MỘT SỐ CÂU HỎI VẤN ĐÁP (KỲ II 2022-2023)

Mã 0620: Liệt kê các hành động chiến lược cần có ở các chức năng để cải thiện sự
khác biệt (chương 10, trang 13)

Chiến lược kinh Chức năng

doanh
Dẫn đầu về chi Tổ chức cơ chế
phí Tập trung
Chỉ huy và kiểm soát
Năng lực cốt lõi trong sản xuất và hậu cần hiệu quả
Đổi mới quy trình để giảm chi phí
Tập trung vào lợi thế quy mô
Gây khác biệt Tổ chức hữu cơ
Phi tập trung
Tính linh hoạt và điều chỉnh lẫn nhau
Năng lực cốt lõi trong R & D, đổi mới và tiếp thị Đổi mới sản
phẩm
Tập trung vào các nền kinh tế có quy mô
Đại dương xanh Tổ chức thuận cả hai tay
Cân bằng giữa tập trung và phân quyền
Cần có nhiều năng lực cốt lõi dọc theo chuỗi giá trị: R&D, sản
xuất, hậu cần, tiếp thị, v.v.
Đổi mới quy trình và sản phẩm
Tập trung vào tính kinh tế theo quy mô và phạm vi
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách cung
cấp sản phẩm hoặc dịch vụ với giá trị cảm nhận cao hơn, đồng thời kiểm soát chi
phí. Do đó, nhà phân biệt bán một sản phẩm hoặc dịch vụ không được tiêu chuẩn
hóa cho các phân khúc thị trường cụ thể mà ở đó khách hàng sẵn sàng trả giá cao
hơn. Để thực hiện hữu hiệu chiến lược khác biệt hóa, các nhà quản lý dựa vào cấu
trúc chức năng giống như một tổ chức hữu cơ. Đặc biệt, việc ra quyết định có xu
hướng được phân cấp để thúc đẩy và khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo liên tục
cũng như sự linh hoạt và điều chỉnh lẫn nhau giữa các lĩnh vực. Sử dụng cấu trúc
chức năng với một tổ chức hữu cơ cho phép người khác biệt nuôi dưỡng và liên
tục nâng cấp các năng lực cốt lõi cần thiết trong R & D, đổi mới và tiếp thị. Cuối
cùng, cấu trúc chức năng nên được thiết lập để cho phép công ty đạt được lợi thế
về phạm vi từ năng lực cốt lõi của mình, chẳng hạn như bằng cách tận dụng tên
thương hiệu trên các sản phẩm khác nhau hoặc công nghệ của công ty trên các
thiết bị khác nhau
Minh hoạ về sự phù hợp các hành động chức năng với chiến lược kinh doanh ở công
ty bạn nghiên cứu
(Chiến lược kinh doanh: dẫn đạo chi phí)

 Bán một sản phẩm hoặc dịch vụ không rườm rà, được tiêu chuẩn hóa cho khách
hàng phổ thông: các dòng máy tính thinkpad, Edge, Yoga, …
 cấu trúc cơ học — cấu trúc tập trung, với các tuyến quyền hạn được xác định rõ
ràng theo hệ thống cấp bậc được thể hiện thông qua cấu trúc tổ chức của công ty
 Tổ chức cơ chế
 Tập trung
 Chỉ huy và kiểm soát
 Năng lực cốt lõi trong sản xuất và hậu cần hiệu quả
 Đổi mới quy trình để giảm chi phí
 Tập trung vào lợi thế quy mô
Mã 635:
1. Trình bày khái niệm mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh quy định cách thức công ty tiến hành hoạt động kinh doanh với
người mua, nhà cung cấp và đối tác để kiếm tiền
2. Quan hệ giữa mô hình kinh doanh và chiến lược kinh doanh:
Để đưa ra một mô hình kinh doanh hữu hiệu, các nhà lãnh đạo của công ty cần chuyển
đổi chiến lược của họ về cách cạnh tranh thành một kế hoạch chi tiết về các hành động và
sáng kiến hỗ trợ các mục tiêu tổng thể
3. Giải thích khuôn khổ mô hình kinh doanh (ai? cái gì? tại sao? như thế nào?)
Ai? Các bên liên quan chính thực hiện các hoạt động kinh doanh là ai?
Cái gì? Những hoạt động nào cần được thực hiện để tạo ra giá trị và cung cấp dịch vụ cho
khách hàng
Tại sao? Tại sao mô hình kinh doanh lại tạo ra giá trị?
Như thế nào? Dịch vụ cho khách hàng được tạo ra như thế nào?
4. Lấy ví dụ từ công ty của bạn về mô hình kinh doanh

Để thực hiện chiến lược dẫn đạo chi phí của mình, Lenovo sử dụng hai mô hình kinh
doanh có liên quan với nhau, được các giám đốc điều hành của Lenovo gọi là mô hình
kinh doanh “Giao dịch” và “Mối quan hệ”.

 Mô hình giao dịch nhấn mạnh việc bán hàng cho người tiêu dùng bán lẻ và doanh
nghiệp vừa và nhỏ, cả trực tiếp (thông qua các cửa hàng trực tuyến và cửa hàng
thực của Lenovo) và gián tiếp (thông qua các nhà phân phối và bán lẻ). Mô hình
kinh doanh “giao dịch” là mô hình kinh doanh truyền thống. Lenovo tập trung vào
việc tăng doanh số bằng cách tăng số lượng sản phẩm bán ra, đồng thời cố gắng
giảm giá thành để cạnh tranh với các đối thủ khác. Mô hình này thường dựa trên
chiến lược giảm giá, khuyến mãi, quảng cáo và bán hàng để thu hút khách hàng.
 Mô hình mối quan hệ nhắm mục tiêu đến các khách hàng doanh nghiệp như các tổ
chức giáo dục và chính phủ, cũng như các doanh nghiệp lớn. Mô hình kinh doanh
 “mối quan hệ” là một mô hình kinh doanh có trách nhiệm, trong đó Lenovo tập
trung vào việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng để tạo ra giá trị cho
cả hai bên.

Mã 0405
1. Thế nào là lợi thế cạnh tranh bền vững? Điều gì tạo nên lợi thế cạnh tranh
bền vững
 Lợi thế cạnh tranh bền vững là hiệu suất hoạt động vượt trội so với các đối thủ cạnh
tranh hoặc mức trung bình của ngành trong 1 thời gian dài
 Điều tạo nên lợi thế cạnh tranh đó chính là nguồn lực (bất kỳ tài sản nào như tiền
mặt, nhà cửa, máy móc hoặc tài sản trí tuệ mà một doanh nghiệp có thể sử dụng khi
xây dựng và thực hiện một chiến lược) và khả năng (các kỹ năng tổ chức và quản trị
cần thiết để điều phối một loạt các nguồn lực và triển khai chúng một cách chiến lược
(vô hình). (2 cái này là khó bắt chước và không thể thay thế)
Các nguồn lực của VRIO có thể tạo nên nền tảng của lợi thế cạnh tranh và cách khiến các
đối thủ cạnh tranh khó bắt chước các nguồn lực, khả năng và năng lực làm nền tảng lợi
thế cạnh tranh của nó. Các điều kiện đó bao gồm:
 Kỳ vọng tốt hơn về giá trị nguồn lực trong tương lai.
 Sự phụ thuộc vào đường dẫn.
 Sự mơ hồ về nguyên nhân.
 Tính phức tạp của xã hội.
 Bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ (IP).
2. Công ty bạn nghiên cứu có lợi thế cạnh tranh bền vững không? Tại sao có, tại
sao không?
 Có. Nguồn lực: nhiều bằng sáng chế và quyền sở hữu trí tuệ. Với khả năng: học
tập đáng kể → là 1 năng lực cốt lõi của Lenovo
Mã 0802
1. Định nghĩa và thảo luận về những cách thức chung mà các công ty có thể tăng
sinh lợi và tăng trưởng sinh lợi thông qua việc mở rộng toàn cầu
Có 5 cách thức:
 Xuất khẩu: là một phương thức thâm nhập mà qua đó công ty gửi các sản
phẩm họ sản xuất tại nội địa sang thị trường quốc tế
 Cấp phép: thỏa thuận cho phép công ty nước ngoài có quyền sản xuất và
bản sản phẩm công ty tại thị trường nước sở tại
 Nhượng quyền: Bên nhượng quyền sử dụng nguồn lực để tuyển dụng, đào
tạo và giám sát. Bên được nhượng quyền chịu chi phí và rủi ro khi thành
lập
 Các công ty con nước ngoài: thành lập công ty con bằng mua lại công ty địa
phương hoặc thành lập tổ chức hoạt động riêng của mình ngay từ đầu
 Liên minh và liên doanh: liên minh xuyên biên giới cho phép một công ty
có đầu óc tăng trưởng mở rộng phạm vi địa lý và tăng cường khả năng cạnh
tranh của mình trên thị trường nước ngoài và mang lại sự linh hoạt, duy trì
một số mức độ tự chủ và kiểm soát hoạt động
 2. Bạn mô tả chiến lược công ty mà bạn biết ở công ty mà bạn nghiên cứu? Lợi
ích của chiến lược này với công ty
Chiến lược Lợi ích
Xuất khẩu  là một chiến lược ban đầu tuyệt vời để theo đuổi doanh số bán
hàng quốc tế.
 Vốn: ít
 Rủi ro: thấp
 nhà sản xuất có thể hạn chế việc tham gia vào thị trường nước
ngoài bằng cách ký hợp đồng với các nhà bán buôn nước ngoài có
kinh nghiệm nhập khẩu để đảm nhận toàn bộ chức năng phân phối
và tiếp thị tại quốc gia hoặc khu vực của họ trên thế giới.
 giảm thiểu các khoản đầu tư trực tiếp ra nước ngoài
Cấp phép  Hình thức đa dạng hóa quốc tế ít tốn kém nhất
 Tránh rủi ro khi cam kết nguồn lực cho các thị trường quốc gia
không quen thuộc, dễ biến động về chính trị, không ổn định về
kinh tế hoặc rủi ro khác.
 Công ty có thể tạo thu nhập từ tiền bản quyền trong khi chuyển chi
phí và rủi ro khi thâm nhập thị trường nước ngoài cho bên được
cấp phép.
Nhượng  Phù hợp hơn với nỗ lực mở rộng quốc tế của các doanh nghiệp
quyền dịch vụ và bán lẻ.
 Bên nhận quyền chịu hầu hết các chi phí và rủi ro khi thành lập
các địa điểm ở nước ngoài; một bên nhượng quyền chỉ phải sử
dụng các nguồn lực để tuyển dụng, đào tạo, hỗ trợ và giám sát các
bên nhận quyền.
Công ty  phương tiện ít rủi ro nhất và tiết kiệm chi phí nhất để vượt qua các
con nước rào cản gia nhập như tiếp cận các kênh phân phối địa phương
ngoài  xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp và thiết lập mối quan hệ
làm việc với các quan chức chính phủ
Liên minh  Hưởng lợi từ việc đối tác nước ngoài hiểu rõ các quy định của
và liên chính quyền địa phương, hiểu biết về thói quen mua hàng và sở
doanh thích sản phẩm của người tiêu dùng , các mối quan hệ kênh phân
phối, …
 Đạt được lợi thế về quy mô trong sản xuất và / hoặc tiếp thị.
 Tăng cường khả năng tiếp cận người mua của mỗi đối tác.
 Học hỏi và bổ sung kiến thức chuyên môn có được từ việc thực
hiện nghiên cứu chung, chia sẻ bí quyết công nghệ, …
  Thu hẹp khoảng cách với các công ty hàng đầu

Mã 634
1. Trình bày cách thức lựa chọn phạm vi cạnh tranh và cách tiếp cận thị trường
trong chiến lược kinh doanh.
 Lựa chọn theo 1 thị trường rộng rãi:
 Chiến lược tiêu chuẩn hóa: bỏ qua sự khác biệt giữa các phân đoạn cung
cấp sản phẩm/dịch vụ tiêu chuẩn hóa nhằm vào khách hàng trung bình trên
thị trường đó
 Chiến lược phân khúc: Phân đoạn thị trường sâu, chi tiết chú ý đến các
khác biệt khách hàng và nhu cầu trên từng phân đoạn. Khi đó, cung cấp các
tùy chỉnh sản xuất các dịch vụ khác nhau cho các phân khúc khác nhau.
 Lựa chọn theo phạm vi hẹp: Chiến lược tập trung là khi các doanh nghiệp có thể
chỉ nhắm mục tiêu vào chỉ một số phân khúc thị trường hạn chế hoặc trở thành
người phục vụ tốt nhất phân khúc cụ thể đó
2. Trình bày các chiến lược kinh doanh chung? Cho biết khả năng áp dụng kết
hợp các chiến lược
 Chiến lược đa dạng hóa là chiến lược nhằm cố gắng đặt được lợi thế cạnh
tranh bằng cách cung cấp giá trị mà các sản phẩm hoặc dịch vụ khác không
có hoặc các sản phẩm khác không cao được.
 Chiến lược dẫn đạo chi phí: là chiến lược nỗ lực đạt được vị trí có chi phí
thấp nhất trong đó các đối thủ cạnh tranh trong một ngành
 Khả năng áp dụng kết hợp chiến lược: Chiến lược đại dương xanh là sự kết
hợp giữa chiến lược dẫn đạo chi phí và chiến lược đa dạng hóa. Chiến lược
này thực hiện thành công khi:
 thứ nhất: Công ty có thể tính giá cao hơn so với người dẫn đạo chi
phí, phản ánh khả năng tạo giá trị cao hơn với người dẫn đạo chi phí,
phản ánh khả năng tạo ra giá trị cao hơn và do đó tạo ra tỷ suất lợi
nhuận lớn hơn.
 thứ hai: Công ty có thể giảm giá của mình xuống dưới mức giá của
công ty khác vì cơ cấu chi phí thấp hơn.
3. Làm rõ cách tiếp cận chiến lược kinh doanh ở tình huống mà bạn đã nghiên
cứu và mô tả một chiến lược kinh doanh mà công ty bạn đã chọn

Lenovo sử dụng 2 động lực chi phí quan trọng để chiến lược dẫn đạo chi phí có thể vận
dụng, giữ cho chi phí của Lenovo ở mức thấp, đó là:

- Chi phí các yếu tố đầu vào: Lenovo tận dụng khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào
có chi phí thấp hơn như nguyên liệu, vốn, lao động và dịch vụ CNTT. Lenovo có
trụ sở tại Trung Quốc mà tại đây chiếm 18% dân số thế giới. (8) Điều này đã cho
Lenovo được hưởng lợi từ nguồn nhân công giá rẻ với vị trí địa lý cực kỳ thuận
lợi.
 - Tính kinh tế theo quy mô: Lenovo đã tăng sản lượng sản phẩm để giảm chi phí sản
xuất trung bình. Việc sản xuất nhiều sản phẩm có thể giúp Lenovo đàm phán giá
thành vật liệu, nguyên liệu và lao động và có thể giảm chi phí đầu vào. Điều này
được thể hiện rõ trong phân tích đe dọa gia nhập ở trên.

Mã 0101
1. Xác định khả năng cạnh tranh chiến lược và LN trên mức trung bình. Mối
quan hệ giữa cạnh tranh chiến lược và lợi tức đầu tư là gì?
 Khả năng cạnh tranh chiến lược là việc tích hợp thành công các chiến lược tạo ra
giá trị. Chìa khóa để tạo 1 chiến lược tạo ra giá trị hoàn chỉnh là áp dụng 1 cách
tiếp cận toàn diện gồm chiến lược kinh doanh, chiến lược công ty, chiến lược toàn
cầu.
 Lợi nhuận trên mức trung bình là lợi nhuận vượt quá những gì các nhà đầu tư
mong đợi kiếm được từ các khoản đầu tư khác có mức độ rủi ro tương tự
 Mối quan hệ: Khả năng cạnh tranh chiến lược càng có thế mạnh thì càng tạo ra
nhiều lợi tức đầu tư, từ đó mang lại các giá trị cho nhà đầu từ.
2. Nhóm xác định khả năng cạnh tranh của công ty nghiên cứu như thế nào?
 Nguồn lực
 Khả năng
 Năng lực cốt lõi
Mã 108
1. Liệt kê các bước liên quan trong quá trình hoạch định chiến lược chính thức.

2. Mô tả khái quát các nội dung của tiến trình hoạch định chiến lược mà bạn đã
sử dụng trong phân tích tình huống
Mã 410:
1. Đánh giá các nguồn lực khả năng theo các tiêu chuẩn VRIN và VIRO.
 Khung VRIO: đánh giá tác động cạnh tranh của nguồn lực doanh nghiệp
 V (nguồn lực có giá trị): nếu nó giúp doanh nghiệp khai thác cơ hội bên
ngoài hoặc bù đắp mối đe dọa từ bên ngoài
 R (nguồn lực hiếm): Nguồn lực hiếm nếu số lượng các DN sở hữu nó ít
hơn số lượng các DN mà nó cần để đạt được trạng thái ltct hoàn hảo
 I (nguồn lực khó bắt chước): Nguồn lực khó bắt chước khi DN không có
nguồn lực đó không thể phát triển hoặc mua nguồn lực đó với CP tương
đương
 O: Có một cơ cấu tổ chức, các quy trình hệ thống hiệu quả để khai thác triệt
để tiềm năng cạnh tranh của các nguồn lực, khả năng và năng lực của DN
 Khung VRIN:
 V: (Có giá trị)
 R (khan hiếm)
 I (nguồn lực khó bắt chước)
 N: khó có thể thay thế
 2. Minh họa từ phân tích công ty của nhóm
Mã 606:
1. Bạn nghĩ gì về khả năng kết hợp giữa các chiến lược chung?
Không nên kết hợp chiến lược khác biệt hóa và dẫn đạo chi phí trừ khi dung hòa
được yêu cầu mâu thuẫn trong các chiến lược. Nếu kết hợp sẽ bị kẹt giữa chừng
2. Khi một công ty tìm ra cách tạo ra một không gian thị trường độc đáo cho
mình thông qua đổi mới giá trị, theo đuổi chiến lược mới. Bốn câu hỏi mà
công ty nên tập trung để tìm ra các chiến lược mới là gì?
Đổi mới giá trị bằng giảm chi phí hoặc tăng giá trị cảm nhận, trả lời 4 câu hỏi:
 giảm chi phí:
 Loại bỏ: Cần loại bỏ những yếu tố nào mà ngành công nghiệp cho là
đương nhiên?
 giảm: Yếu tố nào trong số các yếu tố cần được giảm xuống thấp hơn
tiêu chuẩn của ngành?
 Tăng cảm nhận:
 Nâng cao: Yếu tố nào trong số các yếu tố cần được nâng cao hơn tiêu
chuẩn của ngành?
 Tạo ra: Những yếu tố nào nên được tạo ra mà ngành chưa bao giờ
cung cấp?
3. Minh họa các chiến lược kinh doanh của nhóm
Mã 408:
1. Phân tích SWOT, tác dụng, cách thiết lập SWOT? Các hàm ý?
 Một khuôn khổ cho phép các nhà quản trị tổng hợp những hiểu biết sâu sắc thu
được từ phân tích nội bộ về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp (S và W)
với những điều từ phân tích các cơ hội và mối đe dọa bên ngoài (O và T) để rút ra
các hàm ý chiến lược.
 Tác dụng:
 cho phép nhà lãnh đạo chiến lược đánh giá tình hình hiện tại và triển vọng
tương lai của doanh nghiệp bằng cách xem xét đồng thời các yếu tố bên
trong và bên ngoài.
 khuyến khích các nhà lãnh đạo chiến lược xem xét môi trường bên trong và
bên ngoài, tìm kiếm bất kỳ yếu tố liên quan nào có thể ảnh hưởng đến lợi
thế cạnh tranh hiện tại hoặc trong tương lai của doanh nghiệp.
 Cách thiết lập (4 bước - không nhất thiết là tuyến tính)
1. Tập trung vào góc phần tư Điểm mạnh – Cơ hội (trên cùng bên trái) để tìm ra
các giải pháp thay thế “tấn công” bằng cách sử dụng sức mạnh bên trong để khai
thác cơ hội bên ngoài.
2. Tập trung vào góc phần tư Điểm yếu – Đe dọa (dưới cùng bên phải) để tìm ra
các giải pháp thay thế “phòng thủ” bằng cách loại bỏ hoặc giảm thiểu điểm yếu
bên trong để giảm thiểu mối đe dọa bên ngoài.
3. Tập trung vào góc phần tư Điểm mạnh – Đe dọa (trên cùng bên phải) để sử
dụng sức mạnh bên trong nhằm giảm thiểu tác động của mối đe dọa bên ngoài. 4.
 Tập trung vào góc phần tư Điểm yếu – Cơ hội (dưới cùng bên trái) để khắc phục
điểm yếu bên trong để cải thiện khả năng tận dụng cơ hội bên ngoài.
2. Mô tả phân tích SWOT ở cty nhóm nghiên cứu
Mã 630:
1. Mô hình kinh doanh là gì? mô hình kinh doanh là quy định cách thức một doanh
nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh của mình với người mua, nhà cung cấp và
đối tác.
2. Vì sao đổi mới mô hình kinh doanh?
 Đổi mới mô hình kinh doanh quan trọng hơn đổi mới quy trình hoặc sản
phẩm. Điều này là do đổi mới sản phẩm và quy trình thường tốn kém hơn,
rủi ro cao hơn, và mất nhiều thời gian hơn để nghĩ ra ngay từ đầu và sau đó
thực hiện.
 Nhiều giá trị có thể được mở ra bằng cách tập trung vào đổi mới mô hình
kinh doanh.
3. Cách thức đổi mới mô hình kinh doanh?
Sử dụng khung mô hình kinh doanh: Tại sao, cái gì, ai, như thế nào?
 Tại sao - Tại sao mô hình kinh doanh lại tạo ra giá trị
 Cái gì - Những hoạt động nào cần được thực hiện để tạo ra và cung cấp
dịch vụ cho khách hàng?
 Ai? - Các bên liên quan chính thực hiện các hoạt động là ai?
 Như thế nào? Dịch vụ khách hàng được tạo ra như thế nào?
4. Mô tả mô hình kinh doanh của cty nhóm nghiên cứu, bạn nhận ra những đổi
mới nào về mô hình kinh doanh

Mã 202:
1. Mô tả sự khác biệt giữa: tuyên bố sứ mệnh, tuyên bố viễn cảnh và tuyên bố
giá trị.
 Viễn cảnh xác định những gì một tổ chức muốn trở thành và những gì nó muốn đạt
được cuối cùng.
 Sứ mệnh mô tả những gì tổ chức làm và cách tổ chức đề xuất để đạt được viễn
cảnh của mình. Tuyên bố sứ mệnh của một công ty khác với viễn cảnh của nó ở
chỗ nó bao gồm cả mục đích của công ty và cơ sở của cạnh tranh và lợi thế cạnh
tranh.
 Nếu viễn cảnh và sứ mệnh là để hướng dẫn hành động, thì các giá trị là tiêu chí
hướng dẫn quyết định về hướng đi phù hợp nhất trong mọi tình huống nhất định.
Các giá trị cho chúng ta biết chúng ta phải thực hiện mục đích của mình như thế
nào.
2. Cho vd về công ty bạn
Mã 402:
1. Định nghĩa khả năng? Cách xác định các khả năng & giải thích cách chúng
ảnh hưởng đến thành công chiến lược của cty.
Khả năng là những kỹ năng tổ chức, quản trị cần thiết để điều phối nguồn lực và
triển khai một cách có chiến lược.
 Khái niệm:
Khả năng là khả năng của một công ty để thực hiện một số hoạt động nội bộ một
cách thành thạo
Cách xác định:
Khả năng tổ chức là những thực thể phức tạp hơn các nguồn lực, thực sự chúng
được hình thành thông qua việc sử dụng các nguồn lực và dựa trên sự kết hợp nào
đó của các nguồn lực của công ty trong khi sử dụng. Hầu hết tất cả các khả năng
của tổ chức đều dựa trên kiến thức nằm trong con người và vốn tri thức của công
ty hoặc trong các quy trình và hệ thống của tổ chức, bao gồm các kiến thức ngầm.
2. Minh họa qua phân tích của nhóm
Mã 621:
1. Định nghĩa chiến lược cấp kinh doanh?
 NQT thực hiện hành động hướng đến mục tiêu nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh
trong 1 thị trường sản phẩm
2. Thế nào là một đơn vị kinh doanh chiến lược. Mô tả cách xác định vị thế cạnh
tranh trong chiến lược cấp kinh doanh. Minh họa từ BT
 Đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận có mức độ tự chủ nhất định trong
việc xây dựng và thực hiện chiến lược, phục vụ một thị trường (hoặc một số thị
trường) duy nhất và, có thể liên quan đến một sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm
tương tự sử dụng cùng một kênh phân phối
 Cách xác định vị thế cạnh tranh:
Mã 114:
1. Tại sao điều quan trọng đối với một DN là phải có viễn cảnh (tầm nhìn).
 Viễn cảnh: Mục đích thiết yếu của viễn cảnh là thiết lập định hướng cho tổ chức,
nó giống liên kết của các vectơ trong đó các thành viên tổ chức đều hướng về cùng
một hướng. Sử dụng viễn cảnh làm nền tảng của mình, công ty sẽ xây dựng những
nguồn lực và khả năng cần thiết để biến một mục tiêu lớn, thách thức hoặc ý định
chiến lược thành hiện thực, thường là thông qua việc học tập liên tục trong tổ
chức, bao gồm cả việc học hỏi từ thất bại. Thành công chiến lược bắt đầu khi một
viễn cảnh được hình thành; thành công đó tiếp tục khi viễn cảnh đó được thực
hiện.
 Sứ mệnh: Tuyên bố sứ mệnh cũng có tác động lớn nhất khi phản ánh các ưu tiên
chiến lược lâu dài, bao quát và định vị cạnh tranh của một tổ chức. Nó là điểm
khởi đầu cho việc thiết kế các công việc và cơ cấu tổ chức.
1. Để đảm bảo tất cả nhân viên / người quản lý đều hiểu mục đích
hoặc lý do tồn tại của công ty.
2. Tạo cơ sở cho việc ưu tiên các yếu tố bên trong và bên ngoài
quan trọng được sử dụng để xây dựng các chiến lược khả thi.
3. Để tạo cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực.
4. Cung cấp cơ sở để tổ chức công việc, các phòng ban, hoạt động
và các phân đoạn xung quanh một mục đích chung.
2. Bạn lấy ví dụ từ cty nhóm và lý giải tác động của viễn cảnh(tầm nhìn) đến
quản trị chiến lược của công ty
Mã 911:
1. Hai loại đa dạng hóa chung là gì?
Có nhiều chiến lược đa dạng hóa chung khác nhau:
 Một công ty đang hoạt động trên một số thị trường sản phẩm khác nhau
đang theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm.
 Một công ty đang hoạt động ở một số quốc gia khác nhau đang theo đuổi
chiến lược đa dạng hóa địa lý.
 Một công ty theo đuổi đồng thời cả chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và địa
lý theo chiến lược đa dạng hóa thị trường - sản phẩm.
2. Ứng dụng của mỗi loại đa dạng hóa này. Công ty của bạn đa dạng hóa ntn, bạn có
thể giải thích lý do của họ

Mã 424:
1. Sự hiểu biết về các mối quan hệ năng động giữa giá trị, giá cả, nhu cầu và chi phí
ảnh hưởng ntn đến các quyết định của nhà quản lý liên quan đến lợi nhuận và tối
đa hóa lợi thế cạnh tranh.
Giá trị: Số tiền (V) mà người tiêu dùng gắn vào một hàng hóa hoặc dịch vụ; mức sẵn lòng
chi trả tối đa của người tiêu dùng; còn gọi là giá chấp nhận
 Giá trị kinh tế được tạo ra là sự khác biệt giữa mức độ sẵn sàng trả của người mua
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ và tổng chi phí của doanh nghiệp để sản xuất ra
nó.
 Giá trị kinh tế được tạo ra: Sự khác biệt giữa giá trị (V) và chi phí (C), hoặc (V -
C).
 Giá chấp nhận: Giá tối đa mà người tiêu dùng sẵn sàng trả cho một sản phẩm hoặc
dịch vụ dựa trên tổng lợi ích mà người tiêu dùng cảm nhận được.
Chi phí: ảnh hưởng trực tiếp đến tỷ suất lợi nhuận.
Lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp đạt được giá trị kinh tế lớn nhất được tạo ra, là
sự khác biệt giữa V, mức độ sẵn sàng trả của người tiêu dùng và C, chi phí để sản xuất
hàng hóa hoặc dịch vụ.
2. Minh họa bằng phân tích nhóm

Mã 602:
1. trình bày về chiến lược dẫn đạo chi phí.
 Chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị giống nhau hoặc tương tự cho
khách hàng với chi phí thấp hơn.
 Các động lực chi phí quan trọng nhất mà các nhà lãnh đạo chiến lược có thể vận
dụng để giữ cho chi phí của họ ở mức thấp là
 Chi phí của các yếu tố đầu vào.
 Tính kinh tế theo quy mô.
 Hiệu ứng đường cong học tập.
 Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm
2. bạn cho biết các hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh tại công ty
nhóm
Mã 609:
1. Mô tả cách 1 chiến lược khác biệt hóa có thể giúp 1 cty kiếm được lợi nhuận
trên mức trung bình.
 Giá trị cho khách hàng có thể ở dạng các tính năng sản phẩm khác nhau, chất
lượng sản phẩm hoặc độ tin cậy, sự tiện lợi, hoặc hình ảnh thương hiệu.
 Tăng tỷ suất lợi nhuận: Khách hàng sẽ nhận thấy rằng một sản phẩm hoặc dịch vụ
cụ thể và định vị thích hợp mang lại cho họ giá trị khách hàng gia tăng. Họ có thể
sẵn sàng trả một mức giá cao hơn so với trường hợp khác
2. Các rủi ro của chiến lược khác biệt hóa.
 Sự khác biệt dần trở thành tiêu chuẩn chất lượng chung
 Sự tập trung của cạnh tranh chuyển sang giá cả
 Gia tăng sự khác biệt của những đặc điểm sản phẩm không tạo ra giá trị nhưng
làm tăng chi phí
 Gia tăng sự khác biệt để nâng chi phí lên trên ngưỡng chấp nhận được
3. Bạn nhận ra chiến lược kinh doanh mà công ty theo đuổi là gì? nói về chiến
lược đó
Mã 406:
1. mô tả 4 tiêu chí cụ thể mà người quản lý có thể sử dụng để quyết định xem
năng lực nào của công ty họ có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững
 Hiếm: Các đối thủ thiếu không? Hoặc, nó chỉ được nắm giữ bởi một số ít các
công ty trong một ngành hoặc lĩnh vực cạnh tranh cụ thể.
 Đáng giá:
 Liên quan trực tiếp đến chiến lược của công ty,
 Giúp công ty trở thành đối thủ cạnh tranh hữu hiệu.
 Một chỉ báo để đánh giá tính hữu hiệu là liệu nguồn lực có cho phép công
ty củng cố mô hình kinh doanh của mình bằng cách cải thiện đề xuất giá trị
khách hàng và / hoặc công thức lợi nhuận hay không.
 Khó bắt chước: Một nguồn lực rất khó bắt chước nếu các doanh nghiệp không có
nguồn lực đó không thể phát triển hoặc mua nguồn lực đó với chi phí tương
đương.
 Không thể thay thế:
 Không có các nguồn thay thế chiến lược tương đương.
 Các nguồn lực chỉ có thể đóng góp vào lợi thế cạnh tranh bền vững khi
không có triển vọng cho việc thay thế bằng tài nguyên khác.
 Được tổ chức (tổ chức để mang lại giá trị): đặc điểm của việc có 1 cơ cấu tổ chức,
các quy trình và hệ thống hiệu quả để khai thác triệt để tiềm năng cạnh tranh của
tổ chức, khả năng và năng lực của doanh nghiệp.
2. Công ty bạn nghiên cứu có LTCT bền vững không? Vì sao?

Mã 0308:
1. Nội dung của phân tích các đối thủ cạnh tranh?
Tình báo cạnh tranh: Liên quan đến việc thu thập và phân tích có hệ thống thông tin về
các đối thủ để cung cấp thông tin cho việc ra quyết định
Mục đích:
1. Dự báo các chiến lược và quyết định trong tương lai của ĐTCT
2. Dự đoán phản ứng có khả năng xảy ra của ĐTCT đối với các sáng kiến chiến lược
của một công ty
3. Xác định hành vi của đtct có thể bị ảnh hưởng như thế nào để làm cho nó thuận lợi
hơn
Yêu cầu: Phải hiểu các ĐTCT để dự đoán phản ứng của họ đối với những thay đổi của
môi trường và các động thái cạnh tranh của chính chúng ta.
Khuôn khổ dự đoán hành vi của đối thủ cạnh tranh: Mô hình SOAR
 Nguồn lực và khả năng: Các điểm mạnh, điểm yếu chính của đối thủ
 Chiến lược: Đối thủ đang cạnh tranh thế nào?
 Các mục tiêu: Các mục tiêu chiến lược và hiệu suất của đối thủ
 Các giả định: Những niềm tin của đối thủ về bản thân và môi trường
2. Bạn đã chọn và phân tích ĐTCT như thế nào trong bài tập?

Mã 0804:
1. Những lợi ích và rủi ro tiềm tàng của các liên minh chiến lược toàn cầu là gì?
doanh nghiệp có thể thực hiện những hành động nào để giảm thiểu rủi ro và
tối đa hoá lợi ích?
 Lợi ích:
 Đối tác nước ngoài có kiến thức tốt về điều kiện và nhu cầu địa phương,
các mối quan hệ kênh phân phối, v.v..
 Đạt được lợi thế về quy mô trong sản xuất và / hoặc tiếp thị.
 Chia sẻ cơ sở phân phối và mạng lưới đại lý, do đó cùng nhau tăng cường
khả năng tiếp cận người mua của mỗi đối tác.
 Học hỏi và bổ sung kiến thức chuyên môn.
 Hướng năng lượng cạnh tranh của họ nhiều hơn đến các đối thủ và ít hơn
về phía nhau.
 Rủi ro:
 Đôi khi kiến thức và kiến thức chuyên môn của đối tác địa phương trở nên
kém giá trị hơn mong đợi
 Các rào cản về ngôn ngữ và văn hóa và tìm ra cách đối phó với các phương
thức hoạt động đa dạng
 Nguy cơ mất một số lợi thế cạnh tranh của mình nếu một đối tác liên minh
được tiếp cận đầy đủ với chuyên môn công nghệ độc quyền của họ hoặc các
năng lực có giá trị cạnh tranh khác.
 Nguy cơ trở nên phụ thuộc quá mức vào các đối tác nước ngoài về chuyên
môn thiết yếu và năng lực cạnh tranh.
 Những hành động:
2. mô tả các vấn đề cơ bản mà bạn hiểu về chiến lược trong môi trường toàn cầu
mà công ty bạn đang theo đuổi?
Mã 0407:
1. quan điểm lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực (RBV)?
 Theo quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV) yếu tố then chốt sự khác biệt giữa các
công ty cạnh tranh là bản chất của các nguồn lực và khả năng. Quan điểm dựa trên
nguồn lực: Một mô hình coi một số loại nguồn lực nhất định là chìa khóa để đạt
được hiệu suất hoạt động vượt trội của doanh nghiệp.
 Các nguồn lực và năng lực của một công ty là tài sản cạnh tranh của nó và xác
định xem sức mạnh cạnh tranh của nó trên thị trường.
 Quan điểm dựa trên nguồn lực có 2 giả định chính:
 Nguồn lực không đồng nhất: các công ty cạnh tranh có thể sở hữu các nhóm
nguồn lực khác nhau.
 Nguồn lực bất động: những khác biệt về nguồn lực này có thể duy trì. .
2. thế nào là nguồn lực? khả năng? nguồn lực và khả năng ngướng? nguồn lực
và khả năng khác biệt? năng lực cốt lõi? đánh giá sức mạnh nguồn lực và khả
năng. minh hoạ qua công ty mà bạn phân tích
 Nguồn lực: Bất kỳ tài sản nào như tiền mặt, nhà cửa, máy móc, tài sản trí tuệ,... sử
dụng khi xây dựng và thực thi một chiến lược
 Nguồn lực vô hình: nguồn lực không có thuộc tính vật lý,
 Nguồn lực hữu hình: là những nguồn có thể được tiếp xúc hoặc định lượng
một cách dễ dàng
 Khả năng: Các kỹ năng tổ chức và quản trị cần thiết để điều phối một loạt các
nguồn lực và triển khai chúng một cách chiến lược (vô hình)
 nguồn lực và khả năng ngướng
 nguồn lực và khả năng khác biệt: tính không đồng nhất của nguồn lực
 Năng lực cốt lõi: là những điểm mạnh độc đáo, ăn sâu vào từng doanh nghiệp, cho
phép các doanh nghiệp khác biệt hóa các sản phẩm và dịch vụ của họ và do đó tạo
ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng so với các đối thủ của họ hoặc cung cấp các
sản phẩm và dịch vụ có giá trị chấp nhận được với chi phí thấp hơn.
 Đánh giá sức mạnh nguồn lực và khả năng

Mã 0207:
Định nghĩa và đưa ra một ví dụ về cách diễn đạt của thành phần tự khái niệm (năng
lực đặc biệt) trong một tuyên bố sứ mệnh
Lấy ví dụ công ty của bạn
Năng lực đặc biệt là khả năng mà một công ty có mà các công ty khác không thể tái tạo
ngay cả sau khi họ nhận ra những lợi ích mà việc sở hữu năng lực đó mang lại. Những
khả năng đặc biệt này là nguồn gốc hoặc hiệu suất vượt trội của các công ty thành công.

Mã 0628:
1. chiến lược dẫn đạo chi phí: định nghĩa? mục tiêu? ưu nhược điểm của chiến
lược
  Chiến lược kinh doanh chung tìm cách tạo ra giá trị giống nhau hoặc tương tự cho
khách hàng với chi phí thấp hơn.
 Mục tiêu: của chiến lược dẫn đạo chi phí là giảm chi phí của công ty xuống dưới
chi phí của các đối thủ cạnh tranh trong khi vẫn cung cấp giá trị tương xứng.
 Ưu điểm:
 Chiến lược này giúp doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm với giá cả
cạnh tranh thấp hơn so với các đối thủ trong ngành
 Tăng trưởng doanh số
 Khi doanh nghiệp dẫn đầu với chi phí thấp, nó có khả năng chiếm lĩnh thị
phần và tạo ra rào cản cạnh tranh với các đối thủ khác
 Khi một doanh nghiệp có cấu trúc chi phí hiệu quả, nó có thể tồn tại và phát
triển trong thời gian dài.
 Nhược điểm:
 Tập trung vào giảm thiểu chi phí có thể dẫn đến việc giảm chất lượng sản
phẩm hoặc dịch vụ
 Sự cắt giảm không kiểm soát: Tập trung quá mức vào giảm thiểu chi phí có
thể dẫn đến việc cắt giảm không kiểm soát trong mọi khía cạnh của doanh
nghiệp
 Dựa vào các phương pháp giảm chi phí mà đối thủ có thể dễ dàng sao chép.
2. công ty mà bạn nghiên cứu theo đuổi chiến lược kinh doanh nào? mô tả
những nét cơ bản của chiến lược đó
Chiến lược dẫn đạo chi phí.
Mã 0304:
1. Đe doạ nhập cuộc là gì? nó được đo lường ntn? ảnh hưởng của đe doạ nhập
cuộc?
 Đe dọa nhập cuộc là mối đe dọa gia nhập mô tả rủi ro của các đối thủ cạnh tranh
tiềm năng tham gia vào ngành.
 Đo lường:
 Tiềm năng lợi nhuận
 Vị thế của công ty trong ngành
 Ảnh hưởng: làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành: Làm giảm tiềm năng lợi
nhuận tổng thể của ngành và tăng chi tiêu giữa các doanh nghiệp đương nhiệm
2. Lấy ví dụ minh hoạ trong phân tích của nhóm bạn
Lenovo đã làm giảm tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách liên tục nâng cấp
và làm mới các thiết bị công nghệ của mình cung cấp trong mắt người tiêu dùng.
Điều đó sẽ làm chậm quá trình gia nhập ngành và sự mở rộng nhanh chóng của
các đối thủ cạnh tranh.
 Tính kinh tế theo quy mô:
 Yêu cầu vốn:
 Mức độ trung thành thương hiệu

Mã 0909:
 1. Định nghĩa và thảo luận các lợi ích có thể có khi theo đuổi mô hình kinh
doanh đa ngành dựa trên đa dạng hoá
 Mô hình kinh doanh đa ngành dựa trên đa dạng hóa: Mô hình kinh doanh đa
ngành dựa trên đa dạng hoá là một chiến lược trong đó một công ty hoạt động
trong nhiều lĩnh vực hoặc ngành nghề khác nhau. Thay vì tập trung vào một lĩnh
vực duy nhất, công ty đa ngành đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác nhau, có thể liên
quan hoặc không liên quan.
 Lợi ích có thể có khi:
 Đa dạng hoá sp/dv cung cấp
 Tăng doanh thu nhờ thị phần lớn hơn
 Giảm rủi ro
 Tận dụng cơ hội thị trường
2. Bạn nói về cách mà công ty bạn giải quyết vấn đề này

Mã 0902:
1. mô tả lý do chính mà một công ty theo đuổi để tăng đa dạng hoá
Lý do chính: Tăng trưởng sinh lợi tạo dựng giá trị cho cổ đông
Lý do:
 Vì các cổ đông mong đợi sự tăng trưởng liên tục từ các công ty đại chúng, các nhà
lãnh đạo chiến lược thường chuyển sang đa dạng hóa sản phẩm và địa lý để đạt
được điều đó.
 Các nhà quản trị doanh nghiệp theo đuổi đa dạng hóa để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh
2. Khái quát chiến lược công ty mà bạn nghiên cứu

Chiến lược hội nhập theo chiều dọc:

Lenovo là một trong những nhà sản xuất máy tính lớn nhất thế giới và đã có nhiều
chiến lược tiếp thị thành công để hội nhập dọc từ giai đoạn sản xuất đến giai đoạn tiếp
thị. Điều này có nghĩa là công ty đã có những thay đổi trong chuỗi giá trị ngành liên quan
đến việc chuyển quyền sở hữu các hoạt động đến gần điểm cuối cùng (khách hàng) của
chuỗi giá trị. Cụ thể, từ có mặt ở giai đoạn 3 – lắp ráp và sản xuất thì Lenovo đã hội nhập
xuôi chiều xuống giai đoạn 4 và 5 – công tác bán hàng, tiếp thị, hậu mãi. Ở giai đoạn này,
Lenovo làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Từ một nhà sản xuất chuyên lắp ráp
và sản xuất thành phẩm công nghệ, Lenovo đã đầu tư mạnh vào kênh bán hàng trực
tuyến, giúp họ tiếp cận được với khách hàng trên toàn cầu. Trên trang web của Lenovo,
khách hàng có thể mua các sản phẩm của họ trực tiếp từ trang web và được hỗ trợ bởi
dịch vụ khách hàng trực tuyến. Công ty cũng đã mở rộng các trung tâm dịch vụ khách
hàng trên toàn cầu để đảm bảo rằng khách hàng của họ nhận được sự hỗ trợ tốt nhất có
thể.

Mã 0610:
1. định nghĩa các chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung, khi họ quyết định phục vụ một số phân khúc hạn chế hoặc chỉ một
phân khúc.
 Chiến lược tập trung chi phí thấp: Phục vụ người mua trong thị trường ngách mục
tiêu với chi phí thấp hơn (và thường là giá thấp hơn) so với các đối thủ cạnh tranh
 Chiến lược tập trung khác biệt hoá: Các chiến lược tập trung khác biệt hoá cung
cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cao cấp phù hợp với sở thích và nhu cầu riêng của
một nhóm người mua hẹp, được xác định rõ
2. nêu các rủi ro bổ sung do các công ty theo đuổi các chiến lược tập trung?
 Xói mòn ranh giới
 Sự đổi mới
 Rủi ro khi thị trường bị thay đổi hoặc suy thoái
3. mô tả chiến lược kinh doanh mà công ty bạn theo đuổi? rủi ro có thể có của
nó là gì?
Chiến lược Rủi ro
Khác biệt
hóa sản
phẩm
Dẫn đạo  Nếu một công ty mới tham gia với kiến thức chuyên môn phù hợp
chi phí tham gia thị trường, lợi nhuận của công ty dẫn đầu chi phí thấp có
thể bị xói mòn do mất thị phần trong khi họ cố gắng học hỏi các
khả năng mới.
 Các đối thủ cạnh tranh có thể đánh bại người dẫn đạo chi phí bằng
cách thực hiện cùng một chiến lược kinh doanh, nhưng hiệu quả
hơn.
Đại dương  Một chiến lược đại dương xanh thành công đòi hỏi phải điều hòa
xanh được sự cân bằng giữa sự khác biệt và chi phí thấp.
 Chiến lược đại dương xanh thường rất khó vì hai vị trí chiến lược
riêng biệt đòi hỏi các hoạt động chuỗi giá trị nội bộ khác nhau về
cơ bản.
 Khi các công ty không giải quyết được sự đánh đổi chiến lược giữa
sự khác biệt và chi phí, họ sẽ bị “mắc kẹt ở giữa”. Sau đó, họ thành
công ở cả hai chiến lược kinh doanh, dẫn đến bất lợi trong cạnh
tranh.

Mã 0906: Cách thức mà một chiến lược đa dạng hóa không liên quan có thể
tạo ra giá trị là gì? Mô tả cách thức công ty bạn đa dạng hóa? Ý nghĩa của
nó?
Mã 0102:
 1. Mô tả các bên liên quan khác nhau của tổ chức và các mối quan tâm
khác nhau của họ.
 Các bên hữu quan là tổ chức, cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định công ty và chịu ảnh hưởng
của các chiến lược công ty: Khách hàng, nhân viên, cổ đông, đối tác, cộng đồng địa phương, chính
phủ.

Nhóm các bên liên quan Bản chất của đòi hỏi từ các bên hữu quan

Người sở hữu cổ phiếu Cổ tức, tăng giá trị vốn

Nhân viên Tiền lương,

phúc lợi, môi trường làm việc an toàn,đảm bảo việc làm

Nhà cung cấp Thanh toán đúng hạn, đảm bảo mối quan hệ tiếp tục

Chủ nợ Trả lãi, trả gốc

Khách hàng Gia trị sự bảo hành

Chính phủ Thuế, tuân thủ các quy định

Cộng đồng Hành vi

công dân tốt như tổ chức từ thiện, việc làm,

không làm ô nhiễm môi trường

2. Trong điều kiện nào doanh nghiệp có thể dễ dàng thỏa mãn tất cả các bên liên
quan nhất?
Doanh nghiệp có thể dễ dàng thỏa mãn tất cả các bên liên quan khi các mối
quan tâm của họ không xung đột với nhau. Tuy nhiên, trong nhiều trường
hợp, các bên liên quan có mối quan tâm khác nhau và có thể xảy ra xung
 đột. Trong tình huống này, công ty cần phải tìm cách cân bằng các mối
quan tâm khác nhau để đáp ứng một số bên liên quan.
3. Nếu công ty không thể đáp ứng tất cả các bên liên quan, thì công ty phải đáp
ứng những bên nào để tồn tại?
Công ty cần phải đáp ứng những bên quan trọng nhất để tồn tại. Điều này
có thể khó khăn và có thể gây ra xung đột với các bên liên quan khác. Tuy
nhiên, công ty cần phải đưa ra quyết định và tìm cách giải quyết xung đột
một cách tốt nhất có thể để đảm bảo sự tồn tại và thành công của công ty.
4. Công ty của bạn giải quyết vấn đề về các bên liên quan như thế nào?

Mã 0615: Tại sao việc phát triển và thực hiện chiến lược cấp kinh doanh lại
quan trọng đối với một công ty?
Phát triển và thực hiện chiến lược cấp kinh doanh quan trọng với một công ty vì:
nó định hướng và hướng dẫn hoạt động kinh doanh của công ty theo một hướng
nhất định.
Đối tượng của chiến lược cấp kinh doanh là gì? có thể được sử dụng bởi bất kỳ
tổ chức nào (sản xuất sản phẩm/dv, trong nước/ngoài nước, tổ chức LN/ phi LN,
lớn/nhỏ, nhà nước/tư nhân) nhằm tìm kiếm LTCT, không phụ thuộc vào bối cảnh
ngành.
Những câu hỏi nào cần đặt ra khi xây dựng chiến lược cấp kinh doanh?
 Ai - chúng ta sẽ phục vụ những phân khúc khách hàng nào?
 Cái gì - Chúng ta sẽ thỏa mãn những nhu cầu, mong muốn và ước muốn gì
của khách hàng?
 Tại sao chúng ta muốn thỏa mãn chúng?
 Chúng ta sẽ đáp ứng nhu cầu của khách hàng như thế nào?
Mô tả chiến lược cấp kinh doanh mà bạn biết trong công ty của bạn
Có 2 lý do chính khiến Lenovo có thể thực hiện được chiến lược kinh doanh dẫn
đạo chi phí. Thứ nhất, chi phí quản lý của Lenovo thấp hơn so với các đối thủ cạnh
tranh, đặc biệt là các công ty nước ngoài đang kinh doanh tại Trung Quốc. Thứ
hai, công ty sở hữu nhiều nhà sản xuất linh kiện nước ngoài như Seagate (nhà sản
xuất ổ cứng số 1 thế giới) đã thiết lập hoạt động sản xuất tại Trung Quốc, Lenovo
và các nhà sản xuất PC Trung Quốc khác được hưởng lợi từ việc tiết kiệm chi phí
khi mua linh kiện rẻ hơn.

Mã 0105: Giải thích quy trình hoạch định chiến lược chính thức. Đặt tên cho
mỗi bước trong quy trình và mô tả các hoạt động cụ thể bao gồm trong mỗi
bước và mối quan hệ giữa các bước
Bước 1: Đánh giá tình hình hiện tại: Bước này giúp tổ chức xác định tình hình
hiện tại của mình bao gồm các vấn đề, thách thức, cơ hội, sức mạnh và yếu điểm.
Các hoạt động cụ thể bao gồm thu thập và phân tích dữ liệu liên quan đến hoạt
động của công ty, khảo sát thị trường, phân tích dữ liệu tài chính, đề xuất các
chiến lược có thể sử dụng để giải quyết các vấn đề và thách thức.
Bước 2: Định hướng chiến lược: Bước này liên quan đến việc xác định mục tiêu
của tổ chức trong tương lai và các chiến lược để đạt được mục tiêu đó. Các hoạt
động cụ thể bao gồm xác định các mục tiêu cụ thể, phân tích thị trường và đối thủ
cạnh tranh, đề xuất các chiến lược để đạt được mục tiêu và đưa ra các kế hoạch cụ
thể để thực hiện các chiến lược.
Bước 3: Phát triển kế hoạch chiến lược: Bước này liên quan đến việc phát triển kế
hoạch chi tiết để thực hiện các chiến lược đã định hướng. Các hoạt động cụ thể
bao gồm xác định các hoạt động cụ thể để đạt được mục tiêu, phân bổ nguồn lực
và tài nguyên để thực hiện các hoạt động, đưa ra các kế hoạch cụ thể để theo dõi
tiến độ và các chỉ tiêu hiệu quả.
Bước 4: Triển khai và thực hiện chiến lược: Bước này liên quan đến việc triển
khai kế hoạch và thực hiện các hoạt động đã định hướng. Các hoạt động cụ thể bao
gồm thực hiện các kế hoạch đã phát triển, quản lý và giám sát tiến độ và các chỉ
tiêu hiệu quả.
Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh chiến lược: Bước này liên quan đến việc đánh giá
hiệu quả của các hoạt động đã triển khai và điều chỉnh chiến lược nếu cần thiết.
Các hoạt động cụ thể bao gồm đánh giá hiệu quả của các hoạt động, phân tích dữ
liệu để cải thiện kế hoạch và chiến lược, và đưa ra các điều chỉnh cần thiết để cải
thiện hiệu quả.
Mối quan hệ giữa các bước được mô tả như sau: Bước 1 và 2 giúp tổ chức định
hướng chiến lược trong khi bước 3 phát triển kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến
lược. Bước 4 triển khai kế hoạch và thực hiện các hoạt động đã định hướng trong
bước 2 và 3. Cuối cùng, bước 5 đánh giá hiệu quả của các hoạt động và điều chỉnh
chiến lược nếu cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức.
Bạn minh họa bằng tình huống mình nghiên cứu

Không biết mã mấy: Lợi thế cạnh tranh bền vững là gì và cách nhận biết?

Mã 0621: Định nghĩa chiến lược cấp kinh doanh? Thế nào là một đơn vị kinh
doanh chiến lược? Mô tả cách xác định vị thế cạnh tranh trong chiến lược cấp
kinh doanh?
Minh họa từ chiến lược kinh doanh mà bạn nghiên cứu
Định nghĩa: Chiến lược cấp kinh doanh là các nhà quản trị thực hiện các hành
động hướng đến mục tiêu nhằm tìm kiếm lợi thế cạnh tranh khi cạnh tranh trong
một thị trường sản phẩm.
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một bộ phận có mức độ tự chủ nhất định trong
việc xây dựng và thực hiện chiến lược, phục vụ một thị trường (hoặc một số thị
trường) duy nhất và có thể liên quan đến 1 sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm
tượng tự sử dụng cùng một kênh phân phối.
 Mô tả cách xác định vị thế cạnh tranh trong chiến lược cấp kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp xác định vị thế cạnh tranh
trong chiến lược dựa trên việc tạo ra giá trị và chi phí trong 1 thị trường sản
phẩm cụ thể.
Mã 0631 Để theo đuổi chiến lược tạo sự khác biệt thành công, doanh nghiệp
phải thực hiện hành động phù hợp nào ở cấp độ chức năng? Lấy ví dụ minh
họa từ công ty bạn nghiên cứu về sự phù hợp hành động chức năng với chiến
lược kinh doanh?
 Phải tạo giá trị cho KH
 1 đề xuất giá trị được xây dựng dựa trên 3 yếu tố: khách hàng, Nhu
cầu KH, chi phí và giá cả tương đối
 phù hợp chuỗi giá trị và đề xuất giá trị
Không biết mã mấy: Mô hình kinh doanh là gì và phân tích quy trình kinh
doanh
Phân tích quy trình kinh doanh: Các hoạt động là các quy trình kinh doanh riêng
biệt và chi tiết cho phép các doanh nghiệp gia tăng giá trị gia tăng bằng cách
chuyển đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ.
Không biết mã mấy: Khác biệt hóa là gì? Động lực tạo khác biệt hóa?
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách
cung cấp giá trị mà các sản phẩm hoặc dịch vụ khác không có hoặc các sản phẩm
khác không có được.
Động lực: Các đòn bẩy này làm tăng giá trị cảm nhận hoặc giảm chi phí. Ở đây,
chúng ta sẽ nghiên cứu các động lực giá trị nổi bật nhất mà các nhà lãnh đạo chiến
lược có được theo ý của họ. Đó là
 Tính năng sản phẩm: làm tăng giá trị cảm nhận của sản phẩm/ dịch vụ cung
cấp. Thêm các thuộc tính sản phẩm cho phép công ty biến các sản phẩm
hàng hóa thành các sản phẩm khác biệt với mức giá cao hơn
 Dịch vụ khách hàng: Các nhà quản trị có thể tăng giá trị cảm nhận của các
sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty họ bằng cách tập trung vào dịch vụ
khách hàng.
 Bổ sung: sự sẵn có của các yếu tố bổ sung là một lực lượng quan trọng
quyết định tiềm năng sinh lời của một ngành. Phần bổ sung làm tăng giá trị
cho một sản phẩm hoặc dịch vụ khi chúng được tiêu dùng song song.
Không biết mã mấy: Năng lực cạnh tranh của khách hàng

Hội nhập dọc:

 Hội nhập dọc là quyền sở hữu của công ty đối với việc sản xuất các đầu vào
cần thiết hoặc các kênh mà công ty phân phối đầu ra của mình. Hội nhập
dọc có thể được đo lường bằng giá trị gia tăng của một công ty
 Công ty nên tham gia vào những khâu nào của chuỗi giá trị ngành? Chuỗi
giá trị ngành mô tả quá trình chuyển đổi nguyên liệu thô thành hàng hóa và
dịch vụ hoàn chỉnh theo các giai đoạn dọc riêng biệt
Ngược lại với hội nhập theo chiều dọc, liên quan đến số lượng hoạt động mà một
công ty tham gia lên và xuống trong chuỗi giá trị ngành, hội nhập theo chiều
ngang là quá trình hợp nhất với một đối thủ cạnh tranh ở cùng giai đoạn của giá trị
ngành chuỗi.
Chiến lược hội nhập theo chiều dọc:

Lenovo là một trong những nhà sản xuất máy tính lớn nhất thế giới và đã có nhiều
chiến lược tiếp thị thành công để hội nhập dọc từ giai đoạn sản xuất đến giai đoạn tiếp
thị. Điều này có nghĩa là công ty đã có những thay đổi trong chuỗi giá trị ngành liên quan
đến việc chuyển quyền sở hữu các hoạt động đến gần điểm cuối cùng (khách hàng) của
chuỗi giá trị. Cụ thể, từ có mặt ở giai đoạn 3 – lắp ráp và sản xuất thì Lenovo đã hội nhập
xuôi chiều xuống giai đoạn 4 và 5 – công tác bán hàng, tiếp thị, hậu mãi. Ở giai đoạn này,
Lenovo làm việc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Từ một nhà sản xuất chuyên lắp ráp
và sản xuất thành phẩm công nghệ, Lenovo đã đầu tư mạnh vào kênh bán hàng trực
tuyến, giúp họ tiếp cận được với khách hàng trên toàn cầu. Trên trang web của Lenovo,
khách hàng có thể mua các sản phẩm của họ trực tiếp từ trang web và được hỗ trợ bởi
dịch vụ khách hàng trực tuyến. Công ty cũng đã mở rộng các trung tâm dịch vụ khách
hàng trên toàn cầu để đảm bảo rằng khách hàng của họ nhận được sự hỗ trợ tốt nhất có
thể.
 Mã 0604: Chiến lược tập trung là gì? Lợi thế của chiến lược tập trung? Các yếu tố cần
thiết thành công cho chiến lược tập trung? Trình bày chiến lược kinh doanh của công ty
mà bạn nghiên cứu?

Chiến lược tập trung: là chiến lược cạnh tranh chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một
nhóm khách hàng hoặc một vài đoạn thị trường. Hướng sự chú ý vào một phần hẹp của
tổng thị trường. Phân khúc mục tiêu, hoặc thị trường ngách, có thể ở dạng phân khúc địa
lý, hoặc phân khúc khách hàng thân thiết, hoặc phân khúc sản phẩm.

Lợi thế của chiến lược tập trung:

- Thị trường ngách thị trường mục tiêu đủ lớn để sinh lời và có tiềm năng tăng trưởng
tốt.
- Các nhà dẫn đạo ngành đã chọn không cạnh tranh trong thị trường ngách mà trong
đó những người tập trung có thể tránh phải đối đầu trực diện với các đối thủ cạnh
tranh lớn nhất và mạnh nhất trong ngành.
- Việc đáp ứng nhu cầu chuyên biệt của những người mua thích hợp và đồng thời đáp
ứng mong đợi của khách hàng phổ thông sẽ gây tốn kém hoặc khó khăn cho các đối
thủ cạnh tranh chéo.
- Ngành có nhiều ngách và phân khúc khác nhau, do đó cho phép người tập trung
chọn ngách phù hợp nhất với nguồn lực và khả năng của mình. Ngoài ra, với nhiều
ngách hơn sẽ có chỗ cho những người tập trung vào các phân khúc thị trường khác
nhau và tránh cạnh tranh trong cùng một ngách cho cùng một khách hàng.
- Rất ít (nếu có) đối thủ nào đang cố gắng chuyên môn hóa cùng một phân khúc mục
tiêu - một điều kiện để giảm nguy cơ quá tải phân khúc
 Mã 0625: Lý giải về khả năng tạo lợi thế cạnh tranh của chiến lược dẫn đạo chi phí? Nêu rõ
các động lực giảm chi phí? Mô tả chiến lược kinh doanh ở công ty mà bạn nghiên cứu

Khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh của chiến lược dẫn đạo chi phí: là chi phí thấp hơn
một cách có ý nghĩa so với các đối thủ. Để đạt được lợi thế về chi phí so với các đối thủ, trước
hết, doanh nghiệp phải chọn kết hợp các tính năng và dịch vụ mà người mua cho là cần thiết:

Có thể có hai lựa chọn khai thác lợi thế cạnh tranh:

Một là, là duy trì mức giá hiện tại, lợi thế chi phí thấp hơn để nâng cao tổng lợi nhuận nhờ tỷ
suất lợi nhuận cao hơn trên mỗi đơn vị bán được.

Hai là, sử dụng lợi thế chi phí thấp hơn để đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh và thu hút
những người mua nhạy cảm với giá với số lượng đủ lớn để tăng tổng lợi nhuận.

Tóm lại, lợi thế chi phí thấp có thể chuyển thành lợi nhuận vượt trội thông qua giá thấp hơn
và thị phần cao hơn hoặc tỷ suất lợi nhuận cao hơn

Các động lực giảm chi phí:

1. Thực hiện các hoạt động của chuỗi giá trị với chi phí hiệu quả hơn so với các đối thủ.

2. Cải tiến chuỗi giá trị tổng thể của doanh nghiệp để loại bỏ hoặc bỏ qua một số hoạt động
tạo ra chi phí.

Các phương pháp tiếp cận cắt giảm chi phí:

 Tận dụng tính kinh tế quy mô

 Tính kinh tế đường cong học tập
 Đường cong kinh nghiệm
 Khả năng tiếp cận với chi phí đầu vào thấp