Tình huống 3: Sự phát triển chiến lược ở Procter & Gamble (p.

439)

Thành lập vào năm 1837 ở Cincinnati, Procter & Gamble là một trong những công ty có mức
độ quốc tế hoá mạnh nhất trên thế giới. Ngày nay P&G là một công ty toàn cầu khổng lồ
trong lĩnh vực kinh doanh hàng tiêu dùng với doanh thu hàng năm vượt trên 50 tỷ USD, trong
đó có khoảng 54% doanh thu được tạo ra từ nước ngoài. P&G có hơn 300 nhãn hiệu hàng
hoá, bao gồm xà bông tắm Ivory, xà bông giặt Tide, tã giấy Pampers, thức ăn cho vật nuôi
kiểng IAM, Crisco, Folgers được bán ở 160 nước trên thế giới. Nó có hoạt động sản xuất ở
80 nước trên thế giới, thuê mướn khoảng 100.000 nhân công toàn cầu. P&G xây dựng xưởng
sản xuất ở nước ngoài đầu tiên vào năm 1915 ở Canada để sản xuất xà bông tắm Ivory và
Crisco. Sau đó vào năm 1930, P&G thiết lập chi nhánh nước ngoài đầu tiên ở Anh. Tốc độ
mở rộng hoạt động ra toàn cầu diễn ra nhanh chóng ở Tây Âu vào những thập niên 1950 và
1960, và ở Nhật Bản và các nước châu Á vào những thập niên 1970. Thỉnh thoảng P&G thâm
nhập vào một quốc gia bằng cách mua lại cơ sở sản xuất kinh doanh đã có sẵn của một đối
thủ cạnh tranh với các nhãn hiệu của nó (như ở Anh và Nhật Bản), tuy nhiên thông thường
hơn vẫn là P&G xây dựng những cơ sở sản xuất ở nước ngoài từ những viên gạch đầu tiên.

Vào cuối thập niên 1970, các chiến lược của P&G được thực hiên khá tốt. Công ty phát triển
các sản phẩm mới ở Cincinnati và giao cho các chi nhánh bán tự trị ở nước ngoài thực hiện
việc sản xuất, tiếp thị và phân phối các sản phẩm này qua các quốc gia khác nhau. Trong
nhiều trường hợp, các chi nhánh nước ngoài sở hữu riêng các phương tiện sản xuất, đóng gói,
nhãn hiệu và thông điệp tiếp thị đáp ứng nhu cầu và sở thích của người tiêu dùng địa phương.
Trong nhiều năm chiến lược này đã tạo ra đều đặn những sản phẩm mới và sự tăng trưởng
doanh thu và lợi nhuận rất ổn định. Tuy nhiên, vào thập niên 1990 tăng trưởng lợi nhuận của
công ty có phần chậm lại.

Bản chất của vấn đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách
trùng lắp các phương tiện sản xuất, tiếp thị và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế
giới. Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn trong thập niên
1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương mại giữa biên giới
các quốc gia. Chẳng hạn những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được tiêu thụ nhiều ở
Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng thập niên 1980 các rào cản
thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ đây đã được hợp nhất
thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn. Các nhà bán lẻ các sản phẩm của
P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn, ví dụ như Wal-mart ở Mỹ, Tesco
ở Anh và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẻ này với khả năng thương lượng ngày càng cao
đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.

Trong năm 1993, P&G bắt tay vào việc tái cấu trúc công ty một cách toàn diện nhằm kiểm
soát cơ cấu chi phí và nhận thức sự biến động của các thị trường toàn cầu mới nổi lên. Công
ty đã đóng cửa 30 nhà máy trên toàn thế giới, sa thải 13.000 nhân công để tập trung sản xuất
ở một vài nơi nhằm mục đích tận dụng hiệu quả kinh tế theo quy mô và phục vụ tốt hơn thị
trường khu vực. Những hành động này đã cắt giảm được chi phí hàng năm là 600 triệu USD.
Tuy nhiên, điều đó chưa đủ, tăng trưởng lợi nhuận vẫn rất chậm chạp.

Vào 1998, P&G đã thực hiện việc tái cấu trúc công ty lần thứ hai với tên gọi là “Tổ chức
2005”. Mục tiêu của chương trình là chuyển P&G thành một công ty toàn cầu thực thụ. Công
ty đã từ bỏ cách tổ chức cũ chủ yếu dựa trên thị trường của các quốc gia và khu vực và thay
thế nó bằng 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu độc lập (có đầy đủ các bộ phận), chịu trách nhiệm
kinh doanh từ các sản phẩm chăm sóc trẻ em cho đến thực phẩm. Mỗi đơn vị kinh doanh phải
chịu trách nhiệm hoàn toàn về lợi nhuận của những sản phẩm mà nó kinh doanh, về việc sản
xuất, tiếp thị và phát triển sản phẩm ở đơn vị. Mỗi đơn vị kinh doanh phải tự hợp lý hoá việc
sản xuất, tập trung việc sản xuất vào một vào cơ sở sản xuất lớn, và cố gắng xây dựng những
thương hiệu toàn cầu ở bất cứ nơi nào có thể, để có thể xoá bỏ sự khác biệt về tiếp thị giữa
các quốc gia; và cuối cùng là thúc đẩy việc phát triển và đưa ra thị trường những sản phẩm
mới. Năm 1999, P&G thông báo rằng kết quả đầu tiên của quá trình này là công ty đã phải
đóng cửa thêm 10 nhà máy và sa thải thêm 15.000 nhân công ở châu Âu nơi mà vẫn có quá
nhiều những cơ sở sản xuất giống nhau ở các quốc gia. Với chương trình này, công ty đã tiết
giảm thêm hàng năm là 800 triệu USD. P&G đã dự định dùng số tiền này để cắt giảm thêm
giá bán và tăng thêm chi phí tiếp thị trong một nỗ lực giành lại thị phần, và thông qua đó tiếp
tục tiết giảm thêm chi phí do tận dụng được hiệu quả kinh tế theo quy mô ở những thị trường
rộng lớn hơn.

Lần này dường như chiến lược đã đem lại hiệu quả thiết thực. Trong năm 2003 và 2004, P&G
đã thông báo sự tăng trưởng mạnh mẽ của doanh thu và lợi nhuận. Giữa năm 2002 và 2004
doanh thu tăng 28%, từ 40,2 tỷ USD lên 51,4 tỷ USD, trong khi lợi nhuận tăng lên 46%, từ
4,35 tỷ USD lên 6,34 tỷ USD. Đây là một thành công rất có ý nghĩa bởi vì các đối thủ cạnh
tranh của P&G như Unilever, Kimberly-Clark, và Colgate-Palmolive đã gặp rất nhiều khó
khăn trong những năm 2003 và 2004.

Câu hỏi thảo luận:

1/ P&G đã theo đuổi chiến lược nào khi bước vào thị trường thế giới trong giai đoạn trước
thập niên 1980?

2/ Bạn hãy cho biết tại sao chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào thập niên 1980?
3/ Chiến lược nào P&G đã sử dụng để tiến lên? Những lợi ích của chiến lược này là gì?
Những rủi ro tiềm năng của chiến lược này?