm Minh và cộng sự. (2022). Bài tập tình huống cấp công ty của tập đoàn
MIPEC. Retrieved from 123docz.net: https://123docz.net/document/12086825-
bai-tap-tinh-huong-chien-luoc-cap-cong-ty-mipec-dhtm-2022.htm
[6]. Sứ mệnh tầm nhìn của MIPEC. (2023, 03 24). Retrieved from mipec.com.vn:
http://www.mipec.com.vn/gioi-thieu/su-menh-tam-nhin?
fbclid=IwAR3B7pYPW2VHkUXUYxZe2OXHsVR_NHnhZRskDMkCwL84B
dcCzlvaGPZ-iq0

19