CHAPTER 9

9.1 Phân biệt hai khái niệm:

International strategy: là 1 loạt những option để DN lựa chọn tiến hành kinh doanh ở
thị trường ngoài quốc gia của mình.
Global strategy: Hẹp hơn International strategy, do nó hướng đến quản trị 1 chuỗi cung
ứng của DN; vd: DN có những hoạt động trải rộng ở nhiều quốc gia như sản xuất tại
Trung Quốc lắp ráp tại Vn,… THÌ Global strategy giúp DN corporating ( gắn kết, quản
trị) các hđ đó hiệu quả.
Những yếu tố/ lý do chính để doanh nghiệp quyết định tham gia kinh doanh tại thị trường
quốc tế.

9.2. Internationalization drivers

Yip’s cho rằng có 4 động lực chính để doanh nghiệp buộc phải tham gia thị trường quốc
tế
 Market drivers
o Standardisation of market characteristics:
 the presence of similar customer needs and tastes: Các khách hàng ở
hầu hết các nơi trên thế giới đề có xu hướng và nhu cầu tương tự
nhau vd laptop, nước uống, thức ăn nhanh,…. Do đó, với một dòng
sản phẩm những DN có thể bán tại nhiều thị trường khác nhau.
 the presence of global customers
 transferable marketing : Những thị hiếu trên thị trường giống nhau,
do đó chiến lược marketing có thể nhân bản và áp dụng ở những thị
 trường khác, sẽ có những điều chỉnh để phụ hợp với tôn giáo, luật lệ
của quốc gia đó nhưng hình thức thì không đổi.
 Cost drivers:
o scale economies: DN tận dụng được hiểu quả kinh tế theo quy mô
o country-specific differences: Sự khác biệt giữ các quốc gia, thúc đẩy doanh
nghiệp đi đầu tư ở những quốc gia khác nhau để tận dụng sự khác biệt giữa
các quốc gia; vd VN miễn thuế cho các doanh nghiệp nước ngoài, Ấn Độ
có nhân công giá rẻ,…
o favourable logistics: Những thành tựu trong logistics tạo thuận lợi cho
doanh nghiệp vận chuyện hàng hóa dễ dàng, do đó doanh nghiệp có thể
thực hiện quốc tế hóa thành công.
 Government drivers
o reduction of barriers to trade and investment: Các chính phủ các nước cắt
giảm các hàng rào và rào cảng đối với các doanh nghiệp đầu tư.
o the liberalisation and adoption of free markets: nội dung chủ yếu của nền
kinh tế thị trường là đề cao các nhà đầu tư tư nhân, chính vì sự phổ biến của
free market do đó các quốc gia thiết kế các chính sách than thiện và rất
khuyến khích các nhà đâu tư tư nhân đặc biệt là nhà đầu tư nước ngoài.
o Technology standardisation: Các quốc gia hiện nay đã chuẩn hóa các quy
định, các tiêu chuẩn kỹ thuật dựa theo các tiêu chuẩn chung của quốc tế, do
đó với một mặt hàng được sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế thì họ có thể bán
ở nhiều quốc gia khác nhau.
 Competitive drivers
o Interdependence:
o Globalised competitors increases: Nếu đối thủ cạnh tranh thực hiện quốc tế
hóa thì doanh nghiệp cũng phải thực hiện quốc tế hóa nếu không DN sẽ bị
bỏ lại sau do khi đối thủ đạt được sự thành công ở quốc gia khác, họ có
them nhiều vốn và cơ hội để phát triển và chiếm toàn bộ thị phần nhờ vào
tái đầu tư. (25:00)
9.3 Geographic sources of advantage
Khi doanh nghiệp gia nhập vào 1 thị trường mới thì mối đe dọa của họ đến từ các doanh
nghiệp địa phương vì các doanh nghiệp này hiểu rõ và nắm bắt được tình hình tại quốc
gia của họ cũng như các mối quan hệ mà họ sẵn có.
Để thành công, DN có thể thành công nhờ vào hai yếu tố sau:
 Locational advantages
Mô hình kim cương của Michael Porter dung để phân tích 1 ngành tại các quốc
gia, tại sao ở quốc gia đó thì lại phát triển hơn ở quốc giá khác.
Áp dụng mô hình viên cương để phân tích và đo lường các lợi thế đến từ địa
phương (location).
 Porter’s Diamond – the determinants of national advantages
VD: ngành cá. Một doanh nghiệp xuất khẩu cá qua TQ đầu tiên đối thủ cần phải
cạnh tranh không phải là các loại cá khác mà là các doanh nghiệp địa phương đang
kinh doanh cùng mặt hàng. Dùng mô hình kim cương để phân tích những thuận lợi
của địa phương, và phân tích mô hình của VN để đánh giá và so sánh. (34:00)
 An international value system.
o Ở những quốc gia DN hướng đến đều có những lợi thế như giá nhân công,
chính sách, thuế, chất lượng, tài nguyên thiên nhiêu dồi dào, nguồn nhân
lực chất lượng cao… do đó DN có thể đặt những phần trong chuỗi cung
ứng để tận dụng sự khác nhau này để vận hành một chuỗi giá trị có ích cho
DN, hoặc doanh nghiệp có thể nhập khẩu những sản phẩm giá rẻ từ các
quốc gia khác.
o Global sourcing: mua các sản phẩm dịch vụ từ khắp nơi trên thế giới miễn
là quốc gia đó cung cấp giá và chất lượng phù hợp.
o Những lợi thế các quốc gia có thể đem đến cho DN
 Cost advantages
 Unique local capabilities: vd Ấn Độ là 1 quốc gia có nguồn nhân lực
nói tiếng Anh nhưng nhân công giá rẻ
 National market characteristics: Nhiều khi thị trường trong nước
đồng nhất và nếu DN chỉ KD trong nước thì DN chỉ có thể tập trung
một vài sản phẩm nhất định. Nhưng khi DN quốc tế hóa DN có thể
đa dạng hóa sản phẩm.
9.4 International strategies
Global integration: chiến lược liên quan đến tối ưu chuỗi cung ứng, cắt giảm chi phí, tối
đa hóa lợi nhuận
Local responsiveness. (40:00)
global–local dilemma: Là sự tiến thoái lưỡng nan của DN phải lựa chọn giữa tiêu chuẩn hóa hay đi theo
thị hiếu của từng thị trường riêng biết ( local)

Export strategy: áp lực thấp, họ chỉ cần sản xuất và xuất khẩu, họ không cần phải tối ưu hóa chi phí
hoặc thích nghi với từng địa phương. Vd: google, các hãng điện máy, thiết bị công nghệ.

Multi-domestic strategy: Chiến lược đa thị trường nội địa: nằm ở gốc bên phải, do đó
áp lực về local responsiveness cao nhưng global integration thấp; vd: thời trang, ăn uống,
… Sản phẩm dịch vụ phải thích nghi với từng điều kiện và thị hiếu ở từng thị trường cao,
và không quan tâm đến việc tối ưu hóa chi phí. Thường các công ty sẽ độc lập với công
ty mẹ.
Global strategy: DN sẽ theo đuổi khi áp lực local thấp nhưng áp lực về tối ưu hóa chi
phí cao, thường sẽ là các công ty sản xuất, chế tạo. DN sẽ xem thị trường toàn cầu là 1 thị
trường duy nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh về chi phí và giá cả.
Transnational strategy: Một mặt DN phải đạt được lới thế về chi phí vừa thích nghi địa
phương
Thông thường các doanh nghiệp sẽ thực hiện chiến lược tại các điểm giao thao thay vì
thuần 1 chiến lược.
9.5 Market selection and entry
Đầu tiên cần phải chọn thị trường trước khi chọn phương thức thâm nhập
9.5.1 Country and market characteristics
Đánh giá các quốc gia dựa vào
PESTEL và CAGE framework
CAGE framework: so sánh các quốc gia và các doanh nghiệp với nhau
VD: 2 thị trường đang cân nhắc là TQ và HQ thì ta tiến hành so sánh trên 4 khía
cạnh giữa quốc gia của DN với các quốc gia thị trường mục tiêu. Khi khoảng cách
giữa 1 thị trường không quá lớn đối với quốc gia của DN thì sẽ được chọn
Cultural distance: So sánh sự khác biệt về văn hóa do nó tác động đến thị hiếu người tiêu
dung và cách quản trị điều hành.
Administrative and political distance: So sánh các chế độ hành chính, thủ tục hành chính,
luật pháp xem quốc gia nào ít sự khác biệt nhất.
Geographical distance: Không những so sánh về khoảng cách 2 quốc gia mà còn so sánh
kích thước quốc gia, đường bờ biển,… và cũng đề cập đến mức độ phát triển logistics để
đánh giá việc vận chuyện có dễ dàng hay là trở ngại.
Economic: quan tâm đến khoảng cách thịnh vượng giữa quốc gia chúng ta đối với quốc
gia mục tiêu so sánh thu nhập ở các quốc gia.
9.5.2 Competitive characteristics
Market attractiveness:
 Bên cạnh việc phân thích PESTEL, 5 Forces thì nên phân tích them sự phản
kháng, sức phản kháng của các đối thủ cạnh tranh tại thị trường đó.
Defender’s reactiveness: Mức độ phản kháng của doanh nghiệp địa phương
Defender’s clout: sức mạnh của doanh nghiệp có sức phản kháng lớn, thực lực, thị phần,
mạng lưới mối quan hệ của doanh nghiệp nội địa

Bóng bóng to thể hiện thực lực của doanh nghiệp tại địa phương.
Trên hình là 6 quốc gia DN muốn thâm nhập, thì QG A là thị trường có mức độ market
attractiveness cao nhất nhưng mức độ phản kháng và thực lực của các doanh nghiệp đối
thủ cao.
9.5.3 Entry mode strategies
The staged international expansion model: mô hình mở rộng quốc tế theo giai đoạn.
Khuyên doanh nghiệp nên đi theo từng bước
Tùy vào kinh nghiệp, vốn doanh nghiệp có thể lựa chọn phương phức thâm nhập phù hợp
với họ. Về sau khi doanh nghiệp có nhiều nguồn lực hơn nguồn vốn dồi dào hơn doanh
nghiệp có thể thay đổi phương thức thâm nhập của mình.
Export: Xuất khẩu:
Licensing or franchising: Cấp phép hoặc nhượng quyền:
Joint ventures: Liên doanh
Wholly owned subsidiaries: Các công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn :

Nhưng nhờ vào công nghệ, tài chính, hỗ trợ từ chính phủ đã xuất hiện các công ty
được tạo ra đã là công ty quốc tế hóa.
‘Born-global firms’ : các công ty liên quan đến công nghê. Nền tảng web, ứng
dụng.
Emerging-country multinationals: các công ty đến từ các quốc gia mới nổi do có
chính phủ hỗ trợ, hậu thuẫn.
9.6 Subsidiary roles in an international portfolio
Các nhà quản trị nên xem mỗi subsidiary là một items trong portfolio
4 loại vai trò của subsidiary
Trục tung là tầm quan trọng của quốc gia, của thị trường
Trục hoành là tầm quan trọng của nguồn lực và nguồn vốn tại quốc gia
Strategic leaders: Cả 2 khía cạnh đề quan trọng cho leader tại quốc gia đó có quyền
quyết định
Contributors: Đây là thị trường cung cấp cho DN nhiều lợi ích nhiều nguồn lực nhưng
thị trường lại không quá quan trọng.
Implementers: Vận hành chủ yếu là để mở rộng thị trường, đơn vị kinh doanh đem lại
lợi nhuận.
Black holes: Thị trường quan trọng nhưng không đem lại nguồn lực quan trọng do đó
DN phải đầu tư rất nhiều cho thị trường này, do thị trường không sẵn có và cũng không
đem lại những đây lại là thị trường quan trọng.
9.7 Internationalisation and performance
Liệu rằng 1 công ty cứ quốc tế hóa mãi thì có tốt hay không
An inverted U-curve: Nếu quốc tế hóa quốc mức thì performent có thể giảm
Service-sector disadvantages: Quốc tế hóa sẽ phù hợp với các DN trong ngành sản xuất
hơn là các DN về dịch vụ
Internationalisation and product diversity: Và hiện tại các DN đang mất dần đi sự đa
dạng hóa do đa dạng hóa dẫn đến nhiều rủi ro cho DN.