Cuộc cách mạng chiến lược tại Procter & Gamble

Thành lập năm 1837 tại Cincinati, Procter & Gamble là một trong những công ty đa quốc gia lâu
đời nhất trên thế giới. Ngày nay, P&G là một tập đoàn toàn cầu khổng lồ trong lĩnh vực sản
phẩm tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt 80 tỉ $, trong đó khoảng 54% được tạo ra ngoài thị
trường Hoa Kỳ. P&G bán hơn 300 nhãn hàng – bao gồm cả bánh xà bông Ivory, Tide, Pampers,
thức ăn cho thú nuôi lAMS, Crisco, và Polger - đến người tiêu dùng trên 180 quốc gia. Trước
đây, chiến lược tại P&G đã được thiết lập vững vàng. Công ty phát triển các sản phẩm mới ở
Cincinati và sau đó dựa vào các chi nhánh bán tập trung để sản xuất, tiếp thị, và phân phối các
sản phẩm đó đến các thị trường khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài có
các cơ sở sản xuất của họ và thay đồi bao bì, nhãn hiệu, và thông điệp tiếp thị cho phù hợp hơn
với thị hiếu và sở thích tại địa phương. Trong nhiều năm, chiến lược này đã đem đến sự ổn định
trong việc tao ra các sản phẩm mới và sự tăng trường đáng tin cậy về doanh số và cả lợi nhuận.
Tuy nhiên, gần đến năm 1990, tăng trường lợi nhuận tại P&G đã chậm lại.
Bản chất của vấn đề này lại khá đơn giản; chi phí của P&G quá cao vì sự trùng lặp quá mức các
cơ sở sản xuất, tiếp thị, và hành chính tại các chi nhánh trên các thị trường khác nhau. Sự trùng
lặp về tài sản có thể hữu ích vào những năm 1960 khi mà thị trường các quốc gia còn bị ngăn
cách bởi các rào cản thương mại quốc tế. Chẳng hạn như, sản phẩm làm ra ở Anh không thể bán
với giá thấp vì thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu vào Đức quá cao. Tuy vậy, đến gần những
năm 1980, những rào cản thương mại quốc tế đã bị dỡ bỏ nhanh chóng và những thị trường bị
phân tán trước đây tiến đến hợp nhất thành các thị trường khu vực lớn hơn hay trở thành thị
trường toàn cầu. Bên cạnh đó, những nhà bán lẻ mà qua họ P&G phân phối sản phẩm cũng lớn
mạnh hơn và tiến tới hoạt động toàn cầu, chẳng hạn như Walmart, Tesco của Anh, hay Carretour
của Pháp. Những nhà bán lẻ toàn cầu này đã đòi hỏi P&G phải chiết khấu sản phẩm.
Vào những năm 1990, P&G đã dấn thân vào một cuộc tái cấu trúc lớn trong nỗ lực để kiểm soát
cơ cấu chi phí và để nhận biết thực trạng mới của thị trường toàn cầu đang dần định hình. Công
ty đóng cửa hơn 30 nhà máy sản xuất trên khắp thế giới, cho nghỉ việc 13.000 nhân viên, và tập
trung hoạt động sản xuất tại một số nhà máy mà theo đó có thể gặt hái được qui mô kinh tế và
phục vụ các thị trường khu vực.
Như vậy vẫn chưa đủ! Tăng trường lợi nhuận vẫn chậm chạp, bởi vậy nên vào năm 1999 P&G
tung ra kế hoạch tái cấu trúc lần thứ hai cho thập niên tiếp theo. Được gọi là “Organization
2005", mục tiêu kế hoạch này là chuyển đổi P&G thành một tập đoàn toàn cầu thực thụ. Công ty
đã phá bỏ cấu trúc cũ, cấu trúc dựa vào quốc gia và khu vực và thay thế bằng một cấu trúc được
xây dựng quanh bảy đơn vị kinh doanh toàn cầu, trải rộng từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em đến
các thực phẩm. Mỗi một đơn vị kinh doanh được giao trách nhiệm toàn phần đối với việc tạo ra
lợi nhuận từ sản phẩm đó cũng như sản xuất, tiếp thị, và phát triển sản phẩm. Mỗi một đơn vị
kinh doanh này được chỉ đạo phải làm hợp lý hóa hoạt động sản xuất, tập trung tại một số cơ sở
sản xuất lớn; phải cố gắng xây dựng các nhãn hàng toàn cầu mỗi khi có thể thực hiện được, và
theo đó loại trừ các khác biệt trong hoạt động marketing giữa các quốc gia khác nhau; và phải
thúc đẩy sự phát triển và tung ra các sản phẩm mới. P&G tuyên bố là kế hoạch này sẽ cần đóng
cửa thêm 10 nhà máy và sa thải 15.000 nhân viên, hầu hết là ờ châu Âu nơi có quá nhiều sự
trùng lắp về tài sản. Khoản tiết kiệm hàng năm được dự tính sẽ đạt khoảng 800 triệu $. P&G dự
tính sẽ dùng khoản tiết kiệm được này để giảm giá và tăng nguồn lực marketing nhằm chiếm lại
thị trường, và có thể giảm được chi phí hơn nữa thông qua việc đạt được qui mô kinh tế. Lần này,
chiến lược dường như đã đúng hướng. Hầu như suốt thập niên 2000, P&G luôn báo cáo một mức
tăng trưởng chắc chắn trên doanh số và lợi nhuận. Và điều đáng chú ý là trong cùng khoảng thời
gian này, các đối thủ cạnh tranh toàn cầu của P&G, như Unilever, KimberlyClark và Colgate-
Palmolive lại tăng trưởng rất chậm chạp.

Nguồn: J. Neff, “P&G Outpacing Unilever in Five-Year Battle," Advertising Age, November 3, 2003, pp. 1-3; G. Strauss, Tirm Restructuring into
Truly Global Company,” USA Today, September 10, 1999, p. B2; Procter & Gamble 10K Report, 2005; and M. Kolbasuk McGee, “P&G Jump-
Starts Corporate Change," Intormation Week, November 1, 1999, pp. 30-34

1. Khi nào thì chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu là phù hợp? Khi nào thì chiến lược địa
phương hóa là phù hợp?
- Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu khi đáp ứng các
điều kiện sau:
a. Nhu cầu thị trường:
+ Thị trường mục tiêu có nhu cầu đồng nhất về sản phẩm hoặc dịch vụ.
+ Khách hàng tại các thị trường khác nhau có sở thích và hành vi tiêu dùng tương
đồng.
+ Quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật và an toàn sản phẩm tương đối thống nhất giữa
các quốc gia.
b. Năng lực của doanh nghiệp:
+ Doanh nghiệp có khả năng tài chính và nguồn lực để triển khai chiến lược toàn
cầu.
+ Doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và hiểu biết về
thị trường quốc tế.
+ Doanh nghiệp có hệ thống quản lý hiệu quả và có thể kiểm soát chất lượng sản
phẩm trên toàn cầu.
c. Môi trường kinh doanh:
+ Môi trường kinh doanh quốc tế thuận lợi cho việc đầu tư và kinh doanh.
+ Các rào cản thương mại giữa các quốc gia được giảm thiểu.
+ Hệ thống luật pháp và chính sách quốc tế hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh toàn
cầu.
- Doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược địa phương hóa khi:
a. Thị trường mục tiêu có sự khác biệt:
+ Nhu cầu, sở thích và hành vi tiêu dùng của khách hàng tại các thị trường khác
nhau không giống nhau.
+ Quy định về tiêu chuẩn kỹ thuật và an toàn sản phẩm khác nhau giữa các quốc
gia.
+ Văn hóa và phong tục tập quán địa phương có ảnh hưởng lớn đến quyết định
mua hàng của khách hàng.
b. Doanh nghiệp có mục tiêu thâm nhập sâu vào thị trường địa phương:
c. Môi trường kinh doanh:
+ Chính phủ khuyến khích doanh nghiệp địa phương hóa hoạt động kinh doanh.
 + Doanh nghiệp có thể tận dụng các ưu đãi từ chính phủ dành cho doanh nghiệp
địa phương.
+ Ngoài ra, doanh nghiệp cũng cần cân nhắc các yếu tố khác như:
+ Chi phí địa phương hóa.
+ Rủi ro kinh doanh.
+ Khả năng quản lý hoạt động kinh doanh tại thị trường địa phương.
2. Những điểm mạnh và hạn chế của chiến lược quốc tế là gì?
- Điểm mạnh của chiến lược Quốc tế:
+ Tiết kiệm chi phí: Chiến lược quốc tế giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí thông qua
việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm, quy trình và chiến lược marketing trên toàn cầu. Việc này
giúp giảm chi phí sản xuất, marketing và quản lý.
+ Tăng doanh thu: Chiến lược quốc tế giúp doanh nghiệp tiếp cận nhiều thị trường mới,
từ đó tăng doanh thu và lợi nhuận.
+ Nâng cao khả năng cạnh tranh: Chiến lược quốc tế giúp doanh nghiệp nâng cao khả
năng cạnh tranh bằng cách khai thác lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường toàn cầu.
+ Tăng cường nhận thức thương hiệu: Chiến lược quốc tế giúp tăng cường nhận thức
thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu.
- Hạn chế của chiến lược Quốc tế:
+ Rủi ro cao: Chiến lược quốc tế tiềm ẩn nhiều rủi ro, chẳng hạn như rủi ro chính trị, rủi
ro kinh tế, rủi ro văn hóa và rủi ro cạnh tranh.
+ Chi phí ban đầu cao: Chiến lược quốc tế đòi hỏi chi phí ban đầu cao để thâm nhập thị
trường mới, chẳng hạn như chi phí nghiên cứu thị trường, chi phí marketing và chi phí
vận chuyển.
+ Khó khăn trong việc quản lý: Chiến lược quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
quản lý hiệu quả để điều phối hoạt động kinh doanh trên nhiều thị trường khác nhau.
+ Khó khăn trong việc thích ứng với thị trường địa phương: Chiến lược quốc tế có thể
khiến doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc thích ứng với nhu cầu và văn hóa của thị
trường địa phương.
3. Tại sao một công ty lại muốn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia? Tại sao chiến lược xuyên
quốc gia lại khó thực hiện?
- Lí do một công ty lại muốn theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia:
+ Vì giúp doanh nghiệp khai thác được kinh tế địa điểm, kinh tế qui mô và hiệu
ứng đường kinh nghiệm.
+ Thực hiện sự hợp tác chiến lược toàn cầu, chia sẽ, chuyển giao qua lại kĩ năng
cốt lõi, kiến thức, kinh nghiệm, và các nguồn lực hữu hình giữa công ty mẹ, các
đơn vị kinh doanh, các chi nhánh hoạt động ở các nước khác nhau trên thế giới.
- Lí do chiến lược xuyên quốc gia lại khó thực hiện:
+ Phức tạo về mặt tổ chức do mâu thuẫn giữa yêu cầu cắt giảm chi phí với yêu
cầu thích ứng.
4. Chiến lược Procter & Gamble đã theo đuổi khi kể từ khi công ty này mở rộng hoạt động toàn
cầu cho đến thập niên 1980 là gì?
- Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị
trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu
 của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia
khác chủ yếu để mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng
được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước
ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà
phòng Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ,
công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước
ngoài.Vào cuối những năm 1970, P&G đã phát triển các sản phẩm mới ở Cincinnati và
giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện việc sản xuất, marketing và phân
phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong nhiều trường hợp, các chi
nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói, nhãn hiệu, và thông
điệp marketing đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương. Chiến lược
này đã tạo ra đều đặn nhữngsản phẩm mới và sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận rất
ổn định.Thiết lập và xây dựng các nhà máy, chi nhánh ở nước ngoài một cách nhanh
chóng. Thỉnh thoảng, P&G xâm nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất
kinh doanh đã có sẵn một đối thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu của nó.Với định hướng
chiến lược kinh doanh quốc tế, trong thời gian này các chiến lược marketing của P&G
được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ
sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm
được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các
quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản
phẩm của minh. Các mẫu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẫu quảng
cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà
máy chính và được phân bổ trên toàn cầu.
5. Theo bạn, tại sao chiến lược này trở nên không hiệu quả vào những năm 1990?
- Vào năm 1980 các rào cản về thương mại đã bị dỡ bỏ, các thị trường tách biệt giờ đây đã
được hợp nhất thành những thị trường khu vực. Vì thế sự bố trí trùng lắp các tài sản ở
những thị trường khác nhau là việc làm không còn đúng đắn của P&G. Với việc nhân
rộng một cách trùng lặp các phương tiện sản xuất, marketing và quản lý ở các chi nhánh
khác nhau trên thế giới đã đẩy chi phí đầu tư lên rất cao. Các nhà bán lẽ các sản phẩm của
P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Walmart ở Mỹ,
Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẽ này với khả năng thương lượng
ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.
6. Chiến lược mà P&G có vẻ đang hướng tới hiện nay là gì? Những lợi ích của chiến lược này
là gì? Những rủi ro đi kèm là gì?
- Chiến lược mà P&G áp dụng để tiến lên, giành lại thị phần đó là chiến lược cắt giảm chi
phí: P&G đã đóng cửa hàng loạt nhà máy, sa thải hàng chục ngàn nhân công, tập trung
sản xuất ở một vài nơi để tận dụng lợi thế do tăng quy môvà phục vụ tốt hơn thị trường
khu vực. Ngoài ra, P&G còn thành lập nên cách tổ chức công ty mới: P&G đã chuyển
thành một công ty toàn cầu thực thụ, tổ chức công ty được thay thế bằng 7 đơn vị kinh
doanh toàn cầu độc lập (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm kinh doanh từ các sản
phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải chịu trách nhiệm
hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh,về việc sản xuất,
marketing, và phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá
 việc sản xuất, tập trung việc sản xuất vào một vào cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây
dựng những thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào cóthể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về
marketing giữa các quốc gia; và cuối cùng là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị trường
những sản phẩm mới. Với chương trình này, công ty đã tiết giảm thêm hàng năm là 800
triệu USD. P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm giá bán và tăng thêm chi
phí marketing trongmột nổ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp tục tiết giảm thêm
chi phí do tận dụng được lợi thế do tăng quy mô ở những thị trường rộng lớn hơn.
- Lợi ích:
+ Có áp lực cạnh tranh mạnh mẽ để giảm chí phí
+ Yêu cầu thích nghi với địa phương thấp: Dễ dàng tiếp cận kịp thời nhu cầu riêng biệt ở
mỗi quốc gia hơn là lúc trước công việc R&D chỉ được thực hiện ở Mỹ
+ Các nhà quản trị có thể chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm rút ra từ một thị trường với các
nhà quản trị khác ở thị trường khác: Tăng tính chuyên môn hóa, mỗi bộ phận kinh doanh
chỉ tập trung vào những loại mặt hàng chính, làm tăng khả năng cạnh tranh của các mặt
hàng do mỗi đơn vị phải chịu trách nhiệm về bộ phận kinh doanh của mình .Việc này còn
làm tăng tính cạnh tranh giữa những bộ phận trong công ty từ đó làm tăng động lực tìm
kiếm doanh thu và mang về lợi nhuận cao hơn cho công ty. Để bộ phận kinh doanh của
mình đạt lợi nhuận, thì yêu cầu các nhà quản lý ở từng bộ phận phải thường xuyên tiếp
cận khách hàng, đưa ra các chiến lược kinh doanh riêng của mình => Hiểu rõ thị trường
- Rủi ro:
+ Thiếu tính liên kết giữa các đơn vị sản xuất kinh doanh riêng lẻ
+ Tốn thời gian
+ Cần phải có sự hợp tác chặt chẽ trong việc thống nhất và ra quyết định giữa trụ sở
chính của công ty với các đơn vị kinh doanh chiến lược và giữa các đơn vị kinh doanh
chiến lược với nhau để tránh sự trùng lặp.
7. Theo bạn, những vấn đề thuộc vể tổ chức có khả năng đi kèm với việc thực hiện chiến lược
xuyên quốc gia là gì?
 Dưới đây là một số vấn đề cụ thể và chi tiết liên quan đến việc thực hiện chiến lược
xuyên quốc gia:
1. Vấn đề văn hóa và tập quán: Mỗi quốc gia có văn hóa, tập quán và giá trị riêng. Tổ chức
cần nắm vững những yếu tố này để thích nghi và tôn trọng đặc điểm văn hóa của từng quốc
gia. Điều này bao gồm việc hiểu và tuân thủ các quy tắc giao tiếp, thói quen mua sắm, tôn
giáo và lễ hội, và quan điểm xã hội trong mỗi quốc gia.
2. Ngôn ngữ và giao tiếp: Sự khác biệt ngôn ngữ có thể tạo ra rào cản trong việc truyền đạt
thông tin và giao tiếp. Tổ chức cần có khả năng giao tiếp hiệu quả bằng nhiều ngôn ngữ khác
nhau hoặc thuê dịch giả để đảm bảo thông tin được truyền đạt chính xác và hiểu quả.
3. Quy định và pháp lý: Mỗi quốc gia có hệ thống pháp lý và quy định riêng. Tổ chức cần
tuân thủ các quy định và yêu cầu pháp lý của từng quốc gia mà họ hoạt động. Điều này bao
gồm việc đảm bảo tuân thủ các quy định về thuế, lao động, bảo vệ môi trường và quyền sở
hữu trí tuệ.
4. Thị trường và cạnh tranh: Mỗi thị trường có đặc thù riêng về cạnh tranh, yêu cầu kỹ thuật
và ưu đãi thuế. Tổ chức cần nghiên cứu và hiểu rõ thị trường mục tiêu, xác định các đối thủ
 cạnh tranh và tìm hiểu về các quy định và chính sách thương mại của quốc gia đó để điều
chỉnh chiến lược kinh doanh một cách phù hợp.
5. Hạ tầng và vận chuyển: Hạ tầng và cơ sở vật chất có thể khác nhau đáng kể giữa các quốc
gia. Tổ chức cần đảm bảo rằng họ có khả năng triển khai sản phẩm hoặc dịch vụ của mình
trong các quốc gia mục tiêu một cách hiệu quả. Điều này có thể bao gồm việc xây dựng hoặc
thuê các cơ sở sản xuất, quản lý chuỗi cung ứng quốc tế và đảm bảo vận chuyển hàng hóa an
toàn và hiệu quả.
6. Rủi ro chính trị, tài chính và thị trường: Khi hoạt động xuyên quốc gia, tổ chức phải đối
mặt với các rủi ro chính trị như biến động chính sách, thay đổi quy định và không ổn định
chính trị trong từng quốc gia. Ngoài ra, rủi ro tài chính như sự biến đổi tỷ giá, thay đổi luật lệ
kinh doanh và thị trường tài chính cũng cần được đánh giá và quản lý.
=> Đây chỉ là một số vấn đề cụ thể và không phải là toàn bộ. Mỗi tổ chức và ngành nghề cụ thể
sẽ có những vấn đề riêng phụ thuộc vào ngữ cảnh và quy mô của họ. Quan trọng nhất là tổ chức
cần có khả năng nắm bắt và đánh giá các yếu tố đặc thù trong từng quốc gia và phát triển kế
hoạch phù hợp để đối phó với những thách thức xuyên quốc gia.